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인재관리 프로그램 및 제도 구축 가이드 평가A+최고예요

인재관리 프로그램 제도 구축 가이드인재관리 프로그램 종류 1 승계계획 Succession Planning 직원 경력개발계획 Career Development Planning 내부자료 배치관리 Replacement Management 핵심인재 프로그램 HPI Management Program 직무승계 직무별 승계후조자 Pool 승계 이전 Position 에 초점 원칙적으로는 평등한 기회 부여 승계후보자로 결정된 구성원에게 교육 집중 경력개발 전체구성원 입사 후 개인의 경력에 초점 승계에 대한 고려 적음 직무적응 승계자 ( 임명자 ) 승계 직후 승계와 동시에 진행 단기적 지식 / 스킬 교육 미래리더 육성 핵심인재 기업마다 다름 인재 Pool 집중관리 리더십 역량 향상에 초점 Position 에 대한 고려 적음 목적 대상 시점 특징 조직구성원의 자기발전 욕구를 충족시켜 주면서 조직에 필요한 인재를 육성하고 , 이것이 조직의 목표달성으로 이어지도록 하기 위하여 , 많은 선진기업에서는 경력개발계획과 배치관리를 결합한 Career Development Program 을 시행하고 있음 미래 경영자 육성을 위하여 , 많은 선진기업에서는 전통적 의미의 승계계획과 핵심인재 프로그램을 결합한 Succession Management Program 을 시행하고 있음Career Development Program Succession Management Program Contents교육 개발 맨토링 코칭 핵심인재 관리 성과관리 선발 직무순환 Career Development Program 개념 경력개발이란 개인의 경력목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 경력계획을 수립하여 조직의 요구와 개인의 요구가 일치할 수 있도록 각 개인의 경력을 개발하는 활동임 3 “...CDP (Career Development Program) is implemented to increase individual and organizational competencies through efficient distrib의견수렴 개인별 담당직무 발령 개인별 경력계획 수립 직무이력서 작성 경력개발 계획 수립Career Development Program : Career path 설계 Value Chain Model 에 따른 전사 기능분석표를 작성하여 직군 /Career Field 분류의 Option 을 검토하여 직무분류체계를 구성하고 상세 직무분석을 통하여 직무수행에 필요한 기본 구성요소 및 Career path 를 설계함 5 사업 기능 사업 기능 지원 기능 지원 기능 R D 경영관리 EHS 재무 전략구매 IT 업무 / 홍보 변화지원 HR 총무 / 비서 생산 생산 영업 영업 정 유 정 유 물류 - In 물류 - In 공무 소매 영업 법인 영업 LPG 영업 물류 - Out 물류 - Out 영업 기획 E C 피 피 피 피 피피사업 신규사업 신규사업 가스 / 전력사업 생산 / 운영 CR 사업 CR 사업 윤활유 윤활유 원료구매 윤활유생산 윤활유영업 신사업 개발 생산 기획 Trading 수급 기획 수송 저장 수급 방향족 방향족 방향족사업 기획 수출입 피피 기획 경정비 사업 경영진단 원유 / 제품 (8) 수급 / 물류 (12) 생산 / 운영 (18) 공무 (4) R D(9) E C(14) 영업기획 (29) 소매영업 (10) 법인영업 (9) LPG 영업 (8) 윤활유사업 (14) CR 사업 (15) 피피사업 (6) 방향족사업 (3) 신사업 (8) EHS(7) 경영관리 (7) 재무 (26) 경영진단 (2) 구매 (4) IT(23) 업무 / 홍보 (7) 변화지원 (5) HR(18) 총무 (16) 원유 / 제품부문 수급부문 물류운영 부문 생산기획팀 , 교대팀 정유생산 부문 석유화학생산 부문 RFCC/ 동력 부문 생산운영부문 기술 부문 공무 부문 설계팀 , 건설팀 인사노경팀 ( 공장 ) 법인영업 부문 3 개 지역본부 (LPG 팀 , 시설지원 직무 제외 ) 영업기획부문 윤활유부문 CR 사업부문 LPG 부문 방향족사업 부문 피피사업 부문 가스사업부문 전력 / 자원개발부문 경리 부문 경영관리 부문 자금 이상 수행하였으며 업적 및 역량평가 결과 리뷰에 의하여 직무전환 자격 획득 부서이동 결정 시 동일업무 수행기간 최대 5 년 이하가 적정함 이동자 선정기준 직무적합도 평가 결과 (1 순위 ) 교육과정 및 요구조건 (2 순위 ) 해당분야 근무 경력 년 수 (3 순위 ) 고려사항 근무지의 변화가 동반될 시 반드시 본인 의사 확인 후 결정 이동부서는 최대한 개인의 경력개발계획을 반영할 수 있도록 함 주관부서 인력개발팀 업무별 Rotation 대상자 List-up 조직단위별 인력이동 분석 적격자 선정 전환 적합자 확정 부서별 업무 수행 기간 검토 업적 및 역량평가 결과 분야별 직무경험 고려 요구 인력 Spec 및 인원수 파악 이수교과 과정 직무역량 수준 및 적합도 직무전환 적합자 확정 직무전환 관련부서 통보Career Development Program Succession Management