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우단실업의 실패사례 조사 평가B괜찮아요

★실패기업의 사례가 우리에게 주는 영향...몇 년 전 서울을 방문했던 어느 미국 대학교의 총장에 대한 이야기이다. 당시에 우리나라의 대학입시제도는 1년에 한 번 특정일을 정하여 모든 대학이 일제히 시험을 보는 제도였다. 이를 보고 그 미국대학총장은 자기같이 우둔하고 생각의 속도가 늦은 사람은 한국에서는 대학을 나오지 못할 것이라 하였다. 즉, 이 말은 모든 수험생들에게 1년에 한 번만 기회를 주는 제도 같으면 대학입시에 합격하지 못할 것이고, 결국 대학을 못 갔을 것이라는 것이다.이와 같이 우리나라는 성공한 사람에게는 수단을 불문하고 영광을 돌리지만 실패한 사람에게는 다시 기회가 주어지지 않는 제도가 우리 생활 속에 깊숙이 스며들어 있다. 그렇기 때문에 우리 사회는 깨끗하게 사업을 하기보다는 무슨 수를 써서라도 지지 않으려는 이기적인 분위기가 팽배하며, 젊은이들은 모험을 하기보다 보수적이고 안정적인 길로만 나가려는 성향을 보이고 있다.하지만 선진국의 경우에는 오히려 실패를 수용하고 그 속에서 발전을 기하려는 것이 사회 분위기이다. 미국에서는 1년에 최소 한 건씩 자기업무에서 새로운 것을 시도하여 실패한 사례를 제출해야 승진하는 기업도 있고, 신입사원을 채용할 때 성공경험과 실패경험에 동등한 점수를 부여하는 기업도 있다. .이에 비추어 보았을때 우리나라는 실패에 대하여 극히 냉정하다는 것을 알 수 있다.. 대표적인 것이 기업의 부도처리이다. 일단 기업이 부도가 나면 그 회사의 대표는 부정수표방지법 등(과 같은 법적 제재)에 따라 형사입건되는 것은 기본이요, 구속·수감됨으로써 기업의 재기는 제쳐놓고 상황을 제대로 정리할 수 있는 기회조차 주지 않는다. 이러한 사회분위기는 많은 벤처창업에도 찬물을 끼얹게 될 것이다. 원래 벤처기업이란 100개중에서 한두 개 성공하면 대성공이라 한다. 이런 벤처기업에는 실패사례조차도 새로운 벤처기업에 교훈이 되고 성공비결을 모색하는 기초가 됨에도 불구하고, 벤처기업의 실패를 수용하지 않고 그대로 폐기하고 퇴출해 재기의 기회를 박탈하는 경우 실패의 비용만 부담하고 배운 것 없이 끝나게 된다.이제부터라도 성실한 실패는 교훈을 배우고 재기시켜 사회에 기꺼이 수용되어야 하며, 반대로 불성실한 실패는 사회봉사 등 더 많은 대가를 지불한 후에야 수용하게끔 해야 한다. 이렇듯 실패에서 많은 것을 배우고 새로운 도전을 미덕으로 삼는 사회 분위기는 우리 사회가 더욱 발전할 수 있는 밑바탕이 될 것이다.< 2000. 1. 19 조선일보 내용중 곽수일 서울대 경영학 교수 칼럼에서 발췌>★우단실업의 실패사례·모피사업의 다각화가 부른 화진도모피에서 모피사업의 모든 것을 배우고 나온 박양우씨는 1982년 우단실업이라는 본인 스스로의 회사를 설립한다. 우단실업은 밍크재킷코트 등 고급모피 제품의 미국,유럽시장 수출에 주력해 87년 1천5백만달러, 88년 한때 2천만달러 수출을 기록해 국내 5대 모피의류회사로 꼽혀 왔다. 국내 모피류는 80년대 초반부터 저렴한 인건비를 기반으로 87년 2억 3천만달러를 수출하는 전성기를 구가해 한때 '수출의 꽃'으로 불렸다. 그러나 80년대 후반부터 주 시장인 유럽-미국의 이상온난화 현상 그리고 환경주의자들로부터의 강력한 앤티퍼(반모피 운동) 영향으로 90년에는 1억달러로 수출액이 점점 줄어들기 시작했고 , 국내에서는 인건비마저 급상승하여 내수채산성을 맞추기도 힘들어 지기 시작한다.·새로운 사업으로 방향 전환우단은 결국 사업 다각화를 위해 신사업을 선택하게 된다. 그 분야는 주차설비업이었다. 90년 2월 전기사업부를 신설하고 컴퓨터를 응용한 첨단주차설비사업분야로 진출한다. 90년 당시에는 시장규모가 1천억원 수준이었지만 3~4년후면 5천억원 규모로 커질 것이라는 전망을 근거로 한 사업다각화였다. 우단은 無팰릿형타워파킹 시스템등 특허제품을 잇따라 개발해 서울 시내 관악구, 동작구 등 5개 구청의 입체주차시설을 따냈으며, 일본주차기기 전문업체들과 기술합작을 벌이는 등 순조로운 출발을 거듭했다.·우단실업의 부도원인문제는 이 과정에서 의욕만 앞세워 무리수를 둔 것이 화근이 된다. 주차설비 사업에 참여하면서 수십억원의 자금을 동원해 경기도 김포에 대형공장(대지 4천평, 건평 1천평)을 짓고, 중앙응용전자를 인수하면서 자금압박을 받기 시작한다. 더욱이 모피수출은 계속 감소하여 5백만달러이하를 맴도는 반면, 부채는 216억원으로 늘어 났고, 매출액에서 차지하는 금융비용부담률은 이 기간중 5.1%에서 13.8%로 올라 한계상황에 직면하게 되었다. 이런 우단실업에 92년에 직격탄이 날아온다. 우단의 박양우 사장이 동생회사(선도피혁)에 지급보증해 주었다가 연쇄부도라는 최악의 사태를 맞이하게 된다.

