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자동차 왕 헨리포트(경영학적 관점)

헨리 포드(Henry Ford )문 홍 석성 명품 질 경 영과목명경영정보학과학 과32010875학 번08. 3. 14(금)발표일목 차1. Who is Henry Ford? 2. 경영학관점에서의 포드 - 포디즘 ※ 포디즘과 문제점의 변화 - 포드 시스템(3S) - 컨베이어 벨트 3. 포드를 바라보는 양면적 시각Who is Henry Ford?출생 : 1863년 7월 30일 사망 : 1947년 4월 7일 출생지 : 미국 직 업 : 공학기술자 주요경력 - 1903 포드자동차회사 설립 - 1908 자동차 포드 T형 개발 - 1913 포드시스템 확립 - 1936 포드재단 설립 저서 : - '오늘과 내일' 1926 - '나의 산업 철학'1929연도별로 보는 포드의 발자취제조시간 18분▶5분 가격 $2000▶$260컨베이벨트 생산방식 도입 (최초의 자동 생산 시스템)1913년최저 260달러자동차 포드 T개발1908년혼성주주제포드자동차 회사 발족1903년단종까지 1500만대포드 T 단종1927년흑인도 함께 근무인종차별 타파1915년노동시간 9▶8시간 일당 $2.5▶$5노동자 복지향상1914년포드의 1호차최초의 4륜마차 쿼드리사이클1896년경영학적 관점에서의 포드① 미래에 대한 공포와 과거에 대한 존경을 버릴 것 ② 경쟁을 위주로 일하지 말 것 ③ 봉사가 이윤에 선행할 것 ④ 값싸게 제조하여 값싸게 팔 것1. 포디즘 (Fordism)20C의 생산양식 조립라인 및 연속공정기술을 이용한 표준화된 제품의 대량 생산과 대량 소비의 축적체제경영학적 관점에서의 포드※ 포디즘의 문제점과 진화문 제 점-끊임없는 생산원가절감 -주변의 값싼 상품 -대량생산방식은 시장수요 변화에 유동적 대응 어려움 -대규모 노동자 집단의 저항 -단순 반복 노동(부속품화)포스트 포드주의 (유연적 축적체계)-정교하게 발달된 자동화장치 -다품종 소량생산 -시장수요에 발빠르게 대응 -전천후 다숙련 노동필요경영학적 관점에서의 포드① 제품의 표준화 (Standardization) ② 부분품의 단순화(Simplification) ③ 작업의 전문화(Specialization)2. 포드시스템 (Ford system) 3S컨베이어 시스템 ▶ 흐름작업 조직으로 노동생산성 향상경영학적 관점에서의 포드① 도축장의 모노레일에서 아이디어 ② 최초의 형태는 모터가 아닌 사람이 끔 ③ 재료나 반제품의 운반에 컨베이어 장치를 사용하는 합리적인 반송체계 ④ 가장 진보한 형태는 흐름작업 조직을 형성하여 작업의 시간적 규칙성 탄생3. 컨베이어 벨트포드를 바라보는 양면적 시각-인간의 불신에 기초한 명령과 복종방식의 극치 -관리자들을 주기적으로 대체해야 하는 기계의 부속품으로 간주 -인간을 기계의 부속품으로 인식 -컨베이어 시스템으로 노동자 통제 -노동조합 탄압 위한 폭력조직 ※찰리 채플린 (모던 타임즈) -자원고갈, 빈부격차, 환경파괴의 원인 -T형 자동차생산 고집으로 GM에게 추월컨베이어벨트를 통한 대량생산 으로 20C초의 생산혁신 이룩 -물건을 값싸고 능률적으로 일반 대중에게 공급 -부품 표준화를 통한 생산성 향상과 원가절감 -종업원 복지향상(최저임금 인상)부정적 시각긍정적 시각헨리포드의 일대기 동영상 자료※ 참고자료 : T-MODEL1908년 혁명적인 T-MODEL 탄생 $825 파격적인 가격 직렬 4기통 2천890cc 22마력엔진 2단 기어로 최고 속력 60km/h 1923년 : 200만 대 생산 1925년 : $260/1대 T형 포드는 1927년 단종될 때까지 무려 1,500만대라는 천문학적인 숫자의 모델을 생산 1910년대 중반부터 20년대 중반까지 동사의 승용차시장 점유율은 40-50% 20세기 전반 전세계의 자동차시장을 독점한 자동차 왕 등극1919년1925년1926년{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2008.04.08| 12페이지| 1,500원| 조회(683)

