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ABB사의 조직개발

서 론21세기 글로벌 기업의 모범형 스위스 ABB사의 조직개발- 연간 수주액 318억 달러에 매출액 297 억달러.- 140여국에 거미줄처럼 설치된 자회사 1400 여개, 종업원수 21만명.- 영국의「파이낸셜 타임즈」지로부터 1994년∼1997년 4년 연속으로「유럽 제일의 우량회사」로 인정.- 1996년도 총매출은 345억 달러- 1998년 Business Week지의 1,000대 세계기업(Global 1,000) 랭킹에서 시장가치 308억 달러로 세계 제126위로 평가된 세계적인 우수기업이다.- 유럽 최대의 중전(발전장비, 송전 배전 시스템, 프로세스 자동화, 로보스틱, 고속 기관차, 환경오염 제오 장비 등)메이커이다.이것이 미국의 제네럴일렉트릭(GE), 독일의 지멘스와 함께 세계 3대 중전기업체로 꼽히는 스위스 ABB의 외형을 나타내는 지표다.이런 엄청난 외형으로 미뤄보면 본사의 건물도 대단할 것으로 생각된다. 그러나 스위스 취리히에 있는 ABB 본사는 기대 밖이다. 아니 웬만한 중소기업만도 못하다. 이곳에서 일하는 본사 직원도 171명에 불과하다고 한다.연간 매출액이 300억 달러를 넘지만 본사 직원은 고객 171명인 회사, 여기에 ABB가 추구하는 세계화전략이 그대로 담겨있다고 한다."우리회사의 경영구조는 3개의 모순된 요소로 구성돼 있다. 크고도 작은 기업, 글로벌하지만 로컬한 기업, 중앙집권적이면서도 분권적인 체제가 그것이다."ABB는 실제 바르네비크 회장 말로 모두 충족시키고 있다.ABB는 방대한 조직에도 불고하고 중소기업과 같은 유연성을 발휘한다. 140여국에 진출해 있는 자회사들의 신속성은 현지기업을 무색케 한다. 국내외를 막론하고 거대 대기업들이 관료조직화 등으로 대기업 병을 앓고 있는 것과는 확실히 다르다.그래서 ABB는 "21세기 글로벌 기업의 모범형"으로 불린다. ABB의 이러한 모습은 특유의 조직개발에서 기인한다.이제 이러한 ABB 특유의 조직개발에 대해 좀더 자세하게 알아보고자 한다.본 론1. ABB의 탄생과 성장(1) ABB 탄생 유럽기업 최고 경영자중 가장 존경받는 인물로 선정되기도 했던 바르네비크 회장이 또 다른 신화를 만들어낼지 전세계가 관심있게 지켜보고 있다.2. ABB의 성공을 이끈 '매트릭스조직'(1) ABB의 M&A식 사업구조조정합병후 ABB의 사장으로 취임한 바르네비크 회장은 우선 사업규모를 급속도로 확장시켰다.발전설비, 철도차량등 국가차원에서 대규모로 추진되는 사업을 운영해야 하는 중전기 업체로서 가장 중요한 것은 "규모의 경제"라고 판단했기 때문이다.이러한 결정의 바탕에는 국가 단위의 프로젝트를 수주할 때 자국 정부로부터 적극적인 지원을 받고 있는 GE, 히타치등 경쟁사에 비해 시장개척에 소극적이고 영향력도 별로 없는 스위스나 스웨덴 정부로부터 별다른 지원을 기대할 수 없었던 ABB의 절박한 상황도 있었다."ABB의 역사는 곧 M&A(현지기업의 인수합병)의 역사"라는 말이 나올 정도로 과감한 기업사냥이 이루어졌던 이유도 여기에 있다. 이 같은 활발한 M&A때문으로 ABB는 그 외연의 지속적 확장을 통해 오늘날 세계 1백 40개국에 1천 4백여 계열사, 종업원 21만명을 거느린 대표적 글로벌기업으로 우뚝 섰다.특히 ABB는 이 과정에서 아시아 태평양지역을 유럽, 미국과 함께 으로 설정, 이 지역에 대한 침투에 각별히 신경을 썼다. 