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일본경제위기보고서 평가C아쉬워요

-목 차-Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론Ⅱ-1 일본 경제 모델의 한계Ⅱ-2 일본 경제에 울린 조기 경보Ⅲ. 결론Ⅰ. 서론이 책은 우선 일본경제에 대한 두 가지 잘못된 통념을 부정하는 것에서부터 시작한다. 두 가지 통념이란 지금까지 일본경제가 발전한 것은 정부의 적절한 산업정책과 일본 특유의 ‘일본적 경영’때문이라는 통념이다. 방대한 자료를 분석하여 화학, 항공기, 증권, 소프트웨어, 내수산업과 같이 일본 정부가 개별 산업이나 기업의 경쟁에 관여하면 할수록 그 산업의 국제경쟁력은 떨어지고, 자동차, 카메라, 로봇, 반도체 산업과 같이 오히려 방치했던 산업들이 강한 국제경쟁력을 보유하게 되었다는 사실을 보여주고 있다. 또한 정부주도의 연구조합도 그 성과는 일부에 국한되고 대부분은 경쟁력 강화에 기여하지 못했음을 주장하는 분석은 상당히 신선하다. 따라서 일본정부는 직접 경쟁에 관여할 것이 아니라 기업이 경쟁방식을 바꿀 수 있도록 제도의 틀을 바꾸어야 한다고 제언한다.Ⅱ. 본론Ⅱ-1 일본 경제 모델의 한계얼마 전만 해도 전 세계는 일본의 전후 경제 기적에 경외감을 금치 못했다. 일본은 잘못된 길로 빠질 리 없는 나라로 칭송됐다.일부 일본 정책 당국자들은 월등히 수준 높은 형태의 자본주의를 창조해 냈노라고 자화자찬하기도 했다. 일본 기업들은 더 나은 경영관리방식을 쓰는 것으로 숭배됐다. 성공적인 일본의 경영방식은 널리 모방돼 전 세계적으로 퍼져나갔다. 10년 전만 해도 『일본 경제 위기 보고서Can Japan Compete?』라는 제목의 제목의 책을 쓴다는 것은 상상조차 할 수 없는 일이었다.그러나 지금은 이것이 제기해 볼 만한 질문거리가 됐다. 일본은 도무지 바닥이 보이지 않는 경기침체의 심연 속에서 허우적거리고 있다. 1998년, 일본 경제는 사상 최초로 2년 연속 마이너스 성장을 기록했다. 1999년의 성장은 극도로 악화됐던 상태에서 빈혈 증세로 회복된 수준에 불과했다.금융업은 부실채권 문제에서 벗어났다고 할 만한 별다른 기미가 보이지 않았고 부동산 가격은 1980년대 후반 하늘을 찌를 듯 급등한 이래 지금껏 78%나 폭락했다. 1989년 12월 38,915엔까지 올랐던 닛케이 주가지수는 1998년 10월 13,000엔 아래로 주저앉고 말았다. 2000년 초에 이르러서도 20,000엔 수준으로 회복한 것이 고작이다.1999년 실업률은 사상최고치를 기록, 사상 최초로 미국의 실업률을 앞질렀다.일본 정책 당국자들 사이에서는 앵글로 색슨 자본주의에 일본식 자본주의가 패배했다는 얘기까지 나오고 있다. 그러나 일본 경제의 심각한 침체상과 그칠 줄 모르는 하락세에도 불구하고 자국의 기본적 경제 모델에 대해 의문을 제기하는 경우가 그리 많이 눈에 띄지 않는다는 것은 정말 놀랄 일이다. 물론 얼마간의 개혁이 필요하다는 데 있어서는 모두가 동의하고 있다. 그러나 대부분의 사람들은 여전히 일본의 경제 엔진이 기본적으로 건전하다고 믿고 있다. 