생산성향상을 위한 조직의 변화소속 : 경영학과 4학년학번 : 19991575이름 : 강 소 연서론본론1.정보비용의 감소2.소수정예화3.직급과 직책은 다르다4. 플랫화와 슬림화5. 리엔지니어링결론서론21세기 기업의 경영환경 변화는 어느 누구도 예측하기 어렵다. 미래에 대해 우리가 확실히 알 수 있는 것은 '미래는 불확실하다'는 것 뿐이다. 그 특징은 기업간 경쟁 심화, 세계시장의 블럭화, 지구환경 보호 등으로 급격하게 변화하고 있으며, 특히 정보화 사회의 진전으로 인한 산업구조의 변화 등은 기업이 바뀌지 않으면 안되게 하고 있다.기업의 경영환경은 더욱 급격하게 변화할 것이며, 기업간의 경쟁이 심화되고 고객의 중요성은 증대하게 변화할 것이며, 기업간의 경쟁이 심화되고 고객의 중요성은 증대하게 될 것 이라고 생각한다.그런데 이러한 기업의 경영환경 변화 및 기술진보는 기업의 조직 패러다임에도 영향을 미치고 있다. 과거 조직이 효율성을 달성하기 위해 관리, 통제의 중요성을 강조했다면, 이제는 조직의 효과성을 추구하는 비전, 전략, 지원을 중시하는 개념으로 바뀌고 있다. 조직구조도 조직원의 성실성을 바탕으로 하는 기능 중심의 계층별 조직으로 변화하고 있다.조직구조는 목적이 아니다. 따라서 목적이 변한다면 조직은 항시 변화시켜야 한다. 조직은 '바꾸기 위해 있다'는 말을 명심해야한다.기업의 생산성을 향상시키는 방법은 여러 가지가 있다. 기업의 생산은 내부로부터 창조되는 것이기 때문에 기업의 조직은 생산성에 큰영향을 미친다. 조직이 소비자가 원하는 환경이 맞춰 능동적으로 변화해야만하는 것은 조직의 필수요소인 것이다.본론1.정보비용의 감소산업사회에서 정보화 사회로 이전되는 현대의 기업경영에 있어서는 효과적으로 정보를 활용할수 있도록 정보시스템을 구축하는 것이 바로 경쟁 우위를 활용할 수 있도록 정보시스템을 구축하는 것이 바로 경쟁우위를 확보하는 지름길이다. 정보는 조직활용에 없어서는 안될 매우 중요한 부문이다. 그렇기 때문에 기업들은 많은 비용을 들여 컴퓨터 시스템을 조직내부보급의 속도를 증대시키고 있다.그 결과로 '창조'가 기업활동 중에서 보다 상류부문인 연구개발, 상품개발, 시스템개발, 사업개발의 생산성을 끌어올리는 데 중요한 몫을 담당하게 된 것이다. 따라서 공업화의 성숙과 정보화의 진전은 기업에 창조화의 추진을 요청하게 되고 창조화는 글자 그대로 정보화에 연이어 전개될 수밖에 없었던 것이다.이러한 추세는 기업조직의 설계에 어떠한 영향을 미칠 것인가. 컴퓨터를 중심으로 한 정보기술의 발달은 기업내에 사무자동화와 공장자동화 등에 놀라운 발전을 이룩하여 조직구조와 인력구조에 영향을 주게 된다. 즉 정보 기술의 발달로 대규모 조직이 집권화 하는 데 필요한 커뮤니케이션 네트워크를 설계할 수 잇게 되었으며, 정보기술은 막대한 처리능력을 바탕으로 모든 업무에 대한 종합적인 경영정보를 산출할 수 있으므로 강력한 중앙집권적 조직형태를 갖출 수 있다. 또한 최고경영층은 상당한 정보력을 갖고 있으나 중간 관리층은 정보 부족으로 최고경영층에 의존할 수밖에 없던 집권화가 강해지게 된다. 반면에 의사결정은 결국 사람이 하는 것이지 컴퓨터가 결정하는 것은 아니며, 또한 정보기술의 발달로 종래보다 많은 정보를 처리하여야 하기 때문에 의사결정 권한이 아래로 위양되어 분권화가 가속화 된다. 그러므로 정보기술의 발전은 기존의 집권화된 조직구조에서는 분권화를 더욱 강화시킨다. 결국 중간층의 역할은 위로, 아래로 넘겨지고 그 존재영역이 좁혀지게 되는 것이다.