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전 세계 국가별 기저기 제조자 및 부직포 생산자

Global Baby diaper marketGlobal Diaper market(Overall ) Baby Diaper supply chain Baby diaper market size by region Baby Diaper brand owners Baby diaper market by region Asia(China, Japan) SEA India Middle east Africa Latin America Spunmelt Polypropylene Capacity and Demand Hygiene market – Top 15 players Hygiene market – Top players by Region Index 22017 Global GDP Growth 3Global Birth rate(2014) 4https://www.fitesa.com/applications/baby-care/ Nonwoven in baby diaper 5Nonwoven in baby diaper 6The global diaper market comprised of the baby diaper and the adult diaper. The market is expected to grow at a CAGR of 7.10% over the years 2017 to 2021. Global Diaper market(Overall) 7 The baby diaper was the superiority segment, as it captured 82.5% share in 2016. 7.10 %The market value is expected to reach US$65.76 billion in 2021, as compared to US$49.43 billion in 2017 at a CAGR of 7.40% over 2017-2021 years. The growth in market value of baby diapers is expected due to the increasing workdiapers/ Country Brand Owner Brazil(2) Evergreen Brazil(2) Produtos Higienicos Ecuador(1) Zaimella Mexico(2) Articulos Higienicos Mexico(2) Lambi Country Brand Owner Canada(1) Attitudeliving United States(14) Aden + Anais Inc United States(14) Babyganics United States(14) Domtar Personal Care United States(14) First Quality Enterprises United States(14) Hain Celestial Group United States(14) Kimberly-Clark (K-C) United States(14) luxebabyLLC United States(14) Made Of LLC United States(14) Nordson Nonwovens Dispensing Systems United States(14) North American Diaper Company United States(14) Procter Gamble (P G) United States(14) Seventh Generation(A Unilever Company) United States(14) The Honest Company United States(14) Parasol Country Brand Owner China(6) Guanzhou Suide China(6) Hanwei Machinery Manufacturing China(6) Hengan China(6) Joylink Enterprises Inc. China(6) Chiao China(6) The Vinda Group(SCA) Japan(4) Daio Paper Japan(4) Kao Corporation Japan(4) Unicharm Japan(4) Oji Nepia M share in %), 2016Nonwoven producers in China 19 (2015)In recent years, Diaper manufacturers in Japan focusing on growing their role in the adult category and foreign markets where their products are considered superior. Japanese diaper manufacturers have been exporting products to Russia, Taiwan, Hong Kong and China, SEA. China is the dominant destination(75%) Although Japanese diaper manufacturers such as Unicharm , Kao and Daio Paper have also produced baby diapers in China, the diapers made in Japan are largely preferred for their higher reliability and quality. Baby Diaper market in Japan 20 (In million) 126,045,211Imported spunbonded nonwoven fabrics includes two forms. Nonwoven fabric makers such as Mitsui Chemicals , Asahi Kasei and Toray are importing and selling nonwoven fabric that is produced by their overseas subsidiaries. Toray has imported and sold all of its spunbonded nonwoven fabrics(China and Indonesia .) Mitsui Chemicals and Asahi Kasei both have operations in Thailket in India is growing with more than 20% CAGR from the last seven years . The industry is expected to grow to about $ 1400 million by 2022. Increasing birth rates , higher disposable incomes , increased hygiene awareness and a radical increase in the number of working women are factors driving this market growth. Baby Diaper market in India 25 122,850,947P G : 57% Unicharm : 34% KC : 17% Others : 3% Baby diaper penetration rate : 7.6% in 2014 Baby Diaper market in India 26 Source : CMR Analysis and Industry Estimates(2016)Investment(Baby diaper owner) Unicharm (Japan), announced build up 3 rd plant in Q4 2017, Ahmedabad in the state of Gujarat . Nonwoven investment in India Avgol india , Started in 2017, SSMMS for Hygiene, ~10,000 Fiberweb India : start in 2018, for Hygiene, ~7500 Toray : plan to start up 2020, SS for Hygiene, ~18,000 Mitsui : under consideration Kimberly Clark Co-foam plants : under consideration Baby Diaper market in India 27Baby Diaper market in Middle East 28 Coubonded / Spunmelt PP Nonwoven Capacity : 4.4 millions tons (end of 2017), ~ 6.3% share of global PP demand(69.5 million tons) Estimated PP melt blown demand : ~660 kta (based on ~15wt% PP melt blown in PP Nonwoven) Global demand growth for nonwovens made on this technology is expected to grow 4.7% per year in tons and 4.8% in square meters during 2017-2022 . Spunmelt Polypropylene Capacity and Demand Growth 32 Spunlaid nonwovens market share by end use, 2016 ('000 tonnes ) Disposable hygiene end uses (baby and adult diapers, fem care), ~33% Variety of construction applications (geotextiles, residential and commercial wall wrap and ground covers), Medical and industrial protective apparel Home furnishings (furniture construction fabrics and carpet backing Automotive and other end usesHygiene market – Top 15 players (2016-2018) 33Hygiene market – Top players by Region (2016) 342016 Nonwovens Sales 35 11. Low Bonar $407 million 12. Lydall $400 million 13. Georgia-Pacific $380 million 14.