그저 정부가 엄청난 분량으로 대출을 확대하고 수요를 진작시켜 경제에 재시동을 걸기만 하면 된다고 믿고 있다.다만 수많은 기업들이 대량 도산 사태와 엄청난 손실을 겪고 난 최근에 와서야 비로소 일본 경제에 뭔가 구조적 문제가 있다는 자각이 많은 사람들 사이에 확산되고 있다. 그러나 현 시점까지도 아주 조그마한 구조조정의 기미만으로도 성급하게 낙관하는 고질적 경향이 만연해 있다.최근 일본 경제에 대한 인식에 따르면 일본 경제가 안고 있는 문제들의 원인은 세 가지로 분석된다.첫째는 주식 값과 부동산 값이 과대평가 됐던, 이른바 거품 경제가 붕괴된 데 따른 것이라는 설명이다. 이 설명에 따르면 자산 가격의 폭락은 금융 시스템과 여타 경제 전반에 충격파를 안겨 주어 자금 경색 현상을 야기했고 담보 자산의 가치가 붕괴되면서 은행과 기업, 심지어 일반 가계들까지도 엄청난 부채를 안게 되어 소비와 투자 의욕을 크게 저하시켰다는 것이다.경제를 부양하고 자본 흐름이 원상으로 회복되도록 하는 일이 유용하다는 점에는 우리도 동의한다. 그러나 그런 응급처치식 치료법과 거시경제적 조정만으로는 경제 활력을 되찾을 수 없을 것이다. 일본은 이런 전술을 이미 여러 차례 시도했고 또 번번이 실패한 바 있다. 일본 중앙은행은 단기 할인금리를 0으로 낮추기도 했다. 또 거의 1조 5천억 달러에 달하는 공공 근로 예산 지출이며 세금 인하, 은행에 대한 공적자금 공여, 유동성 위기 기업들에 대한 정부의 특별 자금 지원, 그리고 심지어 일반 국민에 대한 상품권 배포까지 온갖 방책을 써 보았다.하지만 이들 역시 모두 별로 효과가 없었다. 도무지 그 어떠한 수단도 작동되지 않는 것 같다.이는 일본이 앓고 있는 병이 거시경제적 차원 이상의 것이기 때문이다. 우리는 일본의 문제가 미시경제에서 파생된 것이라고 생각한다.각 산업별로 일본이란 나라가 어떻게 경쟁하고 있는가에 관한 문제에서 비롯됐다고 보는 것이다. 만약 일본의 정책 당국자들과 재계 지도자들이 국가의 장기적 경제 건강을 회복하고자 한다면 그들은 경기 침체의 근본적 원인들을 치유하는 데 관심을 돌려야 할 것이다. 이는 애초에 일본의 성공을 가능케 했던 추진력이 무엇이었는지를 정확히 이해하는 것에서부터 시작해야 한다.하지만 일본의 성공을 가능케 했던 추진력을 정확히 이해한다는 것은 말처럼 그리 쉽지 않다. 1980년대 이래 끊임없이 발표된 수많은 논문들과 저술들을 현 시점에서 종합해 보면 일본이 타의 추종을 불허하는 경쟁력을 갖추게 된 까닭에 관한 일반적 견해를 도출해 낼 수 있다. 이는 서로 밀접한 관계에 있는 두 가지 설명으로 구성돼 있다. 한 가지는 정부의 특정 정책들에 관한 것이고, 다른 하나는 일본 기업들 사이에 널리 공유되고 있는 일련의 경영 관행들에 관한 것이다. 이 두 가지는 너무나도 자주 반복적으로 복창돼 일반 대중의 마음 속에까지 깊숙이 아로새겨지게 됐다.이렇게 널리 유포된 시각은 일본 내부뿐만 아니라 세계 여타 다른 지역에도 심대한 영향을 미쳤다. 다른 나라 정책 당국자들과 재계 지도자들은 모두 일본 모델을 그대로 모방하거나 또는 그 일부라도 빌려쓰고자 노력했다. 