Program ContentsSuccession Management Program 개념 Succession Management program 은 핵심 Position 별로 유능한 인재를 조기 발굴하고 , 개발 / 육성 / 배치하는 일련의 종합적인 인재 개발 활동임 8 언제라도 핵심 사업 / 포지션에 투입할 수 있는 인력 양성 전문적 지식 , 리더십 확보 직무 공백에 따른 업무 흐름의 단절 예방 일관성 있는 사업 / 조직 운영 해당 직무 / 포지션에 필요한 전문 지식 /Skill 이전 조직 문화의 體化 유도 회사 내 / 외부인에게 좋은 Image 를 제공하여 , 외부에서 인재 Attraction 내부 우수 인재 Retention 에 기여 직무 영속성 지식 , 문화 이전 대외 명성 제고 리더 육성 Key Position 도출 Successor 발굴 육성 및 Retention Organizational Chart Approach (Top-Down) Key Position 을 미리 선정해 놓고 , 후보자를 탐색 , 확보 , 육성하는 방법 핵심 포스트 후계자 확보 목적 우수 인재의 Ret사의 핵심 인재상 정립 전사 공통 차원 Position 특성반영 평가 기준 및 방법 설계 리더십 역량 , 전문기술 , Skill 등 종합적으로 평가 / 분석 인재 Review 활동 각 Position 별 Succession 대상자의 육성 계획 수립 최종적으로 피드백 /Monitoring Key Issue 도출 ( 비전 / 전략 명확화 ) 인재상 / 역량 요건 정립 Assessment Matching 육성 활동 / 피드백 사업 /Position 별 최적의 인재 선발 후계자 Pool 확보 각 특성에 적합한 인재 Match 사업 특성 조직 특성 Position 특성 개념 주요 활동 SP 구축 프로세스 및 주요활동Succession Management Program : Assessment 핵심인재 선발기준은 성과 / 역량의 두 가지 측면을 동시에 고려하는 것이 일반적이며 , 조직의 특성이나 장기적 관점의 인력 육성 전략을 감안하여 설정되어야 함 10 핵심인재 선발기준 예시 핵심인재 Pooling Approach 예시 장래 CEO/Post 육성 관점 현재 주요 Post 의 대체 관점 개념 및 대상 설정이 명확 동기 부여 미흡 고직급자에 국한될 가능성이 높음 성과 (Performance) 위주로 선발 폭넓은 대상자 선정이 가능 후보자 선정 기준이나 방법이 명확하지 않을 수도 있음 잠재력 (Potential) 고려 핵심인재 선발은 조직 차원의 효율적인 인력 활용 및 장기적인 관점에서의 인력 육성 차원 등 종합적인 관점에서 검토되어야 함 성과 직무경험 성공체험 역량 최근 3 개년간의 성과 (5:3:2 상대배분 적용 ) 직무수행능력 (Function 별 ) 과 리더십 역량 평가 결과를 반영 해외근무 경험 , 특별한 직무 체험 등 Project 수행 결과 , Start-up, Turnaround 등 성공수행 경험Succession Management Program : 육성 핵심인재 육성은 실전 경험 , 현장학습 강화의 측면에서 현장에서의 일을 통한 육성방법이 확대되고 있는 추세 , 피드백 함으로써 , 핵심 인재로의 성장을 Challenge 하는 수단으로 활용 인사정보 획득 승진이나 배치 등 인사에 필요한 정보의 획득 개인 능력 특성 ( 강 / 약점 ) 파악 Key 포지션별 High-potential 들의 선발 및 배치 (placement) 를 위한 기초 자료 육성 훈련을 위한 기초 자료 승진 / 퇴직 여부 결정을 위한 기초 정보 핵심인재에 대한 평가가 승진 , 퇴직 , 급여 등 인사 처우 관련 의사 결정을 위한 사정용 평가로 지나치게 흐를 경우 본연의 육성 목적을 달성하기 어려울 가능성이 높음 구분 활용도 역량 진단 / 파악 ★ ★ HIPO 선발 및 Succession Planning ★ ★ ★ 승진 / 배치 / 이동 ★ 육성 / 리더십 개발 ★ ★ ★ 미래지향적 평가 철학이 필요함 생산적인 실패를 허용 혁신 , 장기적 성과를 평가에 반영Succession Management Program : 보상 보상체계는 핵심인재 유지 및 동기부여에 중요한 역할을 담당하며 효과를 감안하여 핵심인재 관리의 기본 방향에 따라 금전적인 보상과 비금전적인 보상 방법이 적절하게 활용되어야 함 13 핵심인재 보상 시 고려사항 핵심인재 보상 철학 구분 활용도 핵심인재 관리 기본철학 확보 / 유지 vs. 육성 / 개발 직무의 특성 직무의 난이도 , 특성에 따라 차별적으로 지급 문화적 수용성 보상 공개에 따른 Risk 및 조직 내 수용성을 고려 평가의 완결성 현재 시행 중인 평가제도의 체계성과 평가의 객관성 감안 재무적 여력 기업의 지급여력에 따라 즉시 보상과 장기 보상을 선택적으로 활용 Equality Equity “ 모두가 함께 똑같이” “ 기여한 만큼 , 능력에 따라” 비금전적 보상 금전 + 비금전 금전적 보상 H H L 육성 / 개발 차원 확보 / 유지 차원 보상방법 효과성Succession Management Program : 관리 핵심인재 대상을 공개할 것인가에 대한 이슈에 대해서는 신중한 접근이 필요하며 일반적으로 제도에 대해서는 공개하되 핵심인재how}

