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[MIS(경영정보시스템)] mis 사례(유한킴벌리 scm와 lg화학)

LG화학의 Data Warehouse 구축 사례1. 도입배경MIS - 정보시스템과 의사결정 (1교시)과거에 우리나라의 기업들은 자산규모, 매출액, 성장률 등 양적 지표 위주의 성장을 목표로 했다. 그러나 최근 경영패러다임이 성장 및 외형중심에서 사업가치와 자금흐름중심으로 변하고 있어 기업정보 인프라도 새로운 경영에 맞추어 급변하는 경영환경 변화에 신속하고 유연하게 대응하기 위해 Data Warehouse 구축을 중심으로 한 경영지원시스템을 중심으로 변화되고 있다. LG화학은 이를 지향하여 새로운 정보시스템을 구축하였다.2. 스피드경영을 지원하는 데이터웨어하우스 시스템(1) 적용 IT데이터웨어하우스 - 기업의 의사결정을 효과적으로 지원하기 위해 개별시스템으로 분산되고 단절되어 있는 데이터를 추출?변환?통합 과정을 거쳐 Data Warehouse에 저장, 축적해 놓은 것으로 사용자가 원하는 분석정보를 제공하는 환경을 구축함으로써 기업내에서 일어나는 모든 단계의 의사결정 절차를 지원한다. 데이터웨어하우스의 구축과정은 1단계 Data 추출과정, 2단계 Data 저장과정, 3단계 Data 사용과정으로 크게 구분된다.(2) 프로세스의 변화도입이전의 의사결정 프로세스에 있어서는 사용자가 각 부서별로 분산되어 있는 의사결정지원 데이터를 수집, 규합하는 데에도 많은 인력과 시간을 낭비하였다. 특히 하위관리층에서는 실적을 파악하여 상부관리층에게 보고서를 제출하는 것을 영업 통제 및 관리에 우선시하는 풍조가 만연하여 생산성을 극도로 저하시켰다.그러나 Data Warehouse의 도입은 이러한 정보상향식에 있어서 효율성의 극대화를 실현하였다. 변화된 프로세스를 살펴보면첫째, Drill-Down식 정보분석이다. Data Warehouse의 특징중의 하나인 Drill-Down식 접근 방법은 정보 Level에 따라 분석깊이를 달리함으로써 요약된 Data에서 Detail한 내용까지의 다양한 경로를 제공한다.둘째, Drill-Through 식 정보분석이다. 이는 분석 요약된 정보로부터 원시적인 원인 발생정보로의 신속한 검색을 가능케 한다. 예를 들어 분석용 요약 Data중 특정 항목의 금액이 증가하였을 경우 이를 단순히 Double Click함으로써 상세한 원시발생Data를 확인할 수 있게 한다.셋째, 주제지향적 정보제공이다. Host상에 분산되어 있는 정보를 주제별로 통합, 제공함으로써 사용자가 원하는 정보를 다차원적으로 쉽고 정확하게 분석할 수 있는 환경을 제공한다. 채권정보, 채무정보, 매출 실적정보, 예산실적, 인건비 정보 등의 개별정보를 Data Warehouse 통합 DB에 저장하여 이를 이용해 거래처 통합정보나 부서 통합정보 등의 원하는 정보를 신속하고 빠르게 분석한다.(3) 구성원의 변화의사결정권자 하위의 관리층 이하 사원들은 의사결정시마다 반복해온 현황 파악과 보고서 제출에 드는 시간과 노력을 아낄 수 있게 되었다. 또한 화면중심의 정보제공으로 전산보고서의 발행 및 배송 업무를 대폭적으로 감축시켰다. 이러한 변화는 결과적으로 구성원들의 업무생산성을 향상시키고 사용자 가공 환경을 바탕으로 하여 업무형태를 개선하였다. 물론 의사결정권자도 데이터의 분석과 해결과제에 적용가능한 유연한 데이터의 인터페이스를 구성하는데 드는 비용과 노력을 현저히 줄일 수 있게 되었다.(4) 정보의 변화LG화학의 데이타웨어하우스 구축은 매출, 매출채권, 제조원가, 재고, 차입금/매입채무, 금융(지급이자), 투자 및 예산, 인원 및 인건비, 보조부 정보, 요약재무정보의 총 10개의 기간시스템으로부터 제공되는 정보를 현황실적, 분석, 시뮬레이션, 사용자 가공 등 4가지 형태의 정보로 재분류하여 제공함으로써 사용자가 원하는 Data를 빠르게 분석, 가공할 수 있도록 하고 있다.(5) 기대효과데이타웨어하우스 구축의 효과는 시스템별 통합 정보DB 제공으로 화면상에서 사용자가 원하는 데이타를 직접 검색, 가공하게 하여 정보취득 시간과 정보제공 과정을 획기적으로 단축하는 정보제공?