*동* 스토어

*동*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

3개
전체 판매량

9개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균B
자료문의 응답률

-

전체자료 3개

[마케팅] 국내 이동 전화 서비스에 있어서의 Customer Satisfaction과 Customer Retention의 결정 요인에 관한 분석

Term Paper제목: 국내 이동 전화 서비스에 있어서의 Customer Satisfaction과 Customer Retention의 결정 요인에 관한 분석목 차1. 서론22. 관련 연구 고찰23. 연구 가설 및 모형 설정34. 실증 분석75. 결론13참고 문헌14설문지16이 동 주1. 서 론Customer loyalty를 높이고 이를 통하여 지속적으로 고객으로 유지(customer retention)하는 것은 기업의 매우 중요한 목표가 된다. Retention rate을 조금만 증대 시켜도 기업의 이익에 막대한 영향을 미칠 수 있다[Fornell and Wernerfelt, 1987; Reichheld and Sasser, 1990]. 그 이유는 현재의 고객을 유지하는데 필요한 비용이 새로운 고객을 확보하는데 소요되는 비용보다 적고, 기존의 고객은 신규 고객보다 많은 양을 구입하며, 신규 고객보다는 기존의 고객을 상대하는 것이 효율적이기 때문이다.Customer satisfaction과 retention간의 연관성에 대해서는 많은 논쟁이 이루어져 왔다[Bolton, 1998]. 또한, 현실의 경영자들이 customer satisfaction 조사 결과에만 관심을 집중한 나머지 customer retention과 lifetime value에 대해서는 간과해 버리는 이른바 “satisfaction trap”의 경향을 보이고 있음도 지적되어 왔다[Gale, 1997]. 그런데, customer satisfaction과 customer retention에 관한 연구가 미흡한 대표적인 분야가 지속적인 서비스 제공이 이루어지는 산업이다[Bolton, 1998]. 보험, utilities, 통신, 건강(health), 금융 서비스 등이 주요한 예가 될 것이다. 이러한 분야에서는 개별 고객으로부터의 수익이 고객과의 거래 기간과 단위 기간 동안의 평균 서비스 구입 금액에 의존하게 된다.본 연구에서는 이러한 산업 분야 중의 하나인 국내 이동 전화 시장에서의 customer . 특히, 현재의 번호를 오랜 기간동안 사용한 경우, 번호 변경 시 발생하는 여러 가지 문제들(다른 사람에게 변경된 번호를 알려주어야 하고, 기존의 번호로 걸려오는 중요한 전화를 놓쳐버릴 가능성도 존재하며, 명함 등 전화 번호가 기재된 물건들을 수정하여야 하는 등등)은 하나의 전환 장벽(switching barrier)으로 작용한다. 또 다른 요인으로는, 사업자 변경에 소요되는 비용이다. PCS 가입자가 다른 PSC 사업자로 전환하는 경우 에는 가입비가 주요한 비용 항목이다. 셀룰러와 PCS 사업자간의 전환에는 새로운 단말기를 구하는 비용이 추가된다. 이러한 전환 비용의 존재는 atypical case 1의 주요한 원인이 될 것이다.Atypical case 2는 현재의 사업자의 서비스에 대해서는 긍정적인 attitude를 갖고 있음에도 불구하고, 다른 사업자로 변경하고자 하는 경우이다. 주요한 요인으로 새로운 단말기에 대한 욕구와 계약의 지속에서 오는 혜택에 대한 부정적인 평가를 들 수 있다. 