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[무역회계] 회계 검사원 싸이트 분석

회계 검사원 http://www.jbaudit.go.jp會計檢査員の槪要 (회계검사원의 개요)회계 검사관청은, 내각으로부터 독립한 헌법상의 기관으로서 나라나 법률로 정해진 기관의 회계를 검사해, 회계 경리가 올바르게 행해지도록 감독하는 직책을 완수하고 있습니다.회계 검사관청은, 메이지 13년(1880년)에 창설된 이래, 지위 등에 변천은 있었습니다만, 일관해 나라의 재정 감독기관으로서 그 직책을 담당해 왔습니다.- 檢査の目的(검사의 목적)적정한 회계 경리를 하도록 상시 회계 검사를 실시해 회계 경리를 감독하게 되어 있습니다. 또, 검사의 결과에 의해 나라의 결산을 확인한다고 하는 직책도 지고 있습니다.회계 경리의 감독회계 검사원은 회계 검사를 실시 부적절한 경리를 발견했을 때는, 단지 이것을 지적하는 것 만이 아니고, 그 원인을 구명해 그 시정 개선을 재촉한다고 하는 적극적인 기능을 완수합니다.이 때문에, 회계 검사원에는, 부적절한 회계 경리에 대해 시정, 개선의 처치를 요구하는 권한이나, 법령, 제도, 행정에 관해서 의견을 표시해, 또는 개선의 처치를 요구하는 권한이 주어지고 있습니다.결산의 확인회계 검사원의 검사의 목적으로 하나 더 중요한 것은 결산의 확인입니다. 회계 검사원은 검사의 결과에 의해 나라의 수입 지출의 결산을 확인하게 되어 있습니다.결산의 확인이란, 결산의 계수의 정확성과 결산의 내용을 이루는 회계 경리의 타당성을 검사 판정해 검사를 마친 것을 표명하는 것입니다.내각은, 회계 검사원의 검사가 끝난 결산을 국회에 제출하게 되어 있습니다만, 회계 검사원이 결산의 확인이라고 하는 공적인 의사 표명을 하는 것에 의해, 검사 종료의 사실을 내각이나 국회가 인식하게 됩니다.檢査結果の槪要(검사결과의 개요)-會計檢査院の檢査成果(회계검사원의 검사성과)검사는 일부회계 검사원은 검사 대상의 모든 회계 경리를 검사하고 있는 것은 아니고 일부만 시행합니다. 그러나, 검사하고 있지 않는 분에 대해 같은 사태가 있으면 당국에 대해 그 사태도 시정됩니다.검사의 실시 중에 매년 혹은 수년에 한 번은 현장 검사를 하는 것이 상당한 견제가 되고 있어 위법 부당한 회계 경리의 방지에 도움이 되고 있습니다.決算檢査報告デ-タベ-ス(결산검사보고 데이터베이스)평성 12년도부터 평성 12년도까지부당+사항보험료건강 보험 및 후생연금보험의보험료의 징수에 해당되어, 징수액이 부족한 것회계명 및 과목후생 보험 특별 회계(건강계산)(관) 보험수입(항)보험료수입(연금계산)(관) 보험수입(항)보험료수입부국등의 명칭홋카이도 사회보험 사무국 외 28 사회보험 사무국(186 사회보험 사무소 및 23 사회보험 사무국 사무소)(헤세이 11년도 이전에는 홋카이도 외 28 도부현(209 사회보험 사무소))보험료납부 의무자1,767 사업주징수 부족액건강 보험보험료1,348,273,753엔(헤세이 10년도~13년도)후생연금보험보험료4,147,561,094엔(헤세이 10년도~13년도)계5,495,834,847엔＜사례 1＞ 단시간 취업자등을 사용하고 있는 숙박업의 사업주가 피보험자 자격 취득계의 제출을 게을리하고 있던 것.A회사는, 숙박등의 업무에 종사하는 종업원 217명을 사용하고 있었다. 이회사는 종업원중 59명에 대해서는, 근무시간이 짧은 상용적인 사용이 아니다는 등의 이유로 사회보험 사무소에 대해서 피보험자 자격 취득계를 제출하고 있지 않았다.그러나, 상기의 59명에 대해 임금 대장, 고용계약서등에 의해 조사했는데, 이회사는 이 중 47명을 상용적으로 사용하고 있어, 피보험자 자격 취득계를 제출해야 했다.이 때문에, 건강 보험 및 후생연금보험의보험료27, 342, 986엔(건강 보험보험료9, 291, 284엔, 후생연금보험보험료18, 051, 702엔)이 징수 부족하게 되어 있었다.＜사례 2＞ 특별 지급의 노령 후생연금의 수급 권자를 사용하고 있는 사업주가 피보험자 자격 취득계의 제출을 게을리하고 있던 것.B회사는, 경비등의 업무에 종사하는 종업원 34명을 사용하고 있었다. 이회사는 이들 종업원중 17명에 대해서는 연금의 수급 권자인 종업원으로부터 피보험자 자격 취득료6, 468, 080엔)이 징수 부족하게 되어 있었다.會計檢査の動向と變遷 (회계검사의 동향과 변천)檢査の觀点の多角化(검사의 관점의 다각화)실적의 평가도 －3 E검사의 충실 확대-회계 검사원에서는 정확성, 합규성, 경제성·효율성 및 유효성등의 관점으로부터 검사를 실시하고 있습니다. 전통적으로 합규성의 관점으로부터의 검사가 비교적 큰 비중을 차지해 왔습니다.그러나, 근년 행정개혁등에 의한 효율적인 재무 행정의 집행이 강하게 요구되고 있는 것으로부터 경제성·효율성 또 유효성의 관점으로부터의 실적평가형의 검사의 충실 확대에 노력하고 있습니다. 경제성·효율성 및 유효성의 검사는, 각각의 영어의 머리 글자가 「E」(Economy, Efficiency, Effectiveness)인 것으로부터, 「3 E검사」라고 불리고 있습니다.헤세이 9년 12월에 회계 검사원법이 개정되어 전기 4개의 관점외, 회계 검사에 필요한 관점으로부터 검사를 실시하는 것으로 하는 취지가 법정되었습니다. 