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[국제경영] 기업이 국제경영에 있어 문화적 차이 극복방안 평가B괜찮아요

목 차I . 서론Ⅱ. 본론-현재의 기업 환경i. 기업환경의 국제화ii. 국제 변화에 미흡한 우리기업들-문화적 환경i. 언어ii. 종교iii. 가치관iv. 사회제도와 정치체제-기업의 대처 방안문화적 차이를 이해해야 하는 이유문화적 차이 극복을 위한 전략적 대안i. 우리 나라 기업들의 극복 방안ii. 학생으로서 준비해야 할 것들Ⅲ. 결론[국제경영]I. 서론그를 알고 나를 알면 백전백승이라는 말이 있다.기업의 국제 경영 활동에서 백전백승에 요구되는 것 중에서 중요한 것이 다른 나라나 문화권의 언어 및 문화적 장벽을 알고 극복해야 한다는 것이다. 문화적 장벽에는 언어, 문화, 관습, 종교, 가치체계 등을 들 수가 있다.본 레포트에서는 기업이 국제 경영활동을 하는데 있어서 문화적인 장벽과 그 것을 극복할 수 있는 방안을 알아보고 이에 대한 기업의 대처방안과 학생으로서 준비해야 할 것들을 기술하고자 한다.Ⅱ. 본론음식을 소리내어 먹거나 남 앞에서 기침이나 재치기를 하는 것이 우리 나라에서는 큰 실례가 되지 않지만 서양에서는 큰 실례가 된다. 또 남 앞에서 코를 푸는 것이 우리 나라에서는 추하다고 생각되나 서양에서는 그렇지 않다. 그러면 어느 쪽이 더 옳다고 말할 수 있나? 어느 쪽이 옳다 그르다 보다는 문화의 차이 때문이라고 말할 수밖에 없다. 이렇듯 세계 각국은 나름대로 독특한 문화를 가지고 있는 바, 각국의 국민은 고유한 가치관, 생활양식, 관습 및 취미를 가지고 있다. 해외에 여러 가지 사업을 벌여 놓고 있는 국제기업은 다양한 문화권에서 각기 다른 문화적 배경을 가진 사람들을 통해서 기업활동을 하게 된다. 따라서 기업이 국제경영을 할 때에는 이 같은 특수성을 감안, 가지기 위주의 생각에서 벗어나 각국의 문화적 차이를 파악하고 그들의 욕구에 맞게 제품을 만들고 시장을 개척하는 넓은 의미의 마케팅이 필요하고 가장 기본적인 성공여건이 된다.현재의 기업환경을 한마디로 요약한다면 "기업환경의 국제화 (globalization)" 란 단어로 잘 표현될 수 있을 것이다.우리 나는 현지의 경영자와, 그리고 본사는 종업원, 원료공급자, 유통업자, 소비자, 그리고 현지의 정부관료 등과 커뮤니케이션을 해야 하며, 또한 자회사는 본사와 수시로 커뮤니케이션을 해야 만 한다. 언어적 차이로 인해 발생하는 여러 가지 의사소통상의 문제는 국제기업의 활동에 많은 혼란과 장애요인으로 작용하는 것이다.둘째로 종교를 들 수 있다.종교적 환경과 관련하여 경영자가 평가해야 하는 문제는 크게 세 가지로 요약할 수 있다. 종교가 경제성장에 미치는 영향은 바로 기업성장에 미치는 영향과 같다. 따라서 종교가 가져올 악영향을 미리 제거할 방법을 연구하여야 한다. 국가마다 갖는 종교의 이질성 정도를 파악하고, 종교적 인물이나 종교단체가 사회 및 정치적 변화를 초래하는 정도를 알아야 고려해야 한다. 다시 말해 현지국에서 정치적 위험을 분석하는 일환으로 종교의 영향력을 파악해야 한다. 국제기업은 국내에서와 마찬가지로 외국에서도 기업활동에 영향을 미치는 종교적 신념에 대해서 자세한 정보를 입수하여야 한다. 예를 들어 종교적 행사로 인하여 생산계획이 차질을 빚을 수도 있다.셋째로 가치관을 들 수 있다.가치관의 차이는 국제기업이 현지의 기업이나 정부와 접촉을 할 때 혼란을 초래함으로써 적절한 의사소통을 방해하는 요인이 된다. 