경영/경제| 2018.09.17| 16페이지| 1,500원| 조회(337)

핵심인재, 경력개발, CDP, Succession Plan

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Unilever 역량평가 벤치마킹

역량평가 벤치마킹 글로벌 U 사U 사의 역량평가 체계 Appendix. Contents글로벌 U 사 회사 개요 2 영국 런던 및 네덜란드 로테르담 두 곳에 본사를 두고 있는 세계 최대의 식품 및 생활용품 기업 2003 년 포천지 선정 500 대 기업 중 66 위 , 포브스지 선정 500 대 기업 중 39 위 선정 매출 : 2002 년 기준 520 억 유로 직원 수 : 전세계에 걸쳐 26 만 5 천여명 생산품 : 샴푸 , 치약 , 바디클렌저 , 차 , 아이스크림 , 식용유 회사 개요 “ The best businesses dare to ask the question ‘How good can we be?’” “ 최고의 기업들은 ‘ How good can we be?’ 라는 도전적인 질문을 던집니다” U 사 회장 Antony Burgmans Niall FitzGerald글로벌 U 사 역량평가 항목 분석 U 사의 역량 평가 제도를 역량구조 및 항목 , 행동지표 , 평가방식 , 평가 프로세스 , 평가 결과 활용 측면에서 분석함 3 Benchmarking 분석 영역 분석 내용 역량 구조 및 항목 역량 행동지표 역량 평가 방식 역량 평가 프로세스 역량 평가 결과 활용 전사 공통으로 LGP(Leadership Growth Profile) 역량을 단일하게 채택하고 있음 LGP 역량은 3 가지 분야의 11 개 항목으로 구성됨 조직 내 모든 직급 및 역량 계층에 관계없이 단일 Level 적용 ( Uni -Dimensional) 각 역량 항목별로 Role Model 의 일반적 행동 양태에 따라 4 단계로 행동지표를 정의함 각 역량항목에 따른 ( 등급별 ) 행동 지표 대비 직원의 발현된 수준을 정성적인 판단에 의해 평가함 4 단계의 행동지표를 8 등급으로 세분화해서 평가함 LGP, Career Planning, Work Plan, Development Plan 에 대해 계획을 수립하고 평가를 실시함 업계수준 , 개인업무 성과 , LGP 평가를 고려하여 기본급을 결정함 사업성과 , 개wth opportunities are realised Set challenging growth goals for themselves and others and put into place plans to achieve these Focus on business improvement and a re ambitious for excellence, constantly search for opportunities to improve the business Are highly motivated to achieve their personal targets in order to contribute to the sustainable profitable growth of the business 8 7 6 5 4 3 2 1 World Class Growth Developing Foundation Behavior Indicators 4. 역량 평가 프로세스 개인평가의 대상은 LGP 뿐 아니라 Career Planning Work Plan, Development Plan 등이 포함되며 단순한 연말 평가 보다 현재의 학습과 업무 성과의 향상을 위한 연중 피드백을 중시함 8 개인 평가 대상 피드백 평가결과조정 항 목 세부항목 설명 평가 내용 LGP 11 가지 자질 총 11 개 항목에 대하여 전년도 및 현재수준을 1~8 등급 중에서 체크 11 가지 자질에 대해 평가 결과 협의 Career Planning Own wishes 개인의 경력희망사항을 기술 ( 본인 ) 개인 경력 희망 달성에 대해 협의 Company View 이에 대한 상사 및 회사의 견해 ( 상사 ) Work Plan Objective/Target 1 개의 부서 / 팀목표 설정 , 3 개 이내의 개인목표 설정 상사와 전년도 부서 / 팀 및 개인목표 성취도에 대한 논의 및 합의 피평가자는 실제 성취도를 재검토하여 이를 간략하게 기록한 후 이에 대하여 논의하고 ‘ %’ 로 성취도를 표시함 반드시 최종결과에 대해 부서중역의 동의to get support for their growth plans Recognise organisational culture and climate, understand unspoken organisational limits Understand formal and informal structures and processes of the organisation, and how to work in a matrix organisation Outstanding individuals demonstrate Organisational Awareness by knowing who to approach and how to get things done. They do this through their understanding of the influences(formal structures and decision-making processes, informal power structures, climate, culture, organisational politics) which shape how the organisation works. They trace the implications of these influences and use this understanding as a basis for Strategic Influencing to drive business growth and achieve growth goals ORGANISATIONAL AWARENESS Create entirely new internal or external business concepts - not obvious to others – that redefine the approach to the business and/or marketplace and create major growth opportunities Identify new growth opportunities for the short toduals use Strategic Influencing to build commitment to their growth agenda and to influence others without using hierarchical power to adopt a specific course of action. They use influence strategies positively to orchestrate organisations STRATEGIC INFLUENCING Delegate significant areas of the business to competent individuals, giving them full authority and latitude to act Delegate to others to allow them to take the lead and create shared responsibility Trust the capability of peers and team by taking calculated risks and giving others space to act Ask for opportunities to take on more responsibility rather than wait to be given it Outstanding individuals delegate responsibility so that others are free to innovate and to take the lead to achieve business goals. They demonstrate trust and confidence in those working for them. These individuals streamline decision and approval process to allow others to make decisions. They take action themselves and provide support and coaching when nificant opportunities to improve. This was evident in how he carried out detailed monitoring of two “third parties” whose performance was not meeting standards. He invited them to his office, asked them to present their plans and how they intend to achieve them. In this way, he ensured that goals and expectations are clear. He then gave them one week to improve, and specified the “penalty” if they could not achieve the plan.Leadership Profile: Detailed Competency Information(2/3) 15 DEVELOPMENT NEEDS: Strategic Influencing He uses his insights into people and the organisation as a deliberate strategy to achieve business results. In a number of examples, He used his understanding of the perspective of a particular person when he was formulating his approach to gain the desired response from that person. In one example, He withheld information from his subordinate so as to get a specific impact: “…so I gave him the feeling that logistics operation is really important for the sales operaow}

경영/경제| 2018.09.17| 18페이지| 1,500원| 조회(172)

유니레버, 역량평가, 행동지표, 역량체계, 역량항목

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Employee Value Proposition 구축 가이드