이들 나라들은 일본이 서방 자본주의보다 본질적으로 더 우월하고 새로운 자본주의 모델, 즉 좀 더 정밀하게 통제되는 평등주의적 자본주의를 창조해 냈다고 믿었던 것이다. 이렇게 된 데에는 여러 다양한 정치적, 문화적 이유에서도 원인을 찾을 수 있을 것이다.그러나 정작 우리가 발견한 것은 지금까지의 통념들 가운데 진실이었던 것은 거의 아무 것도 없다는 점이다. 일본의 유명한 관료적 자본주의는 일본 성공의 원인이 아니었다. 오히려 일본이 실패하게 된 가장 큰 원인 중의 하나가 바로 그 관료적 자본주의와 밀접하게 연관되어 있다고 생각한다. 우리가 곧 입증해 보이겠지만, 일본 정부가 경쟁이란 것을 도무지 신봉치 않는다는 것이 문제의 핵심이다. 일본 정부는 국가의 생산성과 번영에 해악을 끼치는 여러 가지 방식으로 경제에 자주 간섭하는 편이다.그런가 하면 과거 일본 기업들이 대성공을 거둔 것에 관한 일반적 이해는 일본 정부의 역할에 대한 이해보다 한결 타당성이 있어 보인다. 하지만 이 역시 위태로울 정도로 불완전한 것에 불과하다. 한때 그럴 듯한 것으로 여겨졌던 경쟁 방식이 오늘날의 글로벌 시장에서는 더 이상 맥을 추지 못하고 있기 때문이다. 글로벌 경제에서 일본 기업들은 경쟁에 대한 잘못된 접근방식에 집착함으로서 스스로의 이윤 창출능력을 훼손하고 있다.Ⅱ-2 일본 경제에 울린 조기 경보돌이켜 생각해 보면, 일본의 성공, 그리고 그 지속가능성에 대해 본질적 의문을 갖게 하는 석연치 않은 점이 상당히 많았다. 궁극적으로 한 나라의 경쟁력은 그 생산성, 즉 한 단위의 노동력 또는 한 단위의 투자 자본당 생산된 재화와 서비스의 가치에 달려 있다고 할 수 있다. 그런데 거품이 꺼지기 훨씬 전에도 일본의 생산성은 당연히 달성할 수 있었으리라 믿어지는 수준에 미달하고 있었고, 또 품질 및 생산성 향상의 과정 역시 주춤하고 있다는 확연한 징후들이 여기 저기서 나타나고 있었다.첫 번째 징후는 세계 시장에서 당당히 경쟁할 수 있는 일본의 산업 분야가 상대적으로 적은 수에 불과하다는 것에서 나타났다. 일본이라면 당연히 달성할 수 있으리리라고 여겨졌던 수준에 실제로는 못 미치고 있음을 보여주는 반증인 셈이다. 경제 규모가 그토록 거대함에도 불구하고 현대의 일본은 놀랄 정도로 협소한 일부 수출 산업 분야에서만 제대로 된 시장 참여자의 면모를 갖추고 있을 뿐이다. 일본의 이 같은 극소수 수출산업에 대한 편중은 독일이나 미국과 같은 동급 선수들과는 유사하지 않다는 점을 보여주고 있다. 오히려 캐나다나 한국처럼 비교적 작은 경제 규모의 나라들과 훨씬 더 많이 닮은 것이다. 일본 경제의 많은 분야에서 경쟁력과 생산성의 뒷덜미를 잡고 놓아주지 않는 무언가가 오래 전부터 있어 왔다는 얘기다.둘째로, 오래 전부터 일본 기업들의 수익률은 국제 수준에 비해 만성적으로 낮은 수준에 머물러 있다. 이는 국제적인 경쟁력을 지녔다는 산업 분야에서도 다를 바 없으며, 국가간 회계 처리 방식의 차이를 감안하더라도 마찬가지다. 일본 내 모든 제조업체들의 자산수익성은 미국의 대략 절반 정도에 불과하다. 또한 일본에 진출한 미국계 기업들의 수익률이 일본계 기업들에 비해 더 높은 수준을 유지하고 있음은 일본 기업들의 수익률이 낮다는 확연한 증거라고 할 수 있다. 자본의 활용 차원에서는 일본 기업들은 많은 서양 기업들에 비해 훨씬 경쟁력이 처지는 상황에 처해 있었던 셈이다