정확성·합규성은 물론, 넓게 사업이나 시책의 평가가 요구되는 가운데, 3 E검사의 근거를 명확히 규정 해, 사후 평가를 담당하는 회계 검사의 기능의 확충을 기한 것입니다. 회계 검사원은, 그 기대에 보답해 3 E검사, 그 중에서 특히 사업의 시책의 효과를 묻는 유효성의 검사의 확충 강화에 노력하기로 하고 있습니다.12년도 검사 보고에 대해도,검사 보고의 특색에 나타낸 것처럼, 유효성의 검사를 시작해서 3E검사의 성과를 다수 정식기록으로 올리고 있습니다.또, 중앙 부처등 개혁 기본법등에 의해 정부에 대해서는 필요성이나 유효성등의 관점으로부터 정책의 효과를 분석하는 평가 시스템의 도입이 꾀해지고 있습니다만, 회계 검사원으로서는 향후 같은 시스템도 실마리로 해 유효성등의 검사의 한층 더 충실을 꾀하는 것과 동시에, 정부의 외부감사 기관으로서 평가가 적절히 행해지도록 유의해 나가고 싶다고 생각하고 있습니다.國制交流の推進(국제교류의 추진)회계 검사원은, 여러 나라의 회계 검사원과 여러가지 기회를 통해서 지식 촉진하는 활동이나 연수 활동을 실시하고 있어 일본의 회계 검사원도 이러한 활동에 적극적으로 참가하고 있습니다.(1) 최고 회계 검사 기관 국제 조직 (1968년에 규약을 채택해 정식으로 발족)(International Organization of Supreme Audit Institutions－약칭 INTOSAI－)－일본의 역할-회계 검사원은, 1968년에 제6회 국제 최고 회계 검사 기관 회의를 토쿄에서 주최한 것을 시작해 현재는 이사회 및 「회계 검사 기준」과「EDP 검사」의 양상설 위원회의 멤버를 맡는 등 적극적으로 INTOSAI의 활동에 참가해 오고 있습니다.(2) 최고 회계 검사 기관 아시아 지역 기구 (1978년에 설립)(Asian Organization of Supreme Audit Institutions －약칭 ASOSAI－)－일본의 역할-일본 회계 검사원은, ASOSAI의 설립시부터 가맹해, 1985년에는 제3회 총회를 토쿄에서 주최하는 등 적극적으로 ASOSAI의 활동에 참가해 왔습니다.특히, 1991년에 일본이 ASOSAI의 사무총장국에 선출된 것을 계기로서 후기와 같이 일본으로부터 ASOSAI에 연수를 위한 자금을 출하거나 1997년부터 아시아 개발은행의 자금원조를 받아 장기 연수 계획을 스타트 시키거나 하는 등, ASOSAI의 활동을 한층 활발하게 하기 위한 중심이 되어 공헌해 왔습니다. 2000년 10월에 인도에 ASOSAI 사무국은 옮겼습니다만, 계속 일본이ASOSAI 연수의 기획·운영을 담당하고 있습니다.상호 교류(1) 인적 교류각국 회계 검사원 직원이 서로 방문해 의견이나 경험을 교환하는 인적 교류를 실시해, 상호의 검사 수준의 향상을 꾀하고 있습니다. 또, 외국의 정부기관등의 내부 감사 담당 직원이 첫째 천황을 방문하는 일도 있습니다.최근의 3개연간(1998~2000년)에 일본측이 방문한 나라는 20개국, 일본에 내방한 외국 회계 검사원등은 24개국에 오르고 있습니다.(2) 정보 교환외국의 회계 검사원과의 사이의 상호 이해를 게재해, 각국으로부터의 액세스를 가능하게 하고 있습니다.(3) 주요국 회계 검사 원장 회의각국의 회계 검사원에 있어 향후 임해야 할 공통의 과제를 분명히 해, 해결하기 위한 방책을 서로 이야기하는 것을 목적으로 해 2000년 1월에 아메리카 합중국 회계 검사원(GAO)에서 개최되어 12개국이 참가했습니다.테마로서 경제·사회의 변화, 행정개혁, 국제화등 향후 각국의 정부가 직면할 문제점과 그에 대한 각국 회계 검사원의 대응, 독립성의 확보, 국민과의 관련되는 방법, 우수한 인재의 확보 등 각국 회계 검사원이 가지는 공통의 과제 및 각국 회계 검사원간에 있어서의 정보의 공유의 본연의 자세등이 다루어져 활발한 토의를 했습니다.토쿄 국제 회계 검사 포럼회계 검사원은, 1996년부터, 각국의 회계 검사원이 공통에 안고 있는 과제에 대해 의견이나 정보를 교환하기 위해, 선진국등의 회계 검사원 및 세계 은행의 1명을 포함한 상급 실무자를 불러 매년 토쿄 국제 회계 검사 포럼을 개최하고 있습니다.제6회째가 된 2001년에 대해서는, 9월 10일부터 14일까지의 사이, 국제 교류 기금·국제회의장(미나토구·아카사카)에 대해 오스트레일리아, 캐나다, 덴마크, 독일, 네델란드, 스웨덴, 영국 및 미국의 8개국의 회계 검사원 및 세계 은행의 1명을 포함한 9명의 실무자를 불러 개최했습니다.「유효성의 관점으로부터 검사를 행하기 위한 적확한 검사 계획의 책정」을 테마로서 환경, 사회 보장, 사회자본의 정비등과 관련되는 유효성 검사에 대해 각국 사례의 발표 및 토의를 했습니다.각국 회계 검사원 홈페이지로의 링크●최고 회계 검사 기관 국제 조직(INTOSAI) INTOSAI General Secretariathttp://www.intosai.org/●최고 회계 검사 기관 아시아 지역 기구(ASOSAI)http://www.asosai.org/●오스트레일리아 National Audit Officehttp://www.anao.gov.au/●캐나다 Office of the Auditor Genegov/

