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[경영전략] 좋은 기업에서 위대한 기업으로(Good to great) 평가B괜찮아요

SUMMARYChapter 1. 좋은 것은 위대한 것의 적좋은 것은 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 따라서 좋은 것을 위대한 것으로 변화시키기 위해서는 그 무엇이 필요하다. 이 책은 저자 및 연구프로젝트를 추진한 사람들이 그들이 터득한 것을 가르치기 위한 책이다. 그 연구 프로젝트는 탐색 -> 무엇과 비교하나? -> 블랙박스 내부 -> 혼돈에서 개념으로 이렇게 4단계로 진행되었다. 그리고 이 책의 목적은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 알려주는 것이다.Chapter 2. 단계 5 의 리더쉽-5단계의 계층구조① 1단계 - 능력이 뛰어난 개인 : 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.② 2단계 - 합심하는 팀원 : 집단의 목표달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 타인과 효율적으로 일한다.③ 3단계 - 역량 있는 관리자 : 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.④ 4단계 - 유능한 리더 : 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 정력적으로 추구하게하며, 보다 높은 성취기준을 자극한다.⑤ 5단계 - 단계5의 경영자 : 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어낸다.좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계 5 의 리더쉽을 갖추고 있었다. '5 단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층구조를 말하는데, 그중 5 단계가 맨 위다. 단계 5 의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.단계 5 의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는데 반해서, 자기중심적인 단계 4 의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다. 단계 5 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때에는 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.최근 역사에서 가장 커다란 문제 중 하나는 (특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계 5 의 리더를 선택하지 않는 경향이다. 잠재적인 단계 5 의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며 (우리가 무엇을 찾는지만 안다면), 많은 사람들이 단계 5 의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.-외부에서 영입돼 들온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11 명중 10 명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6 배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다.-단계 5 의 리더들은 성공의 많은 부분은 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.-우리는 이 연구에서 단계 5 의 리더쉽이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.질문 : 성공하는 기업의 8가지 습관에서 말한 리더와 단계 5 리더는 어떠한 공통점과 차이점이(관계가) 있을까?Chapter 3. 사람 먼저... 다음에 할 일좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지를 생각했다.이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다 - 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 - '누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’모델 - 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실.)좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 단 결정이 내려지면 국부적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.-경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.-“사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.-누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술 보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.질문 : 사람을 먼저 생각하기 전에 시스템에 대한 고려가 먼저 있어야 하지 않을까?Chapter 4. 냉혹한 현실을 직시하라. (그러나 믿음은 잃지 마라.)좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 숨결을 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.① 답이 아니라 질문으로 이끌어라② 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.③ 비난하지 말고 해부하라④ 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.질문 : 진실한 믿음이 오히려 부작용을 낳는 경우는 없을까?Chapter 5. 고슴도치 컨셉 (세 개 원 안의 단순한 것)좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환되는 교차하는 세 원에 대한 이해가 필요하다. 고슴도치 컨셉의 세원은 1. 당신이 깊은 열정을 가진 일, 2. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 3.당신의 경제 엔진을 움직이는 것이다.핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해이다.당신이 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 당신의 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다. ‘세계 최고’라는 것은 핵심역량 보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세게 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 없는 분야도 있을 수 있다.당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰력을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(χ당 수익, 집합적으로는 χ당 캐시 플로)을 찾아라. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고슴도치(‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 동물)에 가깝다. 비교 기업들은 여우(많은 것을 알지만 일관성이 결여된 꾀 많고 교활 달여 있다.관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여 받는다. 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다. (그들은 자신의 코티지치즈를 헹군다)규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로써, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 ‘구세주’ CEO 들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다. 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.-어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.-뭔가가 ‘평생의 단 한번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계가 없다. 위대한 회사는 ‘평생의 단 한번의 기회’가 많다.-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.-‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트 보다 더 중요하다.질문 : 조직 문화란 기업 특성에 따라 상대적으로 적용되어야 할 개념이 아닐까?Chapte다.