첫째, 단말기 보조금은 1999년 이후 폐지되었지만 여러 음성적인 형태로 현재에도 각종 보조가 제공되고 있다. 1990년대 후반에는 주로 비가입자에 대한 지원을 통하여 잠재적인 신규 고객이 시장에 들어오는데 있어서의 장벽을 낮추기 위한 목적이었으나, 1999년 말 이후로 이동 전화 시장이 포화 상태에 가까워지면서 타 사업자의 고객을 빼앗아 오기 위한 목적으로 주로 사용되고 있다. 최신형의 단말기에 대한 욕구가 큰 젊은 층을 중심으로 적은 비용으로 새로운 단말기를 얻기 위한 사업자의 변경이 발생하고 있다. 두 번째, 이동 전화를 신규로 가입한 고객의 경우, 이동 전화 서비스의 사용 경험이 부족하기 때문에 사용 전에 기대하였던 혜택 또는 효용과 실제 경험한 혜택 또는 효용과의 차이를 느낄 수 있다. 그런데, 이 경우 현재의 사업자에 대해 반드시 부정적인 평가나 attitude를 갖지는 않는다. 현재의 사업자에 대해 긍정적인 평가를 하지만, 기본적으로 기대했던 효용과의 괴리로sis를 수행한 결과, 세 가지 항목이 하나의 component로 묶여짐을 확인할 수 있었다. 즉, component 수가 1인 경우 eigenvalue가 1.874인 반면, 2인 경우의 eigenvalue는 0.706으로 1보다 훨씬 낮아 1개의 component로 설명하는 것이 바람직한 것으로 나타났다. 신뢰성 분석 결과 Chronbach 알파 값이 0.6962로 높게 나타났다. 따라서, 3개의 문항에 대한 점수를 평균하여 customer attitude를 나타내는 새로운 변수로 사용하였다.Customer intention에 대해서는 2개의 문항을 사용하였다. Behavior와 관련된 intention을 측정하기 위하여, 응답자 본인이 현재의 사업자와의 계약을 유지할 것인지(설문 문항 19번), 그리고 타인에게 추천할 의사가 있는지(설문 문항 18번)를 질문 하였다. 2개의 문항에 대한 점수를 산술 평균하여 customer intention을 나타내는 변수로 사용하였다.세 가지의 변수의 평균과 상관 관계 분석 결과가 [표 2]에 정리되어 있다. 평균은 세 변수 모두 4.5를 조금 넘는 값을 가진다. 상관 계수는 0.57~0.75사이의 유의한 값을 가진다. 따라서, 세 변수는 상호 관련을 가지고 있지만, 동일하지는 않다는 것을 추측할 수 있다.4.2.1. 기타 변수들의 측정나머지 8개의 변수들의 측정 방법은 앞에서와 마찬가지로 리커트 7점 척도를 사용하였으며, 구체적 내용은 부록의 설문지에 나와 있다. 이 중 “경쟁사 이미지” 변수는 경쟁사의 고객 지향성(customer orientation), 신뢰감(reliability), modernity의 세가지 측면을 측정하였다. Factor analysis 결과 component가 1개일 때의 eigenvalue값이 2.160으로 나타나 하나의 요인으로 설명하는 것이 바람직함을 보여주었다. 신뢰성 분석 결과 Chronbach 알파 값이 0.7851로 충분히 높게 나타났다. 따라서, 세 문항의 점수를 평균하여 경쟁사비용에 대해 느끼는 부담이 클수록, customer intention도 긍정적이다.채택*4새로운 단말기를 원하는 고객이 적을수록, customer intention도 긍정적이다.기각5고객들이 현재 사업자의 서비스에서 얻는 혜택이 클수록, customer intention도 긍정적이다.기각6고객들이 현재 사업자의 서비스에 대해 지불하는 비용이 적당하다고 평가할수록, customer intention도 긍정적이다.