본부이사 8명 중 3명을 지역담당 부사장으로 임명, 그 중 1명을 이 지역에 상주시키고 있는 것이 그 단적인 반증이다.1988년에 15건의 굵직한 기업매수를 이룬 ABB는 이듬해인 1989년 미국 웨스팅하우스의 송배전 부문을 완전히 인수하고 그해 말 컨버스천 엔지니어링사를 매수, 세계의 이목을 집중시켰다.그해 도합 40건의 M&A를 주로 서유럽 및 미국기업들과 성사시킨 ABB는 이후 본격적으로 이머징 마켓의 기업사냥에 나선다.ABB는 1990년부터는 동구와 아시아지역에서 잇달아 기업인수에 나섰다.1990년 3월 폴란드의 증기터빈업체인 자멕(Zamech), 1994년에 러시아의 터빈 제조업체 네프스키 자보트, 1995년에 탄자니아의 타넬렉사 등스조직을 구축했다.ABB라는 세계적인 거대기업에 '매트릭스조직'을 도입, 모든 조직을 50명 정도의 소규모사업 집단인 이익센터로 나누고, 현지화효과를 잠식하지 않으면서 동시에 글로벌 통합의 효과를 달성할 수 있도록 사업부문과 지역 두 차원의 매트릭스 조직을 구축하는 데 성공한 것이다.이러한 ABB의 조직개발을 두고 세계적인 경영학자인 미국의 톰 피터스는 유명한 저서 "해방경영"에서 바르네비크 회장을 "20년대 근대적 대기업모델을 구축한 GM의 알프레드 스론 이후 현대적 조직구축의 대가" 라고 평가했다.A. 이익센터ABB는 세계화, 고객중심, 기술혁신을 3대 기업이념으로 내걸고 이를 실현하기 위한 핵심적 수단으로 이익센터(Profit Center)와 매트릭스 시스템을 활용해 왔다.또 매트릭스 조직은 사업부 조직이나 기능별 조직 같이 하나의 차원을 중심으로 조직을 구축한 것이 아니라 두가지 차원을 매트릭스 형태로 상호 교차시켜 양립시킨 조직 구조로서 이를 성공시키기 위해서는 조직내에 관료주의적 요소를 제거하는 것이 필수적이다.이에따라 바르네비크 회장은 위에서 알아본 것 처럼, 우선 본사 스탭을 혁신적으로 감축했으며 동시에 하부조직을 철저히 분권화 시켰다.전 ABB조직을 1,300여개의 자회사로 분사화 했고 이를 만첩하게 움직일 수 있는 행동단위인 5,000여개의 이익센터로 더욱 세분화했다. 이익센터는 평균 50명 가량으로 이루어진 최소사업단위로서 모든 이익센터가 법인의 형태로 존재하는 것은 아니지만 완전히 분권화된 독자적인 경영체제를 갖추고 있다. 이들은 자체적으로 손익계산서를 작성하고 독자적인 자산을 소유하고 있고 외부고객과 직접 거래한다. ABB조직의 세포에 해당하는 이익센터는 사업단위로서 독립채산제 아래 하나의 독립된 회사처럼 기능한다. 거대기업 ABB가 급변하는 시장환경에 유연하게 대처하고 철저히 현지화 될 수 있는 비밀열쇠가 바로 여기에 있다.극도로 세분화된 이익센터는 고객과 밀착하여 고객의 needs를 신속하게 충족시켜 준다. 철저한 분권화를 통해 의사 별로 50여명의 지역관리자가 있다. 이들은 1400여 개의 자회사를 총괄한다. 지역관리자가 소속되어 있는 ABB 회사는 보통 지주회사의 형태로 설립돼 해당 국가에 진출해 있는 ABB회사를 관리한다.D. 상호 독립적인 사업영역과 지역영역4명의 사업영역 대표와 3명의 지역영역 대표는 바르네비크 회장과 함께 그룹이사회를 구성한다. 일반적으로 사업 부서를 토대로 그 밑에 지역 담당 부서를 두는 글로벌그룹들의 경영패턴과는 대비된다"ABB 내에서의 사업부문의 매니저와 지역부문의 매니저는 서열상 동일하다. 오히려 최근 들어선 사업확장을 위해서 지역부문보다 중시되는 편이다."