보 고 서- 품질기능전개(QFD)와 응용사례 -과 목 명 : 품 질 경 영교 수 명 : 박 유 동소 속 : 경영학부학 번 : 9627125성 명 : 이 준 구품질기능전개(Quality Function Deployment)품질기능전개(QFD : Quality Function Deployment)는 신제품 개념정립, 설계, 부품계획, 공정계획, 그리고 생산계획과 판매까지 모든 단계를 통해 고객의 요구가 최종 제품과 서비스에 충실히 반영되도록 하여 고객의 만족도를 극대화하는데 초점을 맞추고 있는 품질경영의 방법론 중 하나이다. QFD의 기본개념은 고객의 요구사항을 제품의 기술특성으로 변환하고, 이를 다시 부품특성과 공정특성, 그리고 생산에서의 구체적인 사양과 활동으로까지 변환하는 것이다. QFD의 전체적인 목적은 신제품의 개발기간을 단축하고 동시에 제품의 품질을 향상시키는 것이며, 이런 목적을 달성하기 위하여 신상품 개발의 초기단계부터 마케팅 부서, 기술 부서 및 생산 부서가 서로 밀접하게 협력해야 한다.QFD는 1960년대 후반 일본의 아카오요지(赤尾洋二)에 의해 연구되기 시작하여, 1972년 미쓰비시 중공업의 고베 조선소에서 원양어선 제작에 처음 개발되어 사용되었다. 엄격한 정부의 규제조항과 고객의 요구사항을 설계과정에서 동시에 고려하기 위한 수단으로 미쓰비시의 기술자들이 사용했던 행렬형태의 도표가 QFD의 시초가 되었으며, 이 도표를 품질주택(HOQ : House of Quality)이라 부르기도 한다. 1970년대 중반부터 도요타와 그 부품업체들에 의해 QFD는 더욱 발전되었다. 도요타는 QFD의 사용을 통하여 1977년부터 1984년 사이에 생산 직전 단계까지의 비용을 60%가량 절감하였으며, 시장 출고까지의 기간도 3분의 1가량 단축하였고, 제품의 품질 또한 향상시킬 수 있었다. 이 외에도 일본에서는 1970년대 이후 가전, 집적회로, 건설장비, 합성수지, 섬유, 금속제품 및 소프트웨어의 개발에까지 QFD가 폭넓게 사용되고 있다. 미국에서도 1983년 Fuji-Xerox에서의 성공을 계기로 많은 회사들이 1980년대 중반부터 QFD를 사용해오고 있으며, 현재는 Motorola, DEC, Hewlett Packard, AT&T, ITT, NASA, Kodak, Goodyear, Proctor&Gamble, NCR, Polaroid, Ford, GM 등을 비롯한 많은 기업들이 적극적으로 QFD를 사용하고 있다.지금까지 언급한 QFD의 사례는 주로 제조업에서 수행되었던 것이나, 1980년대 후반부터는 QFD가 서비스업과 같은 비제조업 분야에서도 활발히 사용되어 오고 있다. 서비스 산업은 서비스 제공과정 자체가 최종 상품이고 특히 다양한 고객계층을 상대로 하고 있다는 면에서 제조업과는 다르다고 볼 수 있다. 그러나 고객의 요구가 신제품 개발에 최우선적으로 반영되어야 한다는 기본적인 측면은 기존 제조업의 경우와 동일하므로, QFD는 비제조업 분야에서도 효과적으로 사용되어질 수 있다. 현재까지 발표된 사례로는 자동차 정비관리, 고객 전화상담, 호텔경영, 교육제도, 국가보안, 환경보존 등 거의 영역의 제한 없이 폭넓게 사용되고 있다.QFD는 Six Sigma에서 어떻게 쓰여지는가?DFSS (Design for Six Sigma)와 QFD1) DMADV단계에서의 QFD 적용 방법 개요이전 까지는 DMAIC단계에서의 HOQ의 활용 방안과 사례를 설명하였다. 마지막으로 Six Sigma Project 중 QFD가 가장 많이 그리고 유용하게 사용되는 단계로 DFSS Process를 설명 할 것이다. 