경영/경제| 2004.07.10| 7페이지| 1,000원| 조회(641)

경영전략, good to great, 짐콜린스, 좋은 기업에서 위대한

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[경영전략] 성공하는 기업들의 8가지 습관 평가C아쉬워요

Chapter 1. 최고중의 최고이 책은 스탠포드 경영 대학의 두 교수가 6년 동안 평균 연령이 100세인 18개 쌍의 비전을 가진 기업(visionary company, 이하 비전 기업)과 비교 대상 기업 특징을 분석하여 성공 비법을 찾아본 책이다. 여기서 비전 기업이란 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직이다. 그들은 성공 이상의 것을 거두었고 생명력 이상의 것을 가지고 있었다. 비전 기업들은 역경을 극복하는데 대단한 끈질김을 보여주었으며 장기적으로 뛰어난 실적을 거두고 있다. 이러한 비전 기업들의 명단은 넓은 범위에서 상위권 회사의 CEO 들에게 설문 조사를 하여 작성하였다. 여기서 비교 대상 기업 또한 매우 훌륭한 회사들로서 평균이 넘는 수익률을 보여주었다는 점에 주목할 필요가 있다. 즉, 비전 기업은 금메달 회사로, 비교 기업을 은메달이나 동메달 회사로 생각하면 된다.이 책의 근간이 된 6년간의 연구 프로젝트는 크게 두 가지 기본 목적을 가지고 진행되었다. 첫째, 비전 기업에 공통되는 근본적 특질과 역동성을 발견하여 이를 유용한 개념적 체계로 확립한다. 둘째, 우리의 발견과 개념을 효과적으로 전달하여 비전 기업을 만들고 유지하려는 사람들에게 도움을 주고 경영제도에 영향을 준다. 이 두 가지 목적을 토대로 이 책에서는 6단계의 연구 프로젝트를 통해 비전 기업을 분석하였다.-부서진 12개의 신화신화 1. 일류 기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다.-> 비전 기업들은 초창기에 어려움을 겪는다.신화 2. 비전 기업에는 위대하고 카리스마적인 비전 있는 지도자가 필요하다.-> 비전 기업들은 인물보다는 조직을 우선한다.신화 3. 성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다.-> 비전 기업들은 이익 극대화를 넘어선 핵심이념을 추구한다.신화 4. 비전 기업들이 가지고 있는 ‘올바른’ 핵심 가치 중에는 공통부분이 있다.-> 비전 기업이 되기 위해 가져야 할 ‘적절한’ 핵심 가그들은 마치 영원히 시간을 가르쳐 줄 수 있는 시계를 만드는 것처럼 조직을 건설하는 데 주력하며, 가장 위대한 업적은 회사 그 자체다.- ‘뛰어난 아이디어’라는 신화이 책에서는 휴렛 패커드 등의 사례를 통해 창립자가 기발한 제품 아이디어나 시장에 대한 뛰어난 통찰력을 가지고 회사를 시작함으로써 성공기업이 탄생한다는 신화에 쐐기를 박고 있다. 또한 자체적으로 진화, 발전해 가는 조직을 건설하는데 주력해야 한다고 말한다.- ‘기발한 아이디어’를 기대하지 마라연구 결과를 살펴보면 초기의 성공은 비전 기업이 되는 것과 역상관 관계가 있다는 것을 발견할 수 있다. 그러므로 회사를 시작하기 전에 ‘기발한 아이디어’의 신화에서 벗어날 것을 권하고 있다. ‘기발한 아이디어’로 시작을 하면 경영자가 특정한 아이디어에만 매달릴 수 있기 때문이다.- 회사 자체가 궁극적인 창조물이다.아이디어들은 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만 회사는 절대 포기되어서는 안 된다. 회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 뛰어 넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있다.