경영/경제| 2019.09.07| 37페이지| 4,500원| 조회(125)

기저귀 시장, Global baby diaper n, 기저기 제조자, 부직포 ..

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안드로이드폰의 차이를 설명하고, 한국과 중국에서의 휴대전화 보급 현황을 조사하시오

과제유형 : ( 공통 ) 형과 제 명 : 아이폰과 안드로이드폰의 차이를 설명하고, 한국과 중국에서의 휴대전화 보급 현황을 조사하시오. 그런 다음, 2020년까지의 휴대전화 보급대수를 객관적 자료에 근거해 예측하시오.목 차I. 서론II. 본론1. 스마트폰의 정의2. 아이폰과 안드로이드폰의 소개1) 아이폰의 소개2) 안드로이드폰의 소개3. 아이폰과 안드로이드폰의 차이4. 한국과 중국에서의 휴대전화 보급 현황5. 한국 휴대전화 가입자 2020년 현황 예측6. 중국 휴대전화 가입자 2020년 현황 예측III. 결론I. 서론기존에 스마트폰 운영체제를 독점했던 노키아의 '심비안'이나 마이크로소프트의 '윈도 모바일'은 현재 쇄락의 길을 걸으며, 스마트폰 시장을 애플과 구글에게 양보하고 있는 상황이다. 휴대폰 시장의 판도가 스마트폰 쪽으로 기울어 버린 현 상황에서, 국내 시장의 지존 위치를 놓고 '아이폰'과 '안드로이드 폰'이 대조적인 장점들로 한판 승부를 벌이고 있다. '아이폰'은 2007년 출시된 이래 국내 스마트 폰 시장에 큰 변혁을 가져오며, 시장 점유율을 높여가고 있는 상황이다. 애플의 아이폰은 기능이나 디자인은 물론, 가격, 편의성 면에서 철저히 일반 대중을 타겟으로 한 제품이었다. 특히 2008년에 아이폰 전용의 애플리케이션(이하 앱)을 판매 서비스인 ‘앱 스토어(App Store)’가 오픈하고 다수의 개발자들이 여기에 앱을 공급하기 시작하면서 아이폰의 활용성은 다른 스마트폰을 압도하기 시작했다. 하지만 구글(google)의 새로운 모바일 운영체제 '안드로이드'가 국내외에서 아이폰의 대항마로 떠오르며 고가의 라이센스를 지불해야 하는 기존의 운영체제에 비해 '안드로이드'는 개방형 운영체제로서의 매력이 충분하다는 것이다. 다양한 어플리케이션 개발 등 '안드로이드'만의 무한한 발전 가능성에도 주목이 되고 있다.이 장에서는 아이폰과 안드로이드폰의 차이를 설명하고, 한국과 중국에서의 휴대전화 보급 현황을 조사하고, 2020년까지의 휴대전화 보급대수를 객관적 자료에 근거해는 심비안, 팜 OS, 임베디드 리눅스, 윈도 모바일, 윈도 임베디드 CE 등이 있고, 새로운 스마트폰의 플랫폼으로 애플 아이폰과 구글 안드로이드가 생겨났다.2. 아이폰과 안드로이드폰의 소개1) 아이폰의 소개스마트폰의 시대적 아이콘, 아이폰(iphone)에 적용된 애플 제품군 전용 운영체제다. 아이폰3Gs와 아이폰4를 비롯해 멀티미디어 재생기인 아이팟(ipod)에도 적용돼 있다. iOS의 명칭은 지난 WWDC 2010(2010년 6월 7일, 미국 현지시각) 행사에서 아이폰 4가 공식적으로 발표되면서 기존 'iPhone OS'에서 'iOS4'로 바뀌었다. 참고로 iOS4는 운영체제의 버전이 4번째로 공식 변화되었음을 의미한다. iOS4가 탑재된 아이폰 4는 국내 정식 출시 이전부터 폭발적인 관심을 불러 일으키면서 1차 예약판매량만 20만 대를 돌파했다.특히 아이폰은 지금의 스마트폰 열풍을 몰고 온 주역이라 할 수 있다. 전세계에서 단일 기종으로 가장 많은 판매량을 기록하고 있으며, 직관적이고 유연한 인터페이스(Interface, 사용 환경)와 20만 개가 넘는 애플리케이션등이 그러한 판매 기록의 원동력이다. 