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[경영] 벤치마킹 조사

R E P O R T(‘벤치마킹’에 대한 조사)소 속 : 공대 산업공학과학 년 : 3 학 년학 번 : 9 6 1 5 2 9성 명 : 전 병 섭목 차1. 서론 22. 본론 32.1. 벤치마킹의 정의 32.2. 벤치마킹의 발전역사 42.3. 벤치마킹의 분류 62.4. 벤치마킹의 대상 92.5. 벤치마킹의 수행 102.6. 벤치마킹의 원리 132.7. 벤치마킹의 행동강령 133. 결론(소감) 154. 참고자료 161. 서론벤치마킹 조사를 시작하면서, 제일 먼저 인터넷을 검색했다. 역시 벤치마킹이라는 키워드로 수많은 문서들이 검색되었다. 이것은 그만큼 벤치마킹이라는 용어가 단순히 경영에서만 쓰이는 딱딱한 전문용어가 아니라, 상당히 널리 퍼진 친숙한 용어가 되었음을 반증하기도 하는것이다. 내가 벤치마킹이라는 용어를 처음 들었던 때는 중학교 때가 아니었나 싶다. 한참 컴퓨터에 관심이 많던 그때에 각종 컴퓨터 잡지에서 ‘벤치마킹’이라는 용어를 처음 봤으니까 말이다.내가 그러한 컴퓨터 잡지들을 보면서 이해했던 ‘벤치마킹’의 의미는 이번 조사하면서 사전적으로 알게된 벤치마킹과는 다소 다른 것 같다. 컴퓨터 잡지에서 의미하는 벤치마킹은 제조회사가 다른 동종 혹은 동급의 제품들을 대상으로 가격과 성능을 테스트하여 자체 실험 결과를 발표하는 식의 형태였다. 그것은 지금도 벤치마킹이라는 이름 각종 PC잡지에 다루어지는것으로 알고 있다. 예를 들면 ‘레이져 프린터 벤치마크’라던지, ‘CD-RW 벤치마킹’과 같은 이름으로 말이다. 어쨌든 벤치마킹이란 용어를 중학교때부터 들었으니 10년 전에도 벤치마킹이란 용어는 상당히 일반적이었던것으로 생각된다.그럼 기업에서 말하는 벤치마킹의 뜻은 무엇일까? 밀리켄은 “전혀 부끄러움을 느끼지 않고 훔치는 것”이라고 벤치마킹을 정의했고, 품질분야의 석학 데밍은 “단순한 모방은 위험하다. 근본적으로 기업이 달성코자 하는 것에 관련된 이론을 이해할 필요가 있다.”라 말하면서 벤치마킹은 단순한 모방이상이라고 설파했다. 또한 웨스팅하우스사는 “회사의 경쟁적 성과 위해 자사의 업무수행방식을 측정하고, 그 방식을 전세계 어느 곳, 어느 조직이든 선도자적 위치에 있는 조직의 프로세스와 비교하는 과정을 말한다.웨스팅하우스사내 생산성본부남보다 우수한 경영성과를 달성하고자 하는 목적에서 현격히 우수한 실무를 끊임없이 찾아내어, 이를 자사에 도입, 활용하는 것벤치마킹프로세스의 중요한 두가지 산출물① 벤치마크 : 우량기업의 상대적 성과측정치 ② 실행동인(enabler): 우수한 성과를 달성 가능케 한 원동력2.1.2. 벤치마킹프로세스의 개관벤치마킹은 조직의 학습과정으로서 계획(Plan), 실행(Do), 검토(Check), 시정(Act), 즉 PDCA의 4단계를 거친다.① 계획 : 벤치마킹 대상분야의 결정 및 대상조직의 선정 ② 실행 : 일차적 및 이차적 조사를 통한 성과갭의 파악 ③ 검토 : 성과갭의 분석을 통한 실행동인의 파악 ④ 시정 : 파악된 프로세스 실행동인에 기초한 개선계획의 입안 및 시행벤치마킹을 함에 있어서 중요한 첫째 사항은 목표 기업이 이룩한 가시적인 성과값, 예를 들면 생산성 지표, 자산활용도 등과 같은 정량적 지표에만 집착하기보다는 이러한 가시적인 성과가 나올 수 있게 된 보다 근본적인 이해와 분석이 필요하다. 곧 목표 기업에 대한 정성적인 분석이 선행되어야 한다. 