기각7현재의 사업자에 대한 attitude가 부정적(긍정적)이지만, 긍정적(부정적)인 intention을 갖는 고객이 존재한다.부분 채택*8Customer satisfaction은 customer attitude에 긍정적인 영향을 미친다.채택**9고객이 타 사업자에 대해 긍정적인 이미지를 가질수록, 현재의 사업자에 대한 attitude가 부정적으로 된다.기각10Customer satisfaction이 customer attitude를 전적으로 결정하지는 않는다. 즉, 현재의 사업자에 대한 satisfaction이 낮지만(높지만), 긍정적(부정적)인 attitude를 갖는 고객이 존재한다.기각11현 사업자의 네트워크 품질이 좋다가 평가할수록, 고객의 만족도가 높아진다.채택*12현 사업자의 서비스 이용에 소요되는 비용이 낮다고 평가할수록, 고객의 만족도가 높아진다.기각13현 사업자의 고객 관리가 좋다고 평가할수록, 고객의 만족도가 높아진다.채택**14현재의 서비스에서 얻는 개인적인 혜택이 크다고 평가할수록, 고객의 만족도가 높아진다.채택*Customer intention과 관련된 6개의 독립 변수들의 영향을 설명하는 가설 1~6의 검정 결과, customer attitude와 전환 비용만이 customer intention에 유의한 영향을 미치는 것으로 분석되었다. Customer attitude가 긍정적이면, intention도 긍정적이라는 가설은 강하게 지지 되었다. [표 1]에서 standard case 1과 2 segment의 존재를 뒷받침하는 것이며변수를 설정하여 이 변수들이 미치는 영향을 분석하였다.Customer intention과 customer attitude의 관계에 있어서는, 부정적 customer attitude에도 불구하고 긍정적 intention을 갖는 atypical segment의 존재를 규명하였다. 반면, 긍정적 customer attitude에도 불구하고 부정적 intention을 갖는 atypical segment 및 customer attitude와 customer satisfaction의 관계에서의 atypical case에 대한 가설은 기각되었다.그러나, 응답자의 분포에 대한 추가 분석 결과, 가설 검정에서 채택되지 못한 atypical segment에 속하는 응답자들이 상당 비율(30~36%) 존재하는 것으로 나타났다. 이 사실과 가설 검정 결과와의 차이는, 측정상의 오류, 모형의 오류, 적은 sample size 등에 기인한 것으로 판단된다.본 연구의 pilot research적 특성에 근거하는 이러한 한계점을 극복하고, 또한 본 연구에서 고려한, 사업자가 통제할 수 있는 변수 이외에도 통제가 어려운 고객 측면의 변수들을 동시에 고려하는 모형에 대한 분석을 향후의 연구 방향으로 제시할 수 있을 것이다.참고 문헌Bearden, Williams and Jesse Teel (1983) “Selected Determinants of Consumer Satisfaction and Complaint Reports,” Journal of Marketing Research, 20, 21-28.Bolton, Ruth (1998), “A Dynamic Model of the Duration of the Customer’s Relationship with a Continuous Service Provider: The Role of Satisfaction,” Marketing Science, 17, 45-65.Boulding, W., A. Kalra, R. Staelin and V. Zeit2