아이폰 애플리케이션은 ‘IT 업계에 새로운 생태계를 만들어내었다’고 말할 정도로 스마트폰 시장을 재편했으며, 스마트폰이 나아갈 방향을 제시했다는 점에서 주목 받고 있다. 이렇게 풍부하면적인 애플리케이션은 아이폰을 스마트폰 시장의 절대 강자로 군림케 했고, 이는 밑바탕에 iOS가 있었기에 가능했다. 다만 iOS는 컴퓨터와 연결해서 파일을 주고받을 때, 전용 프로그램인 ‘아이튠즈(iTunes)’를 꼭 거쳐야 하므로 다른 스마트폰 운영체제에 비해 다소 번거롭다. 또한 다양한 파일 형식을 지원하지 않아 매번 별도의 변환 작업이 필요하다는 것도 아쉬운 점으로 지적된다.2) 안드로이드폰의 소개삼성전자의 갤럭시 시리즈 스마트폰으로 우리나라에 대중적으로 알려진 구글의 Hyperlink "http://dic.search.naver.com/search.naver?sm=ncc_용되지 못한다는 점 등이 그러하다. 안드로이드 2.1버전에 최적화되어 있는 제품을 2.2버전으로 업그레이드하기 위해서는, 제조사에서 해당 제품을 2.2버전에 최적화하는 과정이 한번 더 필요하기 때문이다. 물론 이로 인해 사용자에게 커다한 손실이 발생하지는 않겠지만, 그만큼 업데이트 시기가 늦어진다는 점은 인정해야 한다.3. 아이폰과 안드로이드폰의 차이가장 큰 차이는 OS 라고 할 수 있다. 아이폰은 Mac OS를 기반으로 하는 애플사의 IOS를 운영체제로 가지고 있다. 갤럭시와 같은 안드로이드폰은 구글사가 만든 안드로이드를 운영체제로 가진다. 아이폰같은 경우엔 IOS가 아닌 아이폰이라 주로 부르는데, 갤럭시, 베가같은 폰들은안드로이드폰이라고 통합해서 부르는 것은 만드는 회사가 다르기 때문이다.IOS는 애플의 IPhone 시리즈에만 독자적으로 사용할 수 있다. 다른 회사에서는 IOS를 사용하지 못하도록 하고 있기때문에, IOS = 아이폰이라는 공식이 성립하는 것이다. 그에 비해, 안드로이드는 삼성, 노키아 등등 여러 회사에서 다양한 모델의 폰을 내놓고 있다. (그중 국내에서 가장 잘 알려진 안드로이드폰은 갤럭시이다)운영체제가 다르니 당연히 장단점도 다르다아이폰(IOS)의 경우엔 스마트폰 시장에 일찍 뛰어들었다. 그러다보니 어플의 수가 어마어마하게 많다. 애플사가 만드는 만큼 운영체제 최적화가 잘 되어있고, 각종 패치 및 업데이트도 매우 뛰어난 편이다. 안정성이 뛰어나다고 볼 수 있다. 그리고 쓸데없는 프로그램은 많이 깔려 있지 않다. 하지만, 어플, A/S 등등 돈이 안 들어가는 곳이 없다. 심지어 아이폰 기반의 어플을 개발할려면 맥북을 필수로 구입해야한다. 애플사의 뛰어난 판매력이 돋보이는 구간이다.안드로이드폰의 경우엔 반대로 볼 수 있다. 다양한 회사들이 개발을 하기 때문에 개방성이 매우 크고, 사용자들이 핸드폰을 마음대로 꾸미기에도 좋다. apk 파일을 다운받기만 하면 어플을 바로 사용할수가 있어, 매우 간단하다. (그렇다고 해서 확인되지 않는 파일을 다운%)에서 지난해 4794만명(98.3%), 지난 9월 5005만명(102.4%)으로 늘었다. 방통위는 가트너의 지난 6월 자료를 인용, 2010년말 국내 휴대전화 보급률은 103.9%로 미국(95%), 일본(87.6%)보다 높을 것으로 내다봤다.한편, 국내 스마트폰 가입자는 2010년 8월말 기준 367만 명으로 전체 이동통신 가입자의 7.4%를 차지하며 가입자 증가세를 이어가고 있다.