주로 DFSS는 신제품/서비스의 개발에 주로 사용되며, DFSS for Commercial Quality의 경우 DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) 단계와, DFSS for Product Quality의 경우는 IDOV(Identify, Design, Optimize, Validate)의 Process로 진행이 되는데, DFSS의 사용 시기는 통상 새로운 공정 도입이 필요할 때, 현재 공정이 지나치게 불안정 할 때, 현재의 공정이 거의 최상의 상태에 도달 하였을 때,현재 능력이 더 이상 개선될 수 없을때, 그리고 실패의 대가가 높을 때 DFSS Process를 거치게 된다.
보 고 서- 품질경영의 기본사상 -품질경영의 기본사상(사상가를 중심으로)1. 데밍(W. Edwards Deming)의 14가지 요점금세기 최고의 품질대가는 누가 뭐라 해도 일본과 전세계에 품질 메시지를 전해준 미국의 데밍임을 부정할 수 없다. 1900년 출생, 수학적 물리학 박사로 미국정부의 벨 연구소에서 통계적 품질 관리(SQC)의 대가 슈워트를 사부로 삼아 함께 근무하며 품질관리의 중요성을 역설하였으나, 당시는 미제하면 최고로 통하며 물건이 없어 못 팔던 시절이라 30년을 넘게 푸대접 받고 있었다.2차대전후 맥아더장군이 일본인 인구조사 고문으로 일본에 파견했는데 이때, JUSE(일본과학기술연맹) 설립자인 코야나기와 회원들을 만났으며, 50년 6월 이들의 초청을 받아 주요기업 사장과 중역들을 모아놓고 라디오와 TV를 통해 전국적으로 품질관리의 방법을 강연하며, 내 말대로만 하면 "수년 안에 일본이 세계시장을 장악하게 될 것"이라고 장담을 하자 모두 놀라운 표정으로 어림없는 얘기라고 반문하면서도, 당시 일본은 전쟁으로 폐허가 된 마당에 데밍이 시키는 대로 해 봐도 더 이상 손해 볼 것도 없다고 생각하고 미친 듯이 데밍의 아이디어를 실행에 옮겼다.데밍은 문제해결을 위해 체계적인 접근방법을 이용토록 하였는데 이것이 그 유명한 "PDCA관리사이클"로 통하게 되었으며, 일본에서는 이것을 데밍이 교육 시 매우 강조했다고 하여 "데밍사이클"이라 불렀다.* 데밍이 일본에 남겨준 대표적인 기업시스템에 대한 메시지생산라인에서 가장 중요한 요소는 소비자이며, 그들의 요구사항을 그것 이상으로 만족시켜 주는 일이 회사의 모든 사람들이 해결해야 할 최우선 과제이며, 다음으로 모든 직원들에게 회사 내 내부고객 즉, 다음공정을 상대로 자기가 만든 제품의 품질에 대해서는 자기가 책임을 지도록 하는 품질책임체제의 구축이었다.그 후 70년대 오일파동으로 경제불황이 발생하자 미제는 도태되고, 일제가 데밍의 장담대로 세계시장을 지배해 오고 있다. 일본인들은 데밍에게 감사하는 마음으로 일본 최고의 넘겨주도록 만든 인물이다 개인적으로 데밍은 미국인으로서 미국경제를 2등으로 전락시킨 장본인의 아픔이 있지만, 역사적, 세계적으로 볼 때는 품질관리를 통해 세계경제를 한단계 LEVEL UP시킨 최고의 공헌자이다.2. 쥬란(Joseph M. Juran)1904년 출생, 카리스마적 인물로서 1924년 공과대학을 졸업한 후 그는 Western Electric의 호손(Hawthorne) 공장에서 검사기능을 맡고 있었다. 51년에 처음으로 품질관리 책자를 발간하고 국제적인 품질관리 대가로 인정을 받았다. 50년대 초 JUSE 초청으로 일본에 갔다 와서, 54년엔 일본서 최고경영자와 중간계층의 중역들을 상대로 세미나를 개최하여, 기획과 개선을 위한 조직의 목표에 중점을 두고서, 회사는 품질관리를 경영관리의 필수적 요소로 삼아야 한다고 역설하였다.품질관리와 경영에 대한 그의 책 12권은 13개국어로 번역.