전달체계를 변화시켰으며 다차원 분석 및 기간대비 정보 등 의사결정에 도움이 되는 정보를 제공하여 심사분석기능을 강화하고 회사전체의 관리수준을 한단계 높일 수 있었다. 또한 화면중심의 정보제공으로 전산보고서의 발행 및 배송 업무를 대폭적으로 감축시켜 업무생산성 향상과 사용자 가공 환경으로 업무형태를 개선하였다. 구체적으로 살펴보면1) 정보제공 전달 체계의 변혁System별 통합정보DB 제공으로 화면상에서 사용자가 원하는 Data를 직접 검색/가공함으로써 정보취득 Lead-Time의 획기적 단축 및 정보제공 Process 변혁을 이루었다. 과거 Data Download시 1일, 일상 재발행업무 2일, 프로그램 수정 업무에 4일이 걸리던 것이 Data Warehouse구축으로 즉시 정보 조회가 가능해졌다.2) 심사분석 기능의 강화다차원 분석 및 기간 대비 정보 등 의사결정에 도움이 되는 정보를 제공함으로써 심사분석 기능을 강화하고 회사 전체의 관리 수준을 한단계 Level-Up할 수 있다.구체적으로 살펴보면구 축 전구 축 후? 현상 파악 및 실적집계 중심의 업무처리? 추세분석 및 기간별 비교?분석 업무에 많은시간과 노력 투입? PC 재입력 등 단순 반복적 업무 비중이 높음? 예측 및 시뮬레이션을 위한 기초 Data의 부재? 매출, 손익 등 기간 대비 변동요인 분석시 업무부담 가중? 복수항목별 다차원분석 및 시계열분석 가능→사업부문의 신속?정확한 의사결정 정보제공? 추세파악 및 비교분석 등 시뮬레이션을 위한기초자료 제공? 전 부문의 재무정보 상호공유체제 확립? 전체 요약정보와 상세 원인정보의 동시 제공3) 전산보고서의 획기적 감축화면중심의 정보제공으로 전산보고서 발행 및 배송업무를 대폭적으로 감축시킴으로써 업무 생산성을 향상시키고 사용자가공 환경으로 업무스타일을 변화시켰다.시스템별 장부발행 감축효과를 살펴보면 매출/재고 시스템은 90%의 장부 감축을 보였으며, 매출채권 86%, 제조원가/투자 49%, 차입금/투자비용 95%, 구매자재 92%, 회계 61%, 인원/인건비 77%등 대부분의 업무시스템에서 획기적인 장부 감축효과가 나타났다.유한킴벌리의 SCM도입 사례1. 경영전략유한킴벌리의 SCM 도입은 21세기의심화된 기업경쟁 환경속에서 환경변화에 유연하게 대처 하고 시장점유율을 높이기 위한 목적에서 시작되었다. 이를 위해 유한킴벌리는 원가전략을 사용하였다.원가 우위를 실현하기 위해 유한킴벌리는 공급체인의 최적화를 통한 물류비 감소, 재고 감소등의 실현으로 원가를 낮추는 방안을 연구하였는데 이에 SCM(Supply Chain Management) 에 역량을 집중하게 된다.2. SCM(Supply Chain Management)공급사슬관리란 ＇공급사슬＇을 시장상황에 맞도록 최적화해 경영 효율성을 높이는 활동 으로 흔히 공급망 관리로 통한다. 공급 체인의 운영에 있어서 가장 중요한 부분은 기업간 프로세스 통합과 정보교류를 통한 Collaboration 증대에 있었다.3.사용 IT / 프로세스변화유한킴벌리는 CR(continuous replenishment) 구매자로부터 공급 주문이 없어도 공급자가 소매업자의 재고를 계속적으로 보충하여 공급망에 유연성과 효율성을 더해 주는 시스템을 말한다. 의 성공적인 추진을 위하여, 지속적 재고 보충을 위한 수요예측 및 발주 권고량 생성 솔루션인 EWR PLUS V5를 사용하였다. CR은 크게 CMI(Co managed inventory)와 VMI(Vender managed inventory)로 나누어진다. 두개의 개념을 살펴보면 우선, VMI는 유통업체가 제조업체에 판매, 재고정보를 전자문서교환(EDI)로 제공하면 제조업체는 이를 토대로 과거 데이터를 분석하고 수요예측을 하여, 상품의 적정 납품량을 결정해준다. CMI의 경우 전반적인 업무처리의 구조는 VMI와 동일하나 CMI는 제조업체가 발주확정을 하기전에 발주권고를 유통업체에게 보내어 상호합의후 발주확정이 이루어진다는 점이 다르다.