경영/경제| 2002.03.20| 3페이지| 1,000원| 조회(507)

부도기업, 우단실업, 사업다각화, 실패기업

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벤쳐 미용실 [블루클럽]의 성공사례 평가A좋아요

☆ 벤쳐 미용실 【블루클럽】☆최근 들어 신촌 대학로 건국대 세종대 등 대학가와 각 지방의 번화가 주변으로 남성 헤어컷 전문점이 우후죽순처럼 등장하고 있어 눈길을 끈다. 이러한 남성 전용 미용실이 인기를 끄는 이유는 간단하다. 신세대 남성들의 의식이 변한 탓도 있지만 일반 이발소나 기존의 미용실보다 2∼3천원 정도 싼 비용으로 깔끔하고 세련된 헤어스타일을 연출할 수 있다는 점이 가장 큰 요인이다. 이들 전문점에는 레옹형, 주니어 스포츠형, 단발형, 장발형 등 여자 미용실에서나 볼 수 있었던 헤어스타일 차림표까지 등장했고, 무료로 간단한 머리손질까지 해주는 곳도 있어 미팅이나 면접시험 등을 앞둔 많은 신세대 남학생들의 발길을 유도하고 있다. 서비스 또한 철저하게 남학생 위주다. 군인 복장의 미용사가 나오는가 하면 시원한 바다속을 연상케 하는 독특한 인테리어를 한 곳도 심심치않게 눈에 띈다. 시간 때우기용 잡지책도 남성용이 대부분이다. 사은품도 남성용 향수나 스킨 로션을 제공한다.소문을 듣고 남성 헤어컷 전문점을 찾았다는 남성들은“가격도 싸고 헤어스타일도 무척 마 음에 들었다. 특히나, 남성 전용이기 때문에 이것저것 눈치볼 필요가 없어서 좋았다”고 말을 하곤 한다..이러한 남성 헤어컷 전문점의 원조격이라 할 수 있는 업체가 바로 우리나라 최초로 벤처 미용실로 승인을 받게 된 이다.블루클럽은 이발소 가기도, 미용실을 이용하기도 어려웠던 남성들을 위해 이발소와 미용실의 단점을 보완하고 장점만을 살린 선진국형 미용Shop으로서, 5,000원의 저렴한 가격과 함께 최고의 헤어서비스인 싸고 잘하고 친절한 블루클럽의 이미지를 추구하고 있다.■탄생 배경(주)리컴인터네셔널의 정해진 사장은 IMF가 한창이었던 1998년 6월, 시대환경변화와 국민욕구 만족을 표방하며, 사회적 명분을 갖춘 국내최초의 남성전문 미용실 『블루클럽』을 탄생시키게 된다.정해진 사장은 미용실 입구에서 머뭇거리다가 그냥 돌아가는 남성들을 보면서 남성 전용의 미용실에 대한 힌트를 얻었다고 한다. 젊은 남성고객들이 이발소에 부담을 느끼고 미용실을 찾아가는데, 미용실의 경우 여성분위기에 따른 심리적 부담감과 함께 남성은 컷트만 하는데 비해 여성들은 퍼머, 염색등으로 인해 1시간이상 기다려야 하는 불편함에 착안하여 "남자들의 미용"에 사업적 컨셉을 맞추었다. 게다가 남자들도 단순히 머리를 자르는 것이 아니라 꾸미고 가꾸는 이미지를 심어주는, 신세대와 젊은 남성고객들의 취향을 맞춘 사업아이템을 가진다면 승산이 있을 것이라는 확신이 들었다..그렇게 탄생하게 된 블루클럽은 대학가의 젊은층을 상대로 영업을 시작, 한달 고객수가 10%씩 증가하더니 창업 1년 반만에 140개 체인점을 거느리게 되었다.■운영방식과 성공요인현재 블루클럽은 전국에서 280여 체인점으로 운영되고 있다. 고객마일리지 회원제, 10대 남성헤어스타일의 제안, 디자이너 고객담당 헤어닥터제, 잔머리카락 제거의 헤어마스타기 특허개발서비스, 고객 AS의 헤어리콜제, 위생적인 1인용 빗 사용과 함께, 열린 경영으로 주요정책을 할 때마다 점장회의를 개최하고 매월 지역별 점장협의회들 운영하고 있으며, 한 체인점이 한가지씩 지역 봉사활동을 하는 "1소1선 운동(마지막에 보충설명 참조)" 등으로 고객에게 더욱 정성스런 서비스를 하고 있다.“고객들에게 열 가지 헤어스타일을 제시, 마음에 드는 모양을 고르게 하고 담당 헤어디자이너가 한 고객을 지속적으로 관리한다.”는 임상욱 기획팀장의 말은 블루클럽이 기존 여성 미용실과 유사한 수준의 서비스를 남성들에게도 제공한다는 얘기다. 특히 남성들이 이발소에서 남성전문 미용실로 발길을 옮기는 이유 중 하나는 ‘컬러링’(염색 혹은 블리치)을 위한 것. 실제 남성전용 미용실에서 컬러링 매출이 차지하는 비율은 갈수록 높아지고 있다고 한다.블루클럽이 이렇게 인기를 끌고있는 요인은 틈새시장을 잘 잡았기 때문이라고 할 수 있다.. 왠지‘퇴폐’라는 단어가 먼저 떠오르는 이발소에 가기는 부담스럽고, 그렇다고 여성 미용실에 가자니 쑥스러운 수많은 한국의 남성들이 부담없이 갈 수 있는 곳이 바로 블루클럽이다. 블루클럽의 장점은 싸고 빠르다는 것을 꼽을 수 있는데, 남성 컷트가 전국 정가 5000원.. 이발소가 보통 1만∼2만원, 미용실이 7000∼1만원인 점을 감안하면 절반이하의 가격이다. 대기시간과 작업시간도 짧다. 남성만 대상으로 영업하다보니 컷트하는데 걸리는 시간은 고작 10여분. 여성미용실에 가면 앞사람 머리손질 하는데 보통 40분에서 2시간이 걸리는 점을 고려하면‘로스타임’이 엄청 줄어든다.블루클럽만의 독특한 인테리어도 주목을 받는다.. 남성을 상징하는‘블루’를 강조하기 위해 바다와 배를 컨셉으로 내부를 꾸미다보니 미용실 안이 마치 바닷속과 같은 느낌을 들게끔 한다. 게다가‘블루클럽ㆍ알프레도 베르사체’상표가 붙은 남성전용 미용제품도 파는 등 철저하게 남성 위주로 운영을 하는 것이 바로 블루클럽의 성공요인이라고 할 수 있는 점이다.■ 시장현황 및 전망미용업의 시장규모는 4조 8천억원 정도로 추정되며 헤어서비스가 3조, 헤어용품이 1조8천억원 정도를 차지하고 있다. 한국 남성들의 70%는 미용실에서 머리손질을 하며 1~2개월에 한번은 반드시 머리를 손질을 한다. 특히 도시남자들은 평균적으로 1년에 헤어서비스로 11만원 정도로 지출하고 있고, 헤어용품 구입비로는 5만원 정도 지출하는 것으로 조사결과 나타났다. 이처럼 컷트는 생활 필수품과도 같은 성격이므로, 아무리 경기 침체가 온다하더라도 머리손질은 할 수밖에 없으므로 경기를 타지 않기 때문에 안정적이다.블루클럽같은 경우은 남성전문 미용실이라는 틈새시장을 찾아 고객의 욕구를 만족시키고, 더구나 가격도 저렴화해서 비용과 시간의 절약으로 소비자에게 기여하고 다양한 고객만족프로그램을 운영하고 있다. 즉, 미용가격의 거품을 과감히 제거하고 기업형 경영시스템을 도입함으로써 미용업계의 수준을 한 단계 높였다는 평가를 받고 있어 앞으로의 전망은 무척 밝다.