(마이클 로버트슨 홍보담당이사)이들 두영역의 관리자는 70년대에 수많은 실패를 겪었던 기존의 매트릭스 조직에서와는 달리 상호동등한 권한을 갖고 있고 이들의 주역할은 이익센터에 대한 조정과 지원이다. 지역관리자는 지역 차원의 문제에 대해서 사업관리자는 전사적인 글로벌 차원에서 통합과 조정이 필요한 사항에 대해 지원을 한다. 이익센터는 양쪽으로부터 필요한 지원을 받으면서 자율적으로 사업을 운영해 나가면 된다. 이러한 상황에서 관료주의나 명령체계의 이원화에 따른 문제 등은 끼어들 틈이 없다.물론 ABB에 있어서도 이들 두 영역간에 갈등이 존재한다. 하지만 이러한 갈등은 보통 당사자간의 대화를 통해 쉽게 해결된다. 갈등을 해결하는 데에는 바르네비크 회장이 제시한 판단기준인 가 매우 유용하게 활용된다. 바르네비크 회장은 단지 이러한 판단기준의 제시에 그치지 않고 이라고 말하면서 서로 대화하고 협조할 수 있는 분위기와 글로벌 커뮤니케이션 채널을 구축하는데 주력하고 있다. 때로 당사자간에 해결이 되지 않는 문제가 있을 경우에는 부득이 상위게층에게 의사결정을 요청하게 되지만 이러한 일은 좀처럼 일어나지 않는다.세계각국의 시장과 다양한 제품을 잘 통합시켜 높은 성과를 달성하도록 하는 사업단위중심의 자율적 글로벌 매트릭스 조직구조는 여러 사업 분야에게 ABB의 경쟁우위를 가져다 주었다.(4) 캡쳐팀의 활동사업조직간의 협생각 자체는 절대로 새로운 경영적 관점이 아니다. 제1선의 담당자는 별도로 하고 사업 규모가 확대, 복잡화함에 따라 기업경영의 입장(Control Tower적 관점)에서 하면 고객에 대해서는 물리적으로 심리적으로나 쉽게 멀어져 버린다. 또한 고객에게 접근하고 싶어도 조직 구조상 맞지 않는 경우도 있을 것이다.그래서 ABB에서는 고객에 초점을 맞추는 데에 불가결한 행동 기준으로서「Speed」를 선택했다. 대기업에서 Speed를 실현하기 위해서는, 예를 들어 전체로는 대기업이어도 작은 조직으로 기능하도록 요구된다. Speed는 현대 경영에서는 상식화된 용어지만 바르네비크 회장은 수년 전에 잡지와의 인터뷰에서 그 중요성에 대해서 다음과 같이 설명했다.「행동해서 결과가 좋으면 최선, 행동이 잘못됐다고 해도 곧 수정할 수 있으면 차선, 늦어서 기회를 잃는 것이 최악이다」이처럼 어쩌면 가장 기본적인 개념들이라 할수 있는 것들을 실질적으로 기업상황에 알맞게 기업의 문화로 구체화시켜 조직에 적용하여 조직개발을 추구한 것이 ABB의 성공의 열쇠라고 생각한다.2. ABB에 대한 비판잇따른 경영노력의 결과 ABB는 1990년대 들어서부터 GE 등과 나란히 주목을 받는 기업이 되었다. 그러한 순조로운 추진, 성공에 대해서 점점 비판적인 코멘트가 있었던 것도 사실이다.지금까지의 비판과 그 해답을 찾아보았다.첫째로 두드러진 것은, ABB의 성공은 바르네비크 개인의 경영 수완에 의한 성과라는 것이다. ABB의 획기적인 조직개발이 바르네비크 회장 한사람의 독단적 추진력으로 이루어진 만큼 바르네비크 회장이 자리를 떠나면 기업에 적지 않은 파장이 일 것이라는 것 이었다.하지만 이것은 얼마 전 바르네비크 회장이 ABB를 떠나면서 쓸데없는 기우였음이 증명되었다.둘째로 어떻게 보면 매트릭스 조직은 상호경쟁만 유발시켜 효율성을 저해시킬 것처럼 보인다는 것이다. 실제 그런 면이 없는 건 아니다. 사업담당자는 규모의 경제를 추구한다 때로는 해당지역의 이익을 희생시켜서라도 전사적인 차원에서 해당 사업이익