[출처] Hyperlink "http://blog.naver.com/yjpak1/60115025271" 국내 휴대폰 보급 ‘1인1폰’ 넘었다|작성자 Hyperlink "http://blog.naver.com/yjpak1" 쌈박질2) 중국 휴대전화 보급현황중국의 이동통신서비스 가입자 수는 2006년 이후 연평균 15.8%씩 증가하여 2010년 6월 말 기준 7억 8,552만 명에 달한 것으로 추정되며 휴대폰 보급률도 2000년 10.2%에서 2010년 6월 말 현재 60.8%로 급상승하였다.3G 이동통신과 부가서비스 시장 확대로 2009년 1월에 중국 공업정보화부가 3개 통신사에게 3G 라이선스를 발급하면서3G 이동통신 서비스의 상용화가 시작되었다. 차이나 모바일, 차이나 유니콤, 차이나 텔레콤은 각각 TD-SCDMA3), W-CDMA4), CDMA20005)의 사업권을 취득하여 2009년 2월, 4월, 10월부터 3G 서비스를 제공하기 시작하였다.동부 지역의 2010년 6월 말 기준 이동통신 가입자 수는 4억 1,233만 명으로 중국 전체의 51.2%를 차지하고 광동성, 저장성, 상하이 및 베이징의 가입자 수가 동부 지역의 44.3%를 차지하고 있다. 중부 지역은 후베이성, 후난성, 허난성 등의 이동통신 발전에 힘입어 2010년6월 말 기준 전국 이동통신 가입자 수의 25.3%를 차지하였다. 후베이성은 2009년 신규 가입자 수가 전년 대비 24% 증가한 607만 명을 기록하였다.서부 지역의 2010년 6월 말 기준 가입자 수는 1억 8,892만 명으로 전년동기 대비 17.2% 망' 보고서에 따르면 중국의 공업정보화부(MIIT)는 중국의 휴대전화 가입자 수가 지난해 월 평균 800만명씩 늘어 10월 현재 6억2천700명으로 조사됐다며 이 같은 전망치를 내놓았다.1987년 첫 이동통신설비를 들여올 당시에 가입자가 700여명에 불과했던 중국은 2001년 3월 가입자 수가 1억명을 넘은뒤 작년 6월 6억명의 벽을 뚫었다. 중국 공업정보화부는 "작년 10월 이동통신 보급률은 48%로 올 상반기에 50%를 넘어설 것이 확실시 된다"고 밝힌 것으로 보고서는 인용했다. 베이징, 상하이, 텐진 등 주요 연한지역의 휴대전화 보급률이 70-100%에 달하는 실정이고 소득이 낮은 중서부 또한 40%에 이른 상태여서 사실상 올해를 기점으로 중국의 휴대전화 시장은 준포화상태에 들어섰다고 보는 견해가 우세하다.또 "중국은 이동통신 사업자가 밝히는 사업자 규모와 실제 가입자 사이에 10-15% 정도의 갭이 있다"며 "올해는 중국 휴대전화 시장이 교체수요 위주인지, 아직까지 신규수요 위주의 시장인지 가늠할 중요한 잣대가 될 것"으로 전망된다.이와 함께 중국이 조만간 3세대(G) 라이선스를 발급하게 되면 올해 7-8월께 대부분의 대도시에서 상용단계의 3G서비스를 만나게 될 것"이라며 "하지만 기술적으로나 시장성으로 볼때 가장 취약한 차이나 모바일이 TD-SCDMA 라이선스를 받을 것으로 보이는데 이는 중국정부가 구조조정후 이통사간 균형 발전, LTE-TDD로의 발전을 통한 4G선점을 겨냥해 내린 결정이다.III. 결론스마트폰 시장의 확대는 해가 지날수록 늘어가는 추세이다. 스마트폰의 도입은 기존 휴대폰 산업의 모든 부분에 상당한 변화를 가져왔다. 그로 인해 업계의 판도가 재편되고 있고, 손안에서 모든게 이루어지는 현재의 PC를 능가하는 스마트폰이 나올 것이라 전망 되고 있다. 하지만 국내시장의 경우 고가의 스마트폰만 출시가 되고 주목을 받고 있는점이 아쉽게 느껴진다. 우리나라도 중국시장처럼 보급형 스마트폰을 적극적으로 출시하고 그에 맞는 최적화 된 데이터통신 정액-

