경영 전략3M의 경영전략에 대해서...경영학 전공200445011황 혜철200445011 황 혜 철3M의 경영 전략3M은 산업소비재, 정보전자, 생명과학 사업 부문에 참여, 50여개 이상의 제품 사업부를 거느린 기업이다.거대 기업인 3M "혁신"의 기업으로 유명하다. 특히 지속적인 상품 개발이나 혁신 역량이 탁월한 기업으로 잘 알려져 있다. 90여년 가까운 3M 역사를 통해 시장에 소개되었던 제품의 수는 6만종을 넘어서는 것으로 기록되고 있다. 또한 전 세계 인류의 반은 매일 3M 제품을 사용하거나 3M이 제공하는 서비스의 혜택을 입는 것으로 추산되고 있을 정도이다. 경영 성과를 보면 매년 새로이 출시되는 2백여 종의 제품들이 지속적 인 성장의 밑거름이 되고 있다. 고객의 요구를 충분히 반영하여 새롭게 출시된 제품들은 빠른 시간 내에 기존 제품과 같은 시장 점유율을 확보해 왔다.한마디로 3M의 강점은 다른 기업들이 부러워할 만한 으로 요약될 수 있다. 물론 이러한 성과는 연구 개발 부문에 대한 회사의 적극적인 투자에도 어느 정도 기인한다. 매년 매출액 대비 7~8%를 연구 개발 부문에 투입, 미국 산업 평균 투자율을 훨씬 상회하는 투자를 하고 있다는 점에서 그렇다.1. 3M회사는?오늘날 미국에서 창의력이 모두 죽어가는 한이 있어도 3M(Minnesota Mining & Manufacturing)만은 '독야청청'할 것이라고 생각하는 사람들이 많다. 1902 년 창업하여 미국 500대 기업중 75위(1997년 4월 Fortune지 선정) 에 올라선 이 기업은 80 여 년의 오랜 역사를 가지고 있지만, 아직도 미국에서 가장 모험정신이 왕성한 기업의 하나 로 알려져 있다.연간 매출고 142억 3천만 달러 (1996)에 순이익 15억 1500만 달러 인 이 기업은 매출액의 7-8%를 연구 개발비로 투입하고 있으며, 세계 56개국에 관련기업을 갖고 8만 9천여명의 종업원을 가진 최우수 다국적기업 이다.이 기업은 현재 45개의 주요 제품라인에서 6만여 종의 제품을 생산하는 누계액54억달러3M사는 근 100년의 역사를 가지고 있으면서도 어떤 기업보다도 혁신적인 분위기를 중요시하는 그룹이며, 실제, 그 예로 최근 4년 이내 출시한 제품이 총매출액의 34%차지할 만큼 신제품 개발에 혼신의 힘을 다 하고 있는 기업임을 알 수 있다미국 미네소타에 본사를 둔 3M은 과거 4년간 개발한 신제품이 회사 총 매출의 30%를 차지할 만큼 연구 개발에 특화된 기업이다. 1995년에만 515가지의 상품을 발표했고, 총상품 수는 6만여 가지에 이른다. 3M 이라는 거대조직을 이끌고 지탱해주는 것은 바로 이 대량으로 수집된 개인의 작은 아이디어들이다. 오늘날 미국에서 창의력이 모두 죽어가는 한이 있어도 3M은 굳건하다고 믿는 사람들이 많다. 1902년 창업하여 포춘지 선정 미국 500대 기업 중 75위 (97년 4월 현재)에 올라선 3M은 90여년의 오랜 역사를 가지고 있지 만, 아직도 미국에서 가장 모험정신이 왕성한 기업의 하나로 알려져 있다.연간 매출고 142억 3천만달러(1996)에 순이익 15억 1500만 달러인 3M은 매출액 의 7-8%를 연구 개발비로 투입하고 있으며, 세계 56개국에 관련기업을 갖고 8만 9천여 명의 종업원을 가진 이다. 3M은 45개의 주요 제품라인에서 6만 여종의 제품을 생산하는데 해마다 100여종 이상의 신제품이 개발된다. 이처럼 3M은 대기업이면서도 언제나 기업가 정신이 넘쳐흐르는데, 쉴 새 없이 첨단에 도전하면 서 끊임없이 신제품과 새로운 시장을 창조하여 지속적인 성장의 길을 걷고 있다.이런 3M의 저력은 무엇인가? 우리는 여기서 오늘날의 3M이 있기까지 기업을 이끌어준 바탕이 바로 3M의 학습조직, 즉 조직의 학습이라는 점을 발견할 수 있었다. 이러한 학습조직을 가능케 한 요소는 3M의 기업 문화중에 하나인 실패의 자유다. 3M의 리비오 데지모니 회장도 "우리는 3M에서는 실패할 자유가 있다. 다른 기업은 몰라도 3M만은 실패가 결코 죽음이 아니라는 분위기를 만드는 게 중요하다"고 말하고 있다. 개인은 회사에서이 강화되고 있다.한국 3M은 1977년 9월, 미국의 3M사와 두산그룹의 합작으로 설립되었다. 설립 당시부터 건실한 대한민국의 기업시민이 되고자 하는 장기 비전을 실현시키기 위해 지속적인 투자를 꾸준히 해 왔다.꾸준한 투자와 그에 따른 성장으로 2002년 말에는 연매출 5,000억원을 넘어섰으며, 대외적으로도 상공의 날 기념 대통령상 수상(1995, 2002년)과 안전 경영대상 기술상을 수상하는 등 그 성장을 인정받기도 했다.1996년에는 두산그룹의 지분(40%)을 미국 3M사가 전액 인수, 현재는 100% 3M 투자회사가 되었다.3. 3M사의 개혁정신과 R&D투자① 기업의 라이프사이클과 극복을 위한 기업의 노력- 기업사이클에 의하면 기업은 사람과 같이 생로병사의 과정을 거치게 된다. 많은 기업이 올바른 경영을 하지 못하여 자기붕괴에 빠져 도산을 겪기 마련이지만 이를 극복하기 위해 각 기업들은 각자 타개책을 찾게 되었고 많은 기업들이 회계방법, 자금조달, 경영방식, 글로벌화, 기술개발 등을 개선방향을 수립하여 기업의 쇠락을 막으려 노력하였다. 