경영/경제| 2004.11.06| 5페이지| 1,000원| 조회(1,016)

mis, 경영정보시스템, SCM

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두산그룹의 연봉제 운영사례 평가C아쉬워요

[사 례]두산그룹의연봉제 운영사례이러한 논문들의 검토를 바탕으로, 연봉제를 실시하고 있는 두산의 사례를 고찰함으로써 연봉제가 동기부여에 미치는 포괄적인 영향과 그로 인한 기업성과 향상에 대해 알아보도록 한다.두산 그룹의 능력급연봉제1. 도입배경(1) 21세기 초일류기업을 향한 사전 포석1996년 창업100주년을 맞은 두산그룹이 기존의 급여체계를 과감히 벗어버리고 가히 혁신적이라고 할 수 있는 선진보상체계의 능력급제를 도입하게 된 것은 무엇보다도 사원들 스스로의 자기인식에서부터 비롯되었다고 할 수 있다. 21세기 초일류기업에의 도약을 위한 관리자 워크샵에서 많은 사람들이 두산병 을 지적하면서 두산의 명확한 모습을 도출했는데 이것이 두산그룹내의 정신적 모토인 안일즉사 및 변신즉생 이다. 즉 변화를 느끼지 못하는 사람은 도태될 수 밖에 없으며 변화에 대처에 나가는 사람만이 생존할 수 있다는 평범한 진리를 재인식한 것이다. 두산의 기업변신을 위한 구체적 행동전략으로 인사조직부문에서 자신의 능력에 따른 처우 및 제도화를 요구하였는데 이것은 한마디로 능력과 인사 급여와의 연계를 강력히 희망한 것으로 받아들여지고 있다.(2) 현행 연공급체계의 한계 극복기본의 연공급체계하에서는 개인의 능력과 업적과는 관계없이 동등한 배분 또는 동일한 임금이 지급되기 때문에 사원들이 자기계발에 힘쓰거나 능력발휘를 기대하기란 구조적으로 어려운 것이 현실이다. 즉 동일직무 동일급여의 합리적인 정신이 필요함을 의미한다. 앞으로 다국적 초일류기업과 경쟁하기 위해서는 보다 합리적인 임금체계로의 변화없이는 힘들 것이다.2. 두산의 능력급제의 개요두산그룹의 능력급제는 지금까지의 연령, 경력, 학력, 근속 등 소위 속인적 요소를 배제할 뿐만 아니라 기존의 급여표에 의한 일괄적인 임금조정 방식을 탈피해 개인의 능력과 업적에 따라 임금을 차등화 하는 것으로서 크게 매월 1회 지급하는 연봉과 매년 1회 지급하는 개인 성과가급으로 구성되어 있다.먼저 연봉은 개인의 직무수행 능력이나 자질에 대한 평가결과를 토대로 과관리 기법 등에 이한 자체평가시스템으로 실시된다. 연봉이나 개인 성과가급 지급률은 초기년도에 있어서는 제도전환에 따른 충격완화를 극소화하기 위해 개인별 차등폭을 가급적 최소화하였으나 향후 정착여부에 따라 보다 확대해 나갈 예정이다.능력급 연봉제가 실시되면서 기존의 임금제 가장 큰 차이점으로는 우선 현재 1년에 몇 회씩 나누어서 지급되는 보너스가 매월 급여에 포함되어 지급됨으로써 사실상 보너스의 개념이 폐지되었다는 것이다.또한 매년 자신의 연봉이 새로이 조정되어 계약을 체결함으로써 현재의 일괄적인 임금조정 방식이 사라지게 되었다. 급여관리 차원에서는 현행의 복잡다단한 임금체계로부터 탈피함으로써 임금체계가 단순화되어 임금관리에 있어서도 단순화를 이룰 수 있게 되었다. {월급기본급직위수당직책수당가족수당상여{능력급연봉(매월)성과가급(연 1회)3. 능력급여 체계두산그룹의 기존 급여체계 가운데 고정성 급여로서 직위별 호봉표에 의한 기본급, 관리직에 대한 직위수당, 직위와는 별도로 일정한 직책수행자에 대한 직책수당, 전사원에게 공통적으로 지급되는 가족수당, 경영성과에 따라 일정시기에 지급되는 상여금 등이 있었으나 변경된 능력급제에서는 이러한 속인적 성격의 고정성 급여를 전부 연봉으로 흡수하였다. 