경영/경제| 2012.05.17| 9페이지| 2,000원| 조회(153)

안드로이드, 아이폰, 휴대전화, 스마트폰, 안드로이드폰의 차이, 2020년, 한국과..

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summary of case Snacks to Go

Case Study: Snacks to Go1. SummaryIntroductionJill Harms’ half-year tenure as Assistant Category Manager for the Nuts, Natural Snacks and Cookies Category at Sathers, Inc. had been exciting. The variety of tasks in her category had been a challenge partly because Sathers management had targeted the Nuts, Natural Snacks and Cookies Category for growth, and partly because she had been given full responsibility for the category from the first day she had started at Sathers. That meant that she directly reported to Mike Halverson, Director of Marketing.Her focus on this Friday in mid-July of 1995 was the recommendation she would make to Mike on Monday concerning Snacks to Go, the snack nuts product line introduced earlier in the year. After a fast start, sales had lagged. Now, with lackluster market-monitoring reports on her desk, Jill was being asked to decide the line’s fate. As she thought about possible alternatives for the product line, she knew she could commission a new round of resacks, and cookies, sold through over 50,000 drug, convenience, grocery, variety, and discount stores worldwide. Sathers grouped its products into six categories: general candy, seasonal candy, nuts and natural snacks, cookies, international, and private label candy. (See Exhibit 2 for a description of each category.)Hanging bag candy was Sathers’ mainstay; the “Two for $1.00” Value Line generated up to 50 percent of the vertically integrated company’s $150 million in revenues. Sathers employed approximately 1,500 people in its manufacturing plants in Hopkins, a Minneapolis suburb, and New Orleans, and in its distribution centers in Chattanooga, Pittston, Pennsylvania, and Round Lake, and at Flex-o-print, at Rogers, just north of Minneapolis.The 350,000 square foot facility at Round Lake (population 463, in the southwestern part of Minnesota) was command central for all operations, including the telemarketing arm and the fleet of trucks used for distribution in the U.S. and Canada. The point, exemplified by the “Two for $1.00” Value Line, and building a distribution network based on service. Sathers’ President William Bradfield pointed out that value, to Sathers, “doesn’t only mean more product for the money. It includes product quality, variety, availability, price, packaging, and quantity…The consumer value is the driving force of the company. We have a very real mindset that whatever we do has to add value for the customer.”Vice President of Operations Charlie Mayer echoed the idea. “The path we’ve taken has been a tremendous advantage because we control the product from start to finish. Everything in this company revolves around service to the customer first because that’s what distribution is. That has been the cornerstone of the development of this company.” Building on that cornerstone, William Bradfield identified Sathers’ goals. “We have a very simple formula-be profitable, continue to grow, with a focus on candy.” Sathers’ strategy for the 21st century willn affluent and middle class, aged 50s- Fisher “trendy, sophisticated, affluent, aged 30s to 40s.2. Focus Group-Phase 2The research firm conducted a second set of two focus groups in Tampa, Florida to determine the reactions after revised positioning and packaging designs and to assess ziplock packaging for Sathers. The participants had the same characteristics as those of the first group; the purposes were the same, except for the addition of an objective about attitudes toward salt, and the omission of the microwavable product.A projective technique resulted in these brand impressions:Sathers (based on the traditional “Two for $1.00 package):Younger group members suggested a teenaged, downscale male. Older members suggested a 20-40 year old male or female, unsophisticated and nondescript.Planters: older gentleman who enjoys the finer things in life and has finances to pay for them;Fisher: upscale, young, trendy male or female3. Personal InterviewsTo enhance and crystallize these findionvenience stores throughout the nation. Also, while the concentration of sales of the entire snack nut category was heaviest in the Northeast, the Sathers brand was stronger in the Southeast. Competition in this area would be mostly with Planters with a 35.2% market share in 1994, Fisher with 3.8%, and Eagle with 2.6%. Private labels had 19.2% market share, and the remainder was composed of many small, regional brands. There were some seasonality in the snack food market, and generally, presentations to distributors were made six months in advance to obtain seasonally-appropriate distribution.While convenience stores throughout the nation were the eventual outlet through which Sathers would market Snacks to Go, Convenience store in the Southeast region were targeted got the March to June Program roll-out. Specifically, this included Oklahoma, Arkansas, Louisiana, Mississippi, Tennessee, Alabama, Georgia, North and South Carolina, Virginia, Florida, and part of Texas.PerformanceBeginni,