그중 3M은 R&D와 혁신으로 선발주차 효과를 통한 차별화로 경영성과를 효율적으로 유지하려는 방침을 세우게 된다.② ‘학자들의 천국’으로 불리워지는 3M사 : 연구원들을 위한 최상의 대우와, 결과에는 관대한 기업풍토- 근무하는 박사급 연구원만 1200명을 보유.- 하루에 연구비로 사용하는 비용만 300만 달러(36억 원)에 이른다.- 밀주(密酒)제조(bootlegging) : 연구를 반드시 상관에게 보고할 필요 없는 기업분위기.- 15% rule : ‘근무시간의 15%는 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있다’는 사내규정.- 30% rule : 4년 동안의 신상품으로 매출액의 30%를 벌어들이려는 목표 확립- 하루 평균 4.5회의 세미나와 심포지엄과 참석자에게 제공되는 business-class 항공편과 특급호텔.R&D의 결과◇ 브랜드 이미지 확립- 면학적인 분위기와 실용적인 아이디어의 창출- 성실한 기업이란 이미지, 사회 채택되면 회사로부터 공식적으로 인정받는다. 3P 프로젝트의 효과는 더 나은 환경, 자원절약, 기술개선, 비용절약이다.3P 프로그램은 U.N 을 포함한 여러 정부의 환경 당국자 및 환경 단체로부터 그 업적을 인정받아 여러 기업들이 모델로 삼았을 뿐 아니라 많은 환경 공로상을 수상하기도 했다.5. 제품혁신의 대명사 "3M"1902년 샌드페이퍼(sand paper)를 만드는 조그만 회사로 출발한 3M(Minnesota Mining and Manufacturing Company)은 오늘날 스카치테이프, 비디오테이프를 비롯한 6만 가지 이상의 제품을 생산하고 8만 5천 명이 넘는 종업원을 고용하고 있는 세계적인 대기업이다. 이 회사의 연간 매출액은 140억 달러가 넘고 이익도 20억 달러 이상이다. 미국의 미네소타 주 세인트폴에 본사가 있는 이 회사는 미국 바깥에 58개의 주요 사업장을 갖고 있으며 세계 80개국 이사에서 다양한 제품을 팔고 있다. 3M은 매년 매출액의 약 7%를 연구개발에 투자하고 있으며, 종업원들에게는 그들에게 주어진 시간의 15%를 스스로 선택한 프로젝트를 추진하는데 쓰라고 권하고 있다. 이렇듯 이 회사에는 혁신을 추구하는 분위기가 있고 바로 그 때문에 총매출에서 신제품의 판매가 차지하는 비중이 약 30%나 된다고 한다. 3M의 이러한 기업문화의 밑바닥에는 품질 위주의 경영이라는 이 회사의 철학이 깊이 깔려 있다. 구체적으로 3M은 자사의 철학을 다음과 같은 말로 표현하고 있다.- 고객만족으로 품질을 측정한다. - 언제 어느 때나 고객의 기대에 부응한다. - 모든 관리절차의 원천에서 부터 품질을 잘 다짐으로써 지속적인 수준향상을 꾀한다. - 경영진이 품질개선에 앞장선다.6. 핵심역량의 다각화3M은 사내 벤처 제도를 활용하여 신제품 개발에 큰 효과를 거두었다. 3M은 자사의 핵심 기술을 다양한 각 도로 이해하고 이를 제품 개발에 적극 활용함으로써 다양한 신제품을 성공적으로 개발 할 수 있었다. 이와 같은 3M의 성공은 사업 전개의 핵심 지식과 기술수없다. 따라서 3M에선 오히려 실현 가능성 없는 기상천외한 아이디가 장려되고 있다. 자유로운 사무실 분위기도 이 같은 기업문화의 반영이다. "상식"이라는 흉기로 아이디어를 죽이지 않는 기업문화야말로 3M이 지닌 진정한 강점이다.8. 아이디어의 원천 - CONSUMER그런데 3M은 수많은 좋은 아이디어의 상당부분을 다름 아닌 바로 고객들에게서 얻고 있다고 한다. 즉 이 회사에서 고객은 매우 중요한 아이디어의 원천인 것이다. 많은 경우, 고객들은 3M이 현재 갖고 있는 기술을 참신하게 응용할 수 있는 아이디어를 제공하고 있다. 또 3M의 고객들은 (주로 산업재고객의 경우) 자기들이 부딪히는 여러 가지 문제를 3M이 해결해줄 것이라고 기대한다. 즉 그들은 3M이 그렇게 할 수 있는 전문지식/노하우를 갖고 있다고 믿는 것이다. 이런 의미에서 '지식'은 3M의 강력한 마케팅도구이며, 종업원 들은 이 회사의 가장 귀중한 자산이라고 말할 수 있다.9. 아이디어의 독특한 공유 방식3M의 학습역량을 강화시킨 세 번째 요인은 이와 같이 축적된 지식이나 아이디어의 독특한 공유 방식에 있다. 3M은 소규모의 팀 중심으로 운영된다. 사업 내용이 다양해짐에 따라 팀은 더욱 소규모적이며 분권적으로 운영될 수 밖에 없다. 그러나 각 팀에서 개발된 기술의 전사적 전파 및 공유는 다른 어느 회사 보다 잘 이루어진다. 이것은 자신이 개발한 기술이라 할지라도 이는 자신의 것이 아닌 회사의 자산이라는 강한 공유 의식이 있기 때문이다. 이러한 공유의 식은 어떤 프로그램이나 규칙, 규정에 의한 것보다 강하게 작용해 왔으며, 수십 년 동안 사업 과정 속에서 자연스럽게 조직 내에 정착되었다.10. 선발주자의 이점, 성공적인 포트폴리오, 글로벌 경영을 통한 혁신.① 선발주자의 이점(first step effect)- 시장개발을 위한 방법 중이 여러 가지가 있겠지만 3M사가 선택한 전력은 다른 회사보다 앞서다양하고 아이디어가 넘치는 제품을 출시하여 시장을 선점하여 인지도를 높이고 점유율을 확보하는 방법을사다.