일반적으로 이러한 정성적인 분석은 운영 기법이나 업무의 처리방법, 업무 프로세스 등에 대한 분석을 말한다.두 번째 사항은 벤치마킹은 반드시 경쟁사를 대상으로 할 필요는 없다는 점이다. 벤치마킹의 근간을 이루는 기본 사상 중의 하나는 최고 중의 최고(The best of best)를 추구한다는 점이다. 이에 따라 벤치마킹의 목표는 비단 경쟁사뿐 아니라, 특정분야에 있어서 최고의 운영 기법을 가진 모든 기업이 망라될 수 있다.벤치마킹은 제품뿐 아니라 제품을 만들어 내는 운영 기법이나 업무 프로세스에 주안점을 둔다. 따라서 추구하는 운영기법이나 프로세스가 최고 수준이기만 하면 그것이 어느 산업에 속하든 간에 이를 채택하여 활용할 수 있는 것이다.2.2. 법을 들 수 있다. 결국은 과학적 관리법도 과학적으로 작업을 분석하고 개선한 프로세스와 전통적인 프로세스와 비교를 한다는 관점에서 벤치마킹의 개념이 일부 포함된 경영개선기법이라고 할 수 있다. 복사에 능하다는 일본 기업들의 활동들도 본격적 벤치마킹활동의 전 단계라고 할 수 있다. 도요타사의 생산담당 부사장이었던 다이찌 오노(Taiichi Ohno)는 2차대전 이후 일본에 물밀 듯이 밀려들어온 코카콜라, 껌, 자동차 등의 미국제품들이 일본의 전후 산업체제 및 생활 패턴에 막대한 영향을 미쳤으며 미국을 방문한 많은 일본인들과 또한 흉내내기를 좋아하는 일본인들의 속성이 합쳐져서 미국과 비슷한 형태의 산업 및 유통체제가 일본에 자리잡게 되었다고 얘기한다.그러나 복사광(copycat)이라는 일반의 평판과는 달리 일본 기업인들은 자신들이 배운 것을 통해 프로세스를 개선하고 제품을 출시하는데 소요되는 시간을 단축하는 등 벤치마킹을 일찍부터 활용한 기업인들이라고 할 수 있다. 일본 기업인들은 아마 벤치마킹의 이론이 나오기 전부터 벤치마킹에는 탁월한 능력을 보인 것으로 볼 수 있다. 일본 기업들의 사례를 보면 일본 기업들은 산업별 세계 최고 수준의 기업들을 심층적으로 분석하고 끊임없이 자사의 성과와 비교해가면서 개선활동을 벌여 자사의 제품 및 서비스 품질 수준을 세계최고 수준으로 끌어올린 것이라고 할 수 있다. 그러나 벤치마킹이란 용어가 산업계 및 학계에서 본격적으로 사용되기 시작한 것은 1980년대 말 미국의 제록스(Xerox)사가 자사의 벤치마킹 활동에 관한 서적을 출판하면서부터이다. 제록스사는 1989년 말콤볼드리지상을 수상한 후 이 서적을 출판하였으며 이 후 수많은 논문과 사례연구가 벤치마킹을 주제로 하여 발표되었다.벤치마킹의 발전단계를 크게 나누면 다음의 4세대로 분류할 수 있다.1세대 벤치마킹 (제품 벤치마킹)1세대 벤치마킹은 일반적으로 2차대전 이후부터 1970년대 중반까지의 제품위주의 벤치마킹으로 정의될 수 있다. 즉 1세대 벤치마킹은 경쟁사의 유사한 제품과 자chmarking)단계를 의미한다. 1970년대 중반부터 시작된 경쟁적 벤치마킹은 경쟁사의 제품을 비교하는 것에서 한 걸음 나아가 경쟁사의 프로세스와 비교하는 것을 포함한다. 경쟁적 벤치마킹을 현대적 의미에서 처음 수행한 제록스사는 처음 자사 제품의 제조원가가 경쟁사 제품의 판매가와 비슷한 데서 자극을 받아 경쟁사의 프로세스를 이해하려는 노력을 기울이는 가운데 이 형태의 벤치마킹을 수행하게 되었다.3세대 벤치마킹 (프로세스 벤치마킹)3세대 벤치마킹은 1세대, 2세대 벤치마킹의 범위인 경쟁사에 국한 하지 않고 이종 산업의 기업으로부터도 최우량 프로세스(best process)를 배울 수 있다는 개념으로 1980년대 초반부터 수행되기 시작하였다. 