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[인적자원]학습조직에 대해서(사례) 평가A좋아요

Ⅰ. 들어가면서앨버튼 아인슈타인은 "문제를 창출한 것과 동일한 의식을 가지고는 어떠한 문제도 풀 수 없다. 우리는 세계를 새롭게 볼 수 있는 법을 배워야 한다." 라고 말한바 있다. 환경, 일터, 소비자 및 노동자, 이 네 범주에서의 변화는 일의 세계를 너무도 극적으로 변화시켜 낡고 '공룡 같은' 조직은 더 이상 이러한 변화에 대응할 수 없으며 새로운 도전에 대처할 수 없게 되었다. 아인슈타인이 예고했듯이 이러한 새로운 문제는 과거의 조직에 적용되었던 것과 동일한 구조, 사고방식 또는 지식을 이용해서는 해결될 수 없게 된 것이다.오늘날, 어제의 지식, 리더십, 전략 및 기술로는 내일의 성공을 기대할 수 없다는 것을 점차 많은 수의 조직구성원들이 인정하게 되었다. 기업이 급변하는 경영환경에 대응하여 살아남기 위해서는 조직을 환경에 적응시키려는 노력이 필요하며, 이를 효과적으로 추진하는 방법 중의 하나가 바로 배우는 문화를 조직 내부에 정착시키는 학습조직 구축이다. 학습조직은 미래지향적 관점에서 조직의 전략경영 능력을 향상시키고 생산적 학습을 통해서 조직의 창의성을 극대화시킬 수 있다. 지식 사회에서 지식 노동자들이 습득하고 있는 지식의 가치에 대한 새로운 인식은 넓게는 학습사회를 좁게는 학습조직의 출현을 가속화시키고 있다.Ⅱ. 학습조직) Learning Organization의 정의학습조직(LO)은 조직원이 학습할 수 있도록 모든 기회와 자원을 제공하며 학습결과에 따라 지속적인 변화를 이루는 조직으로 요약된다. 학습조직은 변화에 능한 조직구축의 필요성이 갈수록 커지고 있다는 데서 출발한다. 거창한 구조개혁이나 인원감축에 의한 기존혁신이 지속적인 변화를 유발하지 못한 채 단발성으로 끝나는 한계성을 지니고 있다는 반성으로부터 태동했다. 따라서 항상 배우는 문화와 조직을 구축하는데 역점을 둔다. 지난 80년대 말 MIT대학의 셍게(Senge) 교수에 의해 처음으로 제시된 학습조직은 조직도 개인과 마찬가지로 지식과 정보에서 힘을 발휘한다는 것에 전제한다. 학습조직은 2성한다.3) 전문가 양성외부 특정 전문가를 중시하기보다는 조직 구성원 모두가 맡은 분야의 전문가가 될 수 있도록 제도적인 도움을 제공해 준다.4) 과정으로서의 조직학습조직 구축은 완료형 시제가 될 수 있는 것이 아니며 부단히 노력하는 영원한 과정만이 존재할 뿐이다.5) 비공식적 자발적 학습공식적이고 정규적인 교육훈련 활동보다 비공식적이거나 비정규적으로 이루어지는 조직 구성원들의 자발적 학습활동을 강조한다.6) 인간중시인간의 잠재적 가능성을 인정하고 그들이 가지고 있는 다양한 관점과 시각을 대화 를 통해 통일하며, 이것을 경영현장에서 실천함으로써 경쟁력을 확보한다.7) 조직의 경쟁력 확보장기적인 측면에서 조직 구성원 전체의 학습능력 신장을 통해 조직의 경쟁력 확보 에 더 많은 관심을 가진다.Ⅳ.학습조직과 기존 관료조직의 비교특성기존조직학습조직단계많음적음구조기능에 의한 분리, 수직적기능횡단적, 과정중심, 수평적전문성단기능다기능경계선고정적투과가 가능공동체 의식통제에 의한신뢰와 목표 공유에 의한관계관료적대등권한의 소재집중분산책임 소재책임의 전가스스로가 책임정보 활용정보의 독점정보의 공유정보의 흐름공식적 의사소통비공식적 의사소통변화에 대한 반응경직, 지연유연, 신속1. 관료 조직에서는 일의 성과에 대한 책임은 경영진이 지게 되나 잘못된 경우에는 하위직에게 처벌이 주어졌다. 