EVP 구축 가이드 Employee Value PropositionEVP(Employee Value Proposition) 에 대한 이해 EVP(Employee Value Proposition) 구축 방안 ContentsEVP 의 중요성 2 고객만족 업무몰입 Loyalty 우수인재 확보유지 매력적인 직장이미지 구축 성과향상 주주가치 증대 EVP 는 이러한 노동시장에서 우수인재를 끌어들이고 유지하는 등대와 같은 역할 ‘인재전쟁’의 시대에 우위를 확보하기 위한 핵심적 경영도구 왜 EVP(Employee Value Proposition) 인가 ?EVP 의 개념 Employee Value Proposition (EVP) 은 현재 혹은 잠재 종업원을 대상으로 기업이 그들을 만족시키기 위해 대내외적으로 표방하는 제공가치의 집합을 의미 3 연봉이 높으니까 … 경력개발에 도움이 되니까 … 교육 기회가 많으니까 … 가격이 싸니까 …… 디자인이 예쁘니까 … AS 가 잘되니까 … “ 왜 이 제품을 구입했는가 ? ( 제품 브랜드 형성요인 ) “ 왜 이 회사에서 일하는가 ? ( 직장 브랜드 형성요인 ) 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 고객가치 (CV) 뿐 아니라 , 종업원가치 (EV) 도 함께 만족시킬 수 있어야 함 EVP 는 회사가 대내외적으로 표방하는 종업원 가치제공의 중요한 포인트 EVP 는 노동시장에서 회사의 직장 브랜드 이미지를 형성시키고 , 우수인재를 유인하는 길잡이 역할 Customer Value Proposition Employee Value PropositionEVP 구성요인 EVP 는 금전적 비금전적 가치로 구성되어 있음 4 EVP 를 구성하는 주요 Value 요인 보수 수준 ( 연봉 ) 일의 가치 성장기회 / 비전 일과 삶의 균형 비금전적 가치 금전적 가치 고용 안정성 사회적 공헌 / 인정 기본연봉 , 인센티브 복리후생 사내 복지 , 주택자금 등 일의 가치 , 재미 , 도전성 전문가 성장기회 , 승진기회 , 글로벌 근무기회 등 근무환경 , 근무지의 지리적 위치re Value 에 집중EVP 유형 (1/2) 일반적으로 EVP 는 각 기업들이 중점적으로 제공하고자 하는 가치요인에 따라 다양한 형태로 나타남 5 TypeⅢ TypeⅠ TypeⅡ 금전적 가치 요인을 강조 예 )Cisco 금전적 , 비금전적 가치요인을 포괄 예 )GE 비금전적 가치요인을 강조 ( 예 ) P G, Mckinsey , SAS -EVP 부재 비표방 표방 비표방 표방 비금전적 가치 ( 일 , 비전 등 ) 금전적 가치 ( 연봉 등 ) 각 회사의 업종 특성 , 인력 특성 , 확보하고자 하는 Right People 특성 등에 따라 EVP 가 달리 표방됨EVP 유형 (2/2 ) 일반적으로 EVP 는 각 기업들이 중점적으로 제공하고자 옵션패키지에 따라 분류도 가능함 6 가족지향형 삶의 질 중시 일 중심형 보상중심형 EVP 회사위치 유연한 업무시간 출장 최소화 유아 / 어린이 보호시설 명확한 역할제시 최첨단 업무 도전적 업무 위험에 대한 용인 높은 내부 이동성 권한이양 출장 최소화 적정한 업무시간 회사위치 높은 기본급 풍부한 휴가 내부형평성 성과보너스 제공 시장 상위 급여 스톡옵션 이러한 구분은 기업 내 핵심적인 역할을 하는 전략적 인재 Pool 유지를 위해 개발되어야 함국내 기업의 현실 매력적인 직장 이미지를 구축한다는 것은 내부 실체뿐만 아니라 외부 인재들에게 형성된 이미지 수준을 모두 높인다는 것을 의미하지만 국내 기업의 경우 어느 한쪽에 치우치거나 2 가지 역량 모두 취약함 7 외화 내빈형 전반취약형 명실상부형 외유내강형 LOW HIGH LOW HIGH ( 내부 실체 ) ( 외부형성이미지 ) 외유내강형 실체에 비해 외부에 비춰진 직장 이미지 수준이 낮은 유형 직장 이미지에 대한 중요성이나 마인드 , 외부 우수인재 확보에 대한 홍보 노력 미흡 단기적으로 외부 우수인재 확보에 어려움을 겪을 수 있고 사업성과 측면에서도 문제가 나타날 수 있음 보유 장점을 다양한 채널을 통해 외부에 적극적으로 알리는 노력필요 외화내빈형 단기적으로 외부 우수인재 확보에 보다 우위 못하고 있기 때문에 우선적으로 차별화된 강점을 중심으로 직장 이미지를 명확히 정립하는 것이 필요 1 2 3 1 2 3해외 선진기업의 EVP 사례 8 해외 선진기업 사례 시사점 열심히 일해서 성과를 내면 , 그에 상응하는 대가로 보상을 확실히 해주는 기업 Cisco 인재 육성이 탁월한 회사 ( 경영자 사관학교 ) 성과주의 보상이 강한 회사 GE 경력개발을 통해 몸값을 높일 수 있는 회사 P G Work Life Balance 를 추구할 수 있는 회사 SAS 일은 매우 힘들지만 , 미국 경제의 최첨단 기업들과 일하는 경험을 쌓을 수 있는 회사 Mckinsey EVP 는 회사의 인사관리나 종업원 처우 활동 결과로 자연스럽게 외부에서 형성되는 경우가 많음 Talent 경쟁이 가속화 되면서 인재유치를 위한 직장 브랜드 이미지 강화 차원에서 EVP 를 명시화하여 홍보하는 것이 기업의 중요한 업무가 됨EVP(Employee Value Proposition) 에 대한 이해 EVP(Employee Value Proposition) 구축 방안 Contents주요 검토 이슈 EVP 의 성공적인 구축을 위해서는 자사에 맞는 EVP 의 정립 , 실체 변화를 위한 과제 도출하고 내∙외부에 적극적으로 전파하는 실행력이 필요함 10 실체변화 내∙외부 전파 EVP 구축의 3 대 성공조건 EVP 정립 우수인재 확보 / 유지를 위해 추구해야 할 EVP 는 무엇인가 ? 