경영/경제| 2002.03.20| 4페이지| 1,000원| 조회(1,848)

블루클럽, 성공한 벤처기업, 남성전용 헤어샵

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성공적 서비스 실행을 위한 과제와 우리 기업의 나아갈 방향 평가A+최고예요

◈ 목 차 ◈Ⅰ. 서 론⊙고객에 대한 서비스가 중요시 된 배경Ⅱ. 본 론⊙성공적인 서비스의 사례⊙서비스 인식에 대한 우리 기업들의 문제점⊙성공적 서비스 실행을 위한 방안(가) 서비스 비전과 전략의 수립▶ 고객 만족 경영 전략의 채택▶ 서비스의 원천은 인간(나) 고객 감동을 위한 경영전략▶ 고객 세분화와 서비스 믹스▶ 원가구조개선을 통한 서비스 전달체계의 확립▶. 고객에게 밀착하여 고객충성도의 제고(다) 강한 서비스 문화의 시스템화▶ 폭넓은 권한의 위임과 융통성 있는 리더쉽▶ 우수한 서비스 인력의 확보와 지속적인 훈련(라) 품질 차별화를 통한 고객감동▶ 서비스 보증제도를 통한 고객과의 신뢰구축▶ 정보의 전략적 활용▶ 신속한 반응을 통한 시간단축형 서비스의 제공▶ 고객만족을 위한 서비스 제공방식의 혁신▶ 인터넷을 통한 서비스 차별화(마) 서비스 산업에 대한 인식의 전환▶ 서비스 산업에의 아낌없는 격려와 지원Ⅲ. 결 론⊙ 앞으로 우리 서비스 업계의 나아갈 방향Ⅰ. 서 론⊙ 고객에 대한 서비스가 중요시 된 배경'수익은 고객으로부터 창출된다. 고객을 만족시켜라’참으로 단순하면서도 실천하기 어려운 말이다. 왜 이토록 어려운 것일까. 아마도 고객만족과 수익성이라는 두 마리 토끼를 다 잡아야만 한다는 강박관념 때문일 것이다.그동안 고객만족 경영 패러다임은 해를 거듭하면서 발전되어 왔다. 이제는 단순히 고객을 만족만 시켜서는 수익성이라는 또 다른 토끼를 잡기가 힘들어졌다. 고객과 관계를 맺기 시작하는 순간부터 고객의 재구매 상황까지도 예상해서 응대해야만 고객으로부터 기대한 수익을 얻을 수 있다.이렇듯 인터넷으로 대표되는 정보화사회의 급진전은 기업 비즈니스의 가치체인을 근본적으로 전환시키고 있다. 이제 시장은 '제품이나 공급자 중심'에서 '고객중심'으로 변화되었으며, 모든 가치는 고객의 요구에서부터 출발하는 고객 주도적인 패러다임이 지배하게 되었다. 또한 갈수록 시장은 성숙화되고 기업간 경쟁은 치열해짐에 따라 새로운 고객의 창출은 점점 더 어려워지고, 기존고객의 유지가 더욱 중몇 가지 사례들을 들어보도록 하겠다.가장 대표적으로 번개 철가방 조태훈에 대한 사례를 들 수 있을 것이다.그는 배달부의 외형 차별화 전략으로 누구나 쉽게 알아볼 수 있는 복장을 만들었다. 빠르고 강한 느낌을 주기 위해 군복 바지에 군화를 신고, 선글라스를 쓰고 머리에는 '천둥번개'라고 쓴 흰 띠를 질끈 동여맸다. 또한 오토바이에 설성반점이라고 크게 깃발을 달고 멀리서도 쉽게 음식점 이름을 알 수 있도록 했다.그렇게 외적으로 차별화한 그는 이어서 시장세분화에 들어갔다. 우선 배달 지역을 주택가와 학교로 나누었는데, 주택가보다 학교에 먼저 배달하는 것을 원칙으로 삼았다. 그리고 나서 제각기 다른 전략을 썼다. 학생들이 가장 원하는 건 "무조건 신속배달". 그래서 일단 주문을 받으면 그는 식당에서 먼저 나오는 자장면을 들고 학생들 우선으로 배달을 했다.그는 "모든 건 서비스"라고 말한다. "서비스는 돈이 필요하거나 힘든 것이 아니고, 그저 손님의 편의를 한 발 먼저 생각하는 것. 그리고 그것을 하나하나 해결해 나가는 것"이라는 게 그의 철학이다.배달시간뿐 아니라 지역별 고객 특성을 분석하여 서비스도 달리했다. 