경영/경제| 2003.05.02| 19페이지| 1,500원| 조회(520)

고객만족, 이동전화, 실증분석, 고객유지

미리보기

닫기
기업의 핵심 역량 평가B괜찮아요

The Core Competence of the CorporationⅠ. 20세기의 경영 흐름 Ⅱ. Changes in managerial environment Ⅲ. GTE vs. NEC Ⅳ. What is core competencies? Ⅴ. Identifying core competencies Ⅵ. From core competencies to core products Ⅶ. Rethinking the corporation Ⅷ. Developing strategic architecture Ⅸ. Redeploying to exploit competencies- Contents -By C.K.Prahalad and Gary Hamel경영 사상대량생산방식수요 초과 시대 Taylorism, Fordism산업구조론적 전략경영경쟁을 인식하기 시작 매력있는 시장을 중시 M. Porter자원기반론적 전략경영경쟁 우위의 원천은 핵심 역량경영혁신BPR, Team제, Benchmarking학습조직현장에서 문제의식을 갖고 필요한 지식 습득/창출하여 문제해결지식경영가치 있는 지식의 전파, 공유 통한 조직내 핵심 자원 활용 극대화공급초과 현상발생대공황, 세계대전 원가절감의 한계시장매력도만의 접근 한계사업 발굴 전략/정보의 대중화 자기역량 무시한 진입은 위험핵심 역량의 실체 모호성핵심 역량의 실체 모호성에 대한 회의 확산 실천적 획득 방안의 요구조직내 혁신 체질화 결여실행 주체인 하부 구성원의 저항, 혼란지식의 조직내 공유 한계창출된 지식이 개인/부서에 국한 지식의 사장 우려??문제 발생 / 제기Ⅰ. 20세기의 경영 흐름~60년대70년대90년대초90년대중반90년대말Source : LG경제연구원During the 1980sRestructuring and delayering corporationIn the 1990sIdentifying, cultivating, and exploiting the core competencies that make growth possibleIncreasinvs. NECWhy did these two companies perform so differently ?Semiconductor – the most important core productOverlapping Enormous opportunitiesDistributed processing VLSI Complex digital system (ISDN)Early 1970sStrategic architecture “C C” → Strategic intentCommunicated its intent to the whole organization C C Committee to oversee core products and core competencies Shifted enormous resources to strengthen core competencies Identified technological market evolutionMid 1970sMainframes Simple ICs Mechanical cross-bar exchangeStrategic alliances over 100 - aimed at building competencies rapidly and at low cost - the goal of internalizing partner skillsGTENo clarity of strategic intent and architecture Decentralization made it difficult to focus in core competenciesⅢ. GTE vs. NECCore competenciesⅣ. What is core competencies?Core CompetenciesThe collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologiesSONYMinient, and a deep commitment to working across organizational boundaries3. does not diminish with use unlike physical assetsshared understanding of customer needs and of technical possibilities felt as decisively in services as in manufacturingworld class research with no business impact may be possibleenhanced as applied and shared patterns of diversification and market entry may be guided by them, not just by the attractiveness of marketsCore competenciesⅣ. What is core competencies?How not to think of competence1. Outspending rivals on R D2. Shared costs3. The battle to build competencies is invisible without deliberate looking for it4. Different than integrating verticallyM/S : Canon Xerox but R D budget : Canon Xerox (in 1983) NEC has spent less on R D as a % of sales than competitorsFacility component sharing은 competence building을 위해 미리 계획된 것이 아니라 기존 사업들의 생산합리화 과정에서 발생Different from the battle for global brand dominanceⅤ. Identifying core competenciesThree tests can be applied.1. P in key VCR components vs. 20% of brand share in VCR market→ distinction is essential because competition is played by different rules for eachⅥ. From core competencies to core productsDifferent competition rules at each levelCore Compe- tenceCore ProductEnd ProductGoal - to build world leadership in a particular class of product functionalityPHILIPSOptical media competence → compact data storage and retrievalNeed to maximize world manufacturing share in core productsYield the revenue and market feedback Build up advantages in component marketsLeverage off superior products to build brand share As brand leadership consolidated, price leadership gained Able to shape the evolution of applications and end markets Increasing applications of core products → economies of scale and scopeto sustain leadershipresult in… it is adherence to a concept of the corporation that unnecessarily limits the ability of individual businesses to fully exploit the deep reservoir of technological capability …Ⅶurns through capital allocationSetting strategic architecture and building competencies to secure the futureInnovationBounded innovation (only close at hand)Hybrid opportunitiesⅧ. Developing strategic architectureStrategic architectureA road map of the future that identifies which core competencies to build and their constituent technologiesFundamental questions for a companyHow long could we preserve competitiveness without controlling this competence ? How central is this competence to perceived customer benefits ? What future opportunities would be foreclosed without this competence ?The roles of architectureThe new market opportunity adds to the goal of becoming the best player ? It exploits or adds to the core competences ?1. Provides a logic for diversification2. Makes resource allocation priorities transparent to the entire companyStrategic architectureResource allocationAdministrative infrastructuremakes the architecture alive creates -managerial culture -teamwork -capacity to }

경영/경제| 2000.09.26| 18페이지| 1,000원| 조회(1,562)