경영/경제| 2012.04.05| 9페이지| 2,000원| 조회(136)

브랜드, 시장, 업체, 패키지, Case of Snacks to go, 땅콩스낵, 우세

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Snacks to go-2010

Marketing∴ Case Study: Snacks to Go.SummaryJill Harms was the Assistant Category Manager for the Nuts, Natural Snacks and Cookies Category at Sathers, Inc. The company was the snack nuts product line introduced in early 1995, which saw high sales in the beginning, but began slowing down. If the line did not improve in performance soon, Harms was pressured to drop the line completely.Background- HistoryIn the 1960s, Kenneth Sathers started the “pegboard” display, hanging cellophane bags with paper headers. These caught some regional Kmart managers’ attention, and Kenneth made them sure to carry two bags of candy for $1.00, Sathers’ original “Two for One.” Success in these stores resulted in securing the entire Kmart account by 1972, and thus began Sathers’ national distribution of packaged candy. Still emphasizing repackaging, Sathers expanded the product line to nuts in the 1960s, purchasing a nut roasting operation. Other acquisitions included a New Orleans manufacturing plant from Amdecisions were made at the retail store.The candy market could be segmented into two, chocolate and non-chocolate. Chocolate candy made up 60% of all confection sales, so Sathers competed with other non-chocolate producers for the remaining shelf space. Sathers ranked 12th out of all suppliers of confections, gum, and snacks to US convenience stores in 1991, and ranked 7th of all non-chocolate brands. After-tax profit margins in the candy industry ranged from 2% to 5%.Sathers’ Strategy for SuccessSathers’ competitive advantage was built on offering a price point, represented by the “Two for $1.00” Value Line, and building a distribution network based on service. Value to Sathers meant more than just “more product for the money. It includes product quality, variety, availability, price, packaging, and quantity…the consumer value is the driving force of the company.”Sathers’ strategy for the 21st century will be to “continue to develop our position in nuts, natural snacks, and cookies, bd the same characteristics as those of the first group; the purposes were the same, except for the addition of an objective about attitudes toward salt, and the omission of the microwavable product.Results:Responses about snacking in general and snack nuts in particular were similar to those of the first group’s, but brand was more important for these consumersPurchased from a small set of known brands because of their confidence that more famous brands were fresher, a concern in a hot, humid cityPlanters’ quality image was favored for its duration in the marketplace, availability, and advertisementsSalt was a concern, particular among the 35-44 year old consumers, but most agreed salt was also an important ingredientLight salted nuts were favored, mot group members did not purchase salt substitute products3. Personal InterviewsThe company also conducted personal interviews to enhance and crystallize the results from the focus groups. For this research, 76 people were interviewed at twpackage.Promotion and DistributionThe company was to be introduced to convenience store distributors and large retailers with their own warehouses. Incentives included a $3.00 per rack spiff for all distributor salespeople who gained placement in stores. There was also a $.20 per case allowance for distributors who met their quota, established by Sathers. The blue tubular rack, which cost Sathers $60 each, would be supplied for free to the retailer.Sales incentives were designed to successfully motivate the sales force during the roll-out period of the new program. Therefore, both individual and regional performance would be rewarded. Each salesperson participating would be given a quota, and over the four months of the program, salespeople meeting the quota would be rewarded with either a Sony Watchman TV or a Sony portable CD player. The salesperson with the highest sales, as a percentage of quota, would receive a weekend vacation package worth $500. An entire region achieving quota ducts. Hence, new product development can be a crucial business development strategy for firms to stay competitive.Market development is when an established product in the market can be targeted to a different customer segment, as a strategy to earn more revenue for the company.Diversification when a company moves out of its current products and markets into new areas. It is important to note that diversification may be into related and unrelated areas.Considering the Ansoff analysis, I think that Sathers’ introduction of its Snacks to Go line was a market entering strategy, since the market for nuts and natural snacks already existed. The products existed as well, so no new products were introduced. The only difference to the Snacks to Go line was a newer look, newer design, a resealable ziplock closing feature, and added freshness.2. Identify important information about snack nuts consumption that Sathers gained from their pre-introduction marketing research.In general, consumers saw 9