한편 저축수당, 연월차수당, 자격면허수당, 장학금, 휴가비 등의 기타 속인적 성격의 제급여는 연봉에서 제외하며 회사별 지급기준 및 법정기준에 따라 지급사유가 발생할 때마다 연봉외 급여로서 추가로 지급하게 된다.능력급제를 도입, 실시함에 있어서 초기 전환시 고려해야 할 사항중의 하나로서 현행의 호봉제에 의한 개인별 급여를 어떻게 반영할 것인가 하는 문제를 들 수 있는데, 이에 대해서는 시행당시에는 개인별 급여액을 동등하게 함으로써 출발은 같더라도 향후 개인의 능력발휘에 따라 연봉이 차등적으로 결정되도록 하는 것을 원칙으로 하고 있다.호봉승급액은 개인별로 호봉승급일자에 차이가 있으므로 연봉계약일을 기준으로 자신의 호봉승급일자를 반영, 호봉승급액을 산정하고 이를 연봉에 흡수하였다. 물발생시와 같은 연봉의 감액조정이 있는데, 제도변경전에 비해 달라진 것은 없으며 다만 능력급제의 취지상 감액부분에 대해서는 차년도 연봉산정시 이를 고려치 않고 감액이 없었던 것으로 처리토록 하였다. 이는 사실 관리자의 위치에 있는 사람이라면 징계 등의 조치로서 급여에 대한 제한 외에는 인사상으로도 별도로 불이익을 당하기 때문에 이중적 처벌을 최소화하려는 목적도 있으나 궁극적으로는 두산그룹 능력급제의 가장 중요한 사상인 이른바 플러스섬(plus sum)' 사고와도 맥락을 같이 하는 것이다.계 약연봉계약 체결시 계약체결 당사자의 입장에서는 면담의 성격과 취지상 가급적 대표이사와 직접면담이 보다 효과적이라고 할 수 있겠으나 대규모 인원이나 조직여건 등을 감안할 때 현실적으로 어려운 상황이므로 두산그룹의 경우 적어도 담당중역급 이상이 면담자가 되도록 운영하고 있다. 아울러 연봉계약서는 근로기준법상의 최저요건을 구비하되 연봉책정 및 감액기준 등에 관해서는 별도로 능력급제 제반규정에서 구체적으로 명시해 두는 것이 효과적이라고 판단된다.(2) 성과가급 운영능력급제에서 지칭하는 성과가급이란 특정집단이나 구성원 전체에게 적용하는 성과배분 형식의 집단적 성과급제와는 별도로 개인별 업무실적이나 성과결과에 따라 개인별로 차등지급하는 인센티브로서 능력급제 운영에 있어서는 또 하나의 핵심적인 요소로 작용하게 된다.이 제도는 회사별로 개인별 목표관리(MBO) 및 성과관리기법에 의한 자체평가 기준에 따라 연간업적을 평가하여 그 결과에 의거, 연봉을 기준으로 최대 10%까지 지급할 수 있게 된다. 이 개인별 성과가급 지급률의 결정에 있어서 경영실적 등 각사의 형편을 충분히 고려하여 그룹에서는 일률적인 지급률을 제시하지 않고 최대 상한선만을 제시하였다.(3)등급 및 인원분포연봉조정이나 성과가급 지급률 책정을 위한 등급이나 인원분포에 관해서는 시행 초기단계인 94년에는 전 그룹 공통으로 5단계를 설정하였으나 향후 제도 정착시 각사가 자율적으로 탄력적 운영을 하도록 하였다. 또한 등급별 연봉조정의않고 조회시에도 기연봉책정에 의한 매월 균등지급액과 변동성 급여 및 공제액만 조회가 가능하도록 되어 있다.5. 신인사고과 도입과 고과체계의 특징두산그룹은 능력급제 실시 및 그 성공적인 정착을 위한 가장 중요한 관건으로서 평가의 중요성을 재인식하고 새로운 인사고과제도를 개발하였다. 새로운 인사고과 체계는 계열사별로 제각각이었던 것을 그룹차원에서 통합하여 과학적이고 체계적인 조사방법을 통해 관리자로서의 능력을 명확히 파악할 수 있도록 하였다. 특히 고과요소의 산정에 있어서 인사부서의 개입을 배제하고 피고과자 및 고과자 당사자들로 하여금 고과요소를 산정하고 가중치를 반영하였다.