발간되었으며 품질에 기여한 공로로 12개국에서 30개 이상의 훈장을 받았다. 또한 일본에서는 데밍처럼 비일본 시민에게 주는 최고훈장도 받았다.1954sus 데밍보다 4년 늦게 일본으로 진출한 쥬란은 일본의 품질혁명의 토대를 놓은 선구자의 한 명으로 간주된다. 1951년 그는 품질관리 핸드북(Quality Control Handbook)을 출간하였는데, 이는 나중에 이 영역에서 선구적 업적이 되었다. 1971년 쥬란은 쥬란연구소(Juran Institute; www.juran.com)를 설립하였다.1) 품질의 3분법(Quality Trilogy)쥬란은 그의 품질에 대한 접근법을 품질 3분법으로 설명한다. 이에 의하면 품질관리는 세 가지 기본적 과정을 포함한다.품질계획 (Quality Planning)품질관리 (Quality Control)품질개선 (Quality Improvement)▶ 품질계획 단계이 단계는 고객을 파악하는 것으로 시작된다. 고객은 공정에 의해 영향을 받는 사람으로 정의되고 외부고객과 내부고객을 포함한다. 고객의 요구가 파악되면 그들의 요구를 충족시킬 수 형식이라고 생각했다. 품질비용 곡선을 살펴보면 일치비용(평가와 예방)은 불량률이 하락하면 높아지고 불일치비용(외부와 내부실패)은 감소하는 것을 보여준다. 이러한 상충관계를 통해 최적의 일치수준을 찾을 수 있게 된다. 쥬란은 대부분의 기업에서 불일치비용이 총 품질비용의 50~80%에 이른다고 주장했는데, 이는 많은 기업들이 최적 품질수준 이하에서 운영되고 있었다는 것을 암시하는 것이다.이러한 접근법은 무결점(Zero Defects)이 실용적이지 않다는 것을 의미하는 것으로 최적 품질수준 이상에서는 일치비용이 불일치비용을 초과한다는 것이다. 따라서 품질을 지속적으로 개선하는 것이 꼭 정당화되지는 않는다. 바꾸어 말하면 최적 품질수준의 유지가 강조되는 것이다.쥬란의 관점에서 종합적 품질경영은 몇 가지 단계를 포함한다.중역들로 구성되는 품질계획위원회는 정책들을 수립하고, 품질목표를 세우고, 계획을 달성하기 위해 자원을 제공하며, 성과검토 시스템이 품질목표의 획득을 포함하도록 바꾼다.목표는 과거 성과에 기초 되어서는 안 된다. 그 대신 외부고객을 위한 목표는 벤치마킹에 기초해야 하며 내부고객 목표는 낭비를 없애는 데에 있다.조직의 하부구조(Infrastructure)는 조직의 품질목표에 일치하도록 변경되어져야 할 경우도 있다. 예를 들어, 오랫동안 재무 측정치를 성과척도로 사용하던 회사가 품질목표를 지원하기 위해 정시 배달과 불량률 등을 포함하는 추가적인 측정 시스템을 고안해야 하기도 한다.계획수행을 위한 자원 중에서 훈련비용은 중요하다. 왜냐하면 전통적으로 각각의 부서에 훈련 예산이 배정되어 왔는데, 훈련 예산이 연말까지 사용되지 않았으면 부서장은 예산대비 성과를 좋게 만들기 위해 예산을 한꺼번에 사용하곤 한다. 일단 기업이 TQM 운동을 시작하기로 결정하면 품질척도로서 부서 경영자에 의해 쓰여진 훈련 예산의 비율을 포함하였다.3. 일본의 품질대가 - 카오루 이시카와"다음공정은 나의 고객이다" - 카오루 이시카와 -1915년 출생, 동경대학 공학부 졸업후 47년 조교6만5천톤급 초대형탱크 조립공기를 4개월에서 2개월로 단축시켜 선박건조에서 세계신기록을 수립하고 이 시스템을 모든 조선소에 보급 하였다.59년 협회 사직후 경영관리 개선연구소를 설립하여, 무실수&무결함 개념을 개발하여 일본전역에 확산시켰으며, 68년에는 도요타의 JIT에 해당되는 형판 즉시교체 시스템을 개발하였다.