내부인력들의 추구 가치에 대한 만족도와 이직원인은 ? 예비취업자들에게 어필할 수 있는 차별화 포인트는 ? 경쟁사의 EVP 주요내용과 강 , 약점은 ? 효과적인 EVP 실행을 위한 HR 및 조직 운영상의 개선 포인트 및 과제 도출 우수인재 확보 시 개선포인트 ? 우수인재 유지 시 개선포인트 ? 정립된 EVP 의 효과적인 전파를 위한 커뮤니케이션 전략은 무엇인가 ? 변화를 유도하기 위한 단기 , 중장기적 전력은 ? 사외 Comm ( 채용 , 기업광고 등 ), 사내 Comm ( 사례발굴 , 교육훈련 등 ) 시 EVP 를 어떻게 활용할 차별적 특성 파악 내 / 외부 니즈 및 경쟁사 대비 회사 제공 가치간 Gap 분석 ( 강 / 약점 , 차별화 요인 등 ) 차별적 가치를 제공하는 EVP 정립 EVP 전파 방안 수립 EVP 사례의 체계화 구체 홍보 방안 수립 등 수립 계획의 지속 실행과 실체변화 노력 홍보 방안 실행 HR 개선과제 실행 등 실행 후 점검 및 모니터링 EVP 구축 활동 평가 체크EVP 정립 시 고려사항 EVP 의 기본적 유형과 회사 내외부의 중요 가치와 환경적 요인을 고려하여 자사에 맞는 EVP 를 정립함 12 EVP 의 기본유형 중점 고려요인 금전 보상을 강조하는 EVP 일은 힘들어도 연봉을 많이 주는 회사 금전 보상 강조형 비금전 요인을 강조하는 EVP 몸값을 높일 수 있는 회사 비금전 보상 강조형 금전 , 비금전 요인을 포괄하는 EVP 성장 기회가 많고 , 성과에 따라 파격적 보상을 하는 회사 포괄형 회사가 추구하는 핵심가치 파악 CEO 의 인사철학 , 조직문화 , 인재상 등 고려 Company Core Values 내∙외부 노동시장의 우수인재들이 직장 생활에서 중시하는 핵심가치 핵심인재의 니즈가 반드시 반영 Customer ( Talent ) Value Needs 경쟁사 대비 강점요인을 고려한 차별화 포인트 차별화된 직장 이미지 구축의 초석이 됨 Competitor 대비 강점 요인EVP 정립을 위한 현상 진단방법 13 Survey 예비취업자 방법 대상 내부구성원 인터뷰 및 FGI 경영층 직장 매력도 / 직장 이미지 인력 Segment 별 (ex. 대학 , 전공 , 지역별 ) 니즈 파악 → 취업동기 , 선호 가치 등 주요 조사 내용 직장 매력도 / 직장 이미지 인력 Segment 별 (ex. 사업부별 , 기능별 , 계층별 ) 니즈 파악 →직장생활에 있어 추구 가치 , 동기 부여 및 이직 요인 등 당사의 인재상 , 차별적 가치 요인 등 직장 매력도 / 직장 이미지 , 핵심 인력 확보 / 유지 상의 주요 문제점 , 경쟁사와의 강 / 약점 비교 등 핵심인력 퇴직자 선배사원 채용담이 필요함 14 외부 인적 네트워크 언론 홍보 임직원 외부 Opinion Leader 들과 네트워크를 강화하여 EVP 사외 전파자로 활용 주요 대학 교수 및 행정처 직원들에게 회사 홍보 자료 및 메일 전송 신문 , 방송 등을 통한 HR 관련 기획기사 강화 인터넷 세대인 예비 취업생들에게 어필하기 위해 홈페이지 중 HR 관련 Contents 업그레이드 잡플래닛 등 취업 어플리케이션을 통한 홍보 활동 일관된 메시지로 외부에 EVP 알리는 전도사 정기 / 비정기적 CEO 의 임직원 메시지 전달 임직원 대∙내외 커뮤니케이션 활동 적극 지원 ( 취업자의 출신학교에서의 홍보 활동 )EVP 구축 활동 평가 EVP 의 구축 활동 평가항목은 ownership, values, consistency, communication, measurement 5 가지로 구성되어 있으며 , 정기적으로 점검하고 개선해 나가는 것이 중요함 15 Ownership 평가 항목 Values Consistency Communication Measurement 회사의 명확한 EVP 가 있는가 ? 경영층 및 관리층은 EVP 내용을 충분히 지원 / 관여하고 있는가 ? HR 부서는 EVP 내용을 충분히 지원 / 관여하고 있는가 ? EVP 구축 활동을 위한 체크리스트 회사의 EVP 가 경쟁사와 대비하여 차별화된 가치를 제공하고 있는가 ? 회사의 EVP 는 외부 인재들의 니즈를 충분히 반영하고 있는가 ? 회사의 EVP 는 내부 구성원들의 니즈를 충분히 반영하고 있는가 ? 회사의 EVP 가 채용 활동에 충분히 반영되어 있는가 ?( 광고 , 설명회 , 인터뷰 등 ) 회사의 EVP 가 오피니언 리더의 인식과 일치하고 있는가 ?( 언론 , 헤드헌터 등 ) 회사의 EVP 가 실제 근무 조건과 충분히 일치하고 있는가 ?( 보상 , 교육훈련 등 ) 내부 임직원들은 일관성 있고 명확하게 EVP 를 전달하고 있는가 ? 회사의 홈페이지가 EVP 의 내용을 충실히 담고 있는가 ? 회사의 EVP 를 매스미디어를 통해 설득력 있게 광고how}

