1. 들어가며‘인사는 만사’라는 말이 있다. 이 표현만큼 기업조직 내에서 인사관리가 가지는 중요성을 나타내는 말은 없다고 생각한다. 그렇지만, 기업조직은 우리가 수업시간에 배운 대로 불확실한 환경 속에서 환경의 적합성을 추구하기 위해서 단지 그 속도상의 변화만이 차이가 있을 뿐 언제나 변화를 추구한다. 따라서 당연히 이런 기업조직의 변화성에 맞추어서 기업조직의 인사관리시스템도 변화를 추구하지 않을 수 밖에 없다.한국 내 기업들도 기업 외부 환경의 급박한 변화에 발맞추기 위해서 상당한 노력을 기울이고 있다. 비단 인사관리의 측면이 아닌 전사적인 측면에서 환경변화의 속도를 따라잡기 위해서 기업의 사활을 걸고 있다. 따라서 한국인사관리의 현주소라는 주제는 급박한 환경변화 속에서 그에 발맞추어 환경의 적합성을 추구해가는 한국 내 기업들의 인사관리상의 변화를 분석해 보는 것과 일맥상통한다고 할 수 있다.한국인사관리의 현주소라는 주제를 처음으로 접하면서 처음 우리 조에서 내린 주제에 대한 해석이었다. 주제에 대한 나름대로의 해석을 하면서 우리가 또한 관심을 가지게 된 것은 어떻게 하는 것이 ‘한국인사관리의 현주소’라는 상당히 광범위한 주제에 효과적으로 접근을 할 수 있느냐 하는 것이었다. 이에 대해 우리 조에서는 다음과 같은 접근 방법을 택하였다.첫째, 금융, IT, 제조의 3개 분야로 기준을 잡고 이에 해당하는 한국계 기업과 외국계 기업으로 기업을 찾아보았다. 지금 현재 우리나라에는 수많은 수의 외국 기업들이 들어와서 활동을 하고 있다. 따라서 한국인사관리의 현주소라고 하는 것은 비단 우리나라 기업들만의 인사관리라고는 할 수는 없는 것이다. 따라서 처음에 우리 조에서 관심을 둔 부분은 대표적인 토종기업과 외국계 기업을 선정하는 것이었다. 표본의 신뢰성과 타당성을 갖춘 기업을 선정하기 위해 나름대로의 기준을 세워 우리 조에서 선정한 기업은 아래의 6개 기업이다. 토종기업으로는 신한 은행(금융), 한빛 소프트(IT), 삼성 SDI(제조)를 선택했고, 시티뱅크(금융), 야후 실제로 이렇게 추천을 해서추천 받은 사람이채용이 된 경우에는 추천인에게 포상금도 지급하고 있다.씨티 은행 MBA를 대상으로 하는 전 세계적인 채용제도『Management Associate Program』이 있다. MA』란 다양한 업무영역의 순환훈련을 통해서 역동적이고, 정열적이며 진보적인 인재를 개발, 양성하기 위한 씨티 은행의 제도이다. 씨티 은행은 『MA』를 통해 조직의 잠재적인 리더로 성장하고 발전할 수 있는 인재들을 채용하고자 한다.〞이건 주로 MBA과정을 마친 사람들을 뽑는다는 것을 의미한다. 그리고 인턴쉽 프로그램이 있는데 이건 실제로는 MBA 과정을 밟고 있는 사람들이 대부분 여름방학 때 와서 하고 있으며 2달의 프로그램을 마치면 직원으로 채용될 가능성이 상당히 높다.인력평가의 기준에는 부서마다 다 다르다. 각부서의 부서장이 매년 초에 지난해 해당 직원에 대한 인력평가를 하고 그 해당직원에게 알려주면 해당직원이 평가점수에 동의하지 않을 경우 다시 점수를 매기는 과정을 거친다. 모든 직원에게 공통되는 것들 중에는 그 직원이 얼마나 자기가 하는 일에 대해서 잘 알고 있는지, 또 다른 부서에 얼마나 도움을 주고 있는지 등이 있다.신입사원에 대한 교육은 당장 쓰일 실무적 내용이다. 교육의 종류에는 여러 가지가 있는데 새로운 상품이 개발되었을 경우 받아야 하는 교육, 원래 있었던 것이 변경될 경우 교육을 받게 된다. 