핵심, NEC, Core, GTE, 역량, competence

미리보기

닫기
EVA(경제적 부가 가치)의 이해 및 증대 방안 평가A좋아요

제 1과. VBM을 위한 기본 개념제 1장. VBM이란?1.1.1 기업 가치의 의의가치=돈=현금이며기업의 가치 = A 사 경영으로 기대되는 총수입의 현재 가치의 합= A 사 경영 기간 동안 기대되는 매년 경영 수익의 현재 가치 합+ 향후 A 사 매각 시 A 사 매각 가격의 현재 가치투자(안)의 가치 = 그 투자로 인해 기대되는 총수입의 현재 가치의 합= 현재(투자할 당시) 투자(안) A의 평가 가치기업 가치 평가의 목적기업 매각, 매수 등 기업 M&A 시장에서 대상 기업의 가치를 평가하기 위하여의사결정의 연속인 기업 경영에서 각 의사결정 단계를 보다 효율적으로 진행시킬 수 있는 준거로써 활용무엇을 수입으로 볼 것인가?기업의 경우에는 그 기업이 창출하는 이익을 기대 수입으로 생각해 볼 수 있을 것이다. 그런데 통상 접하게 되는 손익계산서상의 이익은 여러 가지 회계 규칙들에 의해 조작되어 있기 때문에 이를 그대로 그 기업의 진정한 수입으로 보기 어렵다.VBM에서는 그 기업의 실제 현금 흐름을 보아야 한다고 주장한다. 기업이 기업 활동에서 벌어들인 돈(Cash-In)에서 나갈 돈(Cash-out)을 빼고 남은 돈은 그 기업이 마음대로 쓸 수 있는 돈(Free Cash Flow : FCF)이 되고 이것이 기업의 진정한 수입이 되는 것이다VBM적 사고와 기존의 사고와의 차이점과거에는 매출이 크고 이익이 많이 나면 좋은 회사로 인식했지만 회계상의 이익은 진정한 이익을 대변해 주지 못하기 때문에 실질적인 가치(= 현금)의 흐름을 살피는 것이 중요.좋은 회사는 현금 흐름이 풍부하고 지속적인 회사1.1.2 VBM의 정의「 VMB이란 모든 의사결정의 판단기준을 지금까지의 회계상의 이익에 근거한 '매출, 이익' 중심에서 현금 흐름에 근거한 '기업 가치'의 중심으로 경영의 Paradigm을 변혁하여 장기적인 관점에서 수익성이 뒷받침된 성장이 가능하도록 경영 활동을 기획, 실행, 통제해 나감으로써 궁극적으로 기업 가치를 극대화해 나가는 경영사고 및 방식이다. 」「 VBM이란 해당 기K l "ROIC" ROIC > WACC핵심 가치 창출 요소(= Key Value Driver = KVD)가치라는 함수에 영향을 크게 미치는 변수핵심 가치 창출 요소는 일선 관리자들이 현장에서 의사 결정시 활용 가능하도록 세부적으로 정의되어야 하는데 그래야만 현장에서 활동이 핵심 가치 창출 요소를 통해 바로 그 사업의 가치 증대와 연결될 수 있기 때문이다.즉, 핵심 가치 창출 요소는 가치에 큰 영향을 미치면서, 측정이 가능하고 (월 단위 등), 일선 관리자의 통제하에 있게끔 구체적, 세부적으로 정의되어야 한다. 이와 같이 가치 창출 요소를 몇 개의 단계를 거치면서 세분화해 놓은 것을 '가치 창출 요소 트리'(= Value Driver Tree)라고 하며, 여기서 중요한 요소를 뽑아낸 것이 KVD이다.1.1.3 기업의 가치 평가현금 흐름 할인법이 많이 쓰임.Print 내용 참조1.1.4 VBM의 추진 방법성공적인 이행을 위한 핵심 요소최고 경영층이 VBM을 지지하고 있다는 점을 명확하게 가시화 시킬 것.재무 관리 담당자뿐만 아니라 실무 담당자들이 더 나은 의사 결정을 할 수 있도록 유도하는 것에 초점을 맞출 것.