경쟁사에게는 제공하기 꺼려하는 정보들이 이종 산업의 기업들에게는 비교적 용이하게 전파될 수 있다는 점에 착안한 벤치마킹 기법으로 같은 혹은 비슷한 프로세스를 수행하는 이종 산업의 초우량 기업을 대상으로 수행할 수 있다. 제록스사가 80년대 이종 산업인 엘엘빈(L.L.Bean)사의 물류부문 프로세스를 벤치마킹한 사례가 이 범주에 속한다고 할 수 있다. 이 단계의 벤치마킹을 기능형 벤치마킹(functional benchmarking)이라고도 한다.4세대 벤치마킹 (전략적 벤치마킹)4세대 벤치마킹은 전략적 벤치마킹(strategic benchmarking)이라 한다. 전략적 벤치마킹이란 경쟁사 뿐만 아니라 전략적으로 제휴하고 있는 회사들의 전략을 이해하고 대응하여 대안들을 평가하고, 전략을 수행하고, 성과를 개선하기 위한 시스템적인 프로세스라고 정의 할 수 있다. 전략적 벤치마킹은 단순한 프로세스의 변화 및 개선만을 추구하는 것이 아니라 기업의 비즈니스 전체를 변화시킬 수 있는 보다 기본적인 기업의 방향, 전략에 관한 벤치마킹 활동을 의미한다.2. 3 벤치마킹의 분류2.3.1벤치마킹의 수준내부 벤치마킹(Internal Benchmarking)이 방법은 조직내에서 또른 다른 지역에 있는 부문의 협조하에 이루어진다. 내부 벤치마킹벤치마킹을 사용할수 있다.동일 업종에 있지만 직접 경쟁하지 않는 회사의 관련 프로세스다른 업종에 있는 관련 프로세스다른 업종에 있으면서 자사와 관련되지 않는 프로세스세계수준 벤치마킹벤치마킹하고자 하는 프로세스에서 가장 널리 인정받고 있는 리더(프로세스를 가장 잘 수행하는 기업)를 찾아 벤치마킹 수행.2.3.2벤치마킹의 형태형태 대상 방법 비고 내부벤치마킹(Internal) 자사내 타부서 자사내의 비슷한 기능을 수행하는 부서를 비교 기준으로 삼아 벤치마킹 관련자료 수집이 용이다국적 기업 경쟁사 벤치마킹(competitive) 경쟁사 유사한 업무를 기준으로 경쟁사와의 비교를 통한 벤치마킹 경쟁사 정보 수집의 어려움경쟁사와의 정보 공유에 대한 이해 필요 기능 벤치마킹(functional) 타업종의 기업 업종에 관계없이 문제가 되는 부문의 최우수 기업을 대상으로 벤치마킹 타업종 운영방식의 자사 적용 가능성에 대한 조사 필요 일반적 벤치마킹(genetic) 위에서 언급한 모든 대상 가능 크게 보아 기능 벤치마킹의 일종수주, 발주, 고객 서비스 업무 등 기본적인 운영 절차에 대한 벤치마킹 가장 근본적인 벤치마킹의 형태“최고 중의 최고”의 방법 발견이 가장 용이(1) 내부 벤치마킹내부 밴치마킹은 현행 업무를 개선시키기 위한 하나의 독립적인 훈렴임과 동시에 외부벤치마킹 프로젝트를 향한 중요한 첫걸음이다. 특히 내부 벤치마킹은 2개이상의 장소에서 동일한 종류의 과업을 실행하는 조직에서 유용하게 활용된다(집중화가 잘된 기업에서도 사내의 업무수준을 확인하고, 진행중인 업무과정 속에 통합함으로써 이익을 꾀할 수 있다.). 그 외에도 변화를 지연시키기 위해 악용될 수 있는 이른바 ‘여기서 비롯된 것이 아니다(not created here)’논쟁을 불식시킬 수 있다. 이처럼 다양한 역할을 하는 내부 벤치마킹의 정의는 다음과 같다.일반적인 환경에서 최선이라고 할 수 있는 서비스의 수준을 확인하기 위해 기업의, 혹은 관련 기업들을 대상으로 하는 동일한 업무나 기능에 대한 비교내부 벤치마킹.