이런 교육들은 한 부서에서 다른 부서의 업무에 필요한 경우 부서간에 이루어지는 교육이고, 또 외국환 관련, fraud관련, compliance교육 등의 교육이 있는데 이런 교육은 인사부에서 주관하는 교육이다. 워낙 낙후된 시스템으로 일을 하기 때문에 업무시간에서 한 사람을 빼서 교육을 시킨다는 건 참 손실이 크기 때문에 꼭 필요한 경우에만 이루어지고 있다. 최근에는 친절교육도 실시하고 있는데 이는 시티은행의 직원들이 불친절하다는 평이 많아서라고 한다.Basic Compliance라는 교육이 있는데 이 교육을 받은 후에는 항상 시험을 봐서 1-큰 문제점은 “애사심”이라고 한다. 대기업조직과는 틀리게 중소기업의 경력사원위주의 구성이고 개개인의 Needs가 크고 다양해서 이직을 쉽게 생각하고 있어 조직에 대한 충성도가 상당히 낮다고 지적하고 있다. 그래서 새로운 선발기준으로서 조직에 대한 충성도를 고려하는 측면이 생겼다.라. 아후코리아- 황 성현 : 인사과 차장야후코리아가 가지고 있는 우수한 인력을 획득하기 위한 전략으로는 Stock option과 전사적 보상 등을 들 수가 있겠다. 입사할 때부터 주어지는 Stock option은 우수인력을 얻는다는 측면에서 아주 효과적이면서 강력한 수단이 될 것이다. 게다가 승진을 하면서, 또 개인의 능력에 따라 받게 되는 Stock option의 수는 매우 달라지기 때문에 더더욱 유연하다는 느낌을 준다. 이는 업계의 중위 수준의 연봉책정을 유지하고 있는 임금으로 못 해주는 보상을 보완해주며 motivation에 효과적인 도구로 사용되고 있다.Job Posting의 방법으로는 head hunter 업체를 통해서, 채용공고(야후코리아 홈페이지 하단에 보면 새내기 모집이라고 뜨는 것, 수시모집), 또는 사내추천 등을 들 수가 있다. 이중 head hunter 업체를 통해서 인력확보를 하는 경우에는 많은 비용이 소요되어 자주 이용되지는 않으나 다른 방법으로 인력확보가 어렵거나 job의 accountability가 높은 수준인 경우 head hunter에 의존하게 된다고 한다. 일반적으로 야후코리아가 몸답고 있는 IT 업계가 시장특성상 무척 빠르게 변화하기 때문에 야후코리아에서는 일반적으로 경력사원 위주로 선발을 한다. 이런 경우에는 사내추천이 적극 활용이 되는데, 일반적으로 회사에서 요구하는 자격요건과 지원자의 자격이 잘 맞아 떨어진다고 한다. 물론 그렇다고 해서 신입사원을 뽑지 않는 것은 아니지만 그 경우가 경력사원을 뽑는 것과 비교를 할 때 매우 적었고 앞으로 신입사원의 신규채용을 늘릴 계획을 가지고 있다고 한다.신입사원의 평가에는 여러 가지 요소가 이용된다. 그 기준 말 그대로 팀 또는 부서별단위로 성과를 측정하는 과정이고 능력평가는 사내의 사정으로 자신의 능력에 맞는 성과를 올릴 기회가 없었던 사람들을 고려한 조금은 개인적인 능력을 평가하는 것이다. 그 구체적인 기준은 특별히 정해져 있지 않고 전반적으로 고과평가자의 주관적인 평가에 의존하는 게 현실이라고 한다.신입 사원들에 대해서는 잠재력개발보다는 당장 필요한 Job수행을 위한 교육이 대부분이다. 다만 중견 사원들에게는 실무적 내용 이외의 개발을 위한 교육을 수행하는 경우도 있는데 모두에게 해당되는 얘기는 아니다. 교육훈련의 성과를 구체적으로 측정하는 시스템은 없는 것으로 알고 있다고 한다. 인사고과나 능력평가와 동일한 방법으로 고과자의 주관적 객관성으로 평가가 이루어진다고 한다.보상의 방법에는 주로 금전적인 것이 대부분이다. 