해당 기업이 다양한 하부 조직간에 걸쳐서 VBM관련 기술을 축적함으로써 조직의 변화를 주도할 집단(critical mass)을 형성할 것.VBM접근법을 기획의 모든 요소와 밀접하게 결합시킬 것.VBM의 방법론 자체를 중요시하지 말고 실제적인 적용에 초점을 맞출 것.특정 개념을 전파하기 위한 통상적인 또는 일반적인 접근법 대신 각 사업 단위들의 특성에 맞게 고안된 분석 방법을 이용하여 전략적 사안을 분석할 것.중요한 자료를 이용하는 것이 항상 가능하도록 할 것. (예:각 사업 단위의 대차대조표, 경쟁사의 실적과 같은 외부적인 성과 지표)경영 관리 보고서의 제출을 용이하게 하기 위하여 공통적이고 사용하기 쉬운 가치 평가 프로그램 및 경영 관리 보고서 양식을 제공할 것.Incentive를 가치창출에 연동시킬 것.10) 창출 가능한 기업 가치에 근거해서 자본 을 정보이기 때문이다.2.2.2 투하자산 (IC)투하자산이란, 영업을 위해 사업부 혹은 기업 전체에 투자된 자산의 크기를 나타내는 지표이다.투하자산의 범위는 원칙적으로 본원적인 영업활동을 위해 투하된 자산의 크기만을 포함하여야 하는데 이 때 구체적인 항목은, 세후 영업이익(NOPLAT)에 포함되는 항목과 논리적인 일관성을 유지해야 한다.투하자산 = 순운전 자본 + 고정 자산 + 기타 사업관련 자산순운전 자본 = 유동 자산 – 무이자 유동 부채 (이자를 부담하는 부채인'단기차입금', '외화단기차입금', '유동성 장기 차입금' 등은 제외 해야 한다.왜냐 하면 이자를 부담하는 부채에 대해서는 자본비용(WACC)계산 시 한꺼번에 고려되기 때문에 매출채권과 같은 무이자 부채와는 달리 취급되어야 하는 것이다.2.2.3 세후 영업이익 (NOPLAT)순수하게 영업을 통해 벌어들이는 돈을 의미한다.세후 영업이익 (NOPLAT) = 영업이익 – 조정 법인세기업이 실제로 세무서에 납부하는 법인세는 영업외수익/비용과 특별손익이 차감된 세전순이익을 기준으로 계산되는 것이므로 순수하게 영업을 통해 벌어들인 돈에 부과되는 금액과는 다르다. 따라서 (조정)법인세는 기업이 실제로 납부하는 법인세액과는 관계없이 순수하게 영업을 통해 벌어들인 돈에 대한 세금을 의미하는 것이다회계기준 상 영업외 수익/비용 항목으로 분류되어 있더라도 영업과 직접 관련된 수익/ 비용 항목은 명칭을 불문하고 그 실질을 따져 영업이익 항목에 포함시킨다. (예: 연구개발비, 외환차손 등은 영업외 손익항목이지만 그 본질 상 영업과 직접적인 관련이 있는 항목이므로 영업이익 계산에 포함시키게 된다.) 또한, 영업과 직접적인 관련이 있더라도 자금조달과 관련된 금융비용 등은 본연의 영업 활동과는 별개의 재무활동에 따른 손익으로 분류되어 영업이익 항목에서는 제외된다.계산시의 주의점영업 외 수익/비용에 포함된 금액 중 금융관련 수익과 비용은NOPLAT에서 제외해야 하고둘째, 특별 이익의 경우 대부분이 비경상적(반복적)으로 발생하는 국채 시장이 충분히 발달해 있지 않기 때문에 통화안정증권이나 보증 회사채의 수익률을 무위험 이자율의 대용치로 쓸 수 있다.E(Rm) – Rf : 시장의 위험 프리미엄이란 위험을 부담하는 대가로 자본 제공자인 주주가 무위험 이자율 이상으로 요구하는 수익률을 의미한다. 단, 이 때 주주가 기대하는 위험프리미엄은 개별 기업에 대한 것이 아니라 시장 전체의 평균적인 위험에 대한 수익률을 의미한다. 따라서 E(Rm)은 평균적인 시장의 기대수익률을 의미한다. 보통 시장에 참여하고 있는 모든 기업의 평균적인 수익률을 구하는 것은 현실적으로 매우 어렵기 때문에 주가지수 수익률을 평균적인 시장의 기대 수익률인 E(Rm)으로 사용한다. [ E(Rm) - Rf ]를 달리 표현하면 주가지수수익률이 무위험 수익률보다 얼마나 높았는지를 경험적으로 측정하는 것이 된다. 