경영 전략SK Telecom 의 DMB 서비스에 대하여...200445011황 혜 철SK Telecom의 DMB 서비스이동 통신 3사인 SK Telecom, KTF, LG Telecom 은 음성시장 성장세 둔화에 대응해 차세대 통신 환경에서 새로운 성장 동력을 찾는 다는 전략을 세우고 있다. 기존 이동 통신 사없현재 각 통신사의 새로운 쟁점으로 떠오른 것이 DMB(Digital Multimedia Broadcasting) 서비스의 시작이다.200445011 황 혜 철◎ 위성 DMB 란?DMB(Digital Multimedia Broadcasting)는 80년대 후반 유럽에서 시작된 디지털 라디오 방송, 즉 DAB(Digital Audio Broadcasting)에 기원을 두고 있다.보다 개선된 음질을 기반으로 시작된 DAB는 프로그램과 상관없는 데이터 전송이 가능해지면서 획기적인 도약을 하게 된다. 여기에 인공위성을 통한 프로그램 전송 기술이 결합되면서 드디어 기존 라디오와는 비교하기 어려운 뉴미디어 DMB로 완벽하게 탈바꿈하게 된 것이다. 위성 DMB는 우리나라가 세계 최초로 추진하고 있는 통신과 방송의 융합형 차세대 핵심 서비스이다. 전용 휴대폰이나 차량 단말기를 이용해 언제 어디서나 다채널 멀티미디어 방송을 시청 할 수 있다. 기존 TV 방송과는 달리 ‘내손안의 멀티미디어 세상’ 으로 불리는 차세대 핵심 산업으로 꼽힌다. 위성 DMB도입에 따라 향후 10년간 경제적 파급효과가 생산 유발 약 9조원, 부가가치 유발 약 6조 3000억원, 신규 고용창출만 연간 18만 4000여명에 달할 것으로 추산 되고 있다. 이 때문에 관련 업계에서는 위성 DMB 사업에 필요한 방송법 개정안의 조속한 처리를 촉구 해왔다.◎ 위성 DMB 현황SK텔레콤이 위성 DMB용 위성 소유자인 일본 MBCo(Mobile Broadcasting Corporation)와 위성 공동소유와 위성 DMB사업 협력을 체결, 주파수 조정합의도 이루어져 위성 DMB사업을 위한 양국간 현안문제가 해결되었다.SK텔레콤과 일본의 MBCo가 공동 소유하는 DMB용 위성 ‘한별(공식명칭 MBSat)’이 지난 13일 미국 플로리다주 케네디우주센터에서 성공리에 발사됐다. ‘한별’은 이날 오후 2시40분 로켓 ‘아틀라스3A’에 탑재돼 지상 3만5천785.6㎞의 상공으로 쏘아 올려져 궤도에 성공적으로 진입했으며 위성이 보내온 전파로 위치 확인까지 끝났다.위성발사 행사에는 서영길 SK텔레콤 부사장과 배동준 TU미디어콥 상무, 미조구치 테츠야(溝口哲也) 일본 MBCo 사장 등 한?일 양국 관계자 100여명이 참석했다.이에 따라 개인 휴대용 단말기나 차량용 수신기를 통해 언제 어디서나 다채널 멀티미디어 방송을 시청할 수 있게 된다. SK텔레콤과 MBCo는 지난해 9월 위성 공동소유 계약을 체결한 후 중계기 등을 기준으로 SK텔레콤이 34.66%인 945억원, MBCo가 65.34%인 1천775억원을 분담했다. 한별에는 위성과 송출센터. 지상중계기 간에 필요한 주파수 대역인 Ku-밴드(12.0∼18.0㎓) 중계기 4기, 위성과 휴대단말기 간에 필요한 S-밴드(2.0∼4.0㎓) 중계기 36기 등 총 40기의 위성중계기가 탑재돼 있다.DMB용 위성의 성공적 발사로 우리나라는 일본과 함께 ‘위성DMB 종주국’으로 자리매김하게 됐다. 이로인해 우리나라 국민들은 이르면 7월부터 세계 최초로 위성을 통해 다양한 채널의 위성 DMB서비스를 제공받을 수 있다.그러나 지난 2일 방송법 개정안이 국회에서 통과되었지만, 법 개정에 따른 시행령 개정 및 사업자 선정 등 법적 절차가 남아있기 때문이다. 이 절차가 난항없이 진행된다고 하더라도 예비 사업장인 TU미디어)가 계획했던 7월 상용화는 어려워 보인다. 시행령 개정에 걸리는 시간이 최소 3달이나 걸리고 사업자 선정 등 실무적인 작업에도 많은 시간이 소요되기 때문이다.또한 위성 DMB사업은 인접 국가간 분쟁이 많은 분야이기 때문에 한?중?일 3국이 협력을 모색하고 있다. 일본과의 협력은 오래전부터 진행되어 왔으며 중국의 차이나모바일과 차이나새털라이트는 최근 SK텔레콤 및 MBCo가 확보한 주파수(2.630~2.655GHz)와 같은 대역에서 위성 DMB사업을 추진 중인 것으로 알려졌다.외국의 위성 DMB상황을 살펴보면 월드스페이스, XM라디오, 사이러스가 있다. 월드스페이스는 아프리카, 아시아, 중남미를 서비스지역으로 하고 나머지는 미국을 서비스지역으로 한다. 월드스페이스는 150개의 채널을 갖고 있으며 현재 무료로 서비스되나 향후 유료 전환 계획을 갖고 있다. XM라디오와 사이러스는 각각 100채널 서비스를 하며 지상중계기를 설치하여 월드스페이스보다 많은 구축비용을 투자하였다.일본은 1998년 5월 도시바가 도요타 자동차, 후지쯔와 함께 일본내 개인 휴대 위성방송서비스를 제공하기 위해 MBCo를 설립, 2002년 사업권을 확보하고 우리나라와 함께 위성 DMB강국으로 발돋움하고 있다. 