- 카리스마적인 뛰어난 지도자의 신화비전 기업을 만들기 위해 개성이 강한 카리스마적 지도자가 있어야 할 필요는 절대 없다. 강한 개성을 지닌 카리스마적 지도자의 자질을 갖추었다면 좋겠으나, 그렇지 못하다고 해서 나쁠 것은 전혀 없다는 뜻이다. 하지만 비전 기업의 지도자들이 리더로서의 자질을 갖추지 못했다고 오해해서는 안 된다. 뛰어난 기업이기 때문에 뛰어난 인재들이 계속 지도자 역할을 할 수 있었던 것이며, 결코 그 반대가 아니다.- 최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지결론적으로 비전 기업 자체의 개성을 건설한다는 조직적 안목과 시각을 가져야 하며 또한 특정 아이디어나 강한 개성의 카리스마에 의존하지 아니하고 시계를 만드는 사람이 되어야 하되, 중요한 점은 평범한 시계가 아닌 특별한 시계를 만들어야 한다.Chapter 3. 이윤 추구를 넘어관리자, 창업자들을 위한 메시지핵심 이념을 구성하는 두 가지 부분은 다음과 같다. 첫째, ‘핵심 가치’이다. 이는 조직의 필수적이고 영속적인 신념이다. 특수한 문화나 운영 지침과 혼동되어서는 안 되며, 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안 된다. 둘째, ‘목적’이다. 이는 단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길을 제시하고 동기를 부여하는 근본적인 존재 이유이다. 특정 목표나 경영 전략과 혼동되어서는 안 된다. 목적에서 중요한 것은 유일함이 아니라 믿음이다.Chapter 4. 핵심 가치를 보존하고 발전을 자극하라조직은 창업이래 지켜온 기본 신념 이외의 모든 것을 변화시킬 태세를 갖추어야 한다. 변화해서는 안 되는 유일한 것은 그 회사의 핵심 이념이다.- 발전의 추구비전 기업의 핵심 이념은 핵심 이념에 해당하지 않는 다른 부분에 대해 변화와 발전을 촉진하고자 하는 진보를 향한 끝없는 열정(drive)과 함께 작동한다. 이러한 열정은 어떠한 외적인 정당화를 필요로 하지 않는다.- 핵심을 보존하고 발전을 자극하라발전을 향한 열정을 통해 비전 기업은 자기비판과 강한 자신감을 함께 보여 준다. 핵심 이념과 발전을 향한 열정은 비전 기업 내에 동시에 존재하며, 서로가 서로를 가능하게 하고 보완하며 강화한다. 핵심 이념이나 발전을 향한 열정의 뿌리는 보통 특정 개인들에서 비롯되지만, 비전 기업은 그것들을 조직의 모든 계층에 엮어 제도화한다.비전 기업이나 비전 기업이 되기를 원하는 회사나 그 의도는 대부분의 기업 모두가 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업의 특징은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓느냐에 있다.- 최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지시계 만들기의 핵심은 핵심을 보존하고 발전을 자극할 수 있는 구체적 장치를 만들어야 한다는 점이다. 이는 다음의 다섯 가지 범주로 나누어진다.① 크고 위험하고 대담한 목표 (BHAGs) : 발전을 자극하라② 사교 집단 같은 기업 문화 : 핵심을 보존하라③ 많은 것을 시도하되 잘되는 것을 계속하라 : 발전능력에 대하여 허브리스(‘지나친 자만, 확신, 또는 오만’)에 가까운 자신감을 가지고 있다. BHAGs를 설정한다는 것은 어느 정도의 비합리적인 확신을 필요로 하며, 내부 사람들보다 외부 사람들에게 더욱 대담해 보인다. 하지만 그들은 그들의 대담성이 신을 모욕하는 일이라고 보지 않는다. 그들이 목표로 했던 일을 달성하지 못한 적은 결코 없었기 때문이다. 목표는 그것을 향한 절대적인 헌신과 함께 BHAGs로 분류된다.