경영/경제| 2016.11.28| 17페이지| 3,000원| 조회(121)

구조조정, 경영, 기업문화, 조직개발

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공정한 인사평가제도 방법

Report인사평가제도 -(어떻게 공정한 인사평가를 할 수 있을 것인가?)이름 : 홍 길 동목차서론좋은 인사평가, 나쁜 인사평가형이상학적인 표현을 형이하학적으로.최선의 인사평가결론서론인사평가제도는 처음에 회사가 두세명으로 시작해서 서로 고생했다고 술먹고 챙겨주는 단계에서는 그다지 필요 없을 수도 있다. 하지만 직원이 늘어나서 적게는 10명 많게는 50명정도가 되기 시작하면 니가 잘했네 내가 잘했네, 쟤가 왜 나보다 월급을 더받네… 말들이 많아지기 시작한다.이렇게 친분만으로 회사를 꾸려나가는 시기가 지나면 반드시 필요해지는 것이 인사평가제도이다. 각자 회사에 얼마나 공헌했는지를 계량해서 왜 네가 이런 대접을 받는지를 정확히 알려주어야 하는 필요가 발생한다.그런데 대한민국 사장님들 아무나 잡고 물어보자. 아니 전세계의 ceo들에게 물어보자. 직원들을 정확하고 공정하게 평가할 수 있는 완벽한 평가방법을 찾았는가? 아마도 그렇다라고 할 수 있는 사람이 한명도 없을 것이다. 다만 그 회사에 맞는 최대한 적절한 방법을 선택한 회사가 있을 뿐이다.왜 그럴까? 인사평가제도의 역사가 짧아서 아직 제대로 연구되지 않았기 때문일까? 아니다. 그 옛날 사람이 사람을 부리기 시작하면서부터 인사평가에 대해서는 끊임없이 고민되어 왔을 것이다.아마도 이유는 일을 하는 것도 사람이고, 평가하는 것도 결국엔 사람이기 때문일 것이다. 한 사람이 다른 사람이 뭐 하는지를 하루 종일 쫒아 다니면서 볼 것도 아니고, 본다고 한들 그것을 어떻게 점수화 할 것인가. 열심히 했다면 점수를 줄 것인가. 결과가 좋아야 점수를 줄 것인가. 평가하는 사람에 따라, 또한 그 회사가 처한 상황에 따라 달라질 수 있을 것이다.결국 인사평가 방법의 정답은 없다. 가능한 공정하고 객관적으로 할 수 있는 최선의 방법을 찾는 것이 답이라고 할 수 있겠다.그렇다면 최선의 방법이 뭐다 라고 할 수는 없을지언정 최선의 방법을 찾는 방법이라도 이야기 해보자.그러기 위해서 어떤 인사평가가 좋은지, 어떤 인사평가가 안 좋은지부터 알아보자.좋은 인사평가, 나쁜 인사평가좋은 인사평가란?성과만큼 인정받는 평가일한만큼 인정받는 평가 (시간, 난이도)능력만큼 인정받는 평가영향력만큼 인정받는 평가모두가 공감할 수 있는 지표로 하는 평가나쁜 인사평가란?성과대로 인정받지 못하는 평가일한만큼 인정받지 못하는 평가능력만큼 인정받지 못하는 평가영향력만큼 인정받지 못하는 평가공감할 수 없는 혹은 알 수 없는 지표로 하는 평가일반인의 상식으로 보았을 때 위의 조건이 좋고,나쁜 인사평가의 기준이 될 것이다.하나씩 좀 더 자세히 살펴보자.성과만큼 인정받는 평가일을 한 결과물인 성과가 좋다면 당연히 좋은 평가를 받아야 한다.일한만큼 인정받는 평가열심히 일했다면, 남들보다 어려운 일을 했다면, 남들보다 힘든 일을 했다면 역시 좋은 평가를 받아야 한다.