경영/경제| 2001.12.20| 6페이지| 1,000원| 조회(618)

일본, 경제, 보고서, 위기

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잭 웰치 성공에 감춰진 10가지 비밀 평가B괜찮아요

잭 웰치 성공에 감춰진 10가지 비밀스튜어트 크레이너 지음목 차1] 사람에게 투자하라2] 시장을 지배하지 못하면 차라리 물러나라3] 현실에 안주하지 마라4] 서비스를 지향하라5] 과거는 버리고 미래를 준비하라6] 학습하는 리더가 되어라7] 독불장군은 곤란하다8] 관료주의를 타파하라9] 인내심을 가져라10] 구멍가게를 경영하듯 하라11] 잭 웰치의 신화* 세계적인 비즈니스 리더가 되기 위한 잭 웰치의 10가지 성공 비결!1] 사람에게 투자하라 : 가장 소중한 것은 당신과 일하는 사람들이며, 그들의 능력을 계발하면서 함께 일해 나갈 수 있는 자질이다.2] 시장을 지배하지 못하면 차라리 물러나라 : 망설임은 시간과 돈을 낭비할 뿐이다 만약 선두에 설 수 없다면 당장 포기하고 다른 일을 알아보아야 한다.3] 현실에 안주하지 마라 : 한 곳에 머물지 않고 끊임없이 변화함으로써 목표에 보다 가까이 다가설 수 있다.4] 서비스를 지향하라 : 잭 웰치는 서비스 개념을 도입해 GE를 제조업체 겸 서비스 업체로 변모시켰다5 과거는 버리고 미래를 준비하라 GE는 정보기술이건 인터넷이건 새로운 것은 무엇이든 포용한다. 잭웰치는 미래를 지향하고, GE는 미래를 창조한다.5] 과거는 버리고 미래를 준비하라 : GE는 정보기술이건 인터넷이건 새로운 것은 무엇이든 포용한다. 잭 웰치는 미래를 지향하고, GE는 미래를 창조한다.6] 학습하는 리더가 되어라 : 끊임없이 학습하고 올바른 의사결정을 위해 노력하라 실패를 통한 학습은환회보다 훨씬 중요하다.7] 독불장군은 곤란하다 : 잭 웰치는 사람들과의 의사소통을 중시한다 그는 늘 솔직하며 있는 그대로를 말한다.8] 관료주의를 타파하라 : 잭 웰치는 입사 후 GE를 떠날 결심을 했다. 그리고 최고경영자에 오른 직후 관료제와의 전면전에 돌입했다.9] 인내심을 가져라 : 하나의 조직에만 머무는 사람은 도태될 수 있다. 그러나 잭 웰치는 한 조직에 머물면서 모든 것을 이루었다.10] 구멍가게를 경영하듯 하라 : 잭 웰치는 GE를 구멍가게처럼 경영한다. 막대사탕을 팔건, 원자력발전소를 팔건 그것이 중요한 것은 아니다.위의 내용은 시중에서 인기있는 GE 회장 잭 웰치의 성공에 관한 서적에서 그가 성공한 비결을 적은 것이다. 그럼 과연 GE는 어떤 회사인가?GE는 다각화된 서비스, 기술 및 제조업체로서 고객과의 동반성장과 세계적 경쟁력 우위 확보를 목표로 하고 있다. 