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[조직 리더십] 겅호 눈물나도록 뜨거운 열정 평가A좋아요

다람쥐의 정신, 비버의 방식, 기러기의 선물... 겅호 라는 책표지 한 구석에 조그맣게 인쇄되어 있는 이 세 가지 문구가 무얼 의미하는지 전혀 눈치 채지 못했다. 하지만 비교적 큼지막한 글자 때문이기 보다는 너무나 단숨에 읽히는 흡인력과 감동 덕분에 첫 페이지를 열고나서 불과 두시간만에 마지막장을 덮을 수가 있었다.모리스 사장은 페기 싱클레어에게 웰튼 제2공장의 공장장으로 임명한다. 페기는 공장 하나를 책임진다는 사실에 들뜬 나머지, 그렇게 명백한 일을 눈치 채지 못한 것이다. 이론상 지식이야 갖춘 상태였지만 직접경영을 해보거나 교육도 받은 적이 없는 그녀가 공장을 경영한다는 것은 무리였다. 게다가 이 공장은 상상을 초월할 정도로 형편없는 실적을 올리고 있었다. 여기서 나오는 모리스 사장은 못된 사람으로 나온다. 공장에 책임감을 가지고 열심히 일하는 사람도 아니었고, 항상 비관적으로 살고, 무엇보다도 금전을 우선으로 하는 사람으로 나온다. 페기는 이런 악조건 속에 있는 공장을 되살릴 방법을 궁리하면서 공장을 둘러보다 앤디를 만나게 된다. 앤디와 페기의 만남은 여기서 시작된다. 앤디는 페기에게 처음 만나는 상대이지만 자신의 처지를 말하게 된다. 15년 동안 일해오던 공장에서 해고된다는 사실을... 이때 페기는 앤디가 공장에 대해 열정을 가지고 있다는 사실에 놀라게 되고 앤디를 해고시키지 않겠다고 다짐을 한다. 앤디는 페기에게 겅호 정신에 대해 말하기 시작한다.「겅호!」는 인간경영과 리더십의 결정판을 보여주고 있다. 망해가는 회사를 모든 임직원이 힘을 합쳐 살려낸 감동 스토리이며, 위기에 빠져있는 한국 경제를 살려낼 수 있는, 우리에게 정말 필요한 것은 겅호 정신임을 알려주고 있다. 겅호 정신은 조직 구성원들에게 열정을 불어넣음으로써 생산성을 향상시키는 확실한 길을 제시해준다. 또한 기본적인 가치들을 일깨우면서, 조직이 한 걸음 한 걸음 전진할 수 있도록 분명하고도 확실한 절차를 제시하고 있다.① 다람쥐의 일에는 가치가 있다.자신들의 일이 가치 있는 일이기 때문에 다람쥐들은 열심히 일하는 것이다. 다람쥐들이 양 볼에 해바리기씨를 가득물고 쉼 없이 일을 한다. 앤디는 다람쥐의 정신을 이렇게 말을 한다 “동기 부여” 나도 느꼈다. 동기 부여 라는 말이 얼마나 중요하게 느껴지는지를. 내가 하고자 하는 의욕 하고자 하는 욕망, 이런 동기가 없다면 자기 스스로 열심히 일을 하기란 힘든 일이다. 그들이 그토록 열심히 일을 하는 이유는 식량을 저장 하겠다는 목표를 달성하기 위해서, 식량을 저장하지 않으면 겨울을 날 수 없기 때문에 명확한 동기부여가 된 것이다. 가치 있다는 것은 중요함 이상의 의미를 갖지만 우선 중요성에서 시작된다. 책에서는 가치에 대해서 세 가지 교훈을 주고 있다. 『 첫째, 하는 일이 중요하다는 인식이 있어야 한다. 둘째, 모두가 숙지하고 있는 공동의 목표로 이어져야 한다. 셋째, 모든 계획, 결정 및 행동을 이끄는 것은 가치이다.』 이 부분에서 나는 인간의 조직사회를 한번 떠올리게 되었다. 