예컨대 학생들은 값이 싸고 양이 많은 걸 좋아했고, 교수들 같은 경우는 강의 시간에 맞춰 제시간에 도착해야만 음식을 먹을 수 있다는 사실을 알아냈다. 탕수육을 주문할 경우 보통 만두 한 접시를 무료로 제공해 오던 통례를 깨고 학생들이 탕수육을 주문하면 대신 소주를 한 병씩 주어서 학생들로부터 대환영을 받았다.그는 획일적인 서비스는 통하지 않는다고 한다. 백명의 손님은 백가지의 취향을 갖고 있으므로 융통성을 최대한 발휘해 그에 맞는 "맞춤서비스"를 하지 않으면 안 된다는 것을 강조하였다.또, 그는 "고객 만족은 제품에서 나옵니다. 자장면이 맛있으면 고객은 만족합니다. 그러나 감동은 아닙니다. 감동은 서비스에서 나옵니다. 고객의 마음을 읽고 자장면을 시킨 손님한테 짬뽕국물을 갖다 주는 것이 감동입니다. 푸짐한 요리를 시킨 고객에게 군만두를 덤으로 주는 것이 아니라 정보를 한눈에 파악할 수 있다. 그러므로 더더욱 고객에게 맞는 서비스를 제공할 수 있고,, 이러한 내용은 콜센터와 온라인으로 연결된 각 체인점 주방의 프린터로 출력된다. 그리고 주문자와 가장 가까운 곳에 위치한 체인점은 주문전표에 따라 피자를 만들어 고객의 주소로 배달하게 되는 것이다. 이 과정에서 모아진 고객들의 구매자료는 신제품의 소비자 반응조사, 우수고객을 위한 할인행사 등 다양한 형태의 마케팅 자료로 쓰이게 된다고 한다...이 핏자헛의 경우, 콜센터를 통한 CRM 마케팅을 도입한 뒤, 매출액이 20퍼센트나 늘었을 정도로 그 효과는 엄청나게 큰 것으로 나타났다.또 다른 예로,, 젊은이들을 주 고객으로 삼고 있는 동대문의 한 대형 쇼핑몰...이곳에서는 지난 9월달부터, 세계에서 처음으로 새로운 CRM 마케팅 실험이 이뤄지고 있다.바로 휴대전화를 이용한 맞춤 마케팅 서비스인데, 이곳에 회원으로 등록한 고객이 매장 안으로 들어서면, 고객의 휴대전화에는 몇 번째 방문을 환영한다는 문자메시지와 함께, 새로운 쇼핑정보들이 날아 들어온다.. 또, 휴대전화를 이용해 각종 할인쿠폰을 제공받을 수 있고, 매장 내에서는 바코드를 이용한 소액결제도 가능하게 되었다.. 특히, 휴대전화 보급률이 높은 우리나라에선, 효과가 전단지나 전자우편에 비해, 비교가 안될 정도로 높아 앞으로 활용범위는 더욱 커질 것이라고 예상한다) KBS 2TV 경제 전망대[171회] ⑤현장경제-한번 찾은 고객, 놓치지 않는다!.이러한 사례들로 보아도 알 수 있듯이 고객의 마음을 사로잡기 위한 기업들의 경쟁은 그 어느 때보다 치열해지고 있다. 기존의 상품홍보 위주의 마케팅만으로는 빠르게 변하는 소비자의 마음을 사로잡기란 쉬운 일이 아니기 때문일 것이다.김병도 서울대 경영학 교수는 이런 말을 했다."CRM 핵심개념은 기업이 활동하는데 예전보다 더 고객을 생각하자는 의미다. 사실 기업내 부에서 CRM 핵심내용인 고객을 생각한다는 기능을 수행하지 않으면 살아남기 어려운 상황이 온다고 믿고 있다."이렇듯 소비자들 할 방향과 경영철학인 비전(vision)과 이의 구체적인 표현인 기업의 사명(mission)을 확정짓는 일이다. 사명이란 단어가 언뜻 기업에는 어울리지 않은 철학적인 의미를 내포하고 있다 하더라도 이는 조직의 성과나 목표, 제공하는 서비스에 대해 방향타의 역할을 한다. 기업의 사명은 기업의 특성이나 행위에 방향성을 제공하며 기업 또는 조직이 추진하여야 할 목표를 명확히 제시하기도 한다. 도출된 기업사명이 경영의 구심적 역할을 하기 위해서는 모든 구성원들의 합의가 필요하며 기업사명은 단시간 내에 급격히 변화될 수 있는 근시안적인 안목에서 정립되어서는 안 된다. 