또한 정보기술의 발달로 복잡한 정보시스템을 운영하기 위해 전문적으로 훈련을 받은 전문가 집단이 필요하게 된다. 종래의 단순한 사무직 근로자의 업무는 컴퓨터가 대신할수 있게 되어 여유인원은 부가가치가 높은 업무에 재활용할 수 있게 하였다. 따라서 정보공유화를 통해 조직상하간 계층을 없애 조직체계를 간소화할 수 있으며, 자율관리가 가능한 창의적인 조직으로 활성화시킬수 있게 되었다.일단 정보활성화가 되면 정보화에 대한 참가자의 증가함으로서 정보화의 메리트는 증대한다.그런데 사실은 조직이란 사람들이 모임으로써 정보산에 의한 상품공급으로 특징 지워지는 근대산업사회에서는 기업내 업무프로세스들이 서로 유사했으며 따라서 표준화가 용이했고 따라서 기능별 전문화가 가장 효율적인 정보처리방법이었다. 예를들어, 사원교육의 경우, 교육내용이 주로 일반적인 정신교육이라면 교육기능을 독립시켜 교육부서에서 이를 통괄하는 것이 규모의 경제가 있을 것 이다. 그러나 교육내용이 각 부서에 고유한 전문적 직무교육이라면 각부서가 자체 교육기능을 갖고 있는 것이 더 좋을 것이다. 그리고 후기산업사회에서는 시장과 고객 니즈의 다양화, 그리고 기술발전의 급속화로 한 기업 내에서도 프로세스들이 차별화되고 세분화된다. 따라서 기능별 부문화는 규모의 경제를 갖지 못하고 프로세스별 통합화가 정보코스트를 더 낮출 수 있는 대안이 되는 것이다.2.소수정예화기업 인적자원의 소수정예화는 불황에도 살아남는 강한 기업체질을 만들고 여유인력을 신규에 투입, 사업다각화를 꾀하기 위한 것이다. 이는 '사람들 많이 넣어 매출을 올린다'는 과거의 패러다임과는 완전히 다른, '한 사람 한 사람을 프로전문가로 양성하여 질적 경영을 심화시킴으로써 고수익을 창출해 나간다'는 새로운 패러다임으로서 인식의 대전환이라고 볼 수 있다.소수정예란 소수라는 것 이외에 정예의 개념이 반드시 들어가야 한다. 그러나 흔히 정예의 개념은 생략되고'소수'에만 초점을 맞추어 생각하는 경향이 있기 때문에, 종업원 입장에서 보면 자칫 인원을 감축한다는 부정적인 반응을 보이기 쉽다. 그러나 소수정예의 개념은,'다섯사람이 할 일을 세 사람이 한다'는 '소수'개념과, '조직구성원을 프로전문가로 양성한다'는 '정예'의 양면을 동시에 뜻한다. 이를 조직내에 홍보해야만 소수정예를 실천에 옮길 수 있는 연결고리를 만들어 낼 수 있다.소수정예화가 필요한 까닭은 불황에도 살아남는 강한 기업체질을 만들고, 여유인력을 신규사업에 투입하여 사업다각화를 꾀하고, 종업원의 처우개선, 평생직장 구현을 위한 것이다.소수정예는 그냥 되는 것이 아니다. 주변 여건이 갖춰져야 하는데 우선 평제도다. 소수정예를 추진하는 방법에는 조직혁신, 사무혁신의 결과로 인력을 감축시키는 것도 있으나 이는 시간이 많이 걸리다. 따라서 경우에 따라서는 인원부터 먼저 줄여놓는 방법도 있다. 인원이 갑자기 줄면 초기에는 기존업무를 처리하기 위해 부작용이 발생하지만 1~2개월이 경과하면 생존하기 위한 자구책을 강구하기 위해 불필요한 일을 없애 업무를 간소화시켜 전략중심의 업무로 전화하는 것이 조직의 생리이다. 그러나 전사적인 공감대를 형성하기 위해서는 관리간접부서가 먼저 솔선수범하여 모범을 보이고, 성과를 가시적으로 나타내 보여야 현장부서로 확산시켜 나갈 수 있을 것이다.관리자의 역할도 재정립이 필요하다. 소수정예가 조직내에 성공적으로 실행도기 위해서는 관리자의 역할 재정립과 의식변화가 선행되어야 한다. 