기업의 활동에 영향을 미치는 가치관으로서는 시간에 대한 태도, 일에 대한 태도 및 성취욕구, 부에 대한 태도, 변화의 수용성 등이 있다.넷째로 사회제도 및 정치체제를 들 수 있다.국제경영을 하다보면 어떤 기업이라도 현지국의 사회, 정치환경과 관련을 맺지 않을 수 없다. 외국의 고객은 그들만의 사회조직과 정치체제에 동화되어 있고 이러한 현지특유의 사회조직이나 정치체제는 기업이 시장을 세분화하거나 특정목표시장을 선정하기 위해 반드시 분석해야 한다. 해외로 진출하는 경영자는 거시적인 측면으로서 정치적 위험과 같은 문제에 봉착하기도 하지만 현지국에서의 대인관계라든가 커뮤니케이션과 같은 아주 미세한 부분까지도 신경을 곤두세워야 한다.) 어윤대외 『국제경영』. 학현사에 세계 여러 나라 사람들을 자주 만나는 그는 이제 국적만 듣고도 상대가 어떤 스타일의 사람인지 예측할 수 있을 정도로 전문가가 돼 버렸다고 한다. 그런데 세계 각 국에는 각 나라 사람들의 독특한 비즈니스 스타일이 있다고 한다.미국 기업에 사업설명서(Prospectus)를 가지고 미팅을 하면 일단 ‘No’라는 대답을 듣기가 쉽다고 한다. 새로운 사업을 시작하면서 미국 파트너를 찾기가 쉽지 않다는 말이다. 왜냐하면 인도네시아를 포함한 아시아 기업의 경우 새로운 비즈니스를 시작할 때 일반적인 경향은 ‘일단 시작하고 본다’는 행동우선주의가 많은데 미국에서는 이런 발상이 통하지 않기 때문이다. 사업을 시작하기 전에 철저한 시장조사와 효과적인 마케팅 전략, 그리고 그들을 설득시킬 수 있는 합리적인 분석자료를 준비하지 못하면 미국 기업과 제휴를 하거나 파트너 관계를 시작하기는 어렵다는 말이다.일본기업의 경우는 조금 틀리다. 처음에 사업설명을 하면 일본사람들은 일단 ‘Yes’라는 말부터 시작한다. 그리고 마치 제시된 사업설명서에 전격적으로 동의하는 듯한 이미지를 풍겨서 그들을 설득하는데 성공한 것으로 오해하기 쉽지만 실무적인 절차에 들어가서 조목조목 따지기 시작하면 처음과는 틀린 대답을 듣기 일쑤다. 결국 일본 기업가가 말하는 ‘Yes’라는 대답은 ‘Yes’가 아니라는 말이다. 처음과는 틀린 딴소리를 하기 때문에 배신감을 느끼거나 화가 날 수도 있다. 그래서 일본사람과 비즈니스를 논할 때는 겉으로 대답하는 ‘Yes’와 그 이면의 ‘No’ 사이에서 어느 대답이 진짜인지 그 진의를 파악하느라고 쉴 새 없이 머리를 굴려야 하는 경우가 많다고 한다. 흔히 일본사람은 겉으로 보여주는 다떼마에(建前)라는 얼굴과 자신만의 본심인 내면 속의 혼네(本音)라는 얼굴을 가지고 있다고 한다. 이러한 양면적인 모습이 비즈니스의 세계에도 그대로 이어진다고 할 수 있다. 하지만 일본기업과 한 번 파트너가 되면 그들이 쉽게 사업파트너를 버리지는 않기 때문에 기대했던 이익이 발생하지 않더라도 안심하고 그들과의 협상』2001.국제 경영인이 문화적 차이를 이해해야 하는 이유를 몇 가지 적어본다.첫째로 소비패턴의 차이 때문이다. 문화적 차이는 의식주 관습의 차이를 가져오고 이는 상품수요의 유형과 양을 결정짓는 요인이 된다.둘째로 인사 및 노사관리에서 종업원들의 가치관 및 행위의 차이가 경영 및 생산 분야의 효율성에 큰 영향을 미치게 되는 경우가 있기 때문이다.셋째로 기업의 대외거래 및 계약관계에 있어서 어느 정도로 법적 문서에 의존하느냐 하는 상관 습도 중요한 차이 중의 하나이다.이와 같이 현지에서 직접 업무를 수행하는 국제경영인은 현지 문화에 대한 깊은 지식과 이해가 없이는 업무를 능률적으로 달성할 수 없게 된다.