경영/경제| 2002.10.22| 9페이지| 무료| 조회(464)

회계, 감사원, 사이트 분석, 검사원, 무역회계

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[SCM(Supply Chain Management)] CPFR(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)

CPFR(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)목차1.요약2.사업 기회 (Business Opportunity)2.1 기회의 격차 (Opportunity Gap)2.2 수익 증대 기회 (Revenue opportunities)2.3 재고 -전통적인 접근과 CPFR2.4 재고를 보유하는 이유 (Inventory Drivers)2.5 기술 ROI 개선2.6 전체 ROI 개선2.7 Conclusions3.현행 프로세스 (Current Process State)3.1 개 요3.2 총 예측 보충 (AFR)-전통적인 접근 방식3.2.1 제조업체 중심의 접근 방식3.2.2 유통업체 중심의 접근 방식3.3 VMI -AFR 의 문제점 일부를 해결3.4 CMI-잡무 부담 경감3.5 현행 프로세스의 개선 방향4.CPFR 도입 후 프로세스 (Future Process State)4.1 CPFR:지침 원칙들4.1.1 거래 파트너 구성4.1.2 단일 수요예측4.1.3 공급 프로세스 제약요소의 제거5.조직 구조의 전환 (Organizational Implications)5.1 소비자 중심적 조직으로의 변화5.1.1 조직 구조의 조화5.1.2 책임 영역5.1.3 CPFR 과 직원 배치 :전향적 시각5.2 기업 가치 :협업으로의 전환5.2.1."승 /승 (win/win)"의 태도5.2.2 가치 사슬의 효율 극대화를 향한 의지와 책임의 공유5.2.3 거래처 변경의 유혹을 차단하려는 의지5.2.4 기업간 ,팀 지향적 가치 사슬 구축에의 의지5.2.5 산업 차원의 표준 개발 및 유지에 대한 의지5.3 프로세스 실행 결과의 측정5.3.1 CPFR 측정기준 :결과 및 프로세스 측정의 정의5.3.2 보상 (compensation)메트릭스 :가치 공유에 대한 인식 강화5.3.3 공유 메트릭스 :CPFR 의 필수 요소5.4 CPFR 조직 구조로의 전환1.요약공급 체인(Supply Chain)을 아무리 잘 관리한다 해도 재무 담당 임원이 만족할 만한 수비효율성을 내포하고 있는 분야이다. 비효율성은 운송이나 생산을 재촉하는 것과 같은 고비용 활동들에도 나타나며, 그로인해 원가가 상승함은 물론 다른 제품의 흐름에 장애를 유발시키기도 한다. 재고는 또한 상품의 불필요한 보관과 이동을 유발하며 유연성을 저해한다. 예를 들면, 매장 내에 지나치게 많은 재고를 보유하게 되면 매장 진열의 효율성이 떨어지고 다양한 상품구색을 방해한다. 재고가 쌓여 있는 가치 사슬은 심지어 신제품의 시장 적시성(time to market)에도 악영향을 미칠 수 있다.CPFR 을 사용하면 가치 사슬 참여자들은 업무 프로세스 적체의 원인이 되는 재고를 최소화 할 수 있고, 대신 부가 가치를 창출하는 활동에 집중할 수 있다. 참여자들은 또한 소비자에게 상품이 전달되는 과정에 집중함으로써 예전에 보이지 않았던 상품 흐름의 체증구간을 발견하여 이를 해소할 수 있다. 결국 CPFR로 인해 노출된 비효율성을 관리할 수 있게 되어 프로세스 비용을 절감할 수 있게 되는 것이다.2.5 기술 ROI 개선CPFR 이 개발되었을 당시 기본 가정 중의 하나는 자사가 내부 시스템 통합을 목적으로 개발한 기술을 거래 파트너들에게 채용토록 함으로써 그 효과를 증대시킬 수 있다는 것이었다. 여기서 말하는 기술이란 전사 시스템 (enterprise systems)과 공급 체인 계획 또는 의사 결정 지원 시스템 등을 일컫는 것이다. 그러나 개발된 기술을 거래 파트너들에게 확대 적용하는 비용은 인터넷과 EDI (전자문서교환 )의 광범위한 보급으로 인해 비교적 높지 않다. 대다수 선도 솔루션 업체들은 이미 기업 간 전산 기능 (inter-enterprise computing capabilities)을 자신들의 솔루션에 내장시켰다. 그러므로 이들 솔루션 업체들의 기술이 기업간 가치사슬 프로세스에까지 확대 적용된다면 신기술 개발에 투자된 자본에 대한 수익률 (ROI)은 훨씬 더 높아지게 될 것이다.2.6 전체 ROI 개선대부분의 기업들에 있어 CPFR 의 도입을 통해 괄목할 만한 운영 부서가 각각의 운영 계획을 지원하기 위해독자적인 판매 예측을 시행할 수 있다. 제조업체 중심의 접근 방식에서와 마찬가지로, 운영 계획 수립 단계에서는 재무 계획이 판매 예측보다 우선 시 될 수있다.주문 예측 (Forecast orders): 실제 재고의 흐름에 대한 예측은 물류센터의 재고 흐름을 근거로 하여 이루어진다. 많은 유통업체들은 일상적 보충 업무에 대해서는예측을 하지 않는다. 그러나 계절 상품 및 판촉용 상품의 수요를 예측하는 데에는 많은 노력을 기울인다. 왜냐하면 그것이 자신들의 영업 활동에 지대한 영향을 미치기 때문이다. 대부분 유통업체들은 제조업체들이 짧은 시간 내에 주문을 100% 처리하여 공급해줄 것이라고 기대한다 .