시스템 E)를 채택하고 있는 일본은 동영상을 포함하는 멀티미디어 서비스를 지향하며 60~70개의 채널을 서비스할 예정이다.◎ 위성 DMB 사업자2001년 8월 SK텔레콤이 일본의 MBCo와 MOU 체결하면서 국내에서는 유일하게 위성DMB사업에 의지를 보였던 가운데, 작년 상반기 SK글로벌 사태가 진정국면에 들어서면서 통신과 방송, 통신과 금융의 융합 분야 등 차세대 사업에 대한 본격적인 비즈니스모델 마련에 착수했다. 특히 위성 DMB, 2.3GHz 대역 휴대인터넷 부문을 우선 추진하는 노력아래 위성 DMB 사업에 있어서 유리한 입지를 차지하고 있다.정보통신부가 22일 올 상반기 기간통신사업자 사업권 허가 가운데 위성 DMB 위성망 임대 사업자 허가 및 주파수 할당을 위해 주파수 할당 공고를 발표한 결과 위성 DMB 위성망 임대 사업자용 주파수는 SK텔레콤이 국제 등록 신청을 요청한 SKDAB-2 위성망의 할당 주파수로 전파법에 의해 SK텔레콤에 할당된 주파수다.또한, KT가 주장해 오던 유럽의 지상파 DMB 기술표준(Eureka)인 시스템A)는 물건너가고, 위성 DMB의 기술표준이 SK텔레콤의 희망대로 ‘시스템E’식으로 확정됨에 따라 SK텔레콤의 위성 DMB사업이 더욱 힘을 받게 됐다.반면, SK텔레콤보다 뒤늦게 위성 DMB사업에 띠어든 KT는 스위스 제네바에서 열렸던 세계전파통신회의에서 일본과 함께 위성 DMB용으로 2.605~2.630GHz 주파수 대역을 할당받으면서 독자적으로 DMB사업을 추진하게 되면서 SK텔레콤과 경쟁관계를 유지하게 되었다.KT는 일본식 위성DMB 기술인 ‘시스템E’ 방식으로 표준화된 있는 국내 위성 DMB 기술표준과 관련하여 유럽방식인 ‘시스템A’도 복수표준으로 사용될 수 있도록 해줄 것을 정보통신부에 해왔으나 사실상 단수표준으로 갈 전망이다.KT는 위성 DMB의 활성화와 소비자 권익증대를 위해 경쟁을 취하여 복수사업자를 선정해 줄 것을 요구하며 오는 2006년 독자적으로 위성체를 제작ㆍ발사하고 위성 안정화기간을 거쳐 2006년 하반기부터 위성 DMB 상용서비스를 제공할 방침이다.KT는 위성 DMB사업과 관련, 방송법에 위성방송사업자는 40개 이상의 채널을 운용하도록 규정하고 있어 40개 채널 대부분을 비디오와 데이터 채널 중심으로 운용할 계획이라는 구상을 하고 있다. 비디오 채널 1개는 오디오 채널 4개와 상응하는 대역폭을 사용하기 때문에 KT가 40채널을 전부 비디오로 사용할 경우 비디오 채널 11개, 오디오 채널 25개, 데이터서비스 채널 3개를 운영키로 한 SK텔레콤에 비해서도 훨씬 다양한 채널을 확보할 수 있을 것으로 보인다.특히 KT는 위성 DMB 서비스와 관련, 업링크 부분을 2.3㎓ 휴대인터넷으로 구성하고 장기적으로 지상파 DMB와도 연동한다는 구상을 드러내는 등 향후 무선 초고속인터넷 서비스와 위성 DMB가 결합된 통신ㆍ방송 융합 서비스를 제공할 것임을 강력히 시사하고 있다.그러나 무선 최강자인 SK텔레콤과 유선 최강자인 KT는 위성 DMB사업에 있어서 팽팽히 맞서고 있는 가운데 방송위원회가 “SK텔레콤과 KT가 각각 별도의 사업계획을 고집할 경우 위성 DMB사업을 허가해 주지 않을 수도 있다”는 권고를 받았다. 뿐만 아니라 SK텔레콤이 MBCo에 지분참여와 위성 구매비용으로 1,490억원을 투자하고 삼성전자, SBS 등과 함께 TU미디어를 구성하였으며 2010년까지 3,160억원을 투자할 계획이고 KT도 SK텔레콤과 비슷한 액수를 위성 DMB사업에 투자할 방침이어서 한정된 수요를 둘러싼 중복투자 등 비판이 제기되고 있다.현재 KT는 TU미디어에 25%의 지분참여와 이에따른 상임이사 1명파견 등을 제의한 반면 SK텔레콤은 15%의 지분참여와 비상임이사 1명 파견만 허용할 수 있다는 입장이다. 이 가운데 SK텔레콤은 위성 DMB사업은 SK텔레콤이 독식하는 게 아니라 KTF와 LG텔레콤이 다같이 참여하는 것으로 운영할 계획이었고 KT 역시 예외가 아니라고 밝히면서 현재 KT와 협의를 진행하고 있으며 위성 DMB사업에 KT가 반드시 합류할 수 있도록 하겠다는 방침을 발표했다. 따라서 향후 지금까지 보여 왔던 이견차를 좁힐 수 있을지 두고 봐야 알 수 있을 것 같다.◎ 단말기 등 관련 산업위성 DMB사업을 주도 하고 있는 SK Telecom의 출자회사인 TU 미디어콥은 미국 플로리다주 케네디 우주센터에서 위성을 쏘아 올려 서비스 개시에 들어간다. 이르면 5월쯤에는 시범서비스가 가능할 것으로 TU 미디어콥은 보고 있다. 위성 DMB 관련 산업에 대한 파급효과도 커질 전망이다. 특히 휴대전화용 수신 단말기를 비롯해 개인휴대단말기(PDA)