오늘날 전 세계 100여 개 시장을 무대로 진출해 있으며, 직원 수는 34만 명에 이르고 있다. GE는 알려진 대로 1878년 토마스 에디슨이 세운 Edison Electric Light Company를 모태로 하고 있다. 1892년 GE는 Edison General Electric Company와 Thomson-Houston Electric Company의 합병으로 탄생하였다. GE는 뉴욕증시의 DOW공업지수에 최초로 편입된 1899년이래 오늘날까지 남아 있는 유일한 기업으로 기록되고 있다. 시장가치 5,327억 달러로 200조원 정도에 불과한 우리나라 상장기업 전체를 추월한 지 오래다. 일본의 1년치 예산과도 비길만한 가치를 지닌 120년 역사의 늙은 공룡이지만, 그 어느 생물체보다도 빠르게 변신하면서 최강의 경쟁력을 유지하고 있다. 가히 無所不知, 無不通地, 無所不能의 괴물 리바이어던(Leviathan)에 비길만 하다.그런데 GE를 회생시킨 이렇게 혁신적이면서도 모범적인 경영자인 잭 웰치는 본인의 퇴임 후의 업적을 과연 상상이나 했을까? 그의 업적은 아마도 세계화, 서비스 시대의 도래, 인터넷의 보편화라는 세 가지의 커다란 외부변화에 아주 적극적으로 잘 대처한 것이다. 웰치가 초기에 일으킨 변화의 하나는 회사전체를 세계시장을 겨냥하는 제품사업부(global product group) 위주로 재편하는 것이었다. 이렇게 하여 세계시장의 관점에서 제품을 바라보는 태도를 갖게 된 GE는 이제 전 세계에서 모든 경영자원을 조달하고 그것들을 가장 적절하게 효율적으로 배분하는 방향으로 나아가고 있다.그의 경영혁신 전략은 다음과 같다.첫번째가 리더십이다. 잭 웰치는 세계대전 이후 뿌리내리기 시작해 80년대까지 미국 경제를 후퇴시킨 명령 통제식 수직 구조와 전쟁을 벌였다. 잭 웰치는 종업원에 대한 관리 및 통제가 줄어들수록 기업의 성과는 올라간다는 새로운 견해를 주장했다. 그는 리더십의 요소를 4가지로 정의했다. 에너지 활력 결단력 실행력이 그것이다. 웰치는 리더에게는 다른 사람을 흥분시키고 활력을 불어넣는 능력이 있어야 한다고 생각했다. 또 그는 실적에 민감한 사업가형 리더십을 강조했다. 그가 정한 리더의 기본은 분명했다. 정직하면서도 경영마인드가 있어 야 하며 자신감을 가지고 변화의 전도사 역할을 해야 한다는 것이었다.두번째는 조직 활력화 모형이다. 이 부분에서는 ＧＥ가 어떻게 워크아웃을 시행했는지를 알 수 있다. 우선 웰치는 평생 고용보장 정책을 전면 수정했다. 대신 직원들로 하여금 ＧＥ의 미래와 자신의 미래를 동일시하도록 조직을 바꿨다. 평생고용을 없앤 것에 대한 직원들의 불만을 관료주의 타파로 보상해 주었고 조직내부의 모든 벽을 허물었다. 웰치의 개혁은 아주 사소한 것들까지 영향을 미쳤다. 공장에서 설비를 움직이는 사람이 장갑을 교체하기 위해 설비를 멈추고 신청서를 작성하고 장갑이 지급되기까지 기다려야 하는 과거의 방식을 모두 바꿔버렸다. 쓸 데 없는 보고서는 모두 없앴고 비서들이 상 사 책상을 정리해주기 위해 자신의 업무를 중단하는 관행도 금지시켰다.

경영/경제| 2001.12.20| 4페이지| 1,000원| 조회(549)

잭웰치, 세상, 10가지, 스튜어트 크레이너

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