업적고과에 있어서는 각사의 경영여건 및 업종의 특성에 따라 목표관리기법 및 성과관리기법을 자율적으로 적용, 실시하도록 하고 그룹에서는 기본과정의 모델과 목표설정 및 피드백 면담 관련사항에 대해서만 제시했다.고과차원{태도와 행동조직구성원들이 일, 사람, 조직에 대해 갖고 있는 기본적인 태도와 성향업무능력조직구성원들이 자신의 업무를 효율적으로 처리하기 위해 갖추어야 할 개인적 능력, 자질평가관리능력관리자로서 조직구성원들과 함께 단위조직의 업무를 효율적으로 처리하는데 필요한 관리자로서의 능력과 자질을 평가(1) 관리능력차원의 도입신인사고과는 관리자 능력급제 실시를 위한 전제임을 감안하여 관리능력차원 을 새롭게 도입했다. 관리능력 차원은 부서 또는 팀의 효율적인 일처리와 구성원들의 능력을 활용하기 위해 관리자로서 요구되는 업무능력과 사람관리능력으로 구성되었다.(2)행위기준척도법(BARS)의 사용신인사고과에서는 각 차원의 성격과 특성에 따라 서로 다른 평정방법을 사용했다. 특히 업무능력 차원에서는 5개의 구체적인 행동사례 중에서 고과대상자의 행동과 가장 일치하는 하나의 행동사례를 선택하는 행위기준척도법을 사용함으로써 보다 객관적이고 정확한 평가가 이루어지도록 하였다.(3)직위별·직종별 고과요소 및 가중치 구분직위별(부장, 차장, 과장), 직종별(관리, 영업, 생산)로 가장 적절하다고 생각되는 고과요소를과자는 독립적으로 고과를 실시하게 되는데, 모든 집계 및 조정과정은 정보시스템에서 자동적으로 처리된다. 따라서 두산그룹의 경우 별도의 고과표 양식을 배부하는 작업은 하지 않았다. 다만 회사의 입장에서는 연봉조정 차등화라는 목적에 맞게 절대고과 점수를 조정, 상대적인 구분으로 전환하였다.조정방식(T-SCORE Method)두산그룹이 새로운 능력고과 체계를 도입한 궁극적인 이유는 각 계열사간 직종과 직위의 특성에 따른 비교척도를 통일된 기준에 맞추고자 하는 것이었며, 이를 위해 소위 T-SCORE방식을 도입하였다.예를 들어 어떤 특정 직종의 특수한 환경이나 상황적 여건으로 인해 그 직종의 사람들이 전반적으로 낮은 점수를 받을 수 있는데 이러한 불합리한 부분을 제거하기 위해 각 직종과 직위내의 평균점수와 표준편차를 통일하여 직위, 직종에 관계없이 점수분포표를 동일하게 만들어 놓음으로써 서로 다른 직종과 직위에 있는 고과대상자들의 점수비교가 가능하도록 하였다.7. 고과정보시스템능력급제하에서는 평가가 곧바로 급여에 직결되며 특히 1차고과자의 경우 부하 연봉의 70%를 좌우하므로 평가의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 따라서 고과자가 종전의 연공서열식, 형식적 평가를 배제할 수 있어야 함을 전제로 한다. 이 점에 있어서 두산그룹은 고과자의 고과의식을 제고시킬 수 있도록 다양한 장치를 개발, 활용하는데 그 중에서 피고과자 업무수행기록시스템을 간략히 소개하며업무수행기록 시스템이란 평가의 공정성 확보차원에서 고과자는 피고자에 대해 객관적인 사실과 데이터에 의한 평가를 해야 하며 역으로 피고과자는 고과결과에 대해 납득 및 승복함으로써 이를 통해 피고과자에 대한 지도, 육성 차원에서 고과를 도모할 수 있어야 함을 주된 목적으로 한다. 또한 내용상으로는 간과하기 쉬운 비계수적인 분야에 있어서 평가 판단의 기초 자료로서 피고과자의 업무계획서 체계를 바탕으로 비계수적 업무실적이나 능력발휘 요소를 긍정적 요인과 미흡한 요인으로 구분, 입력 관리해 나가는 정보시스템을 의미한다.8다.