자동차, 포드, 헨리포드, 포드시스템, 포디즘

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지식경영 사례발표(삼성 에버랜드)

1조발표조지 식 경 영과목명이창희 교수님교수님06. 10. 27(금)발표일경영정보학과경영정보학과학과문 홍 석32010875임 성 현32010991성 명학 번지식경영 사례발표 (삼성 에버랜드)지식경영 도입배경1.■ 기업경영환경의 변화지식경영 도입배경1.■ 지식경영 추진단계지식경영의 개념2.■ 에버랜드 지식경영의 정의개인기업조직경쟁력가치창조전문가지식경영고객의 관점에서 모든 사고와 일하는 방법을 바꾸고 변화시켜 ■ 업무에 있어 최고의 전문가로 거듭나고 ■ 고객만족을 위한 가치를 창출하며 ■ 궁극적으로 개인, 조직, 기업의 경쟁력을 확보하는 경영활동지식경영의 Vision과 목표3.■ 에버랜드 지식경영의 Vision네트웍 학습조직신지식인브랜드 파워3.■ 에버랜드 지식경영의 목표지식경영의 Vision과 목표지식경영의 추진전략과 프로세스4.■ 추진전략고객만족 지식경영인재육성 지식경영공유와 창출의 지식경영■ 프로세스중점 추진활동5.■ 지식경영 문화 구축 ■ 지식경영 추진조직 구축 ■ 지식경영 TF구성 ■ 지식경영 교육 및 확산 ■ 전사원 지식경영 확산교육■ 지식경영 붐 조성 ■ 신 지식인 운동 ■ 지식관리 시스템 구축 ■ 학습조직 활동(OASIS) ■ 성과보장 / 시상제도추진 성과6.■ 경영성과■ 경쟁력 확보▶ 무형자산의 유형화 ▶ 지식경영 인프로 구축 ▶ 사업역량 강화 ▶ 인재육성 ▶ 성과주의 인사제도 정착 ▶ 회사 브랜드 이미지 강화향후 계획7.■ 지식근로자의 육성 ■ 지식관리시스템 / 학습조직 활동 정착 ■ 지식경영 활동을 위한 경영성과 창출 ■ 성과에 따른 차별화된 평가 / 보상 실시 ■ 자율과 창의의 지식경영 문화 구축 ■ 고객만족경영, 지식경영, 6시그마 활동{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.11.16| 10페이지| 1,500원| 조회(467)