조직사회에서 실시하는 목표 설정에는 문제가 있다. 관리자들은 연말 보고서에 기재하거나 회의 중에 발표하는 것만으로 목표를 공유했다고 생각하기 쉽다. 하지만 관리자가 목표를 제시하더라도 팀원들이 인정하지 않으면 결코 공동의 목표가 될 수 없기 때문이다.즉, 겅호 조직에서는 가치가 진정한 리더가 된다는 의미인 것이다. 조직의 리더는 조직 구성원들이 모두 동일한 가치를 갖고 있는지를 항상 살펴봐야 한다. 목표와 마찬가지로 가치 역시 강요할 수는 없지만, 가치를 일치 시키는 것은 가능한 일이고 또 일치시켜야 한다는 것을 강조하는 것이다.가치는 목표처럼 결정되는 것이 아니다. 목표는 발표하는 바로 그 순간부터 사실이 되어버린다. 하지만 가치는 아니다. 가치는 자신의 행동을 통해 실천하고 타인에게 어떻게 권하느냐에 따라 실현된다. 목표는 미래를 위한 것이고 가치는 현재를 위한 것이다. 목표는 변할 수 있지만 가치는 변함없는 바위와 같은 존재인 것이다.책에서는 가치를 통한 겅호 정신을 실현하기 위해서 두 가지 중요한 목표의 필요성을 제시하였다. 『첫째, 결과에 대한 목표가 필요하다. 목표가 완성해야 할 제품이든, 운송해야 할 제품이든지에 관계없이 우리가 추구하고 있는 것들을 먼저 제시해야 한다. 둘째, 가치에 대한 목표가 필요하다. 팀원, 고객, 공급자, 그리고 지역사회에 미치는 영향을 제시해야 한다.』겅호 정신의 첫 번째인 다람쥐의 예를 통해 나는 가치의 중요성에 대해 다시 한번 생각해볼 수 있는 시간을 갖았다. 목표를 세우고 그것의 달성을 위해 부하들을 아무리 독려하고, 설득한다고 해서 결코 그 목표를 훌륭히 이룬다고 볼 수 없으며, 혹시 목표 달성에 도달했다고 해서 그 리더가 결코 훌륭한 리더가 아니라는 것이다. 결국 부하들과 함께 공유할 수 있는 가치의 인식이 중요한 것이었다. 그럼으로써 동기부여는 자연스럽게 이루어질 것이며, 자신이 하는 일이 얼마나 중요한 것인지를 알게 되고, 훌륭한 목표달성을 이룰 수 있다.② 우두머리 비버는 없다.비버들은 시끄러운 소리를 내면서, 나뭇가지를 입에 물고 댐을 오르내리며 나뭇가지를 고정시킬 곳을 찾아 보수 작업을 하고 있었다. 여기서 비버들은 우두머리가 없다는 새로운 사실을 알게 된다. 앤디는 페기에게 비버의 방식을 이렇게 설명한다. 비버의 방식은 목표 달성에 필요한 일을 스스로 결정하는 것이다. 그리고 앤디는 또 말한다. 비버들은 서로를 준중 한다고, 자신이 한 일을 누군가 와서 망가뜨린다면 제대로 일을 할 수가 없을 거라면서 말한다. 나도 이 말에 동의한다. 내가 스스로 결정해서 열심히 했지만 누군가 와서 이렇게 하지 말라고 말한다면, 내가 하고 싶은 것에 대해 제대로 못하게 될 것이고 좋은 아이디가 있어도 내 스스로 하기 힘들어지고 주어진 일에만 수동적으로 행동하게 될 것이다. 그렇다면 발전보다는 제자리에만 맴돌게 되는 식이 될 것이다. 비버는 한 마리 한 마리마다 자신의 목표에 대한 결정권을 쥐고 있다. 비버들은 어떤 방식으로 일을 할 것인지에 대해 스스로 판단한다. 마치 개인 시공업자처럼.. 모든 직원들이 다람쥐의 정신을 갖추고 있다 해도 시키는 대로만 일한다면 그 조직은 겅호가 될 수 없는 것이다. 