삼성전자의 경영전략국내는 물론 국외에서도 그 명성을 떨치고 있는 삼성은 국내 브랜드로서는 유일하게 세계 100대 브랜드에 선정되었다. 미국 브랜드 조사 전문기관인 인터브랜드사와 경제 전문지 비즈니스위크는 삼성전자가 브랜드가치 83억 달러, 세계 34위로 평가 되었으며 이는 30%이상 상승한 수치로 세계 최고의 브랜드를 이룬 것이라 할 수 있다. 특히 삼성전자는 메모리 반도체 업계의 기술을 주도하고 있다. 세계 최초로 256M D램과 1GD램을 개발한 데 이어, 4G D램 전체 공정 기술을 개발하는 등 세계 반도체 산업을 주도하고 있다. 이밖에도 삼성전자는 통신 단말기 생산에서부터 시스템, 네트워크 사업에 이르는 정보통신 분야의 첨단 기업으로서 세계인의 정보화 시대를 앞당기는 것은 물론 첨단기술의 집약체로 일컬어지는 Digital, Multimedia 제품 개발과 친환경적인 가전제품 개발을 하고있다.◎ 삼성의 경영 이념- 삼성의 3대 경영이념은 “사업보국, 인재제일, 합리추구” 이다.① 사업 보국 : 삼성의 경영이념인 사업보국은 기업을 통하여 국가에, 더나아가 인류에 공헌하고 봉사한다는 의미이다. 다시 말해 기업을 키워서 고용증대 및 생산증진을 꾀하는 한편 국력을 배양하여 나라에 보답하자는 것이다.② 인재제일주의 : 항상 문제의식을 갖고 끊임없이 Idea를 창출하며 탐구하는 사람, 극심한 경쟁 과 격변하는 환경 아래서 적극적으로 실천력 있게 기업을 이끄는 사람, 성실성과 책임감이 있 는 사람을 말한다.③ 합리 추구 : 합리 정신의 추구는 경쟁사회에서 기업이 성장하기 위한 철칙이다. 합리를 추구 하는 것은 능률적인 경영을 통하여 한국의 경제사회를 합리화하는데 솔선수범하는 것이다. 합리추구는 창조적인 기술개발과 함께 기업이 국제사회의 경쟁에서 이겨나가는 데 그리고 기 업경영의 선진화에 무엇보다 필요한 것이다.◎ 삼성의 경영 철학- 삼성의 경영철학은 “인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공 헌다” 이다.소비자 중심의 고부가가치 사업과 G용력이 높은 사람.③ 학습인 : 스스로 의욕을 가지고 끊임없이 학습하는, 다양한 상식을 지닌 자기 분야의 전문가④ 사회인 : 인간미, 도덕성을 갖추고 타인과 협조할 줄 아는 사람.Ⅰ. 삼성전자의 사업활동 분야(ⅰ) 홈 네트워크삼성전자는 흑백 TV를 생산한지 28년 만에 세계 최초로 완벽한 Digital TV 상품화에 성공하면 서, Internet TV와 완전평면 TV를 비롯해 LCD와 PDP등 새로운 Display 방식의 TV까지 디지 털 영상시대의 신기원을 열어나가고 있다. 또한 Syncmaster, Pavv, Zipel등 핵심부품 사업에 서 축적해온 고유 강점을 바탕으로 개발해 나가고 있다.(ⅱ) Mobile Network삼성전자는 95년 세계 최초로 CDMA 서비스를 선보인 이후 또 다시 지난 99년 독자적으로 개발 한 IMT-2000 의 세계 최초 시연(試演)에 성공해 세계를 놀라게 했다. 또한, 20여년간 축적된 정보 통신 기술과 노하우를 바탕으로 유럽, 동남아시아, 아프리카, 중남미 등지에 통신 시스템을 수출하고 있으며 삼성전자의 전문화된 CDMA기술력으로 호주를 비롯해 최대 이동통신 시장인 미 국에도 이동 통신 시스템과 단말기를 수출하고 있다.(ⅲ) Office Network우리 생활을 새롭게 발전시키고 있는 분야인 오피스 네트워크, 삼성전자는 디지털 융합 혁명의 변화를 체감할 수 있는 오피스 네트워크 제품 들을 보다 혁신적으로 진화시켜 나가고 있다. 디 지털 융합의 대표제품인 TV겸용 모니터에 이어 세계 최초로 24inch TFT LCD 모니터를 출시했 으며, 전 세계 29개국에 모니터 시장점유율 19%를 차지하면서 1위를 차지하고 있다. 또한, 모 니터를 비롯한 디스플레이 제품 이외에 프린터, PC Access Network 등의 제품을 집중 육성해 삼성전자의 오피스 네트워크 제품은 고객이 원하는 모든 것을 실현하기 위해 새롭게 창조되고 있 다.(ⅳ) 핵심 부품삼성전자가 펼치는 핵심 부품 사업은 최첨단의 세계이다. 특히 반도체 산업은 예술과도 기술, 세계 메모리 반도체 업계 부동의 1위를 지 키고 있는 삼성전자는 2001년 초, 4G D램 반도체 제품 기술개발에 성공하며, 세계 반도체산업 을 이끌어 가고있다.Ⅱ. 삼성전자 주력사업의 전략분석※ 반도체ⅰ. 반도체의 성장과정우리나라의 반도체 역사는 사성의 반도체 역사라 할 수 있다. 삼성이 반도체 산업에 뛰어든 시 기는 80년대 초였다. 그때 당시 우리나라는 발전 단계에서 주로 일본 기업을 모델로 삼아왔다. 일본의 전자 업체들이 세계 시장에서 성공하는 이유는 반도체 첨단 기술을 가전 분야에 투자하 여 거기서 올리는 이익을 다시 반도체에 투자하는 이런 싸이클을 반복함으로서 사업을 확장하였 다. 그때 우리나라의 전자제품은 세계에서 많이 팔리고 있었지만, 핵심 기술인 반도체 등을 전 량 수입해야 했었다. 따라서 더 높은 이윤 창출과 가전과의 시너지 효과를 위해 반도체 산업에 뛰어 들었으리라 생각된다.◇ 삼성이 반도체 중에서 D RAM에 뛰어든 이유.? 다른 반도체 분야에 비해 기술 격차가 낮다.? 단일 품목으로는 가장 높은 시장 점유율을 갖고 있다.? 설계 기술보다는 공정기술이 중요하다.? D RAM이 대량 생산제품이므로투자 회수기간이 짧아 재투자의 여력이 높다.『 삼성이 짧은 기간 동안 성공을 하게 된 요인 』◇ 반도체 업계의 경쟁방식처음 기술력이 절대 부족한 상태에서 시작할 수 있는 품목은 D램이었다. 