삼성, 지식경영, 에버랜드, 삼성에버랜드, 추진활동

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배려(마음을 움직이는 힘)를 읽고 평가B괜찮아요

배려(마음을 움직이는 힘)를 읽고경영정보학과 32010875 문홍석I. 도서의 핵심요약 II. 도서 요약 및 분석 III. 결론 및 시사점 IV. 토론포인트 # 첨부- 목 차 -핵심적 내용핵심적 내용명통찰력을 가져야 진정을 성공을 이룰 수 있다. 성공이란 모두를 위한 배려이다.(3) 성공의 조건남에게 대접을 받고자 한다면 먼저 남을 대접해라. 즐거움이란 너와 나를 위한 배려이다(2) 즐거움의 조건자신에게 솔직해져야 마음이 편안해지고 행복을 받아들일 준비를 할 수 있다. 행복이란 스스로를 위한 배려이다(1) 행복의 조건I. EXECUTIVE SUMMARY (도서내용의 핵심요약)스스로를 위한 배려는 자신에게 솔직한 것이 바로 행복의 조건이라는 것이다.※ 이기적인 사람 : 남의 입장을 알면서도 자기 욕심 때문에 이기적 행동을 하는 사람 ※ 아스퍼거 : 남의 입장을 이해 하지 못하는 사람 ※ 사스퍼거(Social Asperger) : 자신에게 한없이 관대하고 남들에게는 무자비한 사람 1. 사소하게 생각한 잘못으로 인해 남에게 상처를 주고 결국 그것은 자신에게 돌아옴 2. 남을 위하는 마음은 궁극적으로 자기 자신을 위한 것 3. 내 자신을 심하게 탓하고 남을 가볍게 탓하면 원망을 멀리하게 됨 4. 좋아하는 것을 넘는 것이 즐기는 것. 즐겁게 일하면 어려움마저도 즐거운 눈으로 볼 수 있음 5. 세상은 주고 받는 것이지만 받은 다음에 주려고 하면 기다리는 사람은 없다는 것 6. 자신에게 솔직해져야 마음이 편안하고 행복을 받아들일 준비가 될 수 있음II. 도서요약 및 분석행복의 조건스스로를 위한 배려이다1. 행복의 조건너와 나를 위한 배려로 상대방의 관점으로 보면 이것으로부터 즐거움을 얻을 수 있다.1. 상대방의 관점에서 보려고 노력하면 풀리지 않는 일은 없음 2. 상대방의 입장에서 생각하는 마음이 바로 인 3. 소통이란 상대방이 원하는 것을 주는 것 4. 예상 밖의 큰일이 생기면 오히려 놀랄 뿐. 사람들은 의외로 작은 것에서 감동을 받음 5. 산다는 것은 책임질 일이 늘어난다는 것. 많은 사람들 속에서 자신의 존재를 책임져야 하는 것 6. 훌륭한 리더는 출중한 부하들에게 능력을 마음껏 펼칠 수 있도록 기회만 만들어주는 주어야 함 7. 남들이 어떨지를 잘 생각하고 행동하면 매일매일이 즐거워짐 8. 남에게 대접을 받고자 한다면 먼저 남을 대접하라 9. 모든 것은 사람에게서부터 시작됨II. 도서요약 및 분석즐거움의 조건너와 나를 위한 배려이다2. 즐거움의 조건모두를 위한 배려를 통해 통찰력을 가지면 여기서 진정한 성공을 얻게 된다1. 우리의 인생을 바꾸는 것은 큰일이 아니라 관심도 없던 사소한 것들임 2. 세 사람이 길을 가면 그 중에는 반드시 나의 스승이 있음 착한 사람에게는 그 선함을 배우고 악한 사람에게는 그의 잘못을 보고 자신을 반성함 3. 배려. 나를 넘어서는 도약대, 그래서 세상과 조화를 이루는 연결고리 4. 직업은 배려하기 위한 도구 5. 배려는 경쟁까지도 넘어설 수 있음. 경쟁자의 관점에서 보고 경쟁자를 앞지르고, 마침내 경쟁자를 더 나은 길로 인도할 수 있음II. 도서요약 및 분석3. 성공의 조건성공의 조건우리 모두를 위한 배려이다행복과 즐거움과 성공은 다른 곳에서 얻을 수 있는 것이 아니다. 그것은 나를 배려하고 남을 배려하고 모두를 배려함으로 인해 가질 수 있는 하늘에서 준 인간의 축복이다.III. 결론 및 시사점시사점(1)시사점(2)시사점(3)스스로를 위한 배려는 남이 우선이 아니라 자신에게 솔직한 것이다. 이것은 배려를 위해 가장 선행되어야 할 것이다. 자신에 대한 배려가 없다면 남에 대한 배려도 모두를 위한 배려도 진정으로 실현될 수 없을 것이다. 다시 말해 나를 위한 배려로 내가 행복해야 남도 행복하게 할 수 있을 것이다.나와 다른 사람을 위한 배려로 그의 관점에서 본다면 풀리지 않는 일은 없다. 사람들은 큰일보다는 오히려 작은 것에 감동을 받기 때문에 다른 사람에 대한 사소한 배려가 서로의 관계에 있어 즐거움을 제공해 주는 원동력이 된다.너와 나를 넘어 우리모두를 위한 배려는 경쟁자들까지 넘어설 수 있는 위대한 힘을 가지고 있다. 또한 세상과 좋은 연결고리를 가질 수도 있는 통찰력도 가지고 있다. 나를 통한 다른 사람, 다른 사람을 넘어 모두에 대한 배려가 진정으로 나를 성공으로 이끄는 방법인 것이다. 성공하고 싶은가! 먼저 배려를 실천하라!배려에 대한 실천방법에 대한 내용을 찾아보고자 토론 포인트를 제시하였다. 배려를 실천함에 있어서 일어 날수 있는 방법들을 확인하여 배려를 개념이 아닌 실천덕목으로 수행할 수 있게 되리라 생각된다.IV. 토론포인트토론포인트 (1)토론포인트 (2)토론포인트 (3)스스로의 배려를 위해 내 자신을 심하게 탓하고 남을 가볍게 탓하면 원망을 멀리하게 되지만 반면 자괴감에 빠질 수도 있을 것이다. 잘못에 대한 스스로의 자괴감은 어떻게 극복할 것인가?상대방의 관점을 이해 한다는 것이 배려를 실천하려는 나에게 어떤 실천방법을 제공 할 것인가?(ex. 남의 말을 끝까지 듣기 등)모두를 위한 배려로 경쟁자를 더 나은 길로 인도할 수 있다고 하였는데 과연 현실세계에서도 경쟁자에 대한 관계를 어느 정도까지 확장시킬 수 있을 것인가? 또한 경쟁자를 넘어서기 위해서 하는 배려는 어떤 방법으로 실행되어야 할 것인가?{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2006.11.16| 7페이지| 1,000원| 조회(780)