이러한 기업사명이 일반대중에게 긍정적으로 받아들여진다면 기업의 안정성 또한 높아진다고 할 수 있다.▶ 서비스의 원천은 인간 ◀서비스의 원천은 인간이라는 대명제를 깊이 인식하여야 할 것이다. 우리나라와 일본의 서비스 정신의 차이를 예로 들면서 (주)한우리 외식산업의 조용훈 사장이 들려준 이야기를 잠시 언급해 보겠다."우리나라 서비스 기업에 종사하는 종업원의 서비스 정신은 아직도 개선되어야 할 부분이 많다. 일본인들은 사명감을 갖고 서비스를 한다. 우리나라와 일본의 국민성이 다르다는 사실을 감안하더라도 고객이 언성을 높이지 않고도 훌륭한 서비스를 제공받을 수 있는 분위기의 조성이 시급하다. 고객의 시선만 보아도 고객의 요구를 파악할 수 있는 종업원의 마음자세, 정규 종업원은 물론이거니와 아르바이트 직원까지도 한가할 때 놀지 않고 유리창을 닦는 등의 모습은 일본 어디에서나 볼 수 있는 풍경이다. 내 일, 네 일을 구별하지 않고 바쁠 때 서로 서로가 고객을 위하려는 능동적이고 적극적인 서비스정신의 개발이 필요하다.") 삼일회계법인, 서비스 기업의 성공조건(김영사, 1993)이와 같은 고객만족을 위한 서비스정신, 강한 기업문화는 서비스철학이라는 이념적 차원의 개념으로 승화되어야 한다. 서비스철학은 개인이념의 발로가 되어서는 안 되며 조직의 모든 계층에 자리하는 종업원에게 골고루 공유되어야 한다. 비록 서비스철학의마케팅(삼영사, 1999)▶ 고객에게 밀착하여 고객충성도의 제고 ◀제조업이든 서비스업이든 기업을 경영하는 사람이라면 고객은 왕이라는 표현을 경영이념 또는 종업원의 행동규범으로 삼는 경우가 많다. 고객은 왕이라는 표현이 꽤나 진부한 것 같아도 여전히 진리임에는 틀림없다. 서비스란 고객이 왕이라는 생각과 서비스의 직접적인 대상이 바로 고객임을 인식하는 것에서부터 시작하기 때문이다. 그러나 이와 같은 서비스 제공자의 철저한 고객만족의 원칙이 항상 기업의 성공을 보장해 주지는 않는다. 서비스를 제공하는 사람 편에서 아무리 좋은 서비스를 제공한다고 해도 그것이 일방적인 것이어서는 큰 의미가 없다. 따라서 불편함이나 불친절하다는 느낌을 갖지 않도록 하는 소극적 서비스와 더불어 친절함이나 편리함을 느끼게 하는 적극적 서비스의 조화가 절실히 필요한 것이다.(다). 강한 서비스 문화의 시스템화▶ 폭넓은 권한의 위임과 융통성 있는 리더십 ◀고객이 최상의 만족을 얻는 하나의 경우는 전혀 기대하지 않았던 사려 깊은 서비스를 받을 때이며 이러한 뜻밖의 서비스를 제공하는 관건은 권한을 위임받아 유연하고 책임감 있게 서비스를 제공하는 일선 종사자의 능력에 달려 있다. 아직까지 대다수 서비스 기업의 조직구조는 고객 지향적, 또는 고품질의 서비스 지향 가치라는 틀에서 구조화되어 있지 못하다. 서비스를 창출하기 위하여 고객과 최일선에서 접촉하는 종업원이나 조직은 아직도 기업의 주류조직으로 인식되지 못하는 경향이 짙다. 서비스제공과 관련된 의사결정은 가능한 한 고객과의 최일선 조직에서 이루어지는 것이 바람직하다. 즉, 현장 종업원들에게 고객의 문제를 끝까지 처리할 수 있는 권한과 책임, 그리고 동기를 부여해야 하는 것이다. 고객은 정상적인 상황에서 제공되는 서비스에 의해 기업의 서비스 제시능력을 평가할 뿐만 아니라 전혀 예기치 않았던 돌발적인 상황에서 서비스 종사자들이 어떻게 대응하는가 하는 위기 대처 능력까지도 평가한다. 이 경우 경직된 규칙과 규범에 얽매인 종업원들은 유연한 재량권을 발휘하