경영진은 책임을 지지 않기 위하여 통제를 가장 중요한 수단으로 활용하였다. 이와는 달리 학습 조직에서는 조직 구성원 각자가 책임져야 하기 때문에 자율이 부여된다. 학습 조직에서는 자율성이 핵심적인 요소가 된다.2. 관료 조직에서는 통제를 통한 경영을 하기 위하여 세밀한 규정을 만들어 이 규정에 따라 일을 하게 만든다. 이와는 달리 학습 조직에서는 비효율적인 규정, 경쟁력을 저해하는 규정, 자율성을 방해하는 규정들은 필요 없게 된다. 즉 능률성과 효과를 올릴 수 있는 원칙, 자율성에 입각한 원칙에 따라 일과 학습을 하게 된다.3. 관료 조직에서는 지시에 따라 일을 하게 되는 반면, 학습 조직에서는 자율인 사람에게 매월 지 식스타상을 수여하는 제도이다.2. 삼성물산) http://www.samsungcorp.co.kr/― 사내 '스터디 그룹' 문화삼성물산은 Value Generator로서 새로운 가치를 창출하고 무형자산과 소프트 경쟁력 향상을 위해 전임직원이 항상 창의와 도전으로 충만해 있는 조직을 지향한다.1) 삼성물산의 학습조직위기일수록 공부해야 한다. 최근 삼성물산 상사부문은 직원 개개인의 경쟁력 향상을 위해 `사내 스터디 그룹'을 결성했다. 사내 스터디 그룹은 업무에 직·간접적인 도움을 주는 주제를 직원들이 스스로 선정해 자율 학습하는 조직으로 활동중인 그룹이 55개로 과장이나 대리가 리더를 맡고 있다. 삼성물산 임직원 1200여명 중 1천여명이 이 스터디 그룹에 참여하고 있다. 매주 2~3회씩 이른 아침이나 퇴근 이후 모이는 스터디는 토론과 같은 대학시절 세미나 모습과 비슷하다.스터디 그룹 연구주제는 `일본문화연구' `수출관련 업무' 등 일반적인 것에서부터 `지구화학 및 지구물리적 방법을 통한 시추위치 선정' `코렉스 용융환원 제철법' 등 전문분야에 이르기까지 다양하다. 삼성물산은 회사차원에서 법무·경리·심사 등 공통업무 강좌도 마련해 학습분위기 조성에 더욱 힘쓸 것이라고 한다.3. 제일 모직 ― 학습조직으로 자리 매김제일모직은 "事業報國", "人才第一", "合理追求"의 경영이념으로 창업되었고, 1993년부터는 "인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류 사회에 공헌한다"로 경영이념을 구체화하고, 실천하고 있다.1) 제일모직의 학습조직제일모직이 사내 부서간, 직원 상하간 의사소통 활성화를 위해 개설한 사이버 포럼의 하루 조회수가 1천 회를 기록할 정도로 큰 인기를 끌고 있다. 학술, 문화, 어학 등 총 9개 분야 40개 포럼으로 구성된 사이버 포럼의 3백 여명으로 연일회원 가입자가 크게 늘어나고 있는 추세다. 제일모직은 활동이 활발한 최우수 포럼을 선발해 운영기금을 지급하는 등 사이버포럼이 자율적인 학습조직으로 자리잡을 수 있도록 5 퍼센트 룰1920년부터 3M에서는 연구원이 자신의 근무시간 중 15%까지를 부여된 자기 업무 이외의 창조 적인 연구에 사용해도 좋다고 되어 있다. 이것은 "15 퍼센트 룰" 이라 불리고 자신의 꿈과 흥미가 있는 부문의 연구에 몰두하는 것을 공적으로 인정하는 것으로, 참신한 아이디어의 탄생을 지원하고 있다. 이 제도는 우연과 혼돈의 세계에서 빚어지는 연구의 씨앗을 의식적으로 만들고 근무시간에 "여유" 내지 "놀이"를 마련한 것이다.⑤ 성장 분할 증후군3M 조직의 발전은 사업부를 작게 출발시켜 성장하면 분할시키는 식으로 이루어져 왔다. 이런 경향을 가리켜 "성장 분할 증후군" 이라고 한다. 성장과 분할은 하나의 기반 기술을 중심으로 그 파생과 분화에 따라 만들어지고 하나하나의 사업부의 규모는 세분화되고 각 사업부의 독립성이 존중된다. 