배려, 마음, 한상복, 움직이는

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틀에서 벗어난 경영을 목표로 도요타 생산방식

{틀에서 벗어난 경영을 목표로도요타 생산방식{{과목명생산운영관리학 과경영정보학과학 번32010875성 명문 홍 석제출일2006. 11. 14{5 -도요타관련 도서를 읽고 감상문을 제출하는 과제를 하기 위하여 서점에서 책을 고르는 데에는 상당한 시간이 소요되었다. 교수님께서 언급하신 여러 가지 도요타에 관한 내용들과 부합하는 또한 감상문을 기술하는데 적합한 책을 선택하는데 아주 많은 책들이 시중에 나와있던 것이다. 결국 이 책을 선택하게 된 것은 너무 기술적인 것을 제외한 책이고 또한 저자가 도요타 생산방식의 모체라고 할 수 있는 오노 다이아치가 직접 저술한 책이기 때문이다. 이 책의 요약을 통해 내가 느끼고 알게된 경영적 의미와 실생활을 예를 기술하려 한다.본문요약도요타 생산방식은 1973년 가을에 발생산 석유파동을 계기로 주목을 끌었다. 1973년 이전에는 미국식 생산방식을 채택해도 무리가 없었지만 석유파동이후로 다종소량 생산을 하면서 원가를 최대한 절감하는 방법을 개발하기 시작하였다.1945년 8월 15일 당시 도요타자동차공업의 사장인 도요타 기이치로는 3년 안에 미국을 따라잡아야 한다. 이 말은 미국을 알아야 하고 배워야 한다는 뜻이기도 하다. 하지만 일본인들의 생산성을 올리기 위해서는 낭비를 줄여야 한다는 것이 화두가 되었고 바로 이것이 도요타 생산방식의 출발점이다.도요타 생산방식의 기본 사상은 철저한 낭비의 배제이다. 여기의 두 가지 기둥은 저스트 인 타임(Just in time), 자동화(自化)이다. 저스트 인 타임은 자동차 생산시 원하는 부품이 필요한 때에 필요한 양만큼 생산라인 옆에 도착하여 바로 재고를 제로에 가까운 상태로 낮추는 것이다. 저스트 인 타임을 실현하기 위해서는 기존의 앞 공정이 뒤 공정으로 물건을 공급한다는 생각을 역으로 뒷 공정이 앞 공정으로 필요한 것을 필요한 때에 필요한 양만큼 인수해 간다고 생각하였다.도요타에서의 자동화는 自動化가 아닌 自化이다. 사람인 변이 붙은 자동화 인 것이다. 이것은 자동 정지 장치가 부착된 기계임이요, 각 기계의 낭비와 불량품 생산방지를 억제하는 것이 바로 자동화인 것이기 때문이다.현재 강한 제조 기업이 살아남기 위해서는 원가 절감만이 유일한 방법이다. 철저한 낭비의 배제를 통해서 원가절감을 이룩해야 한다. 이전에는 작업자가 한곳에서 작업하였지만 도요타에서는 변화를 통해 기계를 二자형, 또는 L자형으로 배열하여 작업하도록 하였다.앞에서 설명한 도요타 생산 방식의 기본사상과 골격들은 바로 확실한 목적과 필요성에서 시작되었다. 지금도 현장에서 필요성을 바탕으로 여러 가지 사항을 개선한다. 재고를 필수라고 생각하는 의식들은 먼저 개선되어야 할 것이다. 과잉 생산의 낭비는 불량 제고라는 최대의 경영손실을 낳았기 때문이다.도요타 생산방식은 직원들이 다섯 번의 왜를 반복하여 이를 과학적으로 분석하여 얻은 것이다. 다섯 번의 왜를 반복함으로 사물의 인과관계 또는 그 내부의 진정한 문제의 원인을 찾아낼 수 있다. 이는 철저한 낭비 배제를 근본으로 하기 때문에 나온 방법이기도 하다.낭비를 철저히 배제하기 위해서는 능률 향상은 원가 절감으로 이어져야 비로소 의미가 있으며 각각 작업자, 공장 전체라는 다른 관점에서 능률을 파악해야 한다. 