경영/경제| 2018.09.17| 17페이지| 1,500원| 조회(166)

기업홍보, 선진기업사례, 인재전쟁, EVP

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신 인적 자원 트렌드

新 인적자원 관리 트렌드2007. 10. 26■ 목 차■ 신 인적자원 관리의 혁신과 전략1. 기업 환경의 변화와 인사관리의 대응과제2. 인적자원 관리의 부문별 현황과 과제3. 한국형 연봉제의 도입방안4. 인사평가제도5. 업적평가6. 퇴직제도■ 부문별 신 인적자원 관리 트렌드Ⅰ. 신규채용 뉴 트렌드Ⅱ. 기업의 승진 ? 승격관리Ⅲ. 핵심인재 채용 관리 전략Ⅳ. BSC 성과관리 시스템Ⅴ. 기업의 복리후생제도 트렌드■ 신 인적자원관리의 혁신과 전략1. 기업환경의 변화와 인사관리의 대응과제기업환경경쟁의 격화성장의 둔화고비용 부담소비자 중심환경과 안전중시경쟁의 원천확보미래성장 동력확보저비용 고효율 추구소비자 만족 최우선사회친화적 윤리경영경영전략인적자산의 전략화핵심인재 중심성과중심 신보상전략적 성과관리일과 가정의 균형인적자원관리2. 인적자원 관리의 부문별 현황과 과제부 문현 상시 사 점비 고모집 ? 채용- 경력직중심의 수시채용, 중도채용, 사이버채용 방식이 주류- 핵심인력은 정예화하여 정규직을 채용, 비 핵심인력은 아웃소싱- 채용은 서류전형 → 인적성검사 → 면접 → 신체검사 의 단계- 장기 경영계획 및 인력계획과의 연계가 부족- 직무와 관련된 정확한 선발이 이뤄지지 않음.- 선발과정의 효율성(타당성)을 검증할 근거가 부족- 채용후 사후관리 부족- 너무 많은 선발과정이 존재함.- 면접에 대한 구체적인 보완이 필요(사전에 충분히 준비된 면접시행 필요)직급제도- 연공서열형의 직급제도 유지- 사무관리와 생산직 이원화 제도 운영- 직위등급제 / 직무등급제 / 직능등급제- 대부분 연공중심의 직급체계 유지하여저성장 → 장기근속 → 고인건비 의순환고리를 형성할 가능성 높음- 연공에 대한 보상이 아니라, 성과에 대한 보상으로 탄력성 가지도록 직급체계 개선 노력승진제도- 승진 : 현재 수행업무 보다 더 많은 책임, 권한이 있는 상위 직위를 부여받는 것- 승격 : 상급의 처우로 상승하는 것- 승진의 기준 : 연공주의 / 능력주의- 대부분 승진과 승격 개념이 혼합되어 사용- 승진제도의 문제점 가시적인 연계를 통해 고성과자/우수인재에 대한 확실한 동기부여?기대-보상 수준의 적합성 유지?측정의 개관성, 내용의 타당성 확보?평가의 수용성 향상?고용차별 해소성과향상과육성을 위한TOOL경영층에대한불신해소Alignment &Feedback 강화평가의육성기능 강화동기부여기능강화정당성 확보5. 업적평가가. 목적1) 단기적인 사이클에 있어 성과에 다른 처우를 하기위함.2) 근로자가 자신의 직무수행 결과 및 부족한 부분에 대한 인식 부여3) 장기적 시점에서는 개인 및 조직전체의 성과 확대 재생산나. 업적평가의 기준설정1) 직무의 역할기대를 명확히 하여야 함.2) 구체적 업무과제, 직무기준에 대해 명확히 하고, 각각에 대해 가중치 부여3) 달성도 평가다. 목표관리제도(MBO제도)- 각 계층조직 및 개인이 전체조직 목표에 맞추어 개인 목표를 주체적으로 설정(Plan)하고, 실행(Do)하며,평가(See)하는 과정을 통해 업적을 평가하는 방법1) 전제조건- 명확한 기업목표의 설정과 철저한 주지- 설정된 목표에 대한 상사와 부하의 원활한 의사소통- 조직의 장의 리더십(Leadership) 과 부하의 팔로우십(Followership)- 사실에 근거한 평가 및 평가결과에 대한 피드백2) 유의사항① 목표의 난이도 및 중요성 : 전사적 시점에서 판단하여야 함.② 상사와 부하가 함께 조율하여 목표의 수준을 결정 : 전사적 목표에 맞추어③ 장기적 목표 : 중간 중간 몇 개의 이정표를 설정하여 예정대로 진행되는지 평가④ 목표의 수치화⑤ 전사적 목표 설정시 일정이상의 가중치를 두어 중장기적인 목표 설정라. 업적평가의 활용방안1) 단기적인 인센티브 지급시 기준에 활용2) 임금 인상율 결정시 반영3) 피 고과자에게 피드백 하여 능력개발 동기부여4) 배치, 임용등의 자료로 활용6. 퇴직제도가. 우리나라 기업의 근로자 평균 연령 상승, 고령화 빠르게 진행되고 있음.나. 종전의 연공주의 승진, 승격제도에 의하면 고령화에 따른 인건비 가중과 인사정체등 문제점 내포다. 기업정년제도의 재검토 및 조정애인 구분모집제 도입5) 면접 대기시간 단축, 불합격자 전원에게 사장명의의 감사장 발송등 불합격자도 고객이라는 관점라. 효과- 우수인재 효과적 유치 및 퇴직율 감소효과, 소외계층 배려는 공사에 대한 이미지 제고 효과6. 대우일렉트로닉스의 채용시스템 사례가. “내부임직원 = 내부고객”,“입사지원자 = 외부고객” 이라는 마케팅적 관점에서 채용진행나. 채용환경 분석 실시 (5 Forces Framwork) 하여 적절한 채용전략 수립5 Forces Framwork경쟁요인채용전략에 적용신규진입자의 위험동종업계 경쟁사 외 당사 Target 지원자가 선택하고 지원할 수 있는신규 경쟁사의 현황 및 채용전략 분석기존 경쟁자간 경쟁 강도전통적인 동종업계 경쟁사 현황 및 채용전략 분석공급자의 협상력우수인재를 공급하는 원천(학교,기업등) 파악 및 관리구매자의 협상력우수인재의 회사 선택기준 파악대체재의 위협입사중도포기와 재직중인 임직원의 이직, 퇴직 동향 및 원인분석다. 