경영/경제| 2012.04.05| 9페이지| 2,000원| 조회(138)

Case of Snacks to go

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Snacks to Go

Snacks to GoBackgroundHistoryAs if the economic woes of the Great Depression weren’t enough, in 1936 John Sathers’ grocery store in Round Lake, Minnesota, burned to the ground. With a tenacity of spirit that wouldn’t allow him to give up, he instead began to distribute cookies in bulk to area grocers, adding other products as time passed. A turning point came when a number of salesmen left the organization, leaving Sathers shorthanded. As a stop-gap measure, Sathers management offered discounts to the customers who would order by telephone and stock their own shelves. Consequently, Sather became an early entrant in the field of telephone and stock their own shelves. Consequently, Sather became an early entrant in the field of telephone marketing. In the 1960s Kenneth Sathers initiated the “pegboard” display: hanging cellophone bags with paper headers. Distributed in 10 states by this time, sathers’ candy caught the eye of some regional Kmart managers, Who were at that time responsible se people were eating better overall, so they were more willing to reward themselves. About 80 percent of consumer candy decisions were made at the retail store.The candy market could be divided into two parts: chocolate and nonchocolate. Since chocolate candy made up 60 percent of all confection sales, Sathers competed with other nonchocolate producers for the remaining shelf space.Sathers’ Strategy for successCompetitors and the trade recognized sathers’ competitive advantages. “There are a lot of rebaggers, but sathers’ strength is in distributing the product”, according to Kenneth McCarley, of the Winona Division of Brock Candy Company of Chattanooga, a competitor. Sathers’ strategy for success was built on offering a price point, exemplified by the “Two for $1.00” Value Line, and building a distribution network based on service. Vice president of Operations Charlie Mayer echoed the idea. “The path we’ve taken has been a tremendous advantage because we control the product from star not profitable to produce the smaller package with a ziplock closing that the $.99 price point would have required. Suggested retail process was not printed on the packages.Promotion and DistributionSathers account Executive would be responsible for introducing the Snacks to Go program to convenience store distributors and large retailers with their own warehouses. Incentives included a $3,00 per rack spiff for all distributor salespeople who gained placement in stores. There