주문발생 (Order Generation): 주문은 보충 , 판촉 및 계절성 상품 바이어들에 의해 독자적으로 발생한다. 바이어들은 각자 정해진 목표 재고 수준과 판매 계획을 가지고 있다. 리드타임은 프로세스마다 달라질 수 있지만 , 공급 능력에 대해 제조업자와 조정(coordination)을 거치는 경우는 예외 (exceptions)1 ) 가 발생했을 때에 국한된다 (즉 어떤 문제가 발생했거나 특별히 필요한 경우에만 제조업자와 coordination 을 한다는 것이다 ).주문수령 (Order Receiving): 유통업체는 입하장 (receiving dock)에서 수급 상황을 파악하게 되는데 , 이 시점에서는 상품 부족에 대처할 시간이 거의 없다 .3.3 VMI -AFR 의 문제점 일부를 해결VMI 는 상기한 여러 프로세스상의 문제들 중 일부를 해결할 목적으로 개발되었다. VMI를 가능하게 한 기술적인 핵심 구성요소는 유통업체 (매장 혹은 물류센터)가 위치한 곳에서 제조업체가 재고를 관리할 수 있도록 공급체인을 적용하는 것이다. 이제 수급 관리를 유통업체가 주문을 수령하는 장소에서 할 수 있다. 그 장소는 물류센터인 경우가 많으나, 각 매장 수준에서 이루어지는 VMI 역시 흔히 찾아 볼 수 있다 . VMI 의 업무 프로세스와측유통업체와 제조업체는 시장을 보는 관점이 다르다. 유통업체들은 최종 소비자와 직접 접촉을 하고 POS 데이터를 사용하여 소비자의 행동을 예측한다. 유통업체들은 또한 제조업체들이 공급할 제품들과 해당 제품들에 대한 마케팅 계획을 중요시한다 . 반면 제조업체들은 통합 데이터를 통해 시차를 두고 소비자의 행동을 예측하며 유통업체들의 머천다이징 계획을 중요하게 생각한다. 이러한 관점상의 차이를 감안하면, 거래 파트너들은 데이터와 사업 정보 (intelligence)를 지속적으로 교환하여 수요 예측의 정확도를 향상시킬 필요가 있다. 이렇게 하여 궁극적으로는 모든 거래 파트너들이 하나의 판매 예측을 공유하게 된다. 이 같은 하나의 판매 예측은 거래 파트너들 모두에게 있어 해당 제품과 관련된 모든 내부 활동 계획 수립의 기반이 된다. 결국 가치 사슬의 통합이 가능하게 되는 것이다.하나의 수요 예측을 유통 및 제조업체가 공유한다는 것은 새로운 소비자 계층을 발굴하는 데 예측의 역량을 집중한다는 것을 의미한다. 비록 정보와 수요 관리계획의 공유가 특정 통합 단계에서는 실용적이긴 하지만 그것을 수익 증대라는 결과물로 구체화시키기 위해서는 협업의 틀 안에서 긴밀한 정보의 교환이 활발하게 이루어져야 한다.4.1.3 공급 프로세스 제약요소의 제거다른 요소들이 변화하지 않는다면, 하나의 수요 예측을 공유했을 때의 이점은 가치사슬상에서 행해지는 활동들을 보다 효율적으로 조정할 수 있다는 것이다. 이러한 활동들간의 조정을 통해 상당한 이익이 발생할 것은 분명하지만 이것이 전부는 아니다 . 이익의 더 큰 부문은 공급 프로세스의 원활한 흐름을 방해하는 요소들을 제거하는 데 수요 예측을 사용하는 데에 있다. 그 방해 요소 중의 하나가 생산의 비유연성이다. 대부분의 제조업체들은 소비자 수요에 맞추기 위해 충분한 양의 완제품 재고를 보유하고 있다. 이는 제조업체의 생산 사이클이 일반적으로 긴 반면 유통업체의 주문 사이클은 이보다 짧기 때문이다.유통업체들의 주문 사이클을 늘여서 제조 사이클에 맞도하여 자신들의 정보나 역량이 가치 사슬의 효율성을 극대화할 수 있고 나아가 최종 소비자와 가치 사슬 참여 파트너들에게 이익이 될 수 있는지를 파악해야 한다. 이러한 시각은 소비자가 만족할 때까지는 아무도 승자가 아니라는 것을 인정하는 태도 위에서 세워지는 것이다 . 다시 말해서 , CPFR 성공의 주요 요소 중 하나는 “승/패 (win/lose)”의 적대적 관계에서부터 “승 /승 (win/win)”의 가치 사슬 관계로 변화하는 것이다. “승/승(win/win)”관계를 수립하려면 상호 신뢰에 기반을 둔 가치 체계의 정립이 필수적이다. 이러한 신뢰는 가치 사슬 개선에 따른 보상이 가치 사슬 전반에 공평하게 나뉘어 질 것이라는 믿음이 거래 파트너들 사이에 자리잡을 때에 비소로 생겨난다. 이러한 원리를 이해하고 받아들인 기업만이 자신의 내부 프로세스를 공개하여 기업간 업무 프로세스의 통합을 도모할 수 있다 . 여기에 CPFR 의 기술적 역량이 시의 적절한 프로세스 정보 교환을 촉진하고 돌발사태를 최소화함으로써 신뢰를 확립하고 유지하는 것을 돕는다.5.2.2 가치 사슬의 효율 극대화를 향한 의지와 책임의 공유CPFR 의 성공에 필요한 기업 가치 (Corporate Value)는 가치 사슬의 효율 극대화를 향한 의지와 책임의 공유이다. 각 거래 파트너가 가치 사슬의 효율 극대화에 기여하는 헌신도, 에너지, 능력은 서로 다를 것이다. 각 파트너들은 CPFR 프로세스를 구축하면서, 이러한 차이에 맞게 자신들의 활동을 조정할 수 있다. 그러나 활동 수준과는 관계없이, 관련 파트너들이 파트너쉽을 얼마나 성실히 유지해 내는가가 시행되는 프로세스의 지속적인 성공을 결정할 것이다. 여기에는 많은 장애와 저항 이 있을 것이다. 일례로, 인사 이동이나 사업상의 압력으로 인해 헌신도가 약해지는 거래 업체가 생겨날 수 있다. 그런 상황이 벌어지면, 이는 거래업체들에게 손해를 끼치는 것이며, 제대로 회복되지 않는다면 궁극적으로 그 프로세스는 와해될 것이다. 거래 업체들의 책임 공유와 헌신도를