간부들이 사원이 기안한 서류에 도장만 찍는 식의 관리업무를 수행하고 있어서는 낭비요소를 피할 수 없기 때문이다. 따라서 관리자들이 50%의 시간은 부서내의 중요업무를 맡아 직접 처리하고, 나머지50%를 관리업무에 할당하는 플레닝 매니저 역할을 수행하는 것이 필요하다.인재활성화 및 양성이 소수정예화의 첫 걸음이다. 소수정예의 첫 걸음이다. 소수정예의 목적은 인건비를 삭감하기 위한 것이 아니라 인재를 양성하는 데 있다. 사람을 줄이면 누구나 책임감을 느끼고 능력을 발휘하게 되어 인재가 양성되기 마련이다. 역으로 조직구성원 한 사람 한사람의 실력을 전문가 수준으로 향상시켜 놓으면 많은 인력이 없어도 업무추진이 가능하다.그리하여 오늘날 많은 선진기업들이 잉여인력은 연도별 계획을 세워성장사업부문으로 재배치해 나가고 있다. IBM과 같은 기업은 직무전환 교육이 발달되어 사내의 잉여인력을 재교육시키고 직무를 재배치하는 프로그램이 활성화되어 있다. 이회사에서는 사양산업 부문에서 잉여간부를 빼내 3~6개월 정도 직무전환 교육을 시켜 성장사업 부문에 재배치 함으로써 낭비요인을 제거하고 있다.3.직급과 직책은 다르다고도성장기에서 저성장기로 전화됨에 따라 포스트 부족현상이 대두되고 유능한 인재 직책은 짧게 함으로서 의사결정을 신속히 하고 책임한계도 명확히 해야한다. 이렇게 과거 자격과 직책의 구분운영 방식에서 좀더 과감하게 능력위주로 직책을 부여토록 해내가는 추세이며 적어도 이런 방식을 시도해야 한다. 따라서 팀장은 2급에서 임원까지 능력에 따라 폭넓게 임명하며, 나머지 담당간부는 전문직 또는 태스크포스의 리더로서 활용하면 된다.이렇게 되면 우선 의사결정의 신속성과 기동력이 제고된다. 왜냐하면 의사결정 라인이 축소되고 포스트장 중심으로 재량권이 부여되어 있기 때문에 불필요한 합의가 줄어들 뿐만 아니라 신속한 의사결정으로 외부환경에 즉각적으로 대응할 수 있기 때문이다. 그리고 자리가 일을 한다는 과거의 고정관념이 깨지고 소위 도장만 찍는 중간계층이 없어짐으로써 담당자는 보다 더 책임감을 가지게 되기 때문이다.아울러 능력주의 입각한 인재등용이 가능하다. 과거 '과장은 2급을 이나 2급갑, 부장은 1급을이나 1급갑, 사업부장은 임원'이라는 한정된 틀에서 벗어나 어느 직급이나 관계없이 팀의크기, 중요성, 성격 등에 따라 발탁인사가 가능케 된다. 또한 능력이 있으나 포스트가 부족하여 승진을 못킨다거나 반대로 포스트는 있으나 능력있는 사람이 없어 부득이 자격이 미달하는 자를 예외로 승격시키는 과거와 같은 사례는 없어질 것이다.그리고 전문능력 활용을 통한 업무의 질적 수준이 제고된다. 그동안의 조기 풍토에서는 간부만 되면 밑에서 올라오는 서류에 결재만 하고 본인 스스로 문제를 제기, 기안하는 일이 없어 그동안 쌓아온 전문능력이 100% 활용되지 않는다. 3급사원의 아이디어가 그대로 대표이사까지 전달되는 과정에서 이들 간부의 결재가 중간 기여를 하기보다는 의사결정만 지연시키는 결과를 초래하고 있는 경우도 많았던 것이다. 자격과 직책을 분리 운영하게 되면, 담당부서로 하여금 직접 기안케 하여 중간급 고급인력의 실무참여를 심화시킴으로써 업무의 질적 수준을 제고시킬수 있다.4. 플랫화와 슬림화경영환경의 변화로 이제까지 애용해왔던 위계 구조의 적합성이 약화됨에 따라 새다.
![[경영사례연구] 생산성향상방안](https://image4.happycampus.com/Production/thumbnail/2002/06/05/data1105159-0001.jpg)