능력만큼 인정받는 평가예를 들어 중국시장 진출을 위해서 중국어가능자를 회사가 원해서 사람을 뽑았다. 아직 진출을 준비하는 과정이라 중국어가능자가 활약할 기회가 없었다. 그렇다고 해서 평가를 안좋게 주는 것이 맞는가? 어떤 목적을 위해서 특별한 능력이 있는 사람을 뽑았다면 그 목적을 향한 방향성이 변경되지 않는한 그 사람의 능력에 대한 존중이 평가에 반영되어야 할 것이다.영향력만큼 인정받는 평가일을 열심히 하고, 잘하고, 능력이 있다고 하더라도, 동료들과 커뮤니케이션이 잘 안되서 다음파트의 업무진행이 잘 안된다던가, 행실이 안좋다던가, 근무태도가 안좋다던가 등등 주위에 안좋은 영향력을 끼치는 사람이 있다고 치자. 또한 반대로 일을 잘 하면서도 동료들과 커뮤니케이션도 잘되고 평소 행실도 좋고, 근무태도도 모범적이어어서 주변 사람들의 본이 되는 사람도 있다. 이 두사람의 평가가 같을 수 있는가. 주위에 끼치는 영향력 또한 평가에 반영되어야 한다.모두가 공감할 수 있는 지표로 하는 평가평가라는 행위의 종착지는 결국 평가결과에 맞는 적절한 보상으로 이어진다. 이를 통해 평가가 낮은 사람에게는 경각심을, 평가가 좋은 사람에게는 만족감을 통해서 동기부여를 하는데에 그 목표가 있다 할 수 있을것이다. 그런데 누구한테 유리하고 누구한테는 불리한 지표라면, 이런식의 공감이 안되는 기준에 의해 평가되고 보상이 이루어진다면, 혹은 어떤 기준에의해 평가되는지 자체를 모르는 상태에서 이루어진다면 아무도 만족하지 않을 것이며, 오히려 불만이 쌓여서 동기부여는 커녕 회사에대한 불신과 불충성만이 남게 된다. 따라서 누구에게나 공평해서 열심히, 그리고 잘 하면 좋은 평가를 받을 수 있는, 평가대상자들이 공감할 만한 지표인지도 중요하다.형이상항적인 표현을 형이하학적으로.하지만 위의 내용은 아주 모호한 형이상항적인 표현이므로, 어떤 상황에 처했을 때 이게 그 조건에 맞는지 틀린지를 판단하기가 어렵다. 또한 위의 5가지 조건이 서로 상충할 때도 있다. 그 외에도 고려애야 할 다양한 환경과 다양한 케이스가 있을 것이다. 같은 지표일지라도 본인이 느끼기에 불리하다라고 느끼는 사람도 있을 수 있다.예를 들어보자. 정해져 있는 그리고 특별한 지식이 필요치 않은 단순한 업무를 하는 사람과 전문적 지식이 필요하고 정신적 노동의 강도가 강한 업무를 하는 사람이 있다. 공평하게 열심히만 하면 똑같이 좋은 평가를 주기로 했다. 그러면 후자의 사람은 “똑같이 열심히 일했더라도 내가 하는 업무가 훨씬 어려운 업무인데 어떻게 평가점수가 똑같을 수 있지?” 하고 불만이 있을 수 있다. 반대로 전문적 지식이 필요한 업무에 좀 더 높은 점수를 부여하면 반대사람이 “나는 아무리 열심히 일해도 저사람보다 평가를 잘 받을 수 가 없겠네” 하고 불만이 있을 수 있다.이렇듯 실제 적용을 하려다 보면 결국 완변한 평가제도는 없다. 모두가 만족하는 평가제도도 없다. 최대한 많은 사람들이 공감하고, 최대한 공평한 기회를 주는, 그리고 최대한 형평성에 맞게 기준을 제시하는 평가제도만이 있을 뿐이다.최선의 인사평가그렇다면 어떤 평가제도가 최선의 평가제도 일 것인가.