경영/경제| 2002.03.20| 12페이지| 1,000원| 조회(1,326)

서비스, 고객만족, 고객감동

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[조직행위론] 한국기업의 창의성 개발 필요성과 과제.. 평가D별로예요

★한국 기업의 창의성 개발 필요성과 과제......!!!요즘 국가차원에서, 그리고 각 기업마다 “신지식인운동”이 거세게 일어나고 있다. 소위 21세기형 인재상이라고 하는“신지식인”이란 “지식을 활용하여 부가가치를 능동적으로 창출하는 사람”, 또는“기존 사고의 틀에서 벗어나 새로운 발상으로 일하는 방식을 개선하는 사람”이라고 한다. 농산물 직거래망을 개설해 판매량을 늘린 농민, 집배용 컴퓨터 정밀지도를 작성해 집배시간을 절반으로 줄인 초등학교 졸업의 우체국 집배원, 인터넷 자녀 관찰 시스템으로 자녀에 관한 정보를 직장 부모에게 전달해주는 육아시설경영인 등등,,,,을 신지식인이라고 말할 수 있을 것이다. 이는 다시 말해 일하는 방법을 개선하거나 새롭게 개발 또는 기존의 틀을 바꾸는 혁신을 단행해서 부가가치를 높이는 사람이 바로 신지식인이라는 것이다. 예를 들어 특별히 배운 것 없는 농민도 머리를 써서 농사를 지으면 그것이 지식산업이고, 바로 신지식인이라고 할 수 있다.신지식인으로 선정된 사람들을 살펴보면 하나같이 자기 일에 대해 관행을 좇거나 구태의연한 사고가 아니라 능동적이고 창의적으로 사고하는 사람이며, 또한 그것은 그 일이 자기가 좋아서 하는 일이었다는 사실과 그렇기 때문에 업무효율과 부가가치가 창출되었다는 점등을 공통점으로 들 수 있다. 현대의 기업에서는 바로 이러한 창의력과 능동적인 태도를 가진 사람들을 절실히 필요로 한다.“어떤 상품과 서비스를 새로 개발하여 타사와 경쟁할 것인가?”,“고객의 잠재된 욕구를 어떻게 파악할 것인가?”,“경쟁사의 새로운 전략에 대응하는 방법은 무엇인가?”,“어떻 게 하면 기존의 업무 처리 방식을 더욱 효율적으로 개선할 수 있을까?”......기업에는 이와 같이 종업원의 창의적인 아이디어를 요구하는 수많은 과제들이 존재한다.이러한 과제들에 대해 참신하고 적절한 해결책을 고안해 낼 수 있도록 여건을 조성하는 것이야말로 초우량 기업으로 도약할 수 있는 핵심이기 때문이다.과거에는 창의성이 주로 R&D와 같은 기업의 특정한 영역에서만한다. 기업에서 누군가 어떤 기발한 아이디어를 생각해 냈다고 하더라도 기업의 목표에 부합되지 않는 경우 그것은 단지 새로운 것에 불과하다. 기업에서의 창의성은 이러한 관점에서 보다 많은 고려를 필요로 한다. 기업의 목표 달성과 직결된 변수가 많기 때문에 이들을 고려하지 않고는 기업에서 진정한 창의성의 실현이 불가능한 것이다. 예컨대 아무리 새로운 제품을 구상해 냈다고 하더라도 생산비용이라던가, 고객의 기호, 경쟁사의 동향, 기업 전체의 전략적 방향 등을 고려해 봤을 때 정당화되지 않으면 그것은 별 쓸모 없는 망상으로 그치게 될 것이다. 이 때문에 기업에서의 창의성 관리는 결코 쉽지 않은 문제이다.현실적으로 창의성은 두 가지 종류로 구분될 수 있다. 하나는 기존에 주어진 것을 개선하는 것이다. 기존 제품의 품질을 더욱 향상시킨다거나 과거의 생산 방식을 크게 벗어나지 않는 선에서 이전보다는 생산비용을 더욱 절감시키는 방법을 고안해내는 것이 그 예이다.또 하나의 창의성 유형은 전혀 새로운 것을 상상해 내거나 무관한 것처럼 보이던 것들을 연결시켜서 새로운 유용한 가치를 창출해내는 혁신이다. 3M사의 포스트 잇(Post it)이나 애플사의 PC가 대표적인 예이다. 