경영/경제| 2002.12.02| 8페이지| 1,500원| 조회(971)

성과, 연봉제, 두산, 능력급, 고과정보시스템

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[기업경제학] 기업구조조정의 실제

1. IMF와 기업구조조정의 시작4년 전 97년 태국에서 시작된 외환위기의 소용돌이는 인도네시아를 거쳐 우리나라에 상륙했다. 정부나 기업 모두 우리나라는 그 소용돌이에 휩쓸리지 않을 것이라 생각했지만 그 여파는 동남아시아를 넘어서 우리나라에까지 들이 닥치고 말았다. 수업시간에 배운 것처럼 점점 글로벌化 되어가는 금융환경에 따라 타국의 금융위기가 동남아시아를 비롯해 우리나라까지 영향을 미치게 된 것이다. 그러나 여기에서 왜 대만 같은 나라가 그 위기의 소용돌이에서 비켜 있을 수 있었나 하는 점을 살펴본다면 우리나라가 그만큼 스스로를 지켜낼 수 없을 정도의 취약한 금융시스템과 턱없이 부족한 외환보유고(외환위기 초기 39억 달러)를 가지고 있었다는 점을 지적하지 않을 수 없다.IMF의 구제금융을 받게 되면서 일명 IMF체제가 시작되었다. 이 시기는 정말 우리에게 뼈를 깎는 고통을 요구했던 떠올리기 싫은 시기다. 수많은 기업들의 도산과 실직으로 인한 서민들의 고통 등 한마디로 경제적, 사회적으로 참혹한 시대로 기억되고 있다.비록 온 국민의 금모으기 운동 등으로 그 험한 파도를 이겨낼 수 있었지만 과연 외환위기 전과 비교해서 무엇이 얼마나 개선되었는지에 대해서 한번 생각해볼 문제이다. 겉으로는 IMF의 차입금을 모두 갚아서 IMF를 졸업했으니 우리는 성공했다고 여기지만 정말 우리가 성공한 것인지 돌아봐야한다. IMF의 구제금융을 받으면서 여러 가지 개혁대상 즉 금융, 정부, 기업, 노동 등의 분야 중 기업의 구조조정{ IMF체제 이후 정부가 내놓은 기업부문 개혁은 이른바 '5+3원칙'으로 요약된다. 투명 경영, 상호지급보증 해소, 재무구조 개선, 핵심역량의 강화, 책임경영 등 5대 기본 원칙과 제2금융권 지배구조 개선, 부당거래 차단(순환출자 억제), 변칙상속. 증여 방지 등 3대 보완원칙이다.은 어떻게 진행되었으며 어떤 성과를 올렸는가에 대해 여러 가지 의견들이 분분하다. 과연 기업구조조정이 기업의 체질을 개선하는데 얼마나 기여했으며 앞으로의 구조조정은 어떻게 이루어져야 할 것인가에 대해 이야기하기로 한다.2. 기업구조조정의 실재외환위기로 시작된 IMF사태는 기업의 생존을 위협하였다. 엄청난 수준의 고금리, 금융 구조조정, 불황으로 인한 수익창출능력 악화로 인하여 기업들은 심각한 유동성 위기를 맞으며 부도가 속출하였다.지대한 영향력을 가진 S&P, 무디스, 피치 등 세계적인 신용평가회사들이 우리나라의 국가신용등급을 투기 이하 등급으로 평가함에 따라 금융시장은 꽁꽁 얼어붙어버렸다. 기업들의 자금원이 될만한 곳들-은행, 종금사, 주식시장, 채권시장, 사채시장 등-에서 기업 운영에 필요한 자금의 조달이 전혀 이루어지지 못하다 보니 중소기업, 대기업을 막론하고 여기저기서 기업들이 부도를 내고 도산하기 시작했다. 대마불사(大馬不死)라고 여겨지던 덩치 큰 대기업들마저도 힘없이 쓰러지고 말았다. 재계 서열 5위안에 들던 대우, 현대처럼 우리나라 경제에 엄청난 영향력을 가진 거대기업들이 자금압박을 못 이기고 허무하게 쓰러지고 만 것이다. 대우는 자산 기준 98년 3위에서 99년 2위까지 올라갔으나 99년 하반기 그룹 해체 비운을 맞았으며, 특히 분식결산 혐의가 드러나 김우중 전 회장을 포함한 경영진들이 무더기로 검찰에 고발되는 수모까지 당하고 있다. 