경영/경제| 2015.08.19| 7페이지| 1,500원| 조회(1,048)

공정, 동기부여, 인사, 공평, 인사평가제도, 인사평가, 평가제도, 평가보상

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아리스토텔레스와 공자의 중용 / 동서양의 비교 평가D별로예요

(기준으로 삼아야 할 행동가치)학 과:학 번:성 명:나에게는 알고싶은 것들이 몇 가지 있었다. 나의 삶은 어떠해야 하는가? 내가 배워야하는 것은 무엇인가? 어떻게 행동하는 것이 옳은 것인가? 이러한 문제들이다. 나의 삶 가운데 기준으로 둘 수 있는 가치를 찾아보고 싶었다. 나는 예수님을 믿는 사람으로서 이러한 문제들의 답들을 대부분 성경에서 찾아낸다. 하지만 오늘은 그 이외의 철학사상들에서 한번 찾아볼까 한다. 어떻게 생각하며, 어떻게 행동하고, 어떻게 살아갈 것인가? 서양 윤리학에서는 “훌륭한 삶의 본성은 무엇인가?”의 질문이 근본문제이었다. 그래서 서양철학 중에서 윤리?가치철학 부분을 살펴보았고, 동양에서 역시 많은 사람들이 인간 됨에 대해서 이야기를 하였기에 그 사람들의 사상을 알아보았다.어떻게 살아가야 하는가에 대하여 이야기한 사람들 중 가장 유명한 아리스토텔레스와 공자에 대하여 살펴보기로 하였다. 이 두 사람 모두 ‘중용’에 대하여 이야기하였기에 두 사람이 의미하였던 중용에 대하여 알아보면 이해하기 쉬울 것 같다.일단 아리스토텔레스에 의하면, 인간에게 좋은 것은 사람이 그 자체로서 원하는 것 즉 그것을 위해서 그 밖의 모든 일이 행해지는 바로 그것이다. 그런데 그 좋은 것이라는 건 덕에 일치해 가는 활동이다. 다시 말하면 아리스토텔레스는 ‘덕’을 중요시하였다. 여기서 이 ‘덕’은 두 가지로 나누어진다. 하나는 예지적인 덕인 지혜이고 다른 하나가 바로 실천적인 덕인 ‘중용’이다. 여기서 중용이란 과하지도 아니하고 부족하지도 아니한 중립적인 상태인 것이다. 예를 들면 용기는 무모함과 비겁 사이의 중용이고, 관대는 낭비와 인색 사이의 중용인 것이다. 따라서 중용은 중간의 의미와는 구별된다. 빵 10개중에 5개를 먹는 것이 중용이 아니라는 뜻이다. 또한 아리스토텔레스는 실천에 대하여도 강조하였다. 그는 어떤 것의 완전한 발전은 최고로 좋은 것인데 이 발전은 잠세태를 현실태로 전환시키는 일을 필요로 한다고 하였다. 이 말은 추측컨대 덕을 아는 것과 함께 덕을 실천하는 것 역시 중요하다는 말이라고 본다.그렇다면 공자를 살펴보자. 공자는 ‘인’을 중요시하였으며, 이를 추구하기 위한 방법으로 배움과 생각함, 앎과 행동의 일치, 다른 사람을 향한 배려, 자기의 책임을 다함 등을 이야기하였다. 이는 그의 사상 중에서 사학병진, 극기복례, 충서를 통하여 나타난다. 이러한 공자의 사상들의 중심에 ‘중용’이라는 개념이 있다. 공자의 중용은 ‘치우치지도 의존하지도 않음’과 ‘넘치지도 모자라지도 않음’ 이라는 뜻의 ‘中’과 쓰임의 반복, 지속적인 행위라는 뜻의 ‘庸’이 합쳐진 것이다. 다시 말해 공자 역시 어느 한쪽으로 치우치지 않음을 지속적으로 실천하는 것이 ‘인’에 다가가기 위한 방법이라고 이야기하고 있다.이 두 사람. 아리스토텔레스와 공자가 이야기하는 덕과 인은 결국 그들이 택한 용어의 차이일 뿐 그들이 추구했던 이에 대한 진리는 같은 것이 아니었을까 생각된다. 물론 이 두 사람이 이야기한 중용이라는 것과 그들의 사상에 대하여 비교해 놓은 책들과 자료들이 많이 있다. 그럼에도 그것들 역시 그 쓰임새에 있어서는 큰 차이를 보이지 않는다고 느끼는 것은 나의 부족한 지식 때문일 수도 있겠지만 그들의 추구하는 바가 크게 다르지 않기 때문이라는 것이 나의 견해이다.이 과제가 비록 동서양 철학의 비교를 주제로 했음에도 내가 이런 답을 내리는 것은 정말 그 차이가 미묘하게 느껴지기 때문이다. 그리하여서 나는 이 사상들을 현재의 생활에 적용시켜보는 것으로 이야기를 해볼까 한다.공자는 사학병진을 이야기하며 배움의 중요성을 강조한다. 그의 유명한 이야기중 세 사람이 길을 갈 적에 반드시 여기에 나의 스승이 있다라고 한 것이 있다. 실제로 우리가 가장 배워야 할 것이 이것이라고 생각한다. 모든 사람들이 스승이 될 수 있다는 자세로 인해 공자는 자기의 추구하는 바를 이루어 갔다. 여기에는 배움에 대한 열정이 있고, 타인을 무시하지 않는 겸손이 있으며, 밑에 사람에게 묻기를 부끄러워하지 않는 당당함이 있다. 공자의 사상 중에 가장 맘에 드는 것이 나에게는 이것이다.