이러한 창의성은 창의성 유형의 측면에서 사람마다 다른 특성을 보여주고 있다. 꼼꼼하고 성실하며 침착한 사람은 개선과 같은 창의성을 발휘하기 쉽고, 무엇인가 새로운 것을 추구하고 모험을 즐기는 사람은 혁신적 창의성을 발휘하는데 적합하다. 따라서 종업원마다 각자의 창의성 스타일에 맞는 일을 하도록 하는 것이 중요하다. 사람의 창의성 스타일과 그 사람이 수행하는 일의 성격이 맞지 않으면 직무에 만족하지 못하고 직무 몰입도도 낮아지며 그가 가진 창의적 잠재력을 발휘하는데 한계가 있을 수밖에 없다. 그러므로 기업의 관리자는 다음과 같은 사항에 유의해야 할 것이다.첫째, 종업원 개개인의 창의성 스타일을 파악한다.둘째, 창의성 스타일에 맞는 직무를 할당한다.셋째, 기업에 두 가지 유형의 사람이 균형 있게 존재하도록 한다.로운 아이디어를 통해 이를 해결하고 싶다는 욕구를 지닐 수 있도록 고무시키고 그러한 욕구가 훼손되지 않도록 주의를 기울여야 한다. 이를 위해 고려해야 할 사항은 다음과 같다.첫째, 일 자체에 대한 흥미를 고려해야 한다.외적인 보상 때문에 일을 하기보다 일 자체가 흥미로워서 그 일에 몰두하게 되는 경우 사람은 창의성을 발휘하는 가장 강한 동기를 가지게 된다. 일반적으로 직면한 문제가 쉽지 않고 도전적이며 중요한 가치를 지니는 경우, 그리고 직무가 단순한 경우보다 다양한 요소로 구성되는 경우 종업원은 일에 흥미를 가지게 되고 더욱 창의성을 발휘할 가능성이 높다. 따라서 기업의 직무를 설계할 때는 이 점을 고려해야 할 것이다.둘째, 기업 분위기를 고려해야 한다.종업원이 제시한 아이디어가 성공적인 결과를 가져왔을 경우 이에 대한 보상과 인정이 있어야 한다. 이는 창의성을 중요시하는 기업 문화가 형성되도록 하는데 있어서 기본적인 사항이다. 특히 창의적 시도가 실패했을 경우 그 종업원이 기업으로부터 어떤 대우를 받느냐가 더욱 중요하다. 어느 정도의 실패를 허용하는 분위기는 종업원이 창의성을 발휘하도록 북돋운다. 만일 기업이 새로운 시도의 실패에 대해 관용적이지 못한 경우 종업원들은 아무도 새로운 시도에 수반되는 위험을 부담하려 하지 않을 것이다. 예를 들어 3M사의 경우 매출 중 30%는 반드시 개발된 지 4년 이내의 제품들에서 발생해야 한다는 원칙을 세움으로써 종업원들이 끊임없이 새로운 것을 추구하도록 장려한다.셋째, 위험에 대한 안전 장치를 고려해야 한다.새로운 것을 시도하는 것은 과거에 검증된 바 없기 때문에 어느 정도 실패할 위험을 감수할 수밖에 없다. 그런데 사람은 일반적으로 당장 큰 문제가 없으면 위험을 택하려 하지 않는다. 창의적인 기업은 이러한 위험을 종업원들에게 부담시키기보다는 그들이 부담을 느끼지 않도록 위험을 줄일 줄 아는 기업이다. 즉, 제한된 범위를 설정하고 그 범위 내에서는 실패를 용인하는 지혜가 필요하다. 창의성 발휘의 수단 종업원들이 창의성을도록 배려하는 것이 바람직하다.여섯째, 기업의 자원을 고려해야 한다.창의적인 아이디어를 고안해내고 이를 실현시키는 것은 아무런 대가 없이 이루어질 수 있는 것은 결코 아니다. 그것은 창의적 잠재력을 실현시키는 수단으로서 기업의 각종 자원이 지원되어야 가능하다. 이러한 기업의 자원으로는 시설, 정보, 자금, 인력 등이 있다. 끊임없는 새로움의 추구로 시장을 주도해 나가는 창의적인 기업들은 이러한 자원의 지원에 인색하지 않다. 물론 기업의 자원을 지원하는 것이 무한정 가능한 것은 아니다. 실패할 위험이 존재하기 때문이다. 그러므로 자원들은 분명한 원칙을 설정하여 할당되어야 하고 실행되는 과정을 지속적으로 체크하여 이후의 추가적 지원 여부를 결정하여야 한다.