경영/경제| 2002.09.16| 23페이지| 1,000원| 조회(1,806)

경영, 유통, SCM, cpfr, 유통 공급망 관리

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[경영전략] 기업의 다각화 전략 평가B괜찮아요

기업의 다각화 전략다각화의 정의: 한 기업이 다른 여러 산업에 참여하는 것다각화 유형관련다각화 : 제품이나 판매지역 측면에서 관련된 산업에 집중하여 다각화비관련다각화 : 한국의 재벌기업과 같이 서로 관련되지 않은 산업에 참여수직적 통합 다각화 : 서로 다른 기업이 부품생산과 완제품생산을 각각 따로 할 수 있음에도 불구하고 한 기업이 완제품과 부품생산을 같이하는 다각화다각화 연구의 시작: 다각화에 대한 체계적인 연구는 1959년 Alfred D. Chandler의 미국기업의 다각화전략에 대한 체계적인 역사적 고찰에서부터 시작다각화전략의 유형첫번째 단계 : 미국기업들은 한정된 시장에 전념하는 단일품목생산기업에서 출발두번째 단계 : 통신과운송수단이 발전함에 따라서 기업들이 본래의 작은 지방시장에서부터 점차 전국적인 시장으로 자신의 판매망을 확대하여 나감세번째 단계 : 기업들이 마케팅과 유통부문으로 수직적 통합을 하는 형태로 통합이 나타남넷째 단계 : 기업들은 마케팅과 유통에서 유휴설비를 활용하기 위하여 점차 다양한 생산품목으로 제품별 다각화Rumelt의 다각화전략의 분류단일사업기업 : 주력사업 내에서 매출의 95% 이상을 얻는 기업수직적 통합기업 : 수직적으로 통합된 사업내에서 매출의 70% 이상을 얻는 기업주력사업중심기업 : 주력사업 내에서 70~95%의 매출을 얻는 기업관련다각화기업 : 관련사업에서 70% 이상의 매출을 얻는 기업비관련다각화기업 : 관련사업에서 70%에 미치지 못하는 매출을 얻는 기업미국의 다각화전략 추세미국의 500대 기업 중 단일사업을 하는 기업은 점점 줄어들고, 관련다각화를 하는 기업과 비관련다각화를 하는 기업들의 수는 계속적으로 증가1980년대와 1990년대에 비관련다각화를 추구한 기업들의 수익성이 떨어지자 큰 전환기를 맞음많은 기업들이 자신의 주력사업과 관련이 없는 사업분야를 매각하고 주력사어에 집중하는 기업리스트럭처링을 겪음탈다각화 또는 집중화 현상 일어남1990년 초까지 주력사업분야에 집중한국기업의 다각화 현황한국기업의 다각화는 계열기업 내에서 이루어지기보다는 오히려 계열기업을 신규로 신설하는 방법으로 추진30대 그룹 중 약 50% 이상의 그룹은 비관련다가화기업다각화의 목적성장추구위헙감소범위의 경제성: 한 기업이 두 가지 제품을 동시에 생산할 때 소요되는 비용이 별개의 두 기업이 각각 한 제품씩 개별적으로 생산할 때에 소요되는 비용의 합보다 훨씬 작다는 것시장지배력내부시장의 활용다각화의 성과비관련다각화가 많은 경우에 있어서 기업확장을 통한 성장추구 등의 경제적 효율성 이외의 목적으로 행하여져 왔음학계의 시각 : 관련다각화가 경영자원을 공유하는 범위의 경제성 때문에 비관련다각화기업에 비해 훨씬 더 높은 수익을 보인다는 점에 동의 함범위의 경제성을 활용하기 위해서는 관련부분으로 다각화하는 것이 수익율을 증대모든 기업이 관련다각화를 추구하여야 하는 것은 아님; 이것은 개별기업이 어떠한 경영자원을 보유하고 있는가에 달려 있기 때문, 즉 기업의 다각화에 대한 선택에는 유일한 해답이 없고 현재 기업이 갖고 있는 경영자원과 핵심역량의 관점에서 다각화의 방향, 즉 관련부분으로 다각화할 것인가, 아니면 비관련부분으로 다각화할 것인가 하는 점을 결정해야 함Michael Porter의 다각화전략 성공 테스트산업의 매력도 테스트 : 진입하기로 결정한 그 산업이 구조적으로 유리한 조건에 있으며 앞으로의 전망이 좋아야 함진입비용 테스트 : 진입비용이 진입 후 얻을 수 있는 수익보다 높으면 이러한 신규사업진출은 결국 손해를 봄개선도 테스트 : 새로이 진입한 사업분야에서 그 기업의 다른 사업분야와의 범위의 경제성을 창출함으로서 경쟁기업에 비해 경쟁우위를 갖추어야 함다각화전략포트폴리오관리 : 자본시장에서 저평가된 기업인수리스트럭처링 : 비효율적인 경영을 하는 기업을 인수하여 희생시킴기술과 핵심 역량을 이전 : 타사업분야에 진출하여 기업이 이미 갖고 있는 기술을 활용경영자원과 생산활동의 공유 : 경영자원의 공유로 통합 비용절감과 차별화우위 창출결론다각화전략이 새로운 가치를 창출하기 위하여 기술 및 핵심역량 이전, 경영자원과 활동분야의 고유가 필수적임해김역량을 추구하다보니 다각화가 이루어졌다고 이해하는 것이 옮음다각화는 핵심역량의 확대적용과정

경영/경제| 2002.08.09| 3페이지| 1,000원| 조회(2,610)