기초기술만으로도 생산 이 가능했으며, 다른 반도체군에 비해 짧은 기간에 돈을 벌 수 있다는 장점과 대량 생산체제와 수출 드라이브 정책을 지향하는 우리 기업에게 가장 적합한 품목이었다. D램은 제품의 수명주기 가 짧아 시장 진입시기에 따라 엄청난 수익성 차이가 발생한다. 이 문제도 속도전에 강한 우리 기업의 비교우위를 활용하여 반도체 공장의 공기 단축을 통하여 어느 정도 선진국과의 격차를 줄 일 수 있었다. 또한 재미 반도체 과학자들을 영입하여 어느 정도의 기술 기반을 다지게 되었다. 이렇듯 초기에 기존의 방식을 탈피한 자신에게 맞는 경쟁방식을 찾음으로써 술 도입을 추 진하였었다. 또한 적극적인 기술 투자 역시 단기간에 성장할 수 있는 밑거름이 되었다. 삼성의 직관에 의한 전략적 상황을 살펴보면 다음과 같다. 삼성은 반도체 시장 참여 초창기에 반도체 시장에 불황이 닥쳐오면서 그 당시 D램 생산 기업들의 대부분이 사업을 철수하거나 감량생산을 하지만, 삼성은 이 시기를 기회로 보고 엄청난 투자를 단행한다. 그래서 불황이 끝난 후에 세계 유수의 D램 공급업체에 올라서는 밑거름이 되었다. 둘째로, 미일 반도체 협정을 들 수 있다. 당시 일본은 미국에 엄청난 양의 반도체를 수출하고 있었다. 따라서 미국의 무역수지 적자에 많 은 영향을 받았다. 또한 일본은 반도체 저가 판매로 많은 미국 기업에 엄청난 피해를 주어 미국 반도체 기업이 일본 기업을 상대로 반도체 반덤핑 혐의로 연방국제무역위원회에 제소하자 이것을 빌미로 미국 정부는 일본에 ‘미?일 반도체 협정’을 맺을 것을 제의, 이에 덜미를 잡힌 일본기업 덕 분에 상대적으로 삼성은 급부상 할 수 있었다. 셋째, 기술의 투자이다. 미국의 경영환경에 비 해 국내 기업의 대주주가 최고경영자인 경우가 많기 때문에 주주들의 눈치를 덜 보면서 과감하면 서도 중장기적인 기술 투자를 할 수 있었다. 넷째, 미국의 설계기술과 일본의 공정기술을 적절 히 도입함으로써 양국의 장단점을 취할 수 있었다. 다섯째, 정부의 강력한 지원과 과감한 집중 투자를 들 수 있다. 위에서도 언급했듯이 우리나라 대기업의 사활이 걸린 문제이므로 정부도 이 에 방관할 수는 없었다. 여섯째, 메모리 공급량, 공급시기의 적절한 설정이다.Ⅲ. 삼성이 비메모리형 반도체 시장에서 살아남기 위한 전략ⅰ) 비메모리형 사업에 적합한 기업문화 확립비메모리사업은 창의적인 Engineer와 그것을 지원하는 Team의 자유로운 분위기가 절대적으로 필요하다. 또한 기업이 기술의 습득은 단기간에 얻을 수 있는 것이라고 한다면 기업문화는 오 랜 기간에 걸쳐 만들어진 것으로 한순간에 새로운 기업문화를 만든다는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 삼 기술개발을 위하여 노력을 아 끼지 않고 있다.ⅱ) 관련 사업을 통한 Synergy 효과의 극대화1988년 삼성그룹은 삼성전자와 삼성반도체를 합병함으로써 삼성전자를 가전제품과 반도체,정보 통신, 컴퓨터 및 산업용 전자기기 등이 합쳐 종합전자메이커로의 육성하고자 했다. 이것은 삼 성이 그만큼 정보통신, 컴퓨터 및 기타분야에서 그동안의 많은 노하우를 가지고 있다는 것을 의 미한다. 이러한 것을 비메모리사업과 연관시킨다면 그동안의 학습효과를 통한 기술개발을 앞당 길 수 있을 것이다. 삼성의 정보통신 산업인 휴대전화시장의 기술력을 통해 관련 비메모리 기 술 개발을 꾀할 수 있을 것이다.삼성전자가 새로운 기업문화의 정착과 비메모리 분야의 선진업체와의 기술제휴, 그리고 국내의 벤 처기업등을 통한 자체적인 기술개발에 성공한다면 메모리에서 축적한 세계 최고의 양산능력과 마 케팅 능력을 결합하여 비메모리 분야에서도 단기간에 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다.Ⅳ. 삼성전자의 Global 경영전략ⅰ) ‘우리는 최고를 판다!’삼성전자가 세계적 경쟁력을 갖추는 데는 탄탄한 해외 거점들이 큰 몫을 했다. 삼성 전자는 현 재 생산 및 판매법인 또는 지점?연구소 등의 형태로 47개국에 진출해 있다. 해외 거점은 본사와 유기적 협력관계를 유지하며 사업효율을 높여나가고 있다. 삼성의 글로벌 전략은 한마디로 ‘디 지털 고부가가치 상품의 생산?판매’ 로 압축할 수 있다.ⅱ) 선 System 후 가동 원칙 정립1997년 외환 위기가 터지기 전까지 삼성전자는 해외 투자를 외형 위주의 성장논리로 결정했다. 투자 목적도 무역규제에 대응하거나 제조 단가를 낮춤으로써 경쟁력을 높이는 데 맞춰졌었다. 그러다 보니 사전 인프라도 제대로 구축하지 못한 채 서둘러서 공장을 돌리기에 바빴다. 이러 한 물량 위주의 경영은 재고 및 채무의 증가로 이어졌다. 그래서 나온 결론이 ‘기본에 충실하자 (Back to the basic)'는 것. 우선 재무구조를 튼튼하게 하고 부실 및 투자목적을 상실한 법 인 수십 개를 청산했다.