예를 들어, 듀퐁사의 경우 최종적으로 단지 두 개의 신상품을 시장에 내놓기 위해 3백여 개의 새로운 아이디어를 내놓는 것으로부터 시작한다. 듀퐁사는 일단 종업원들이 가능한 한 많은 아이디어를 제안하도록 장려하고 이의 실행을 지속적으로 점검함으로써 시장에서 가장 성공적일 것으로 판단되는 아이디어에 최종적으로 자원을 집중하는 것이다.그러나, 이처럼 창의성을 발휘하고자 하는 동기와 그것을 가능하게 하는 수단이 존재해도 발휘할 기회가 없으면 소용이 없을 것이다. 따라서 '일에 대한 자율성'과 '시간', 그리고 '다른 일을 하는 사람과의 협력 기회'는 이런 면에서 매우 중요한 의미를 지닌다.우선 이 '일에 대한 자율성'을 살펴보면, 창의성을 발휘할 수 있는 기회를 종업원에게 부여한다는 것은 일단 무엇을 어떻게 할 것인가에 있어서 그들 스스로 판단하여 선택할 수 있도록 자율성을 부여하는 것을 기본 전제로 한다. 이는 종업원들에게 무한한 자율성을 부여하는 것을 의미하는 것은 아니다. 일에 있어서 자율성은 부여하되 기업 전체의 전략적 방향과 일치하는 쪽으로 의사결정을 내릴 수 있도록 방향성과 그 일의 실행에 있어서 고려해야할 제약 조건을 명료하게 제시해 주는 것이 필요하다. 그렇지 않으면 종업원들은 방향 감각을 상실한 상태에서사람들 사이에 접촉이 이루어진다고 협력적인 아이디어의 교환이 저절로 이루어지는 것은 아니다. 그들간의 신뢰와 개방성이 전제되어야 시너지가 발생될 수 있는 것이다. 따라서 한 기업 내의 종업원이나 부서들 사이의 지나친 경쟁은 창의성의 구현을 저해하는 장애물이 될 수 있다.많은 기업들이 종업원들에게 보다 높은 창의성을 발휘할 것을 요구하고 있다. 그렇지만 지금까지 살펴보았듯이 종업원의 창의성은 뜻대로 쉽게 발휘될 수 있는 것은 아니다. 그것은 기업의 적극적인 지원과 관리자의 세심한 배려가 수반되어야 실현 가능한 것이다. 관리자들은 종업원들에게 위험을 두려워하지 말고 창의적이 될 것을 요구하기 이전에 먼저 위에서 제시한 사항들이 기업에 갖추어져 있는지를 자문해 보아야 할 것이다.여기서,, 한가지 아쉬운 점은 현재 기업에서 실시되고 있는 창의성 개발 프로그램들은 대부분 심리학의 창의성 검사도구에 나온 과제들을 학습자들에게 그대로 제공하는 측면이 많다는 것이다. 또한 이 프로그램들은 학습자의 특성과 환경을 고려하지 않고 주로 아동들에게 실시되고 있는 방법들을 그대로 성인에게도 실시한다는 문제점을 가지고 있다. 따라서 잠깐 기업교육에 있어서 창의적 문제 해결을 촉진하는 훈련기법들을 소개해 보겠다.(Seven Operating Principles for Enhanced Creative Problem Solving Train ing by Stephen R. Grossman, Edward E. Wiseman)창의적인 사람들의 문제해결 과정에 대한 계속적인 연구들이 기업의 창의성 훈련 프로그램들을 발전시켜 주고 있다. 이하에서는 이러한 연구들을 바탕으로 한 창의성 훈련 프로그램의 주요원리 7가지를 제시하겠다.1. 미래가 창의적 사고를 촉진한다.→창의적 아이디어는 현재상태와 미래상태간의 gap을 발견하고, 그것에 대해 불만족을 느낄 때 얻어진다. 즉 미래의 이미지가 문제 해결자로 하여금 자신의 창의적인 노력을 집중하고, 조직할 수 있게 해준다. 이런 이유에서 기업에서의 visio 있다.

경영/경제| 2001.10.29| 8페이지| 1,000원| 조회(844)

창의성, 조직행위, 창조적 사고능력

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