그 이유는 경우에 따라서는 회사 측이 제시하는 방식이 직원들의 방식과 다를 때가 있는데, 직원들의 방식이 더 우월할 수도 있기 때문이다. 리더가 자신의 의견만 옳다고 고집을 부리게 되면 직원들의 사기는 한없이 떨어지게 된다. 직원들의 사기가 떨어진다면 겅호는 물거품이 되고 만다. 즉, 비버의 방식이란, 팀원들이 자신의 목표를 스스로 추구하는 것을 말하는 것이다.지시하는 데로 일할 뿐인 단지 근로자에 불과한 직원들에게 의사결정에 참여할 기회를 준다면 그들은 적극적으로 변할 것이고, 작업장의 분위기는 완전히 달라질 것이다. 즉, 자신의 일을 스스로 결정하는 직원들이 있기 위해서는 그들을 한 인간으로 인정해주는 조직이 필요한 것이다. 그들의 생각, 감정, 욕구, 희망 등을 존중하고, 경청하며, 실현시켜줄 수 있는 조직이 필요하다. 비버의 방식은 개인과 조직 간의 관계를 양 측면에서 다루는 것이다. 개개인을 한 인간으로서 대우해 주는 것만큼 조직의 효율성을 높이는데 좋은 방법은 없다는 얘기다. 훌륭한 리더의 역할 또한 이러한 상황을 만들어 내는 것이 아닐까?책에서는 목표 달성에 필요한 일을 스스로 결정하기 위한 세 가지 비버의 방식을 제시하였다.『첫째, 임무와 역할을 명확하게 정해야 한다. 둘째, 생각과 느낌, 욕구와 꿈을 존중하고 이해하며, 그것에 따라 행동한다. 셋째, 목표는 달성 가능하지만 도전적이어야 한다.』그렇다고 리더가 아무 노력 없이 직원들에게 공장을 넘겨주고 그들을 팀원이라고 부른다고 겅호가 실현되는 것은 아니다. 리더는 사람들에게 그들의 일이 가치 있는 일이라고 알려주고 나아갈 방향을 정해주는 것이다. 팀이 목표를 골고루 분담하는지를 확인하고 가치를 정하는 일에 함께 참여 한 후, 필요한 자원을 적절하게 배치하는 것이다. 책임자들을 관리하고 조직에 필요한 지원을 확보해 놓은 후, 발생 가능한 문제점을 사전에 방지하고, 언제든지 항로를 변경할 준비를 갖추어야 하는 것이 바로 리더가 조직을 위해 할 수 있는 리더십인 것이다.목표와 가치는 경기장의 사이드라인과 같은 역할을 한다. 경기 규칙을 준수하는 한 그 라인 안에서는 어디든 갈 수 있다는 사실을 선수들에게 알려야 하는 것이다. 그리고 경기가 진행되는 동안은 리더가 경기장 안으로 들어가지 않겠다는 합의가 이루어져야 한다. 결국 직원들이 책임감을 가지고 일하기를 원한다면, 그들에게 그렇게 할 수 있는 자유를 주어야 한다는 것이 아주 중요하다. 그들에게 그렇게 할 수 있는 자유를 주어야 한다. 자유는 자신의 영역을 정확하게 파악하는 데서 시작된다. 직원들이 주어진 한계 내에서 자유롭게 의사결정을 할 수 있게 분위기를 조성해 주어야 하고, 리더 또는 상사는 결코 끼어들어서는 안 된다. 어찌 보면 약간 역설적인 내용일 수도 있으나 한계선을 명확하게 알려줌으로써 직원들이 자유롭게 일할 수 있도록 하는 셈인 것이다. 여기까지가 한계선이라고 지정하는 것은 곧 리더가 어디까지 관여할 것이라는 사실을 알려주는 것이기 때문이다.

경영/경제| 2004.06.27| 4페이지| 1,000원| 조회(540)

리더십, 조직문화, 겅호

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