경영/경제| 2002.05.18| 17페이지| 1,500원| 조회(506)

벤치마킹, 기업, 벤치마크, Bench

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[산업공학] SAP R/3 조사 보고서 평가A+최고예요

R E P O R T(SAP R/3에 대한 조사)소 속 : 공대 산업공학과학 년 : 3 학 년학 번 : 9 6 1 5 2 9성 명 : 전 병 섭목 차 TOC o "1-3" 1. 서론 GOTOBUTTON _Toc375463586 PAGEREF _Toc375463586 32. 본론42.1. SAP R/3란?42.2. SAP R/3의 구성42.3. SAP R/3의 주요특징72.2. R/3의 구축사례82.5. SAP어플리케이션의 전개, mySAP.com92.6. 이상과 현실103. 결론(소감)124. 참고자료13서론과거에는 최신의 기술들이나, 경영기법들이 군대조직에서 기업조직으로 이동되는 것들이 많았다. 특히 1~2차 세계대전을 계기로 미국은 항공기, 컴퓨터, 인터넷기술 등이 군대에서 먼저 시작되고 비약적인 발전이 있었다. O.R.은 군대에서 전략적으로 사용되었으며, 광의의 물류 개념인 로지스틱스, CALS 와 같은 용어들 또한 군대에서 연구되고 개발되고 활용되다가 민간 기업이 기술을 이어받아 개선시켜나감으로써 지금에 이르게 된 것이다.그러나, 시대가 많이 바뀌었다. 민간 기업들이 개발한 최신의 기술, 경영기법들이 오히려 국방분야의 핵심으로 옮겨가기도 한다. 우리나라 국방 조달본부가 기업의 리엔지니어링을 위해 실시하는 전사적 자원관리(ERP)를 도입한다는 2월에 발표된 짧막한 신문기사는 그것을 반증하는 하나의 실 예가 되기도 하겠다. 국방 조달본부는 이미 지난해인 2000년 10월부터 올 3월초까지 아더앤더슨코리아로부터 조달업무 전반에 걸쳐 업무재설계(BPR) 및 정보전략계획(ISP) 컨설팅을 받았는데, 이 결과를 토대로 군수사와 품질관리소, 조달본부 3개 프로세스를 통합할 계획이라고 한다. 이 계획이 차질없이 진행될 경우 데이터베이스 구축과 함께 각종 군수물자 재고를 실시간으로 파악함으로써 구매 프로세스를 일원화하고, 결재에 소요되는 시간과 비용을 절감할 수 있을 것으로 국방 조달본부는 기대하고 있다. 조달본부는 현재 오라클과 SAP 두 업체 중 한군데를 선택하여/3의 핵심이다.FI (Financial Accounting ; 재무회계)회계장부, 채권/채무 관리, 연결회계 등 회계의 전 영역을 포괄한다. 여러개의 계정과목표를 만들 수 있고 여러 종류의 통화로 동시에 장부 기장을 할 수 있다. 또한 SD(Sales & Distribution; 영업관리 모듈)나 MM( Materials Management; 자재관리 모듈)과 같은 물류 관리 모듈 및 기타 모듈에서 거래가 발생하면 리얼타임으로 FI의 데이타가 자동으로 갱신된다. 외부 보고등 법적 요건을 위한 재무관련 보고서, 외부거래처에 대한 각종 통지서 및 기타 내부 보고서를 신속하게 작성할 수 있다.또한 예산 관리, 유동성 관리, 외환 리스크 관리 등과 같은 자금 관리 기능을 포함한다. 장단기 현금 관리에 필요한 정보를 제공함으로써 부적절한 유동성을 조기에 간파할 수 있게 하고 자금시장, 증권과 파생금융상품을 분석하고 외환 리스크를 관리하는 등 재무위험관리를 위한 도구를 제공한다.CO (Controlling ; 관리회계)원가계산, 원가차이 분석, 프로젝트별 원가 집계 및 관리, 원가중심점 회계, 활동기준 원가 관리, 수익성 분석 등의 기능을 포함하는 CO 모듈은 재무회계, 물류(SD와 MM) 및 인사관리(HR) 모듈 등과 완전히 통합되어 있다.AM (Asset Management ; 고정자산관리)고정자산과 관련한 기획, 기록, 분석 그리고 감가상각비 계산 및 투자계획과 실시를 관리하는 투자관리 기능을 포함한다.PS (Project System ; 프로젝트관리)프로젝트의 계획, 일정 수립 및 관리 도구로서 프로젝트의 모든 측면을 통합하여 관리할 수 있도록 해준다. 