- BHAGs와 영웅 이후 시대의 리더현상회사는 정기적으로 아주 정력적인 리더(종종 창업자들)가 떠난 후에 어떻게 추진력을 유지할 것인가 하는 궁지에 직면한다. 여러 회사에서는 영웅 이후 시대의 리더 현상을 보였으며 비전기업에서는 이 현상을 많이 보지 못했다. 비전기업들은 부분적인 해결책을 제시한다. 그 자체로도 생명력을 지닌 BHAGs를 설정하고 수 세대에 걸쳐 이를 촉매로 활용한다. 즉, 회사가 미래를 위하여 과감한 목표를 계속 스스로 설정할 능력을 갖는가가 중요한 사실이다.- 최고 경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지BHAGs를 고려할 때 염두 해 두어야 할 몇 가지 점①BHAGs는 설명이 필요없을 정도로 명확하면서 강력해야 한다.BHAGs는 ?기술문?이 아니라 목표-산을 오르거나 달을 정복하는 것처럼-라는 사실을 기억해야 한다. 만일 그것이 종업원들에게 활력을 불어넣지 못하면 그것은 BHAGs가 아니다.②BHAGs를 안전지대 훨씬 바깥에 설정한다. 조직 내에 있는 사람들에게 그것을 달성할 수 있다는 신념을 주어야 하지만 동시에 그것을 달성하려면 영웅적인 노력과 약간의 운도 조금 따라주어야 한다.③BHAGs는 그 자체로 과감하고 재미있어서 목표가 달성되기 전에 조직의 리더가 떠나더라도 발전을 계속 자극 할 수 있어야 한다.④BHAGs는 한번 달성되고 나면 조직이 ?드디어 달성했다?는 증상에 빠져 표류할 수 있는 위험을 내포하고 있다. 회사는 그 다음의 BHAGs를 마련함으로써 이런 현상을 미연에 방지해야 한다.⑤마지막으로 그리고 가장 중요한하므로 중립 지대란 존재하지 않는다.④ 스스로가 중요 인물이나 우수 인력에 속한다는 느낌을 갖는 ‘엘리트주의’가 성행한다.- 최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지이러한 컬트적 속성은 기업의 핵심 이념을 보존하는 데 중심적 역할을 수행하였으며, 급변하는 환경에 대처하는 놀라운 적응력을 보여주었다. 여기서 중요한 점은 개인의 인격을 중심으로 한 컬트주의가 아니라 핵심 이념에 대한 헌신을 강화하는 환경을 만드는 컬트주의를 고수해야 한다는 것이다. 절대 퍼스낼리티에 대한 맹신주의를 창조해서는 안 된다. 비전 기업들은 그들의 이념을 끊임없이 강한 신호를 보내는 유형의(tangible) 메커니즘으로 변환시킨다.핵심을 보존하면서 발전을 자극하기핵심을 보존하는 컬트적인 문화에는 반드시 막대한 양의 발전에 대한 자극이 공급되어야 한다. 즉, 컬트적인 엄격함과 다양성은 서로 협조할 수 있으며, 공존한다.이념의 통제 및 영업 활동상의 자율성 보장이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영 면에서의 자율은 발전을 자극하는 것이다. 러나 역설적으로 개인의 창의와 창업자적 본능을 갖추지 못한 사람은 이념적 지향을 따르지 않는 사람과 마찬가지로 실패한다.Chapter 7. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라비전기업의 역사를 살펴보면 그들이 이룩한 최고의 업적들이 상세한 전략적 계획에 의해 이루어졌기 보다는 이것저것 하던 중에 우연히 이루어진 것을 알 수 있다. 즉 성공적인 기업전략은 기회주의적인 실험과 우연한 발견의 산물이었다.-진화하는 기업‘번식하라. 변화하라. 강자는 살고 약자는 죽게 하라.’ 비전 기업에서는 비교 기업보다 진화론적 과정이 훨씬 강하게 나타난다. 진화론적 발전은 모호성을 갖는 상태에서 이루어진다는 점과 항상 조그맣고 점진적으로 발전이 이루어진다는 점에서 BHAGs에 의한 발전과 다르다. 또한 인류 조직은 의식적으로 선택되며 의도된 진화 과정이라는 핵심이념 속에서 원하는 목표를 향해 진화 과정을 자극한다는 점에서 순수한 다윈의 진화과정과 다르다. 만일 잘 이다.