즉 낭비를 제로로 낮추어 일의 비율을 100%에 가깝게 해야 진정한 능률 향상이라고 할 수 있는 것이다. 따라서 도요타 생산방식을 적용하려면 다음과 같은 낭비를 배제해야 한다. 과잉 생산, 기다림, 운반, 가공 그 자체, 재고, 동작, 불량품을 남기는 낭비들이 바로 그것이다.또한 현장주의적 사고를 가지고 행동해야만 새로운 경영정보의 발견과 개선이 나올 수 있다. 일하는 작업자들은 각각의 팀에서 서로 보완하여 팀워크를 발휘하여야 공장이 잘 돌아갈 수 있다. 도요타 자동차에서는 바통터치식 업무, 즉 서로 돕기 운동을 통해 신입사원과 기존 사원의 팀워크를 살리고 있다.저스트인 타임과 자동화를 운영하는 수단은 간판이라고 부르는데 이것은 비닐로 쌓은 직사각형 종이 한 장이다. 하지만 여기에 적인 인수 정보 운반 지시 정보, 생산 지시정보들은 공서는 제품을 흘러가듯이 만드는 방법을 공장이 소화해 내어야 한다는 것이다. 생산을 평준화하고 업무는 표준작업을 따라야 결국 성공요소가 되는 것이다.생산의 평준화는 날마다 거의 균등한 양으로 제품을 생산한다는 것이다. 이것은 다품종 소량생산이라는 일본다운 생산 체계를 수행 할 수 있고 탄력적으로 수행할 수 있다. 계속해서 같은 제품이 출하되지 않게 하기 위해 로트를 작게 한다는 것이다.간판을 통해서는 100%양품을 위하여 불량품을 만든 공정이 통증을 느끼는 시스템을 구축할 수 있는 것이다. 이것을 통해 불량품을 다시 앞 공정으로 되돌려 보내 작업함으로 낭비를 줄일 수 있다.기업의 계획들은 변경되기 쉽기 때문에 유연하게 대응할 수 있는 자율적인 반사신경의 역할을 수행하게 만드는 것도 역시 중요한 것이다. 기업의 경쟁력이 되는 유연성을 키우는 것이 무엇보다도 중요해졌기 때문이다.도요타 생산방식은 철저히 낭비를 배제하는 방식이다. 제조현장에 발생하는 낭비는 원가를 높이는 여러 요소로 작용한다. 재고는 창고를 새로 지어야 하거나 운반하는데 관리하는데 많은 비용을 가져온다. 또한 결품을 만들 수도 있는 것이다. 현장 작업에서는 작업자의 움직임을 낭비와 작업으로 나눌 수 있다. 낭비란 되풀이하지만 작업 자체에는 도움이 안 되는 일이며, 작업은 부가가치가 없는 작업과 부가가치를 높이는 작업으로 나눌 수 있다. 따라서 낭비와 부가가치를 없는 작업을 줄이는 것만이 원가 절감을 이룰 할 수 있는 길인 것이다. 능률 향상과 원가 절감이 꼭 같은 말은 아니라는 사실을 기억해야 할 것이다.도요타의 풀워크 시스템은 각 공정내의 표준 재공이 유지되면서 각 공정이 연동해서 움직이는 시스템으로 과잉 생산의 낭비를 방지하는 시스템이다. 오랜 쓴 기계를 소중히 여기고 관리한다면 이 역시 낭비를 줄일 수 있다.앞에서 언급한 도요타 생산의 기본 사상의 자동화는 도요타 사키치의 생각과 실천 속에서 파생되었고 저스트인 타임은 도요타 기이치로의 생각에서 나온 것이다. 이는 독특한 발상일 뿐 아니라 미국의되도록 빨리 하는 것이 낳은 결과는 재고의 최소화이다. 낭비의 배제가 도요타 생산방식의 목적이다.도요타는 치료보다 예방을 선택한다. 저 성장 시대인 지금 기계 상태가 좋을 때 만들자라는 생각을 버리고 미리 미리 기계의 예방을 통해 기계의 고장을 전제로 재고를 쌓는 것보다 사전에 고장을 막는 것이 낫다는 것이다.경영적 의미와 나의 생각도요타. 처음에 생산운영관리 수업을 듣기 전까지는 도요타란 회사는 렉서스란 기종을 만드는 고급 자동차 회사구나 라는 생각외에는 들지 않았었다. 