프로젝트를 위한 자원 관리와 원가 관리 및 프로젝트의 진척도를 감시한다. 구매 및 재고 관리, 가용능력 계획, 인적 자원 계획과 같은 다른 모듈들과도 통합되어 모든 필요한 자원들이 요구될 때 사용 가능하도록 정보를 제공한다. 재무 계획 도구를 이용하여 예산을 만들고, 자금을 할당하고, 프로젝트 비용을 관리 할 수es ; 인사관리)인사 계획에서부터 신입사원 채용, 인사고과와 급여 및 임금 관리, 시간 관리, 여행경비 관리 등에 이르기 까지 인사 관리의 전 측면을 처리할 수 있는 도구를 제공하는데 재무회계, 관리회계, 생산계획, 영업관리, 공장관리 등의 다른 모듈들과 통합되어 재무회계, 원가회계, 자원 배분을 포괄하는 통합 기업솔루션을 제공한다.SAP R/3는 상기의 기본 모듈이외에 다음과 같은 도구들을 제공한다.설치절차, 커스터마이징절차등의 내용에 대한 다양한 문서를 제공하는 문서화 도구 프로세스 기능데이타를 정의하고 모델링할 수 있게 해주는 모델링 도구 고객의 특별한 요구를 충족시키기 위한 방법의 하나인 테이블을 재정의하고 변환할 수 있도록 해주는 커스터마이징 도구 프로세스 기능데이타, 조직에 대한 정보를 분석하고 재구성할 수 있게 해주는 R/3 Analyzer 고객의 요구를 SAP R/3 표준버전이 도저히 충족시키지 못할 경우 직접 개발을 할 수 있는 환경을 제공해주는 ABAP/4 Development Workbench시스템 관리, 메일 기능, 테이블 관리, 통신 관리, 일괄(Batch)처리 관리 등의 기능을 제공하는 시스템 관리 도구2.3. SAP R/3의 주요 특징광역성(Enterprise-wide System)어느 특정 업무를 목표로 개발된 것이 아니고 범용적으로 기업의 모든 업무에 적용이 가능하도록 개발되었다. 따라서 기업업무의 모든 영역에 대해 전략적이고 효율적인 조직운용 및 관리를 위한 전반적인 시스템을 형성한다.통합성(Integrated Solution)논리적으로 관계가 있는 것은 항상 함께 연결되도록 함으로써 자재, 생산, 판매, 회계 등의 전 모듈이 완벽하게 통합되어 있다. 모든 자료는 오로지 한번의 입력만이 필요하며 작업의 중복과 자료의 과잉이 없어지고 일상적인 작업을 최적화하고 통합된 작업성능은 전통적인 노동인력을 대치한다.유연성(Flexible System)편리한 사용자 정의 방식을 지원하는 유연한 적응 수단을 사용하여 개별적인 사용자의 필요와 R/3 적용으로 Y2K 문제, 유로화 문제를 자동으로 해결하였으며, 개발 관련 간접 인력이 줄고 외주 개발이 없어져 정보 시스템실 개발 수준이 향상되어 MIS (Management Information System)과 SFC(Shop Flow Control)영역까지 확대되어 개발에 참여함으로써 연간 40억원을 절감하는 효과를 거뒀다. 재무회계(FI)모듈의 경우만 보더라도 대금지불, 펌뱅킹, 본·지사 관리, 미착정산, 결산관리 등을 처리하는데 있어 기존에는 각각 5명에서 6명이 처리하던 것과 달리 각각 1명이 수행하거나 전혀 인원이 필요없게 됐다. 또 지난 98년 5월을 기해 자동적으로 MRP 발주가 가능해졌다. 