경영/경제| 2004.07.10| 8페이지| 1,000원| 조회(587)

전략, 성공기업, 짐콜린스, 성공하는 기업들, built to last

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[마케팅] 애니콜 브랜드 자산 관리 평가B괜찮아요

ANYCALL 브랜드 자산 관리SAMSUNG ANYCALL목 차Ⅰ. ANYCALL에 대한 소개 1. ANYCALL 관련 기사 2. ANYCALL의 주요 연혁 Ⅱ. ANYCALL의 브랜드 자산 분석 1. ANYCALL의 위상 변화 2. 브랜드 인지도 Index 3. Brand Power Index 4. History of Anycall Brand Index Ⅲ. ANYCALL의 브랜드 전략의 변화 1. 국내상황 (1~6기)Ⅳ. ANYCALL의 향후 나아갈 브랜드 전략 방향(국내) 1. 국내 시장의 현 상황 2. 국내시장의 향후 전망 3. 브랜드 관리 방향 Ⅴ. ANYCALL의 브랜드 전략 (국제 시장) 1. 중국의 사례(ANYCALL) 2. 중국 이외의 사례(SAMSUNG) Ⅵ. Question Answer'잘 키운 브랜드(Brand) 하나 10개 제조업체 안 부럽다.' – 매일 경제신문 – 애니콜은 카르티에 시계, 루이비통 구두, 프라다 가방, 이브생로랑 향수 등과 대등한 반열에 올라와 있다. - GQ(Gentlemen's Quartery) – 고려대와 스탠퍼드대에서 공동 개발한 브랜드 자산가치 측정 방법을 이용해 애니콜의 브랜드 자산가치를 측정한 결과 3조3081억원（약 30억달러）에 이른다고 평가했다. – 중앙일보 – 美 “브랜드 키즈(Brand Keys)” 시장조사, 애니콜 3년 연속 휴대폰 부문 최고 브랜드 선정. - 한국경제신문 -Ⅰ. ANYCALL 에 대한 소개1. ANYCALL 관련 기사88년 9월, 삼성전자에서 휴대폰 첫 제품(SH-100) 생산 시작 94년 '애니콜' 브랜드 출범 95년 외산브랜드를 제치고 국내시장 1위 달성 96년 세계최초 CDMA 상용서비스 시작 97년 애니콜 디지털과 애니콜 PCS로 브랜드 이원화 99년 CDMA 상용시스템 미국시장 최초 진출 01년 전세계GSM 규격공인 취득 02년 세계 3위 휴대폰 업체로 부상 04년 현재, 국내 시장 점유율 1위는 물론이고 세계 2위 브랜드마저 위협하고 있는 상황Ⅰ. ANYCALL 에 성휴대폰, 94년 8월 애니콜 브랜드 출범 - 95년 1월, '한국지형에 강하다' 캠페인 전개 (유명산 무료통화 이벤트) - 96년 4월, CDMA 상용화에 발맞춘 국내최초 CDMA휴대폰 출시 - 외산 브랜드 대표M사와의 완전 차별화 (USP는 한국적 특성 및 디지털 기술력)1기 차별화기 (1994.8 ~ 1998.6)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화성공 요인마케팅 성과차별적 이미지의 구축 - 강력한 컨셉을 통한 통합 커뮤니케이션 - 삼성 반도체 기술력과 이미지와의 연계성시장점유율, 93년 15%에서 95년 52%로 급성장 97년 M사 시장 완전 퇴출 (디지털 기술력의 간과)미흡 요인'한국 지형에 강하다' 캠페인 장기 운영2기 확장기 (1997.10 ~ 1998.6)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화CDMA에서 PCS까지, 애니콜 시대의 개막 – “작은 소리에 강하다!”