인문/어학| 2008.11.26| 3페이지| 1,000원| 조회(611)

철학, 공자, 아리스토텔레스, 중용, 동서양

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- 목 차 -Ⅰ. 서론 ………………………………………………………………… 31. 동기부여의 개념2. 동기부여의 등장배경 및 필요성Ⅱ. 본론 ………………………………………………………………… 41. 유한킴벌리 기업소개2. 유한킴벌리의 동기부여 이론 적용 및 성과2-1. E.R.G이론과 유한킴벌리2-2. 목표설정이론과 유한킴벌리2-3. 기대이론과 유한킴벌리2-4. 성취동기이론과 유한킴벌리2-5. 공정성이론과 유한킴벌리2-6. X-Y이론과 유한킴벌리2-7. 2요인이론과 유한킴벌리2-8. 매슬로우의 욕구단계이론과 유한킴벌리Ⅲ. 결론 ……………………………………………………………… 121. 결과 및 시사점Ⅳ. 참고문헌 ………………………………………………………… 14“조직행동론” 수업을 통해 배우는 동기부여가 개인목표와 조직목표를 달성할 수 있느냐 없느냐 결정하는 중요한 요인이며, 경영자나 기업에서는 동기부여를 중요시 하고 있다는 것을 알 수 있었습니다. 동기부여의 내용이론과 유한 킴벌리사의 동기부여 사례를 서로 비교하며 동기부여의 내용 및 성과에 대하여 알아보고 중요성에 대해 이해해 보도록 하겠습니다.Ⅰ. 서론산업혁명 이후 여러 공업기술의 발전들로 짧은 시간동안 공업을 통한 생산량의 증가가 얼마나 엄청난 것이었는지를 알 수 있을 것이다. 그런데 여기서 인류의 다양한 노력의 형태들을 살펴보면 그런 것들이 비단 물질적이고 외형적인 것에만 치우쳐 있는 것은 아니다. 바로 조직이라는 구조가 형성되면서 생산향상을 위한 비가시적인 노력들이 생겨났는데, 주로 칭찬이나 승진, 보다 효율적인 조직 구성 등의 방법을 통해 이루어지는 동기부여(motivation)가 바로 그것이다.1. 동기부여의 개념동기부여란, 어원을 통하여 그 뜻을 정의하면 다양한 결과를 창출하는 노력의 과정에 적절한 동기를 부여함으로써 보다 적극적이고 고차원적인 노력을 이끌어내는 상황을 일컫는다. 이러한 개념을 조직, 보다 구체적으로 기업의 환경에 결부시켜보면 개인의 성과에 따른 보상에 있어 급여의 인상이나 보너스 등의 성과급이 아닌 능력의 인정, 승진을 통한 책임 범위의 확대 등의 비 급여보상을 이용하여 다음의 업무에 대해 더 큰 성과를 유도해 나갈 수 있을 것이다. 인간은 매우 고차원적인 생물이기 때문에 단순한 물질적 충족만으로 지배당하지 않는다. 그것이 모티베이션을 통해 성과- 앞서 언급한 생산물의 증가 -를 향상 시킬 수 있는 전제가 되며 동시에 수단이 된다.집단 혹은 조직이라는 형태의 구조가 생겨나고 이것이 어떠한 목표의 공유를 통해 기업이라는 형태로 발전해 나감에 있어 모티베이션은 그 발전의 가장 중요한 요소 중에 하나로써 작용하였다. 따라서 현대의 기업들은 지금까지 이루어져온 모티베이션에 대한 다양한 연구들을 이어나가 훨씬 더 효과적이고 체계적이며 실질적인 방법들을 고안해 내는데 이르렀다.2. 동기부여의 등장 배경 및 필요성종래 한국의 기업문화는 계층적, 권위주의적 성향이 강했으며 신축성,창의성 보다는 안정성, 현상유지, 통제가 중시되었고, 소비자나 고객보다, 생산자나 공급자 중심이었다. 이러한 여건에서 조직의 관리자들은 조직구성원들의 동기부여에 관심을 가질 필요를 느끼지 못하였다. 그러다가 최근들어 권위주의가 약화되고, 민주적 성향과 사회적 형평성이 강조되면서 관리자들은 조직구성원들의 인권과 근로생활의 질에 관심을 가지게 되었다. 성공적인 조직관리자는 조직 구성원들이 그들의 잠재능력을 활용하도록 동기를 부여해야 한다. 조직원 자신이 노하우,힘,시간,집중력,상상력,결단력등 무형의 인적자산을 최대한 개발하도록 하는 것이다. 이렇게 조직구성원에 동기부여를 할 때는 두려움이나 보상을 전제로 하기보다는 자발적으로 동기가 유발되도록 해야한다. 점점 중요해지고 있는 조직 구성원의 직무만족을 위한 동기부여법에 대하여 살펴보고, 그렇다면 이러한 발전된 동기부여의 기술들이 오늘날의 기업들에게서 어떠한 형태로 실현되어지고 있는가를 유한킴벌리의 사례를 통하여 알아보고자 합니다.Ⅱ. 본론본론에서는 서론에서 말한바와 같이 이 이론들에 대하여 알아보겠는데 유한킴벌리라는 우리나라의 대표적인 기업의 사례를 들어 알아 보도록 하겠습니다.1. 유한킴벌리 기업 소개유한킴벌리는 화장지, 미용티슈, 아기기저귀, 생리대 등을 생산, 공급하는 전문 생활용품 업체이다. 유한 킴벌리는 1970년 3월 30일에 한국의 유한 양행과 미국의 킴벌리 클라크 사의 합작에 의해 설립이 되었고1970년 3월 30일 회사 설립을 시작으로 71년에는 군포에 제1공장을 준공하였으며, 80년에는 김천 공장을,94년에는 제 3공장인 대전공장을 차례로 준공하였다.유한 킴벌리에서는 자율에 의한 조직경영을 추구하고 사원이 가진 창의력과 잠재력 발휘를 위한 여러가지 프로그램을 운영하고 있다. 업무 담당자에게 최대한의 의사결정과 권한을 위임하는 조직구조,성과 평가와 능력 개발을 동시에 충족하는 관리시스템 운영, 개인 기여와 성과에 따른 보상,직무수준에 따른 승진제도와 한국식 호칭제도 병행(직무 수행능력을 중요시 하되, 필요시에만 직위 호칭 부여), 인재 육성 위한 체계적인 경력 개발, 경영현황공개와 공유를 위한 사원과의 다양한 커뮤니케이션 구축, 자율적인 출퇴근 제도와 근무복장, 고능률 생산조직의 운영(4조 2교대 ,4조 3교대)등의 시스템을 운영해 경영조직적인 면과 순매출액, 순이익 면에서도 앞서나가고 있다. PAGE PAGE - 1 -