교수님께서 수업시간 곳곳에 언급하시는 도요타의 TPS시스템이나 Lean시스템, Just in time등에 관한 이야기를 통해 도요타란 회사에 대해 어느 정도 이해하고 있었는데 책을 읽고 난 후에 그 생각들이 명확해 진 것 같다. 왜 많은 기업들이 도요타의 경영기법을 벤치마킹하려고 하는지 말이다. 세계 1위 GM의 야성을 넘보는 도요타의 무서운 질주는 불필요한 낭비의 제거를 위해 공장내 화장실 변기안에 벽돌을 넣는다는 그 말 한마디로도 그 위대함을 엿볼 수 있다.책을 읽기 전 교수님께서 언급하신 도요타에 관한 내용들을 되짚어 보면 이 책을 읽었다. 현재 자동차 업계의 세계 1위를 넘보는 토요타 자동차의 책을 통해 현대 경영에 필요한 의미를 생각해 보았다.첫째는 낭비의 최소화이다. 교수님께서 항상 말씀하시는 낭비의 배제, 도요타 책에서 역시도 불필요한 낭비의 배제를 최우선으로 하고 있다. 그 일을 하기 위해 필요한 것이 아니라면 제거하여 효율성을 올리라는 것이다. 경영적 의미로 해석하자면 재고를 포함한 여러 가지 낭비 요소를 제거하야 하는 것이다. 그 사례로 아버지께서 운영하시는 공장이 LG화학 울산공장 내에 있는데 그곳에서 생산되는 또한 LG화학 내에서 생산되는 대부분의 물품들이 재고를 가지고 있다는 점이다. 그리고 그 곳의 작업자들이 작업 중 가지는 여러 가지 불필요한 동작들이 완성품을 생산하는데 필요한 작업만 있는 것이 아니라는 것이다. 쉬는 시간을 미리 기다려 기계의 작동을 멈춘다던가 제 생산 시스템에서 언급하는 낭비의 최소화를 실현할 수 있을 것이다.둘째는 치료보다 예방이다. 이 말은 기업뿐 아니라 모든 사회에 모든 부분에 적용될 수 있는 말이라 생각된다. 도요타의 사례에서는 기계의 수리보다 예방적 보전활동(Preventive maintenance)이 중요하다는 것이 언급된다. 사람의 경우에도 건강이 나빠진 후에 치료하는 것보다 미리 진단을 통해 예방하는 것이 좋은 것처럼 말이다. 일반적 기업들은 기계를 사용할 때 감가상각을 통해 기계의 수명을 줄여나가는 것 때문에 같은 기간 더 많은 물건을 생산하려고 한다. 하지만 그것보다 기계의 보전활동을 통해 미리 관리한다면 기계의 이상시 발생하는 비용보다 더 높은 효과를 가져올 수 있는 것이다. 자동차관리는 예를 든다면 자동차가 고장나기 전에 미리 예방하고 수리하는 것이 고장난 후에 수리하는 것보다 더 높은 효과를 가진다는 뜻이다. 이것을 실천함으로 기업은 비용의 손실을 최소화 하는 방향을 나갈 수 있을 것이다.셋째는 발상의 전환이다. 도요타의 생산방식을 적립한 오노 다이이치가 생각한 발상의 전환은 앞 공정이 뒷 공정으로 제품을 보내는 것이 아니라 뒷 공정이 필요한 것만큼 앞 공정에서 가져간다는 것에서부터 시작되었다. 이를 실현하게 한 방법이 간판이고 이 방법의 기본적 생각이 저스트인 타임과 자동화이다. 이것 역시 현대 기업에게 많은 메시지를 주고 있다. 블루오션 전략이라는 책을 보면 발상에 전환과 관련된 이야기들이 언급되고 있다. 기존의 사고를 변화시켜 레드오션에서 블루오션으로 넘어가는 것이 발상의 전환을 통해 이루어진다는 것이다.넷째는 노사간의 화합이다. 도요타는 팀워크를 사용하여 작업의 능률도 올리고 또한 직업의 제안사항을 받아 수정해 나가면서 좋은 노사관계를 구축해나가고 있다. 30년 무파업이라는 역사를 이룩한 도요타는 많은 기업들에게 노사관계에서도 모범이 되고 있는 것이다. 우리나라의 현대자동차의 실 작업일수가 일년 중 200일도 안된다는 이야기는 그만큼 도요타와 현대의 생산성이 차이날 수밖것이다.