실제 그 기준으로서 년간 매출액이 5,000만을 넘게 되면 분할의 대상이 된다. 이렇게 해서 세포 분열식으로 사업의 확대가 이루어져 1970년에는 24개였던 사업부가 2개씩 계속 늘어나 현재는 3개의 섹터로 통합되어 현재 50개의 사업부가 있고 57개국에 해외 계열회사를 갖고 있다.⑥ 제2승진룰 (Double Ladder System)사원이 기술 부문 및 판매 부문의 전문직과 관리직의 어느 쪽을 통해 승진해도 급여 등의 차이가 나지 않도록 하는 시스템이다. 주로 연구원이나 기술자, 판매직에 주어지는 제2의 승진룰이다. 자신들의 의사로 전문직을 택한 사람은 자신이 좋아하는 일을 추구할 자유를 얻는 것이다. 물론, 전문직에 머물러 있어도 사업부장과 마찬가지로 사업부의 업적과 관계된 보너스를 받을 수 있는 등 지위나 보수 면에서는 항상 동격이다. 시스템 운용의 특색은 본인의 희망에 따른 관리직과의 상호 교류를 인정하고 있는 점이다. 3M의 2중 승진룰은 신입 사원에게도 승진에 대한 가능성을 자극시켜줄 뿐 아니라 사원 개개인의 적성과 장점을 최대한 발휘시킴으로써 회사 전 체의 성장을 꾀한다.⑦ 테크니컬 리포트3M의 전략계획 시스템의 도입을 모든 생산라인에 적용시킴으로써 편차비용을 감소시키고 고객의 요구와 산업 및 정부의 기준을 충족시켰다. 예를 들어, 그래니트 로크의 콘크리트 제품들은 업계의 성과 기준을 100배나 꾸준히 초과하고 있다. 그래니트 로크는 고객들의 운송비 증가 걱정을 덜어 줄 수 있는, 건설업계에 적합한 자동 표시기인 그래니트 익스프레스(GraniteXpress)를 개발하였다. 골재의 적재를 위한 이 자동화 시스템에 의하면, 운전사가 터미널에서 카드를 삽입하고 적재할 골재의 종류와 양을 입력한 후 채석장으로 향하면, 채석장에서는 전자저울을 이용하여 정확한 양의 골재를 적재하게 된다. 24시간 운영되는 이 서비스는 운전사가 채석장에서 머무르는 시간을 종전의 24분에서 9분으로 단축시켰다.3.NS (National Semiconductor) ― 지식관리의 선도자정보의 이전과 형성을 위한 기술을 창조하는 기업인 NS는 사람들을 전자와 전자네트워크에 연결시키는 제품을 제조한다. NS가 참여하는 시장분야에는 비즈니스 커뮤니케이션, 퍼스널 컴퓨터화, 자동화 그리고 오디오 등이 포함되고, 제품으로는 퍼스널 컴퓨터, 무선전화, 컴퓨터 보안, 자동기계의 설치, 멀티미디어 센터, 그리고 마이크로웨이브 오븐을 포함하고 있다. 주요 고객은 AT&T.지멘스, 인텔, 애플, 아이비엠, 보잉, 소니, 도시바, 그리고 포드 등 글로벌기업중의 상당수가 포함된다.1) NS의 학습조직① 변화를 선도할 세미나의 활용(Leading Change Seminars)새로운 사고방식의 확립을 위해 전세계의 모든 종업원들은 NS의 고도로 혁신적이고 선도적인 변화 세미나에 참가하였다. 변화를 선도할 세미나를 통해 NS는 종업원들이 자사 비전에 대해 확실히 이해하기를 원하였다. 이와 아울러 경영진은 종업원들이 자신의 아이디어, 헌신, 그리고 비전실현을 위한 기여를 필요로 한다는 것을 인식하기를 기대하였다.② 기업 실천 팀(CAT ; Corporate Action Team)NS의 종업원들이 발상한 아이디어와 문제들에 기반하여 8 있다.

경영/경제| 2003.05.28| 20페이지| 3,000원| 조회(1,136)

GM, 에버랜드, 인적자원, 학습 조직, 학습조직사례

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