보상기준에 노사간의 갈등이 개입하느냐는 질문에는 SDI는 노동조합 대신에 노사협의회라는 형식을 시스템을 운영하고 있으며 보상기준이나 노사간의 문제에 관한 현안은 여기를 통해서 해결한다고 한다.처음 삼성SDI에 입사했을 때 교육을 통해 회사의 사훈과 기업가의 비전에 대해 배웠다고 한다. 또한 그 부분이 회사생활에 크지는 않지만 영향을 주고 있다고 한다. 그러나 이에 대해 정확히 기억하는 직원은 그리 많지는 않으나 대체로 조금씩은 기억을 하고 있단다.인력방출은 다른 회사와 마찬가지도 직접 인력방출을 하지는 못 한다. 그래서 다른 회사들과 동일하게 암시적으로 메시지를 보낸다. 한가지 덧붙인다면 그렇게 회사에서 암시적으로 메세지를 주는데 모른척하고 버티는 사람들한테는 조용히 불러서 사직권유도 한다고 하는데, 그 역할은 주로 인사부에서 담당한다.IMF가 발생한 이후 많은 변화를 겪고 있고 지금도 그 변화 중이라고 하는데, 그 변화는 주로 ‘로열티 저하’이다. 이는 평생직장의 이미지가 퇴색하고 이로 인한 애사심 저하현상에 따라 인사관리제도의 근본적 변화가 필요하게 되었다는 의미이다. 그 변화의 방향은 아직 진행형이라고 보기 때문에 아직 이렇다 할 만큼 말하 오면 외국의 문화도 온다. 조영호 아주대 교수) 그리고 IT업종은 역사가 그리 길지 않기 때문에 기업의 국적으로 그 차이를 분석하는 것은 무의미하다. IT업종은 처음부터 기업문화의 Global Standard를 목표로 했었고 그 중의 하나인 인사관리 역시 마찬가지이기 때문이다. 그러나 야후코리아와 한빛 소프트 모두 기업의 역사가 그리 오래 되지 않았기 때문에 인사제도가 현실에서 적용되고 있는 것은 그리 많지 않으며 그나마도 많은 어려움을 겪고 있다.이번 주제를 수행하기 위한 인터뷰에서 느낀 것은 대부분의 기업들이 인사관리의 체계를 갖추고 있으며 그를 적용하기 위한 여러 가지 노력을 수행하고 있다는 것이었다. 그러나 이를 직원들이 잘 이해하고 있거나 잘 시행하고 있는 경우는 많지 않았는데, 제도를 잘 적용하는 데에는 많은 어려움을 겪고 있는 것 같았다. 실제로 많은 인사관리 체계, 제도를 설명해 주시는 각 기업의 인사 담장자들 본인도 이 제도가 얼마나 성과를 낼 수 있을 것인가, 혹은 잘 적용될 수 있을 것인가에 대해서는 회의적인 생각을 갖고 있는 경우가 많았다. 이런 경향은 인사부가 아닌 다른 부서에서 근무하고 있는 사원들의 경우는 더 심해지는데, 이들은 이런 제도 자체가 존재하는 것도 모르고 있었다는 대답이 많았고, 실제로 자신이 몸담고 있는 기업의 인사관리는 상당히 엉성하다고 느끼고 있다고 한다. 그리고 자신에 대한 상사의 고과평가의 경우 더 심해서, 상사들이 그 부분은 신경도 안 쓰고 있다가 갑자기 고과평가를 올릴 때만 되면 정신없이 바빠지고 자신들에 대해 이것 저것 물어보는 일이 많아진다는 것이다. 이런 것들이 기업에 몸담고 있는 사원들이 인사관리에 가장 큰 불만을 표출하고 있는 것들이다. 이런 불만이 있으면 이직을 할 생각이 없느냐는 질문에 대해서는 “어차피 다른 회사로 옮기더라도 큰 차이가 없으며 지금 다니는 직장이 그나마 기본적인 임금수준이 높기 때문에 그냥 붙어있다.” 는 대답을 하는 경우가 많았다. 실제로 인사관리 담당자들과의 면접이 끝나고
![[인사관리] 한국인사관리의 현주소](https://image4.happycampus.com/Production/thumbnail/2002/05/03/data1088342-0001.jpg)