경영/경제| 2006.11.16| 6페이지| 1,000원| 조회(572)

도요타, 자동화, 생산방식, 타임, 스트

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도요타 관련기사를 읽고 평가B괜찮아요

{도요타 관련기사를 읽고(3가지 경제기사){{과목명생산운영관리학 과경영정보학과학 번32010875성 명문 홍 석제출일2006. 9. 26도요타 사업다각화 눈에 띄네신문 기사를 검색하다가 도요타의 사업다각화에 대한 내용이 있어서 얼마전 수업시간에 배운 내용에 부합하는 것이라 생각이 되어 선택하였습니다.내용을 간략하게 요약하면 미국 GM사를 누르고 세계 1위 자동차 회사 등극을 목전에 앞둔 도요타는 현재 자동차 외 컨설팅, 광고, 조립 주택, 우주항공 등 많은 분야로 사업 영역을 확장하고 있다는 것입니다. 조립주택회사인 미사와, 광고회사 델피스, 헬리콥터 운영사인 아에로 아사히, 골프장 운영사인 도요타 미즈나미 디벨롭먼트, 등의 지분을 소유하고 점차 사업 영역 확장을 하고 있습니다.도요타의 핵심역량인 자동차업종을 제외한 다른 분야의 매출은 2005년 15.5% 급증한 103억달러를 기록하기도 하였습니다. 도요타 고위 관계자는 여러 사업을 통해 자동차 외에 환경경영에 힘을 쏟는다는 이미지를 강조하고 또한 도요타의 높은 기술과 지적자산을 활용해 사회에 기여하기 위한 것이라고 언급하였습니다.현재 기업전략의 일반적인 패턴은 비관련다각화, 관련다각화, 사업부화가 있습니다. 이중 도요타의 사업다각화는 서로 다른 비즈니스 영역으로 다각화하는 비관련다각화 (unrelated diversification)이라고 생각됩니다. 수업시간에 배운 내용으로는 신문에서도 언급한 문어발식 경영, 즉 비관련다각화가 조금은 좋지 않는 기업전략이라고 생각이 들었습니다. 그 이유는 현재의 각 기업들은 핵심역량을 극대화하여 경쟁하여 생존하는데 목표를 세우고 있다는 것 때문입니다. 또한 수업시간에 언급된 대우의 사례와 제가 기존에 알고 있었던 삼성이나 LG 또는 다른 그룹계열의 회사들도 비관련다각화를 통해 최선의 목표를 달성하지 못했다는 것이 그 이유중 하나입니다. 한 핵심역량의 사업의 이윤을 통해 다른 그룹내 기업의 자금을 지원하는 기업운영의 악순환을 유발하기 때문입니다.저는 이 기사를 보면서 먼저 첫째는 자동차 업계의 1위를 달성해 가는 도요타가 흔히 일컬어지는 문어발식 경영전략을 선택한 이유가 무엇이었는지, 둘째는 과연 도요타의 현재선택이 미래에 어떤 결과를 가져올 지에 대한 의문점이 들었습니다.하지만 이러한 의문점들에 대해 우리나라의 여러 사례들과 다른 해외 사례들을 볼 때 도요타의 선택이 올바른 것이었는가 하는 것의 제 의문점들의 결과은 아마 한참 후에나 나타날 것이라고 생각됩니다. 만약 그 사업다각화가 성공적이 된다면 아마 여러 기업들에게 비관련다각화의 모델 혹은 성공사례로 또 한번 도요타의 신화가 이룩되지만, 실패한다면 다른 실패한 여러기업들과 같이 힘든 시기를 걷게될 것입니다.이 기사 분석을 통해 저는 현재의 경영전략과 어떻게 보면 흐름에 역행하는 도요타의 경영전략의 결과가 어떻게 나올지 한번쯤 생각해보게 되었습니다. 그래서 더욱 흥미로운 기사였다고 생각됩니다.※ 출처 : 매일경제신문 2006-07-17 도요타 사업다각화 눈에 띄네도요타의 지독한 혁신 … 원가 매년 2천억엔씩 더 줄인다이 기사는 새로운 도요타의 혁신기법이라는 흥미로운 주제를 제시한 것이라는 생각이 들어 선택하게 되었습니다. 먼저 도요타의 이전 경영혁신활동 변천과정을 살펴본 후 새로운 혁신 기법을 생각해보려고 합니다.