경영전략, 경영, 다각화

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[경영] 조직구조와 21세기의 조직시스템

조직구조에 대하여 논하시고 21세기에 어떠한 조직시스템이 필요할 것인가에 대하여 논하시오.조직구조기능별 조직과거의 수공업자들에게는 소수의 수공업자가 얼마 안 되는 도제와 함께 작업을 하는 것만으로도 수요를 감당하기에는 충분하였다. 그러나 산업혁명 이후 회사의 규모가 커지기 시작하고 많은 사람들이 같은 조직 내에서 함께 일을 해야 될 필요성이 제기되면서 나타나게 된 조직상의 혁신이 위계질서에 입각한 조직구조이다. 즉, 산업혁명 이후 통신 및 운송수단의 발달과 증기기관의 발명에 의한 대량생산시스템이 발달하게 됨에 따라 기업들은 각 기능별로 분화를 하게 되었고 이에 따라 그 각각의 기능(구매, 생산, 마케팅, 금융관리 등)을 책임지는 책임자들이 나타나게 되었다. 이는 두 가지 큰 이점이 있다. 첫째, 조직원들을 각각 기능별로 전문화 시킴으로써 전문화의 이점을 가질 수 있다. 둘째, 전문화 된 개인을 효율적으로 연결하고 조정할 수 있다.사업부제 조직구조1930년대부터 미국과 유럽의 기업들이 제품별 다각화나 지역별 다각화를 수행함에 따라 기능별 조직구조에서 사업부제 조직구조로 변화하게 되었다. 이와 같은 사업부제 조직구조는 마치 하나의 사업부가 기능별 조직구조를 갖는 하나의 작은 회사와 유사한 체제를 갖고 있다.다각화된 거대기업이 기능별 조직구조를 버리고 사업부제 조직구조로 변하는 것은 다각화의 정도가 높아짐에 따라서 발생하는 내부조직의 비효율성을 줄이기 위해서 이다. 사업부제 조직은 결국 관리기능의 분화라고 볼 수 있다.한편 기능별 조직에서 사업부제 조직으로 변화함에 따라서 기업내의 기획 조정실 또는 비서실과 같은 스텝 기능이 강화되어 최고경영자의 전략적 의사결정을 돕는다.국제화된 사업부제 조직구조국제 사업부를 덧붙인 사업부제조직은 점차 글로벌화가 심화되는 경영환경에 대한 효과적인 대응방안이 되지 못하였다. 기업의 조직이 내수 부분과 해외부분으로 분리되는 단점을 보완하기 위해서 미국과 유럽의 다국적 기업들은 한때 매트릭스 조직으로 조직구조를 개편하였다.매트릭스 조직은 기업을 크게 두개의 자원, 즉 제품차원과 지역차원으로 나누어서 조직에 속한 모든 사람들을 제품과 지역 양쪽 조직에 소속하게 만든 조직 형태이고 제품별/지역별로 각기 한명의 상사를 두었다. 그렇게 함으로써 매트릭스 조직은 한 사람이 지역적인 측면과 제품적인 측면을 동시에 같은 비중으로 관리하는 조직구조이다.그러나 얼마가지 못하고 다시 지역별 또는 제품별 사업구조로 돌아가게 되었다. 가장 큰 이유는 매트릭스 조직 그 자체가 상당히 혼란스러운 조직이기 때문이다.글로벌사업부제 조직글로벌사업부제조직은 개별제품별 사업부가 내수사업과 해외사업을 모두 관장하는 형태의 조직이다. 규모의 경제를 살리고, 제품을 동시다발적으로 많은 시장에 판매하는 등 효율적인 생산체제를 갖출 수 있다는 점에서 글로벌사업부제조직이 다국적기업의 일반적인 조직구조로 자리잡고 있다.21세기 필요한 조직구조21세기는 어떤 시대와 경제가 주를 이룰 것인가?한국의 인터넷 인구가 천만 명을 넘었다. 보통 인터넷 인구가 국민의 25% 이상일 경우 그 국가의 경제를 네트워크 경제라 칭한다. 그런 의미에서 한국은 네트워크경제, 즉 e-Business 경제의 시발점에 서있다고 할 수 있다.e-Business시대의 가장 큰 특징중의 하나는 변화에 대한 예측이 불가능하다는 것이다. 설사 가능하다 하더라도 예측 가능한 부분은 제한되어 있다. 그만큼 상황에 맞는 급격한 변화가 요구된다. 대개 변화의 초기에는 저항에 직면하게 된다. 즉, 조직의 시스템이나 제도 자체를 변화시켜야 하기 때문에 많은 비용과 시간이 요구됨은 물론 팀원들의 심리적인 저항도 클 것이다.