그간 약 700여명에게 생산공학과 공장 개선 교육을 실시하였으며, 73년부터는 외국기업에도 교육과 컨설팅을 실시하며 그가 자문을 맡고 있는 회사는 샤프,후지,히다치,니폰,마쯔다,야마하,다이하추, 소니,올림퍼스,푸조,벤스,터너 등이며, 기술한 책만해도 14권이 넘는다.※ 시게오 신고의 품질메시지그의 최고 공적은 60년대에 POKA-YOKE(무고장)장치와 근원검사 시스템을 개발한 것으로, 무결함 작업을 하는데 통계방식에 의한 품질관리가 필요 없도록, 근로자가 실수를 범하는 것을 예방하는 근원검사와 POKA-YOKE를 개량하여 작업자가 마음 놓고 잠재적인 오류발상의 근원을 규명하는 등 보다 더 중요한 활동에 전념할 수 있게 만들었다.특히, 미국과 서구회사에서 품질운동 시 애용되는 구호와 경고를 남발하지 말고, 엔지니어링과 공정을 철저히 조사해 결함을 예방하는 무결함기법을 실제로 적용할 것을 강조하였다.●도요타의 "JIT SYSTEM (Just-In-Time)"은필요한 양 만큼만 생산공정에 투입하는 생산시스템으로서 비용이 많이 드는 재고를 없앨 수 있는 장점이 있다. 보다 중요한 점은 품질문제가 생길 때마다 해결될 때까지 전 생산라인이 중단되는 것이며, JIT를 실시 함으로서 전공장이 문제해결에 전력을 기울일 수 있고, 완충재고가 최소로 유지되기 때문에 재작업 할 필요가 없으나, 투입이 적기에 도착할 수 있도록 보급을 빈틈없이 관리해야 한다.JIT생산의 성공여부는 납품업자와의 관계가 절대적이며, 신뢰성과 양질의 생산도 필수요소가 된다. JIT를 제대로 실시하려면 신축성 있는 생산계획을 수립.운영해야 한다. 요즈음엔 서비스부문에서도 JIT를 많이 적용하고 있는발생시의 시간지연이나 Life Cycle Cost 등 -.Q-Cost 이외의 Cost와의 관계가 불명확하다- 예, 신기술 도입에 따른 F-Cost 절감.브랜드 이미지의 저하 등을 포함한 기회 손실의 중재가 없다.Cost 산출범위와 대상이 불명확하다- 예, Line의 품질개선 중재 - 등이다.해외에서는 QC부문에서 관리지표로 잘 이용되고 있으나 국내에서는 그대로 사용하고 있는 곳은 적고, 위의 문제를 고려해서 주로 실패비용(F-Cost)을 중심으로 집계, 이용하고 있는 곳이 많다. 또한 P · A · F 비용 등 3가지 비용의 합을 종합Q-Cost라고 한다.일반적으로 파이겐바움의 Q-Cost는 maker측의 Q-Cost이다. 이를테면 F-Cost는 품질불량에 대한 공장 내의 개조 · 수리 · 폐기 등의 비용과 수요자에 대한 무상수리· 교환 등의 대책비용이 중심이었다. 그러나 실제로는 수요자측에서 불량품을 사용한 제품이 못쓰게 되거나, 또 수리될 때까지 사용하지 못하여 생산이 중단된 손실 등이 발생하고 있다.또 불량품이 1차 수요자에게서 2차 · 3차 수요자에게 인도되었을 경우나 공해가 환경파괴를 초래했을 경우의 F-Cost는 막대한 금액이 된다. maker측만의 Q-Cost가 아니라 수요자, 사회에까지를 대상으로 한 종합적인 Q-Cost 개념이다.■ 예방 비용(Prevention Cost)불량품을 만들지 않도록 하기 위한 품질관리활동이나 품질관리 교육에 관련된 비용. 즉 처음부터 불량이 생기지 않도록 하는 데 소요되는 비용으로서 모기업에서 전개하고 있는 품질혁신TFT의 운용에 따른 비용도 여기에 포함된다.파이겐바움(V.A.Feigenbaum)은 다음과 같은 비용을 들고 있다.품질계획 - 품질관리 기술업무공정관리 - 공정관리 기술업무품질관리부문 이외의 직능에 의한 품질계획품질정보를 제공하는 장치의 설계와 개량품질관리의 훈련기타의 품질관리부문의 책임자가 관리 책임을 지는 -예방지출.시장에서 F-Cost(실패비용)를 발생시키지 않으려면 검사 즉, A-Cost를 엄중히