경영/경제| 2008.11.25| 13페이지| 1,500원| 조회(832)

유한킴벌리, 동기부여, 동기

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대중매체의 선거보도 행태와 발전방향

(대중매체의 선거보도 행태와 발전방향)학 과:학 번:성 명:1. 서론선거는 정치의 판세를 결정하는 중요한 시기이자 결과이다. 그런데 현재 그 선거는 대중매체에 의해 좌지우지되고 있다라고 볼 수 있을 정도로 대중매체의 파워는 엄청나다. 혹자는 대통령보다도 더 무서운 게 언론이며 극단적으로는 오히려 언론이 대통령도 만든다고 이야기한다. 그런데 여론을 전달하기도 하지만 여론을 만들어내는 것이 바로 대중매체이다.그럼 여기서 잠깐 대중매체가 무엇이며 어떤 특징을 가지고 있는지에 대해 간단히 짚어보면서 어떤 영향을 수용자에게 미칠 수 있는지를 좀더 알아보자. 대중매체는 대량의 정보를 상호 전달하는 수단이나 도구를 말하는데, 이제는 조직체로 발전되어 사회를 움직이는 하나의 조직, 기관으로 개념이 확장되었다. 이 대중매체는 감시의 기능, 해석기능, 연결기능, 가치전수 기능 등을 가지고 있다. 이러한 대중매체의 영향력은 굉장히 크기에 그들은 중립적인 사실보도에 가치를 두어야 할 것이다. 대중매체의 특성상 수용자들은 그들이 전하는 정보를 받아드리게 되고, 자정능력이 없는 사람들은 그것이 절대적인 것인 양, 사람들 모두의 의견이 그러한 양 세뇌되어 자신의 판단을 하지 못하고 그 흐름 속에 동화되어 버리고 만다.이러한 막강한 파워를 가지고 있는 대중매체들이 공정성을 잃지 않고 정말 순수하게 수용자들에게 정보를 전달한다면 문제가 되지 않는다. 하지만 현실은 각각 한쪽의 집단에 편향하여 편파보도라는 형태로 공정성과 형평성에 어긋나는 일들이 만연되어있다. 이는 사람들이 감성적이기에 생기는 대중들의 피설득성을 안 좋은 의도로 이용한 것이다. 이번 국회의원 총선도 이 범주에서 크게 벗어나지 않는다고 본다. 여기서 한번 현재의 선거관련 보도 행태와 그 예들을 살펴보기로 하자.2. 본론먼저 조선일보가 최악의 신문으로 뽑힌 예를 보도록 하자.--------------------------------------------------------------------------2004총선미디어감시국민연대(선감연)는 지난달 28일 총선보도 워스트 신문으로 조선일보를 선정, 발표했다. 선감연은 평가항목을 모두 충족시킨 신문이 없었다 는 이유로 당초 워스트 신문과 함께 발표할 예정이었던 베스트 신문을 선정하지 않았다. 선감연 최민희 집행위원장(민언련 사무총장)에게 워스트 신문 선정경위, 총선보도 모니터 활동 평가 등에 대해 들어봤다.－워스트 신문 선정 경위는.11명의 언론학?정치학 교수들로 구성된 평가단의 1차 평가와 집행위원단 심의를 거쳐 최종 확정했다. 편파?왜곡보도, 신 지역주의?이미지정치 조장 여부와 그 정도를 주요 평가기준으로 삼았다. 이 같은 기준으로 볼 때 불어라 박근혜 바람…수도권까지 열린우리당 세상 얕잡아 보지 말라 투표보다 행락 등 일련의 조선일보 보도가 가장 문제가 많았다는 데 아무런 이견이 없었다.－베스트 신문도 선정할 계획이었는데.이번에 발표하지 못해 아쉽다. 경향신문과 한겨레신문이 물망에 올랐다. 최종평가가 어렵다면 두 신문을 공동 선정하자는 의견을 냈는데 합의에 이르진 못했다. 경향신문 총선 보도에 대한 선감연의 평가는 특히 진보정당 조명에 있어 돋보였다는 것이다. 또 대부분의 공약관련 기사가 그 나물에 그 밥 식이었는데 경향신문은 언뜻보면 동색, 뜯어보면 5색 등 정책 차별성을 드러내는 보도로 긍정적인 평가를 받았다. .........〈 김상철기자〉--------------------------------------------------------------------------선감위가 뽑은 최악의 신문으로 조선일보가 뽑혔지만, 위에서도 볼 수 있듯이 타 신문사들도 잘한 것이 없기에 베스트신문에는 아무도 뽑히지 않았다.조선일보가 편파보도 했었던 대표적인 예로 4월5일자 기사 와 5일자 사설 등이다. 연휴를 즐기려는 유권자와 여행지?골프장의 특수 등을 집중적으로 소개한 12일자 기사 이라는 기사도 젊은 층 투표포기를 부추기는 기사로 악평을 받았다. 또한 보수노선의 한나라당에 유리한 것은 침소봉대하고 불리한 것은 축소 보도했고, 지역주의를 부추기는 야당의 행태를 묵인하거나 미화해 사실상 지역주의를 조장했다. 그 이외에도 대표적인 3대 일간지로 꼽히는 조?중?동 신문사의 보도태도는 정치개혁과 선거개혁을 열망하는 시민들의 개혁욕구를 따라가지 못하고 있다"며 언론의 당파적 보도태도가 문제가 되었다. 의제 설정과 교묘한 편집을 통해 자사의 정치적 편파성을 드러내는 한편, 정책?쟁점 선거보다는 오히려 바람몰이 선거에 주력하고, 지역주의를 경계하기는커녕 앞장서 부추기는 게 바로 일부 신문들의 선거보도 행태였다는 것이다.이번에는 각 방송국들의 보도행태를 살펴보도록 하자.시사투나잇(KBS2 밤12시에 방송)은 방송 오픈 시부터 소중한 공영방송의 전파를 낭비하며, 약 10여분간이나 열린우리당의 홍보방송이나 다름없는 열린우리당의 행사에 대하여 세심하게 방송을 하였다. 또한 국민의 여론을 묻는 질문에서 자기들이 유리하도록 탄핵 안을 반대하는 쪽의 유도설문을 하였다. 즉 진정한 여론을 묻기 위한 설문이 아니었다. 또 한참 열린우리당의 노란색 이미지를 강조하며 총선에 힘을 보태주어야 할 시기인 3월 12일 이후에 갑자기 시사투나잇의 배경화면과 자막을 노랑으로 해서 열린우리당의 총선에 힘을 보태주려는 노력이 보였다. 또 다른 프로그램의 하나인 미디어 비평에서는 1시간 여를 조선일보와 한나라당 몰아붙이기에 여념이 없었다.대표적으로 편파 보도한 것이 K방송사였기에 언급하였지만 타 방송사들 역시 진보세력인 열린우리당의 손을 들어주는 보도를 많이 하여 지탄을 받았다.이런 행태를 보이는 이유는 이를 계속 반복적으로 방송하게 되면 여론의 조작이 쉽고 진정한 여론은 왜곡되거나 함몰되는데 방송의 영향이 절대적이기 때문이다.

인문/어학| 2008.11.26| 4페이지| 1,000원| 조회(198)

대중매체, 대중, 선거보도

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