문화적 차이 극복을 위한 전략적 대안이질적 환경에서 기업활동을 수행하는 국제기업의 위험과 불확실성을 줄이기 위해서는 체계화된 정보시스템이 필요하다. 전 세계에 생산 시설을 보유하고 있는 한 컴퓨터 제조업체는 연구소에서 설계된 제품의 현지생산을 위해 범세계적 네트워크를 통해 설계 도면을 공유한다. 전 세계에 지점을 두고 있는 한 금융기관에서는 글로벌 거래시스템을 통해 외환 리스크를 관리하고 수익성을 분석하며, 24시간 가상 외환시장을 운영한다. 이러한 예들은 전세계에 걸쳐 생산, 판매, 연구 기능 등을 보유하고 있는 다국적기업들이 정보통신기술을 이용하여 시간과 공간을 극복하고 희소한 전문성을 공유하는 실례를 보여주고 있다.이문화 관리측면에서 문화적 차이를 극복하고 투자 대상국의 문화에 적응하기 위해서 국제기업은 다양한 전략적 대안을 시도할 수 있다. 국제기업입장에서는 다음과 같은 전략적 대안을 통해 문화적 차이를 극복하기 위한 노력을 전개하는 것이 바람직하다.첫 번째 대안은 피투자국 현지의 문화에 일치하도록 기업 전략을 세우는 '현지국 문화에의 일치전략'이다. 이러한 전략은 현지국과의 마찰이 가장 적다는 장점이 있지만 기업의 기본적인 목표 및 전략과 상충될 수 있는 가능성이 있다.두 번째는 '자연적인 문화의 변화를 기다리는 전략'으로 문화의 변화가 자제점을 드러냈다. 현지인 사장이 본사와 원활하게 의사소통을 할 수 없기 때문에 결과적으로 사장 밑에 있는 본사 파견 직원이 더 중요한 의사결정을 내리는 경우가 대부분이었고 이 과정에서 불필요한 마찰이 적지 않았던 것이다. 본사에서 파견된 한국인 관리자는 현지법인 사장과 종업원들에게 소외되기 쉬운데다 본사와의 의사 소통을 실질적으로 담당함에도 불구하고 형식적인 절차에서는 현지인 사장의 의사결정을 따라야 하는 어려움이 있었다. 또 유럽인들의 경영 방식대로 맡겨둘 경우 오늘날 유럽의 제조업 공백상태를 초래한 유럽식 비효율이 그대로 드러났다. 특히 현지인 사장들은 1년간의 실적을 바탕으로 재계약을 하는 연봉제에 익숙해 있기 때문에 단기 업적에 치우친다는 문제점도 있다. 삼성전자 윈야드 공장의 배 찬 이사는 "현지인 사장은 본사의 경영방식이나 업무 스타일에 익숙하지 않기 때문에 본사가 요구하는 것을 제대로 이해하지 못하는 경우가 많다"면서 "그러다 보면 본사와의 의사소통은 본국 파견직원이 맡고 현지 경영은 현지인 사장이 맡는 식으로 분리되는데 이로 인한 스트레스가 적지 않다"고 말했다. 삼성전자 윈야드 공장은 설립 초기부터 현지인 사장제도를 유지해 왔으나 이같은 문제점 때문에 올해초 본국 사장체제로 바꿨다. 코오롱 임페리얼 그래픽스사도 인수초기엔 현지인이 사장직을 수행했으나 후로 본사에서 파견된 김동욱 이사가 사장직을 맡았다. 김이사는 "현지인 사장 채용이 곧 현지화는 아니다. 사업초기에 현지 노하우가 부족하기 때문에 현지인을 사장으로 채용하는 경우가 많았으나 현지인 사장은 근본적으로 본사에 대한 성심이 없다는 게 가장 큰 문제"라고 지적했다. 반면에 우리 나라 중소기업들은 예외 없이 본국사장제도를 채택하고 있는데 기본적으로 현지인 사장을 컨트롤할 만한 본사 인력구조를 갖추지 못한 탓도 있다. 중소기업 현지법인들은 사장과 직속 라인이 모두 한국인으로 구성되는 경우가 대부분이며 현지인은 부서장이나 공장장 등 중간관리자로 활용되고 있다. 그러나 중소기업들은 초기에 본국 사 있다.

경영/경제| 2002.11.14| 10페이지| 1,000원| 조회(1,652)

국제경영, 문화, 극복

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