따라서 기존 경제체제에서 성공적인 사업을 영위하고 있는 기업에게는 디지털경제는 큰 위협으로 인식되고 있다.e-Business경제, 즉 네트워크 경제는 크게 세가지 변화를 가지고 있다.첫째, 작업형태의 변화를 들 수 있다. 지난 세기와는 달리 네트워크 경제시대에는 지식근로자의 중요성이 대두되고 있다. 또한 조직의 구조도 변하고 있다. 기존의 조직구조가 지역 매트릭스, 제품 매트릭스 등으로 특징지어졌다면 네트워크경제는 기술 매트릭스의 조직구조를 가지게 된다. 즉 조직의 구성원들이 장기간으로 일정한 장소와 팀에 소속되어 있기보다는 네트워크상에서 목적달성을 위한 기간동안만 한팀을 이루는 것이다.둘째 상거래 형태의 변화를 들 수 있다. 20세기는 판매자 중심의 경제 체제였다. 즉, 기업이 상품을 만들어 놓으면 팔리는 시대였다. 그러나 인터넷에 의한 네트워크 경제에는 소비자의 욕구와 특성에 맞는 데이터베이스 구축에 의한 경영정책이 아니면 생존이 불가능하게 되었다. 네트워크경제는 단순히 소비자와 기업의 상거래 형태(B to C)에도 변화를 주었다. 과거 지역경제, 즉 지역을 중심으로 하는 협력 업체들에 의한 제품생산에서 이제 네트워크 상에 의한 경제만이 존재하게 만들고 있다.끝으로 산업간 경계의 변화가 초래되고 있다. 지난 세기는 산업 경계의 구분은 주로 제품에 의해서 이루어 졌다. 산업내의 경쟁은 제품에 의해서 결정되고, 제품의 차별점이 존재하면 생존이 가능했던 것이다. 그러나 네트워크 경제하에서 기업들은 기업간, 산업간 전략적 제휴를 통해서 각 기업의 차별화 된 핵심역량을 투입하여 제품을 완성하기 때문에 기존기업의 제품차별 점은 이제 더 이상 무의미하다고 할수 있다.이와 같은 21세기 e-Business 시대에 기업이 필요로 하는 조직시스템은 우리에게 주어진 과제이다. 따라서 급변하는 경영환경의 변화에 신속하고 효과적으로 대응하기 위해서는 기업이 처한 상황에 유연하게 대처할 수 있도록 조직구조를 발전시켜 나가야 한다. 현대의 기업경영에서는 제품의 생산 자체보다는 경쟁업체보다 나은 제품과 서비스를 빠르고 저렴하게 고객에게 제공하는 것이 무엇보다 중요하다. 오늘날의 글로벌한 경쟁에서는 고객의 요구에 빠르고 신축성 있게 대응하고, 신속한 의사결정, 병렬적인 업무처리 등을 통해 기업경영의 능률을 향상시키는 것이 기업이 생존하는 데 필요한 핵심요인이라고 할 수 있다.기업의 이러한 필수적인 특성을 가능하게 하는 조직을 유연한 조직(fluid organization)이라 한다. 기업이 처한 경영환경에 적합한 조직구조, 의사결정과정, 정보통신기술 등은 유연한 조직에 없어서는 안될 필수 요소이다. 빠르게 변화하는 고객의 요구에 신속하게 대응하기 위해서 기업은 의사결정단계가 적은 플랫조직(flat organization) 혹은 조직의 하부구조에 가급적 많은 권한을 위임하는 조직구조로 발전시켜 나가야 한다. 가상조직(virtual organization)처럼 둘 이상의 독립된 기업이 특정한 목적을 위해 일시적으로 협력하여 개별기업이 갖고 있는 경쟁력이 뛰어난 기술 및 인적자원을 이용하여 고객에 보다 효과적으로 접근할 수도 있을 것이다.또한 적은 자본으로 기존의 강력한 선발기업과 경쟁하기 위해서는 자산에 대한 투자가 적고 주요 전략업무에 기업경쟁력을 집중할 수 있는 모듈조직(module organization)이 적절한 형태일 수 있으며, 신제품개발과 같은 프로젝트의 효과적인 완성을 위해서는 다양한 기능을 가진 종업원으로 구성된 팀이나 매트릭스 조직이 적절할 것이다. 라이트사이징이나 다운사이징 역시 기업이 중앙집권적으로 비대해지는 것을 막고 분권화 시킴으로써 환경변화에 신속하게 대응할 수 있을 것이다..21세기 e-Business 시대에 기업의 경쟁이 심화되면 될수록 기업은 보다 융통성 있고, 신속하게 고객의 만족을 위한 높은 품질의 제품과 서비스를 제공할 수 있는 위와 같은 조직구조가 필요하다 할 수 있다.PAGE PAGE 5