또한 자산 기준 1위 재벌이었던 현대 몰락은 엄청난 충격으로 여겨졌다. 2세들 간 경영권 분쟁(일명 왕자의 난 )과 자금난이 현대의 발목을 잡았다. 이뿐만이 아니다. 동아, 기아, 한라 등등 덩치 큰 대기업들이 차입경영의 한계와 문어발식 확장 경영의 폐해로 무너지고 말았다.극심한 불황과 함께 기업의 구조조정을 요구하는 소리가 높아지면서 기업들은 생존을 위한 몸부림을 쳐야만 했다. 사실 일찍이 호황기 때부터 기업의 체질을 개선하기 위한 노력들이 행해졌더라면 IMF사태가 기업의 생존을 위협할만한 요소가 되지 않았을 수도 있었을 것이다.1) 유동성 위기그동안 우리나라의 기업들은 빚으로 장사를 해서 돈을 벌고 다시 그 돈을 이자를 갚는데 사용하는 방식으로 경영을 해왔다. 이자보상배율이 1이 되지 않는 기업들이 부지기수였던 점을 보면 알 수 있듯이 기업들은 이자비용을 지불한 후 남는 최소한의 이익조차도 창출하지 못했던 것이다. 대부분의 차입금 또한 단기차입금의 비중이 월등히 높아서 허약한 재무구조를 가지고 있었으며 이에 따라 IMF사태에 직격탄을 맞아 너무나도 허무하게 쓰러지고 말았다.기업이 영위하는 업종에 따라 다르겠지만 우리나라의 기업들은 엄청난 부채비율을 유지하고 있었다. 속칭 잘 나간다는 우량 대기업들도 보통의 경우 양호하다는 200%비율을 훨씬 상회하는 수준의 부채비율을 보이고 있었다. 기업들은 이러한 유동성위기에서 벗어나기 위해 인원감축, 임금삭감, 기업통합, 분사, 불필요한 자산매각 등의 구조조정 노력을 기울였다.몸을 가볍게 하기 위해 철저한 원가절감 노력을 기울였고 사옥과 공장, 부동산 등을 매각하였고 임금삭감, 인력감축, 조직축소 등 가장 쉽게 할 수 있는 인건비 절감노력을 진행하였다. 또한 기업의 모든 업무를 기업 안에서 해결하려 하지 않고 Outsourcing을 적극 활용하였다. 현재는 재무, 인사관리 분야도 Outsourcing을 할 정도다.이러한 구조조정 노력의 결과 당장의 유동성 위기에서는 벗어날 수 있었을지라도 많은 부작용을 일으켰다. 즉 기업경영의 실질인 수익성 확보노력에는 소홀하게 된 것이다. 해외지사의 폐쇄가 이루어짐에 따라 그동안 쌓아올린 해외 Network가 흔들리게 되었으며 지금껏 한번도 경험해 보지 못했던 인력감축의 여파로 종업원들의 사기가 떨어지는 등 심각한 후유증을 발생시켰다.또한 정부나 채권단의 요구로 부채비율을 일률적으로 낮추다보니 수익성을 감안한 구조조정이 이루어지지 못했다. 확실한 수익 구조의 형성보다는 빚을 줄이는 데만 급급해 확실한 이익 모델을 갖추지 못한 것이다.2) 구조조정의 추진IMF 사태 이후 기업들은 계열사간 통폐합, 사업의 매각, 해외사업 철수 등 다양한 방법을 통해 구조조정을 진행해왔다. 가장 모범적인 구조조정 사례로 꼽히는 기업들에는 두산, 한화 등이 거론되는데 두산은 IMF사태 이전부터 남보다 한발 앞선 구조조정을 단행하였다. OB맥주를 매각하는 등의 철저한 구조조정 노력덕분에 현재 두산은 한국중공업을 인수할 수 있었으며 예전보다 더 강한 기업이 되었다. 한화 또한 과감한 사업매각 등으로 IMF사태를 무난히 잘 견뎌낸 기업으로 평가받고 있으며 최근 대한생명 인수로 새롭게 조명받고 있는 기업으로 성장했다.그러나 한가지 아쉬운 점이라면 IMF사태로 인해 위기에 처했던 기업들이 헐값에 외국기업들에 매각된 점이다. 기업가치에 합당한 제대로 된 대가를 받지 못하고 너무나도 싼값에 팔린 것이다.