채용 : 핵심인력관리와 내부고객인 현업부서의 니즈를 파악하여 4P 전략을 통해 채용실시채용에 있어서의 4P 전략통제가능요소채용전략에 적용실행내용ProductInteresting Job대상자에게 매력적인 직무상품, 즉 현장에서 맡고있는 직무보다 높은 수준의 직무를 제공하며, 충분한 임파워먼트를 제시PricePerformance-BasedReward급여 ? 자격 ? 권한에 있어 현 직장에서 제공받고 있는 수준이상을 보장해야 함.PlaceDevelopment Opportunity교육훈련이나 직무순환의 기회를 통하여 성장, 개발의 기회를 제공하여야 함.PromotionGreat Compant회사의 비전, 가치, 문화를 제시하여야 함.라. 면접1) 내부인력에 대한 기본 인성 및 역량을 조사하여 표준화하여 인재상 및 직무별 역량 도출① 구성원의 가치방향 조사 및 인재상 확인② 회사내 핵심성과 인력에 대한 행동유형 분석하여 표준역량 산출③ 직무별 역량산출을 통한 선발 ? 육성과정 문항개발④ 제도설계 및 평가2) 채용시스템은 지원미종합경영능력 보유한 미래 CEO해당분야에서 핵심적 역할 수행1) 1단계 : 핵심인재에 대한 정의- 삼성- LG : 고성과창출자 (High Performance Individual)- SK : SUPEX 리더 와 SUPEX 챔피언으로 구분하여 관리2) 2단계 : 모집활동- 임직원 추천제- 캠퍼스 리크루팅제 : 대학과의 긴밀한 협조체제, 대상자와 긴밀한 인맥형성- 글로벌 채용전담 조직구성3) 3단계 : 인재선발- 우수한 사람이 아니라, 조직에 적합한 사람(right person)을 뽑는 기준마련- 일반적인 인적성 검사 보다는 채용담당자 / 현장책임자의 주관적 관점에 따라 평가- 중량적 인재의 경우 관련인맥을 통한 충분한 조회를 실시하여 평가하고 있음.채용관련 조건제공 (offering)채용대상자채용협상시 제공하는 것 (offering)팀장 및 임원급? 기존 팀장, 임원에게 적용되는 인사제도에 구애없이 개별계약? stock option 제공? 성과급은 개별적으로 계약함스태프 전문가(인사, 마케팅, 전략, 기획)? 직무별 시장가치를 고려한 사이닝보너스 제시? 직위 호칭은 기존직원에 적용되는 인사정책에 따름? 초기에는 계약직으로 계약하는 경우가 일반적R & D 인력? 특정기술 보유자에게는 사이닝보너스 지급? 평가점수가 특정점수 이상일 때는 retaining fee 제시? 직급/직위는 기존 인력에 준용하여 부여함특정전문가 (회계사, 변호사)? 실무경험이 없는 경우 일반직원 채용과 큰 차이 없음? 실무경험이 있는 경우 나이에 따라 부장, 임원 호칭(명분개념)? 연봉은 시장가치를 고려하여 최고로 제시함.4) 4단계 : 채용조건(offering)5) 5단계 : 초기사회화- 우수인력, 핵심인력은 조직에 강한 충성도를 가지기 보다는 시장흐름에 따라서 자신의 경력을 개발하는데 초점을 맞추고 있음.- 핵심인재가 입사하여 최소 3년을 근무하며 조직에 기여하면 성공 (대기업 인사담당자 견해)- 대표적으로 멘토링제도를 통해 핵심인력의 조기에 조직적응 하도록 노력하고 있음.라. 핵심인재 획? 핵심인재 개발? 핵심인재 유지? 고성과자 선발? 중장기 인력충원계획? 업무목표 설정? 업무성과 평가? 잠재능력 평가? 경력개발 계획? 장기계획(개인)? 업무스킬 및 역량개발계획 및 평가4) 통합적 경력개발 모델5. GE 사례연구가. GE가보는 리더의 기준에너지 ? 활력을 불어넣음 ? 과감한 결단력 ? 장래의 분명한 비전나. Session C (인재개발 육성프로그램)- 매년 1월 ~ 5월말까지 시행- 직원 개개인의 성과와 가치관을 기반으로 전직원의 경영성과 및 가치를 평가- 리더십 프로그램에 참석하는 자는 Top 20%에 들어야 됨.다. 핵심인재는 채용단계부터 다양한 전문 리더십 프로그램으로 교육시킴라. 리더십 개발 프로그램의 목표는 글로벌 경쟁에서 성공하는 멀티플레이어 양성Ⅳ. BSC 성과관리 시스템1. BSC(균형성과표)의 전략적 활용방안가. 균형성과표의 개념: 과거의 재무적인 실적에 의존하던 성과평가를 재무적인 관점과 비재무적인 관점을 모두 포함하여Vision & Strategy재무적 관점고객 관점내부 프로세스 관점학습과 성장측면종합적으로 평가하는 평가시스템나. 균형성과표의 특징1) 여전히 재무적인 성과는 중요한 지표임.- 비 재무적인 지표는 궁극적으로 재무적 개선을 위한 수단임.2) 각 관점별 요인이 인과관계를 바탕으로 재무적 결과를 강조3) 다양한 측정지표가 기업전략과 정렬되어 결합됨.다. 국내기업 도입현황? 도입완료 기업 : 이랜드, SK텔레콤, 한국통신, 포스코? 도입중인 기업 : LG전자, 금호그룹, 한국타이어, 삼성전자 반도체부문? 도입예정 기업 : 삼성전자, 국민은행, 우리은행, LG칼텍스1) BSC 도입목적 : 대부분 전략이나 목표에 대한 이해를 돕기위함으로 응답(92%)2) 프로젝트 참여기관 : 경영컨설팅 업체3) 효과 : 목표 지향성 개선, 전략공감대 형성, 쳬계적인 성과관리4) BSC 도입비용 : 1억원 ~ 5억원 정도5) 균형성과표 도입의 명확한 목표를 설정하고, 통제가능성을 고려한 성과지표 선정, 조직구성원의적극적인 참여2. B