was a $.20 per case allowance for distributor who met their quota, established by Sathers. The blue tubular rack would be supplied free to the retailer.The Roll-OutWhile convenience stores throughout the nation were the eventual outlet through which Sathers would market Snacks to Go, Convenience store in the Southeast region were targeted gor the March to June Program roll-out. Specifically, this included Oklahoma, Arkansas, Louisiana, Mississippi, Tennessee, Alabama, Georgia, North and South Carolina, Virginin, 당량을 달성한 모든 판매원들은 Sony Watchman TV 또는 Sony 휴대용 CD플레이어를 선택하여 얻을 수 있게 해주는 프로모션을 만들었습니다. 할당량에 대한 퍼센트를 기준으로 가장 높은 판매량을 기록한 판매원은 $500의 가치를 지닌 주말 여행 패키지를 받게 된다. 모든 지역에서 할당량을 달성하면 Atlanta Braves의 야구 게임 티켓과 같은 특별한 이벤트를 만들어 직원들의 성취욕구를 증가 시키고 있습니다. 판매량 증가를 돕기 위해 추가적인 지원과 DM이 제공되고 있습니다 그러나 소비자를 위한 프로모션은 제공되지 않고 있는 상태입니다.Identify important information about snack nuts consumption that Sathers gained from their pre-introduction marketing research.1그룹 1994년 6월에 포지셔닝과 포장을 주제로 조사하기 위하여 2개의 그룹을 만들었습니다. 이 그룹들은 시카고에 거주하고 지난 3개월간 간식을 위해 약국이나, 편의점, 할인점의 전시된 것이나, 가방에 담긴 것, 병이나 캔에 담긴 과자를 구입해본 경험이 있고, 18세에서 44세 사이의 사람으로만 한정 지었습니다. 조사 목표에는 간식거리에서의 과자의 역할과 간식거리를 대하는 태도를 관찰하는 것이 포함되었고, 포장된 과자의 사용과 태도, 인식, 태도 그리고, 포장 과자 브랜드들에 대한 심리, 포장 방식에 대한 견해, 지퍼 방식의 컨셉과 시행에 대한 반응, “신선함, 편리성, 위생” 3가지 선택에 대한 반응, 3가지 포장 디자인에 대한 반응, 그리고 편의점에서 판매하는 전자레인지로 조리 가능한 과자 상품의 호감도가 포함되어 있습니다.이 그룹 구성원들은 매일 간식을 즐기며, 짭짤하고 달콤한 간식 둘 다 먹는 것으로 결과가 나왔으며 그들은 혼자서 여러 가지 과자를 섞어서 먹으며, 습관적으로 간식을 즐기고, 그들의 입맛, 편의, 단백질 함유에 따라 선택을 했습니다. 과자의 간식용으로서 안 좋은 점에는 인상을 다음을 포함하는데 Sathers(전통적인 “Two fot $1.00” 패키지) : 저소득층 10대의 젊은 층 그룹 남성들, 복잡하지 않고, 큰 특징이 없는 20~40대의 남성 또는 여성으로 나이가 있는 층의 그룹Planters : 일상 생활에 있어 더 좋은 것을 찾고 그들 자신에게 투자하는 나이가 있는 남성Fisher : 평균 이상의 소득 층으로 젊고, 유행에 민감한 남성 또는 여성또한 이러한 그룹의 소비자들은 포장 형태에 대해 까다롭게 생각하며 신선도에 대한 결정은 주머니(진공 상태의) 안에 있는 공기를 근거로 한 포장과 청결해 보이는 제품의 외관(잘 알려지지 않은 브랜드에게는 더 중요한)으로부터 비롯된다. 반짝거리고 밝은 색상의 포장들은 젊은 층의 응답자들에게 어필했다. Ziplock 포장의 컨셉과 실행에 대한 반응은 전반적으로 호의적이었습니다.Tampa의 응답자들은 “편리함”을 넘어서 “신선함”에 대한 포지셔닝 컨셉을 선호했다. 그러나 이상적인 포지셔닝은 두 다를 포함하고 열고 닫기가 쉽고, 경제적이고 일반적인 스낵류에 비해 건강에 더 좋을 수 대안적 요소들이 추가되길 원할 수도 있습니다.Tampa 거주자들은 Chicago 그룹의 응답자들에 기초하여 디자인이 수정된 이후로 Chicago 그룹보다 색다른 포장을 실시하는 것에 대한 관점을 갖고 있었다. 4가지의 실행 방안 중 모든 것이 사람들이 선호한다고 생각했고 사람들의 주목을 더 끌 수 있다고 믿었으며, 브랜드의 이미지를 업그래이드 시킨다고 생각했던 땅콩 캐릭터를 가진 생동감 있는 하얀색과 녹색의 Snacks to go의 전통적인 Sathers의 “Two fot $1.00” 포장보다 더 크고 더 밝은 색깔을 가졌다. 몇몇 사람들은 제품 안이 충분히 드러나지 않는다는 것이 걱정이라고 이야기 했습니다..특히 35~44세의 나이가 좀 많은 소비자들 사이에서 소금과 관련한 우려가 있었던 반면, 대부분은 스낵류 땅콩에서 소금은 중요한 성분이라는 것에 동의했으며 “적은 양의 소금이 들어가 있는” 땅콩에 대해”

경영/경제| 2012.04.05| 8페이지| 2,000원| 조회(140)

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