시장상황마케팅 활동시장개요 : - 97년 사업자 가세로 이동통신시장의 경쟁다각화(5개 사업자 개막시대) - 비즈니스층에서 일반 사용자 층으로의 시장 확대마케팅 이슈 : -PCS 도입과 함께 기본 수요의 확대 주요 활동 : -애니콜디지털과 애니콜PCS로 브랜드 이원화 -통화 품질 소구를 위한 ARS활용 고객참여 라디오광고 -사업자 경쟁을 촉발하는 사업자 공동 프로모션 활성화 -97년 올림픽 공식스폰서 자격 획득2기 확장기 (97.10-98.6)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화성공 요인마케팅 성과브랜드 Extention -기본 이미지 강화 -PCS를 통한 시장확대 (삼성 애니콜 PCS 제작)97년 이후 CDMA 57%, PCS 58% M/S로 부동의 대표브랜드화미흡 요인CDMA 와 PCS의 이원화로 마케팅 효율성 저하3기 대표성 획득 및 공고화(1998.7 ~ 1999.8)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화2명 중 한 명은 애니콜-”언제 어디서나 한국인은 애니콜”시장상황마케팅 활동시장개요 : - 국내 휴대폰 시장 경쟁 가속화 (M사 재등장, SKY등 사업자 모델 가속화) - 제품 휴대폰 진화 방향 선도 -유통력 강화를 위한 애니콜전용 Anycall Plaza 오픈 -프로농구 스폰서,애니콜 홈페이지 런칭 등 고객 접점 다양화4기 세분화를 통한 시장 선도 및 확장(1999.9 ~ 2001.2)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화4기 세분화를 통한 시장 선도 및 확장(1999.9 ~ 2001.2)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화성공 요인마케팅 성과브랜드 리더쉽 강화:-신 카테고리 창출 -다양해지는 소비자 needs 대응-신 카테고리 창출을 통한 히트상품 지속 배출 (타사 선 출시 폴더 제품을 당사 고유 카테고리화, 듀얼폴더 00년 전 업종 히트상품 2위(삼성경제연구소)) -브랜드 이미지 올드화 경향 노출미흡 요인Young Generation 공략 미흡5기 기대에 맞는 브랜드 리뉴얼 (01.3-03.2)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화시장상황마케팅 활동시장 상황 : -CDMA2000 차세대 휴대폰 전개 -(초고속 무선인터넷, 컬러LCD, 16화음 등 기능 혁신) -1925세대가 시장을 중심으로 부각하며 저연령화 -애니콜이 시장을 선도하는 가운데 S사 급부상마케팅 이슈 : - 차세대 휴대폰에 어울리는 BI 재정립 주요 활동 : -BI(Brand Identity) RENEWAL 내용적 측면: 신 브랜드비젼 Digital Blueism 확립 형식적 측면: 신 로고타입 도입 (제품,패키지 등) -속도,컬러,멜로디를 테마로 한 디지털 익사이팅 캠페인 -영타겟, 여성 등 세분화된 IMC 활동 전개 -애니콜 랜드 리뉴얼을 통한 온라인 영역 확대5기 기대에 맞는 브랜드 리뉴얼 (01.3-03.2)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화5기 기대에 맞는 브랜드 리뉴얼 (01.3-03.2)Ⅲ. ANYCALL 브랜드 전략의 변화성공 요인마케팅 성과차세대 시장 선점 -속도, 컬러, 멜로디 등 CDMA2000이미지 선도 -영타겟 확대 공략-컬러폰 M/S 70% 달성 등 컬러 이미지 선점 -2위 업체와 2배 이상 격차로 M/S 50%대 재탈환미흡 요인대중적시장의 향후 전망IV. ANYCALL의 향후 나아갈 브랜드 전략 방향(국내)2. 국내 시장의 향후 전망향후 시장예측1 통신 제품시장의 전반적인 침체 -이동통신 단말 시장의 성장세 둔화 2 3세대 이동통신 산업의 부상 (WCDMA방식의 IMT2000 사업) -기술미비의 극보과 지속적인 투자의 필요성 3 이동통신 온라인 컨텐츠 수요 증가 -최첨단 전자·통신 제품에 열광하는 소비자 계층 -위성IMB와 휴대 인터넷, 3D게임 서비스 등2. 