웅진코웨이200445011 황 혜 철웰빙(Well Being)?1) 육체적 웰빙 - 신체활동이 원활하게 이뤄지고 건강 증진을 위한 생활습관을 지 속적으로 유지하는 상태2) 정신적 웰빙 - 자신에 대한 만족가과 자부심이 충만한 상태3) 사회적 웰빙 - 직장 또는 공동체에서 소속감과 함께 성취감을 느끼는 상태사전을 찾아보면 ‘행복’이나 ‘안녕’을 뜻하는 단어 ‘웰빙’. 최근에는 건강한 육체와 정신을 추구하는 Life Style이나 문화 코드로 새롭게 해석되고 있습니다. 삶의 조화와 균형, 그리고 정신적인 가치가 우선시 되는 행복감을 말한다.세계보건기구(WHO)는 "육체적인 질병뿐 아니라 정신적 사회적 질병도 없는 상태가 건강하고 행복한 삶이다."라고 규정하고 있습니다. WHO가 규정한 건강하고 행복한 삶이 바로 웰빙이며, 최근에는 여기에 영적인 건강(spiritual health)을 추가해 심리적 건강을 중시하는 추세이다.『Well Being』 그 중심에 있는 웅진 코웨이....Ⅰ. 우리나라 정수기 업계의 현황국내 정수기 시장이 급성장하면서 올해(2004년) 시장규모가 2조원을 넘어 설 것으로 전망되고 있다. 수질오염에 대한 인식이 높아지고 특히 외환위기 이후 목돈을 들이지 않고 구입할 수 있는 렌탈 정수기가 대중화 되면서 올해 정수기 시장이 1조원이 넘어서는 거대시장을 형성할 것으로 추산 되고 있다.① 산업의 특성1994년 중 세계시장규모가 4,080억 달러에 달함으로써 항공산업을 능가하는 거대산업으로 성장하였다. 부문별로는 엔지니어서비스가 51.8%인 2,114억달러, 재활용설비가 25.5%인 1,039억달러, 그리고 기계 장비 부문이 22.8%인 929억달러로 시장이 형성되었고, 미국, 유럽, 일본이 전 세계시장의 85%이상을 점유하고 있는데 이는 환경산업이 기술 집약적 선진국형 산업임을 반증하고 있다. 정수기 및 청정기 산업은 환경산업의 한 분야로서 협의의 개념으로 환경오염에 대한 사후적 개선을 그 목적으로 하고 있으며, 소득 수준에 따라 그 수요가 증가하은 분야라 할 수 있다.② 산업의 성장성2002년 정수기 시장의 규모는 15,400억원이며, 2003년에는 17,900억원에 이를 것으로 추산되며 정수기 생산업체의 렌탈 사업 확대와 중소제조업체들의 중저가 제품공급으로 정수기 보급이 확산일로에 있어 시장규모는 확대될 전망이다.내구재별 가정보급율 면에서 정수기 보급률(20%)이 전자레인지(75.2%)나 에어컨(34.1%) 등의 여타 가전제품들보다도 낮은 보급률로 성장가능성의 잠재력이 크다고 볼 수 있다.③ 경기변동의 특성정수기 산업은 소비자의 소득수준 등 내수 경기와 밀접한 연관이 있으며, 환경에 대한 관심의 정도 등 경기 변동과 정부의 정책에 민감한 산업이다. 고가의 제품이며 아직 생필품으로서의 인식이 정착되지 않은 이상 경기의 변화에 탄력적으로 반응할 소지가 높다.④ 경쟁요소? 고급 수요 시장 : 웅진코웨이, 한국암웨이, 청호나이스 등.? 저가 보급형 시장 : 코오롱, SK 등.가격과 품질의 일반적인 경쟁 뿐 아니라 광고를 통한 이미지, 서비스, 영업망의 구축이 중요한 경쟁 변수로 작용하고 있으며 정수기 산업의 특성상 지속적인 A/S가 필요함에 따라 소비자들은 전국적인 A/S망을 구축하고 인지도가 높은 기업의 제품을 선호하고 있어 메이저 업체 일부가 시장의 대부분을 점유하고 있다.Ⅱ. 웅진코웨이의 차별화 서비스마케팅 전략ⅰ. 웅진코웨이가 렌탈 마케팅을 하게 된 배경웅진코웨이는 올해 3월말 기준으로 렌탈정수기 56만대를 돌파함으로써 국내 정수기 역사를 바꾸었다. 하지만 IMF로 경제가 어려워졌을 때 웅진코웨이개발 역시 어려움을 겪기는 마찬가지였다.이전까지 정수기 판매는 철저한 방문판매 방식으로 이루어졌다. 판매사원들이 100만원 이상의 고급 정수기를 가정과 업소를 돌아다니며 판매하고 있었으며 97년 자체 조사결과 정수기 판매 후 사후관리가 제대로 이루어지지 않아 고객만족도가 50%이하에 머물고 있었다. 이런 상황에서 고객재창출을 기대하기는 무척 힘든 상황이었다.상황이 이렇게 되자 웅진코웨이개발은 정수기가 비싸서한 불신과 정수기 가격 사이에서 고민하던 소비자들에게 해결책을 제시하면서, 그 결과 IMF를 다른 업체에 비해 빨리 벗어날 수 있었다. 이와 더불어 사후관리문제도 정수기관리전문가인 코디(Coway-lady)를 통한 무료필터교환 및 정기점검 서비스를 통해 개선해 나갔다.웅진코웨이개발은 많은 기업들이 긴축정책을 통해 구조조정 순서를 밟아 나갈 때 렌탈정수기를 출시하면서 오히려 직원을 늘리고 공격적인 마케팅을 전개하는 전략을 폈다. 내부에서는 100만원이 넘는 정수기를 몇 만원 받고 빌려줘서는 수지타산을 맞출 수 없다는 많은 직원들의 반대논리가 있었다. 단순히 계산해도 손익분기점을 맞추는데 2년의 시간이 필요한데 가뜩이나 경영이 어려운 시기에 2년을 무조건 투자한다는 것은 쉬운 결정이 아니었기 때문이다. 하지만 정수기에 일반 상수압력만으로도 정수가 가능한(모터를 달지 않음) 펌프-프리형 멤브레인 필터의 개발로 기존 멤브레인 필터를 사용하는 정수기보다 비용을 아꼈고, 정수기의 생명인 필터의 관리를 위해 '코디'(코웨이 레이디)관리조직을 만들어 인력을 보강, 서비스 향상에 주력을 한 것이다.ⅱ. 