그런데 지금까지의 구조조정은 생존을 위한 처절한 전략의 하나로 진행되었다. 즉 진정한 기업경쟁력을 향상시키기 위한 구조조정이 아닌 생존하기 위한 어쩔 수 없는 대응이었던 것이다. 그래서 일부 기업들은 과도한 사업매각으로 기업경쟁력의 핵심역량 자체를 상실하기도 하였으며, 기존사업과 신규사업 관련 투자가 위축되어 미래 성장잠재력의 형성에 어려움을 겪고 있다.3) 지배구조의 개선IMF사태의 원인 중 하나가 바로 기업의 불투명한 지배구조였다고 생각한다. 그러나 IMF사태로 인해 글로벌 스탠더드를 요구하는 사회적 압력 속에서 기업들은 다양한 노력을 통해 지배구조개선에 나섰다.많은 그룹들이 그룹총수 1인에 의한 경영구조를 벗어버리고 이사회 중심의 계열사별 경영체제를 구성했으며 정부 측의 사외이사제도 도입 정책으로 기업들은 사외이사를 선임했다. 그러나 이렇게 이사회 중심의 경영을 위한 제도는 잘 마련되었으나 과연 기업들이 적극적으로 이를 잘 운영하고 있는지는 의문이다.또한 주주 중심의 경영이 널리 확산되었다. 기업의 주인은 바로 주주라는 인식이 널리 확산되면서 주주가치의 극대화를 위한 경영이 이루어지고 있다. 소액주주들의 권한 강화, 직접금융의 확산으로 종전의 오너 중심 경영에서 주주를 우선하는 경영으로 방향을 바꾸는 기업이 많아졌다. 기업들은 적극적으로 기업 상황을 투명하게 투자자들에게 설명(IR 등을 통해)함으로써 투명성 개선에 많은 노력을 기울였다. 주가로 기업CEO를 평가하겠다는 삼성 이건희 회장의 말처럼 최근에는 주가가 경영자의 능력을 평가하는 중요한 잣대가 되고 있을 정도이니 주주 중심의 경영은 시대적 대세인 것 같다.3. 기업구조조정의 올바른 방향그럼 지금까지의 구조조정을 살펴봤을 때 어떤 교훈을 얻을 수 있으며 앞으로의 구조조정은 어떻게 이루어져야 할지에 대해 생각해보자.먼저 그동안의 구조조정을 살펴보면 다음과 같은 시사점을 도출할 수 있다.첫째로 우리나라는 정치가 그 외 모든 사회를 좀먹는 존재로 여겨지고 있는데 여기서 한가지 시사점을 도출할 수 있다. 그건 바로 정치논리가 경제논리보다 우선시되어서는 안 된다는 점이다. 구조조정을 충실히 수행했다고 평가받는 영국의 경우에서처럼 정치논리가 배제된 경제논리에 충실한 구조조정이 시행되어야 한다.둘째로 특정집단에 휘둘리지 않는 일관성 있는 개혁이 시행되어야 한다. 정당한 기업경영을 방해하는 불법파업 노조에 대해 엄격하게 법을 적용하고, 노동자들을 탄압하는 기업 또한 엄격한 제재를 가해야 할 것이다.셋째로 강력한 리더쉽하에서 장기적인 관점으로 구조조정이 이루어져야 한다. 단기간에 나타나는 성과나 실패에 집착하기보다 원래 구조조정의 성과는 서서히 나타나는 것이기 때문에 구조조정과정 중 제기될 수 있는 반대의견에 굴하지 않는 강력한 리더쉽이 필요하다.마지막으로 단기적인 경기부양을 위한 정책은 오히려 구조조정을 저해할 수도 있음이다. 구조조정 과정 중 경기부양을 할 것인가 말 것인가에 논란이 많았었다. 경기부양 정책은 겉으로 드러나는 지표들을 양호하게 나타나게 할 수 있을지 모르지만 기업의 실질적인 체질개선에는 오히려 해가 될 수도 있었다. 퇴출되었어야 할 많은 기업들이 경기부양정책에 기대어 생존하게 되는 현상도 나타났으며 철저한 구조조정이 진행되어야 할 일부 기업, 업종에서는 구조조정이 지연되기도 했다.

경영/경제| 2002.12.02| 4페이지| 1,000원| 조회(269)

구조조정, IMF, 기업구조조정

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