국내 시장의 향후 전망IV. ANYCALL의 향후 나아갈 브랜드 전략 방향(국내)2. 국내 시장의 향후 전망3. 브랜드 관리 방향브랜드 관리 방안1 지속적인 PR 및 광고전략 -Digital Exciting 컨셉의 차별성 강화 -문화, 체험 마케팅 커뮤니케이션 촉진 2 온라인과 오프라인의 컨버전스화(융 합) -애니콜과 고객 간 관계의 유지(애니콜 랜드 등) 3 고객 Needs에 부응하는 최첨단 기술력 유지 -최근 기술면에서 2위 브랜드와 비등한 상황IV. ANYCALL의 향후 나아갈 브랜드 전략 방향(국내)3. 브랜드 관리 방향삼성 애니콜은 현재 브라질, 홍콩, 베네수엘라, 싱가포르, 방글라데시, 이스라엘 등 6개국에서 시장점유율 1위를 기록하고 있다. 또한 카자흐스탄과 멕시코 등 중앙아시아와 중남미 등 신규 지역에서 휴대폰 시장 점유율이 크게 높아질 것으로 보고 있다. 삼성 애니콜에서는 카자흐스탄에서는 휴대폰 가격을 10달러 이상으로 높게 책정했는데도 노키아와 에릭슨, 모토롤러 등을 제치고 올해 휴대폰 시장 1위를 차지할 것으로 보고 있다. 세계 3대 휴대폰 시장인 멕시코에서도 연간 40만대의 현재 생산 기지를 근거로 CDMA(코드분할 다중접속) 방식 휴대폰 점유율이 지난해 40%를 차지할 정도로 삼성 애니콜의 해외시장 개척은 순조롭게 진행되고 있다. 이것은 삼성 애니콜이 한국과 미국의 CDMA시장의 급속한 성장에 힘입어 이같은 성과를 거두었다고 볼 수 있으며 유럽과 아시아의 GMS(범유럽표준방식) 휴대폰 시장에서도 빠르게 성장하을 중국시장 내에서 23%까지 높이는 것.② 중국시장 진출 휴대폰 기업 중에서 3위안에 진입하는 것. ( 참고로 휴대폰 고가품 시장에서는 현재 1위를 유지하고 있다. )국제상황국제 핸드폰 시장 사례 1 (中國사례)Ⅴ. ANYCALL의 브랜드 전략(국제 시장)3. 애니콜의 중국 진출 전략애니콜의 중국진출 전략①고급 이미지에 포지셔닝 ᆞ 고가정책 채택과 선진 서비스 제공 ᆞ 중국기업을 통해서는 접할 수 없는 제품과 서비스를 제공 ᆞ 미디어 발달로 중국 소비자들은 전 세계 유명 브랜드들을 간접적으로 경험하고 있음. ᆞ 선진제품 및 브랜드에 관한 지식이 상당한 수준 ᆞ 중국기업들의 품질은 선진기업의 중저가 모델 수준에 이미 도달. ᆞ고급, 차별적, 이국적인 이미지를 줄 수 있어야 성공국제상황국제 핸드폰 시장 사례 1 (中國사례)Ⅴ. ANYCALL의 브랜드 전략(국제 시장)애니콜의 중국진출 전략② 고가 정책과 고급스런 매장의 확보는 기본 ᆞ 고가의 외제품이기 때문에 잘 팔리는 현상이 나타나기도 함 ᆞ 외국 상품의 이미지에 맞게 꾸며진 매장이 방문객에게는 신분상승의 기분을 느끼게 하고, 다른 고객에게는 선망의 대상으로 각인 됨.③ 광고 및 홍보전략을 구사할 때도 매체를 선별적으로 선택 ᆞ 고급 이미지 창출을 위해서 광고 내용은 물론 수단과 시기까지 치밀하게 고려 ᆞ 고소득 소비자층이 주로 접하는 매체를 이용하고 문화공연 등의 스폰서쉽을 통해 제품과 매체의 이미지를 연결함.④ 고급 이미지를 백업하기 위해 A/S네트워크를 구축함 ᆞ지역 유통망에 밝은 현지 기업과 전략적 제휴를 하고 네트워크를 이용함3. 애니콜의 중국 진출 전략국제상황국제 핸드폰 시장 사례 2 (한국, 중국을 제외한 지역 - SAMSUNG 브랜드 사용)Ⅴ. ANYCALL의 브랜드 전략(국제 시장)성공 사례①러시아 : 러시아에서 매출액 1위 시장 점유율 2위 달성 - 고급화 브랜드 전략의 성공(고가전략)②미국 : 삼성 휴대폰 3년 연속 최고의 브랜드 로 선정 - 고객 요구보다 한 발 앞선 디자인ㆍ기능 추구 - w}

경영/경제| 2004.06.24| 44페이지| 1,000원| 조회(614)

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