보통 미국의 통계자료에 의하면 시장의 위험프리미엄이 5-6%정도 라고 한다.β : 주식의 체계적 위험. 시장의 위험프리미엄이 시장 전체의 위험에 대한 기대수익률을 반영한다면 여기에서 한 단계 나아가 개별 기업이 가진 위험을 반영하는 것이 주식의 체계적 위험인 ß이다. 즉 과거 경험적으로 주식의 평균 수익률에 비해 특정 기업의 수익률의 변화정도를 나타내는 것이다. 예를 들어 ß가 1.5인 기업이 있다면 이 기업은 시장수익률이 1만큼 변화할 때 1.5배만큼 변화한다는 것을 의미한 다. 즉 시장의 위험프리미엄에 개별 주식의 체계적 위험인 ß를 곱함으로써 개별 기업의 위험프리미엄을 구하는 것이다. ß는 주식 수익률의 시계열 자료로부터 측정하며, 위험을 명시적으로 고려하며 모든 상장기업에 널리 적용 가능하다는 것이 장점이다.제 3과. EVA 증대 방안제 1장. EVA 증대를 위한 경영 활동EVA 증대를 위한 경영활동은 다음과 같이 크게 세가지로 구분.EVA = ( ROIC – WACC ) × ICROIC → 업무 개선WACC → 재무 구조 최적화IC → 사업 구조 조정3.1.1 업무 개선업무 개선 : 기존의 사업 영역 내에서 경영함으로써 사업 가치를 증대 시킬 수 있는가 요인을 파악하는 것이다.왜 KVD에 의한 개선 활동이 필요한가?기존의 개선 활동들은 매출증대, 생산성향상, 코스트 절감 등 이익개선에 초점이 맞추어져 왔으나 이러한 활동이 사업가치를 증대 시켰는지 제대로 판단할 수 없었다. 또한 기존의 개선활동은 투입된 자원의 효율성을 파악하기 보다는 개선활동의 결과로 나타나는 개선효과에 관심을 집중시키는 경향이 있었다. 이로 인해 투입대비 성과의 정확한 판단이 어려운 경우가 많았다.KVD가 중요한 이유는 일선의 단위조직에서는 가치에 직접 근거해서 행동할 수 없고 고객만족, 비품, 설비투자 등 자신이 직접적으로 영향을 줄 수 있는 요소들에 근거해서 행동해야 하기 때문이다.또한 최고경영층은 KVD를 통해 해당 조직을 이해하게 되고 어떠한 목표를 달성해야 할 지에 대해 각 부서와 대화할 수 있을 것이다.KVD의 도출과정에서는 현업부서와 기획, 경영진간의 활발한 의견교환이 필요하며, 서로간의 의견의 일치를 통하여 KVD가 도출된다.업무개선의 효과를 내기 위한 KVD의 확인과 개선은 경영진과 현업부서와의 상호 의사 소통에 의하여 실행될 수 있으며 경영진은 이러한 작업을 통하여 현업부서에서 무엇을 수행하여야 하는지 파악할 수 있을 것이다.KVD의 도출과 이를 통한 가치창출의 활동은 전사차원의 활발한 의견 소통과정을 통하여 창출될 수 있으며 공통적인 언어인 사업가치를 이해하는데 중요한 요소인 것이다.]사업가치, EVA 그리고 KVD간 연관성VBM의 주요 지표에는 사업가치, EVA, KVD가 있으며 각 지표들은 논리적으로 상호 연결 되어 있으며 전사적인 차원에서 일상적인 업무수준에까지 활용이 된다.사업가치는 전사차원의 전략수립을 위하여 필요하며 단기성과의 측정 결과인 EVA의 현재가치를 측정하여 합을 구한 후 여기에 사업과 관련되어 투자된 자산인 투하자산을 더하여 구한다.KVD를 추출하기 위한 지표로 EVA가 선정되면 EVA를 구성하는 요소들을 세부적으로 분해하여 KVD를 추출하게 된다. EVA를모니터링

경영/경제| 2000.09.26| 13페이지| 1,500원| 조회(2,607)

EVA(경제적, 중심, 부가가치), VBM(가치, 경영)

미리보기

닫기