웅진코웨이의 차별화 서비스 마케팅① 용이한 주문용이한 주문이란 고객이 기업에게 용이하게 주문을 할 수 있느냐 하는 것이다. 웅진 코웨이는 전화 한 통화나 홈페이지에서의 등록, 대형할인매장과 백화점등 고객이 어디 에서든지 쉽고 간편하게 주문을 할 수 있는 시스템이 갖추어져 있다.② 적기 배달적기 배달이란 제품이나 서비스가 잘 고객들에게 전달되느냐를 말한다. 웅진 코웨이 는 전화나 인터넷등 온라인으로 주문하면 소비자가 원하는 시간에, 정확한 물건을 배 달한다.③ 설 치제품을 주문하면 설치 직원과 코디가 와서 자세한 사용법 및 자가관리법, 수질검사를 해주어 소비자들의 신뢰를 얻고 있다.④ 고객 훈련고객훈련이란 고객의 종업원들이 공급업자의 설비를 적절하고도 효율적으로 사용할 수 있도록 훈련하는 것이다. 즉, 소비자들 스스로 제품을 진단하고 문제점을 해결 할 수 있게 한다.⑤ 고객상담 코디라는 상담원이 가정을 방문하여 정수기 의 상태를 파악하고 필터 교환 및 수질 검사 등을 해준다. 또한, 전국에 구축되어 있 는 고객 상담소에 불편한 점이나 의문점이 있으면 바로 해결 가능하여 소비자로 하여 금 더욱 충성적이 되도록 한다.⑥ 유지 및 수선코디 제도를 통해 정수기의 유지 및 수선이 신속하게 이루어지도록 하여 서비스 질을 높였다.ⅲ. 웅진코웨이만의 독특한 차별화 서비스 마케팅 방법① Rental Service100만원대 이상의 고급 정수기를 구입하는데 드는 초기부담을 덜어주기 위해 월 2만 6천원에서부터 시작되는 저렴한 비용으로 제품을 렌탈함과 동시에 다양한 부가적 서 비스를 제공함으로써 소비자들이 가질 수 있는 가격저항력을 감소시켜 더욱 많은 사람 들이 안전하고 깨끗한 물을 마실 수 있도록 정수기 대중화에 앞장서고 있다.웅진코웨이는 정수기의 핵심은 완벽한 관리라는 것에 초점을 맞춰,'코디 (Coway-lady : 정수기 관리 주부사원)'제도를 도입하여 정수기 관리 임무를 맡김으 로써 웅진코웨이의 깐깐한 이미지를 한층 부각시키고 있다.정수기 사용 고객들이 필터교환을 언제 해야 하는지, 부품을 언제 어떻게 갈아야 하는 지 번거롭게 체크할 필요 없이 원스톱 서비스로 모든 것을 해결할 수 있다.필터교환 시기를 최초 30일 전에 알려주고 전국 3,500여 명의 코디조직을 통해 2개 월마다 방문서비스를 통한 정수기 무료점검, 필터교환,부품교환 및 무료수질검사까지 시행한다. 또한 제품 설치 후 3일 이내, A/S 실시 후 24시간 내 고객만족도를 체크 하고, 설치 30일 이내 재만족도를 파악하여 고객의 불만사항을 신속하게 처리할 수 있는 Happycall을 실시하는 등 고객이 부르기 이전에 먼저 찾아가는 B/S(Before Service)를 구현하고 있다.장기렌탈고객에 대해서는 고객충성도를 더욱 향상시키기 위하여 다양한 할인혜택 서비 스를 제공한다. 렌탈제품의 경우 고객의 제품 렌탈에 따른 충족감을 만족시키기 위해 1년 사용 후부터 렌탈료를 할인해주는 수경우 제품을 구입하는 경우에 비해 다소 애착감이 떨어지기 마 련이다. 따라서 빌려쓰면 내것 된다라는 느낌을 통해 만족감을 증대시키기 위해 5년 사용 후 원하는 고객에 한해 정수기 소유권을 이전할 수 있도록 하였다.② 코디(Co-Dy) System코디란 Coway-Lady의 합성어로 웅진코웨이 개발에서 활동적으로 있는 정수기 관리 전문가 여성을 일컫는 말이다.코디(Coway-lady)는 정수기를 주로 사용하는 고객이 여성인 점에 착안하였고, 이에 따라 정수기 사후관리를 여성에 맡긴 것이 주요했으며, 1차적으로 같은 여성 입장에 서 관리를 깐깐하게 처리하기에 회사 이미지를 높이는데도 큰 몫을 하고 있다.또한 고객과의 접점에서 대고객 서비스를 실천하면서 고객의 필요와 욕구를 회사로 생 생하게 전달해주는 리포터 역할도 하고 있다.코디의 주업무는 렌탈정수기의 정기점검과 일반정수기의 멤버쉽회원관리, 필터교환, 렌탈 회원모집 등에 이르기까지 웅진코웨이 정수기에 대한 모든 B/S(Before Service)를 책임지고 있다. 일반적으로 대부분의 서비스 회사들이 회사 중심의 A/S 를 실시하는데 비해 코디들은 고객 중심의 B/S를 선보이고 있는 것이다.웅진코웨이개발 측은 매월 200여명의 전문인력을 지속적으로 양성할 계획이라고 밝혔 는데, 머지 않아 코디는 여성이 도전해 볼만한 또 하나의 직업으로 자리매김하게 될 것으로 기대된다. 웅진코웨이개발에서 코디(코웨이레이디)를 모집한 것은 98년 5월 로 IMF를 맞아 전반적으로 정수기 판매가 어려웠던 시절이다. 이에 과감히 정수기 렌 탈 서비스 판매를 내걸었고 월사용료 만으로 고급 정수기를 사용할 수 있도록 한 것이 다. 또한 빌려 쓰는 정수기에 대해 교환주기에 따른 무상 필터교환, 2개월마다 정기 적으로 무상점검 등 일체의 서비스를 하면서 이를 코디에게 맡긴 것이다. 결과는 대성 공이었고, 그 이후로 한 달에 한번씩 뽑아 현재까지 활동하고 있다. 작년 2003년 4 월 기준으로 코디를 8300명이나 배출하였으며 이들은 현재 전국 다.
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[경영전략] 3M의 경영전략