경영/경제| 2011.02.02| 23페이지| 1,500원| 조회(333)

인적자원, 인사, HR

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핵심인재 관리 동향 및 방법론

..PAGE:1핵심인재 관리 동향 및 방법론..PAGE:21. 인적역량 혁신의 核心動因(Key Drivers) : 인재전쟁핵심인재의 확보 / 육성을 위한 인재전쟁은 정보사회로의 변천, 재능 있는 관리자에대한 폭발적인 수요, 인재들의 직장관 및 가치관의 변화 등과 같은 주요 동인들(driver)에의하여 더욱 치열해지고 있음인재 전쟁(War for Talent)재능 있는 관리자에대한 폭발적인 수요직장관 및 가치관의 변화정보사회로의 변천무형자산의 중요성지식노동자의 비율증가(1900년대17% 현재 60%이상)고성과자의 차별적 가치(Differential Value)“The New Deal atWork”고용계약의 통제력이피고용인에게로 이동회사 이동을 자기계발을위한 기회로 인식Ⅰ. 핵심인재 관리에 대한 이해수요증가 : 경쟁환경의변화(글로벌화, 규제완화,급격한 기술변화 등)제한된 인재의 공급 :인력규모의 축소로 인함...PAGE:3직장관 변화성공 및 개발기회 선호: 스스로 자신의 미래를 준비하는 것이 당연이동을 통한 경력가치 향상 추구높은 보수와 여유시간을 선호경력자 시장 활성화구조조정이 일상화/ 정년보장 관행 붕괴인재 스카우트를 전략적으로 활용하는 사례 증가노동시장의 양극화로 핵심인력의 수요가 공급을 초과외국계 업체 선호국내 시장에의 조기 진출과 사업기반 구축을 위해 관련인력 스카우트소수정예주의 인력 운영으로 높은 보상수준자율성, 책임, 성과 평가와 보상 등이 명확하여 우수 인력에게 유리사내 경쟁이 치열하여 개인의 글로벌 역량 배양에 유리기업의 인재관리 미숙핵심인력 유출에 사전대처 미흡대응 시 임시 미봉책 마련개인에 초점을 맞춘 전략적 배려 부족2. 핵심인재 유출의 배경..PAGE:4주요이직 원인주된 이직 층창업기말창업기가 예상보다 길어지는 경우창업자와의 이해 갈등기술 인력성장기말 ~ 성숙기초도전을 통한 역량발휘 기회 부족성공 보수획득 기회 부족변화/성장의 정체대다수 핵심인재쇠퇴기난파선 탈출미래와 고용에 대한 불안감일반 인력에 비해 핵심인력이 더 빨리, 더 많이 이직창업한 교육 필요점 분석Design Framework 개발과정개발Develop육성활동 Monitoring 시스템육성활동 효과성 평가 /Feedback SystemMeasure & Integrate동기부여 / 유지 전략인사와의 연계 방안(직무이동 및 배치 등)Motivate & Retain1. 핵심인재관리 방법론Ⅱ. 핵심인재관리 방법론..PAGE:16새로운 사업을 외부와의 파트너십과 리더십을 갖고 창출해 내는 인재로서 스스로 업무를 만들고 자기관리를 철저히 하는 인재핵심인재 유형은 일반적으로 기업가 형 인재와 프로페셔널 형 인재로 크게 나누어 짐기업가 형(Entrepreneur)특정 분야전체약강사업영역프로페셔널 형(Professional)제너럴리스트 형(Generalist)스페셜리스트 형(Specialist)1243혁신성개념적1특정 분야에서 자기의 힘으로 고객에게 가치를 제공한 인재로서 특히 탁월한 논리력, 사물을 본질적으로 깊이 생각하는 능력, 커뮤니케이션 능력 등을 보유한 인재2핵심인재비핵심인재2. 인재 포트폴리오..PAGE:17역량, 성과, 직무라는 3가지 관점에서 다양한 조합을 통해 도출될 수 있는 인재 유형에 따라 필요성을 파악하여 핵심인재를 정의담당 직무 및 역할의전략적 중요성(Job & Role)업무성과(Job RelatedPerformance)잠재력 /역량보유수준(Competency)가능한 핵심인재 유형에 대한 필요점 검토핵심직무 / 역할 담당자로서 탁월한 성과와 역량을 보유하고 있는 자핵심직무 수행자로서 최고 성과 창출자핵심직무 수행자로서 잠재력이 뛰어난 사람최고의 성과를 보이는 자로서 잠재력을 보유하고 있는 사람중점적인 관리가 필요한 대상은?핵심인재유형 및 정의3. 핵심인재 유형 정의..PAGE:18핵심인재의 선발 및 개발의 기초가 되는 Key Position은 현 Position분류체계 리뷰 및직무평가 등을 통해서 후보군을 선정하고, 경영진의 검토 및 승인 절차를 통해서최종적으로 확정핵심인재 확보 / 육성 관련 주요 이슈Position분류체계 리역할/책임에 대한 이해가 선행되어야 함1역량진단의 목적 이해2Competency 영역에 대한 이해3Frame-of-reference (참조틀)4평가오류5기술식 평가 작성리더십 역량 차원에 대한 이해평가전 리더십 평가문항에 대한 검토각 평가차원들에 대한 기준 설정예를 들어, 평가항목이 “부서의 목표와 조직목표와의 연계” 인 경우 평가자는 각 평정기준(부족/평균/탁월)이 나타내는 행동특성에 대해 인지하고 있어야 함평가오류의 방지평가교육이 평가자로 하여금 자신의 평가결과를 보기좋은 결과분포로 수정하도록 유도하는 것이 아님을 주지시키는 것이 중요기술식 평가는 평정방식의 평가의 약점을 보완평가자는 피평가자의 강점과 약점을 기술토록 요구됨12. 평가자 교육..PAGE:29핵심인재 추천 / 선발 프로세스는 임원으로부터 후보자 추천을 받아 공식 회의체의 심의를 통해 후보자를 확정하는 순서로 진행추천역량진단(리더십 / 학습능력)2차 자료 분석육성계획 수립(직무배치,교육훈련 등)OK실행대상자임원인재개발원공식회의체NOYESYESPhase 1. Nomination & preliminary screeningPhase 2.PlanningPhase 3. Final Decision담당Phase 4.ExecutionNO역량진단 : Leadership competency & learning ability2차 자료 : Career Background 자료핵심인재 자질 및 육성 계획 심의핵심인재 명단 확정직무배치 및 핵심 교육 프로그램 참가자 대상자 확정예비심사out최종심의확정기본요건검토- KPI 성과직무역량공통역량outOK예시..PAGE:30핵심우수인재 육성 및 역량개발은 직무 경험(Job Experience)을 통해서 이루어질 때 가장 효과적이며, 이와 관련된 Coaching, Feedback, Mentoring이 육성의 가장 중요한 수단임255*************00Importance to my development(Critical, Very Important)How WellCompanlaceable’‘Great Workplace attract Great People’Change of Perspectives on the People..PAGE:4241/53특히, People Power를 제고하기 위한 HR 전개 방향을 보면…People Power, HR ChallengesBasic PointsChallenges외부 우수인재의 유치 및선발내부의 효과적인육성핵심 인재의 유지및 효과적 활용채용 프로세스 고도화육성 / 학습 역량 제고리더십 역량 제고Ownership을 고무할 수 있는 보상InitialSourcingIncubatingRetention/Exploiting..PAGE:4342/53Comments“기술이나 가격은 경쟁 기업이 쉽게 모방할 수있지만, 사람의 의욕과 창의성을 극대화 시키는인력 개발 정책은 쉽게 모방할 수 없는 장기적인경쟁 우위의 원천이다.”(Jeffrey Pfeffer , 스탠포드대 교수)“수 많은 요소들이 작용하여 기업의 성패를결정하지만, 이 요소들 중 대부분은 리더십의질에 영향 받는다. 부적절한 리더십의 결과는매우 비참할 수 있다.”(John P. Kotter, 하버드대 교수)“훌륭한 ERP 시스템으로 수많은 데이터와 정보,Infra를 만들 수 있지만, 결국 가장 중요한요소는 이를 사용하고 분석하는 사람이다.”(Manufacturing Engineering, 1999)HR Challenge of Global Company(%)474542인재육성/확보성과관리외부 우수인재 확보33인재유지33조직 문화강화자료 : The Growing Pains of Globalizing HR. Training & Development, May, 2000Emerging Importance of Talent ManagementTalented People 확보/육성이 경쟁력의 Key로 부각..PAGE:4443/53향후 전망글로벌 경쟁이 확산됨에 따라 기업이 추구하는인재상이 보다 다양화/복잡화 되면서, 핵심 인재확보 노력이 Globally 전개되는 양A sense of adventure and desire to see and experience new things)6) 사람에 대한 이해 능력 (Ability to understand people)7) 조직 구조나 프로세스의 구조화 능력 (Organizational savvy)8) 불확실성을 다루고 긴장을 관리하는 능력(Capacity to deal with uncertainty and manage tension글로벌 리더의 요건 : MIT의 Fortune 500 기업 대상 연구4. 글로벌 리더 육성Global 리더는 Local 리더의 요건과는 다소 차이가 존재..PAGE:5655/53Vladimir Pucik et al. Selecting and developing the global versus the expatriate manager : A review of the state-of-the-art. Human Resource Planning.글로벌 리더 선발/육성을 위한 선진 기업들의 HR PracticeABB, DowMonsanto, UBS, ABB복귀자를 위한 Specific Assignment Plan 마련자신의 지식과 기술을 국제적으로 활용할 수 있는 기회 제공보상/승진RepatriationActivityDow, Intel, Gillette3M, DowNorthern Telecom파견 전에 충분한 오리엔테이션 제공 (가족 참여)모국으로 잠시 불러, 경영진과 파견자간 경력 개발등에 대한논의 등 Mentor 관계 형성Day-to-Day Network 구축ExpatriationActivity3M, UBSABB, Monsanto, Motorola이문화 교육, 언어 교육핵심 인재에게 입사 후 3-5년 정도의 현재 파견Top Leadership Development ToolTraining &CareerDevelopment3M, Colgate-PalmoliveAvon, Coca-ColaDow Chemical, Whirlpool외부 채용 (현지인 채용)내부인 육모습을

경영/경제| 2011.02.02| 84페이지| 3,000원| 조회(279)

핵심인재, 승계 계획, 조직/인사

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