도요타 끊임없는 경영혁신 발전과정■ 1949년 경제불황과 현금흐름 악화로 도산위기에 직면■ 50년대에 JIT(Just in Time)방식의 다품종 소량생산 체제로 다양한 고객욕구를 충족▷ 위기극복과정에서 낭비제거와 무재고 달성을 목표로 하는 JIT방식 확립▷ 이후 JIT방식에서 출발한 도요타생산방식(TPS : ToyataProduction System)은 70년대도요타의 모든 협력공장으로 확산됨.■ 1961년 TQC 도입, 모든 경영부문에서 혁신운동을 추진▷ 생산량 증대, 품질향상, 작업자의 능률향상을 목적으로 전사적으로 추진■ 1965년 데밍상 수상 후에도 더욱 강도 높게 TQC를 추진▷ 80년대까지 30년 이상 변함없는 TQC 활동을 추진■ 1973년 도요타 생산방식을 문서화하고 정형화된 시스템으로 정립■ 끊임없는 개선활동과 창의적인 연구를 통해 생산현장의 낭비를 제거▷ 1976년에 조직된 도요타 자주연구회가 주도■ 2001년에는 도요타의 경영기법과 행동규범, 철학 등을 명문화하여「도요타 웨이」를 작성▷ 암묵적으로 이어오던 도요타식 혁신방법을 책자로 정리▷ 도요타를 지속 성장시키는 핵심인자(DNA)로 부상이상이 도요타의 이전 경영혁신 과정입니다. JIT, TPS, TQC등을 통해 항상 혁신을 목표로 조직을 이끌어 가는 도요타의 성공사례는 많은 기업들의 표본이 되고 있습니다. 제가 생각하기엔 현재 지속적 혁신을 통한 도요타의 새 혁신기법은 다른 기업들에게 또 다른 도전이 될 것이라고 생각합니다.새 혁신기법을 살펴보면 현재 자동차 업계의 마켓리더로써 세계시장을 주도해 나가는 도요타의 새로운 혁신이라는 것은 새 원가절감 운동입니다. 이것은 기업의 새로운 가치를 창조하는 VI(Value Innovation, 가치혁신)이라고 명명되었습니다. 세부 내용을 살펴보면 기존에 중시한 원자재 조달뿐 아니라 제품 개발부터 생산 부문까지 포함한 전사적 원가 절감 활동이라는 것입니다. 이 혁신의 결과로 도요타 측은 매년 2000억엔 이상의 비용을 절감하며 또한 작업에 협력한 부품 업체 및 소비자에게 환원시켜 소매가격을 낮추어 경쟁력을 높이는 것을 예상하고 있습니다.이 기사를 읽고 느낀 점은 한마디로 정말 대단하다는 것입니다. 기업은 항상 혁신을 통해 진화하며 발전해 나가는 것은 분명한 사실이지만 도요타와 같이 자동차 분야의 1위에 가까운 세계시장 점유율과 혁신법의 대가라고 불릴 만큼의 놀라운 성공을 거둔 회사가 또 다른 새로운 혁신 기법을 개발했다는 것이 정말 놀랍다는 것입니다. 다른 기업들은 도요타의 혁신 기법들을 배우기 위해 많은 노력을 기울이고 있지만 도요타는 그보다 한발 앞서 또 다른 혁신 기법을 선보였다는 것 자체가 그렇습니다.하지만 여기서 놀라운 것보다는 오히려 항상 진화하며 발전하는 모습을 닮아야겠다는 생각도 들었습니다. 나 자신도 스스로 혁신하며 항상 경쟁보다 앞서며 발전하는 사람이 되어야겠다 라는 것입니다. 이 기사를 통해 나 자신을 한번 채찍질 해보는 좋은 계기가 되었다고 생각합니다.※ 출처 : 한국경제신문 2006-04-08 도요타의 지독한 혁신 원가 매년 2천억엔씩 더 줄인다도요타 성장전략 수정하나품질의 대명사로 알려진 도요타가 2004년 이후부터 리콜이 급증하기 시작했다는 기사입니다. 여러 가지 품질기법을 통해 혁신을 실행해왔던 도요타의 전략에 오점이 되는 기사로 어느 기업이든 품질에 대한 방심은 금물이라는 생각에서 이 기사를 선택하였습니다.기사의 내용은 도요타의 세계시장 점유율은 크게 상승하였지만 2004년 이후 점차 증가한 리콜대수가 판매대수를 넘어서는 등 품질관리에서 이전의 명성을 이어가지 못한다는 것입니다. 이에 도요타는 자동차 신모델 설계부터 최종 생산까지 걸리는 2~3년의 기간을 6개월 정도 연장하는 방안을 고려중이라고 합니다.

경영/경제| 2006.11.16| 4페이지| 1,000원| 조회(332)

사업, 자동차, 도요타, 조립, 다각

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