경영/경제| 2002.04.25| 5페이지| 1,000원| 조회(828)

경영전략, 경영, 조직구조

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[경영전략] 기업의 경영자원과 핵심역량 평가A좋아요

1. 기업의 경영자원(1) 정의기계와 같은 자본재, 종업원들이 보유한 기술, 기업이 보유한 특허권과 브랜드 등을 포함한 총체적인 자원이다.(2) 분류ㄱ) 유형자원기업이 갖고 있는 유형자원은 눈에 보이며 우리가 가장 쉽게 파악할 수 있고 또한 평가할 수 있다.기업의 유형자산은 그 가치가 객관적으로 평가될 수 있는 것이 아니라 유형자산을 보유하고 있거나, 또는 이를 신규로 구매하려는 기업이 어떠한 전략을 추구하는가에 따라서 그 가치가 상당히 달라질 수 있다.(예: 인수대상기업의 유통망)기업이 유형자산을 전략적으로 평가하기 위해서는 자산을 보다 효율적으로 활용할 수 있는 기회가 얼마나 많은지를 평가해 보아야 한다.ㄴ) 무형자원눈에 보이지 않지만 기업이 갖고 있는 좋은 이미지나 명성은 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없는 중요한 경영자원이 된다.기업이 갖고 있는 기술이나 특허권도 화폐단위로 평가하기 힘든 기업특유의 무형자원이다.성공적인 기업은 자신이 발명하거나 획득한 노하우나 기술을 보호하며 이로부터 최대한의 이익을 얻어내는 기업이다.ㄷ) 인적자원인적자원은 기업이 소유한 가장 중요한 경영자원이다. 기업의 가장 중요한 경영자원으로 판단하는 이유는 많은 경우에 무형의 경영자원이 그 기업에서 일하는 사람들에게 체화 되어 있기 때문이다(예: 생산과정의 노하우, 근검절약정신, 친절 등).인적자원의 중요성 일본의 이따미 히로유키 교수“인적자원이 중요하다는 것은 인적자원이 기업이 갖고있는 각종 경쟁우위의 원천이기도 하지만, 경쟁우이가 되는 기술이나 노하우를 축적하고 관리하는 근본적인 주체이기 때문이다.”인적자원의 측정은 힘들다. 이는 팀에 의해 의사결정이나 생산활동이 이루어지는 경우가 많기 때문이다.2. 기업의 핵심 역량(1)핵심역량의 정의기업의 여러 가지 경영자원 중 경쟁기업에 비하여 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁우위를 가져 다 주는 기업의 능력을 말한다.Hamel과 Prahalad의 정의“고객에게 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있는 특정한 방법의 능력을 나타내며 또한 이러한 등력은 기업이 신규사업으로 전달할 수 있는 능력이 된다.”(2)사업부의 경쟁우위의 원천으로서의 핵심역량경쟁우위의 진정한 원천은 개별사업분야에서 시장의 빠른 변화에 신속히 적응할 수 이는 기업의 핵심역량과 전사적인 기술을 통합할 수 있는 경영자의 능력이다.

경영/경제| 2002.04.25| 2페이지| 1,000원| 조회(1,711)

경영전략, 핵심역량, 경영자원

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