부산공장의 예를 들면 이는 더 극명하게 드러난다. 500억원의 제품 재고비용을 줄임으로써, 1%의 이자만 계산해도 5억원의 이익을 내고 있어 1년이면 60억원에 달한다. (원본출처: SAP코리아, 위 내용은 요약한 것임)2.5. SAP어플리케이션의 전개, mySAP.comR/3가 기업전체적인 업무프로세스의 개선에 중점을 둔 전사자원관리를 위한 패키지였다면, SAP는 이제 웹을 기반으로 한 개방된 기업간 프로세스 통합을 목적으로 하는 mySAP.com이라는 애플리케이션을 발표하였으며 마케팅에 힘쓰고 있다.인터넷은 기업의 비즈니스 모델을 크게 변화시키고 있다. 특히 주목할 만한 것은 기업조직을 가상적으로 만들어 가면서 고객을 위해 기업과 납품업체들을 통합시키면서 하나의 거대한 조직을 만드는 방식으로 비즈니스 모델을 변화시킬 수 있는 것이다. 이러한 변화를 통하여 고객에게 보다 신속하고 유연한 서비스 및 판매가 가능해지며, 기업의 전반적인 조달 비용을 효과적으로 절감할 수 있게 된다.인터넷의 출현에 따른 기업환경의 변화는 기업자원을 통합적으로 관리할 수 있는 ERP업체로 하여금 범기업적 개방형 솔루션을 요구하게 된다. 특히 기업간 전자상거래의 표준으로 대두되고 있는 XML을 기반으로 한 솔루션은 특히 주목을 받고 있다.이러한 차원에서 mySAP.com Bu이용자들이 그 프로그램을 잘 사용할수 있도록 교육을 시키느냐 하는 것이 향후에 회사의 리엔지니어링, ERP의 결과가 성공적인지, 그렇지 않은지를 판가름하게되는 중요한 요소일것이라는 생각을 하게 되었다.회사에서 자체 ERP패키지를 제작하려면 인력과 개발시간등의 낭비요소가 발생하고, 개발시간이 오래걸림에 따라 새로운 환경에 그때 그때 적응할수 있도록 프로그래밍하기에는 한계가 있다. 또한 전문적으로 20여년간 그 분야에서만 정통한 회사의 소프트웨어수준으로 개발한다는 자체가 무리라고 볼수 있다. 그래서 대부분의 대기업들이 자체적으로 해결하기보다는 ERP 컨설팅을 통해서 SAP나 오라클등의 패키지를 도입하고 있는 실정인것이다.3. 결론(소감)리포트의 주제가 SAP/R3에 대한 조사였고, 조사자의 자발적인 이해가 리포트의 목적이었기 때문에 조사에 대한 나의 짤막한 소감을 밝히면서 마치려고 합니다.리포트를 준비하면서, 그동안 막연히 SAP라는 이름만 알고 있었던 저에게 SAP/R3 패키지에 대한 약간의 이해가 생겼습니다. 그리고, 조사과정에서 HYPERLINK "http://www.eduall.com" http://www.eduall.com 과 같은 온라인 교육 사이트에서 행해지고 있는 SAP R/3 패키지에 관한 온라인강의 중 무료 맛보기 수강을 각 모듈별로 받아볼 수 있었습니다. 강의가 유료이기 때문에 각 모듈별로 10분내외의 첫강의만이 무료로 공개되어 아쉬움도 있었지만 SAP와 같은 ERP 패키지 도입여부등과 같이 기업 내에서 빈번하게 일어나는 의사결정, 계획, 실행, 통제문제 등의 많은 부분이 결코 대학 학부과정에서 배우는 것과 동떨어진 것이 아니라는 사실을 깨닫게 되었습니다. 또한 SAP 패키지가 실재로 삼성 SDI에서는 어떻게 사용되고 있는지를 실재사용자와의 인터뷰를 통해서 알아본 것 또한 많은 도움이 되었습니다.SAP 코리아의 공식사이트인 HYPERLINK "http://www.sap.co.kr" http://www.sap.co.kr 에서는 전사적 자원관리를 3- -

공학/기술| 2002.05.18| 14페이지| 1,500원| 조회(1,376)

ERP, SAP, R/3, 전사자원

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