제4장 기업의 외부환경분석A.기업외부환경(External Environment) 이란?기업이 전략을 수립하는 기본적인 다계가 외부환경 분석인데. 그것은 환경변화에 무관심 하다가 치명적인 충격을 받지 않도록 기업의 장기적인 건강을 확보하는 데 지극히 중요한 부분이다.기업은 자신의 외부환경을 분석함으로써 오부로부터 주어지는 기회나 위협을 이해하고 그 결과로 기회는 이용하고 위협으로부터는 대비할 수 있는 전략을 세우게 된다.1.거시환경( 사회적 환경)기업조직의 단기적인 활동에 직접적으로는 영향을 미치지 않지만 장기적으로 영향을 미치게 되는 일반적인 기업환경.*거시환경을 구성하는 주요 요인들*경제적 환경기술적환경GNP 성장경향이자율통화공급인플레이션율실업률임금/가격 통제에너지 가동률과 비용가처분 소득수준정부차원에서의 연구개발비 투자액산업차원에서의 연구개발비 투자액기술개발에 기울이는 노력특허 보호 제도신상품 개발 현황연구실에서 시장으로의 기술이전 정도자동화를 통한 생산성 향상 정도정치적, 법적 환경사회문화적 환경공정거래와 관련된 규제환경보호와 관련된 법규세 법기업 장려 정책국제무역에 따른 규제외국기업에 대한 인식과 태도고용과 관련된 법규정부의 안정성라이프스타일의 변화경력의 변화소비자 운동의 경향인구성장률인구의 연령분포인구의 지역적 분포출 생 률평균 수명Ex) IBM 은 하청기업수준이었던 Microsoft사 나 Intel사가 통제하는 소프트웨어와 마이크로프로세서의 중요성을 인식하지 못함으로써 IBM 은 많은 손실을 받았다.2.미시환경(과업환경)과업환경은 경쟁회사는 물론이고 공급자, 소비자, 종업원과 노동조합, 채권자, 지역사회, 정부 등을 포함한다. 기업의 과업환경은 대개 우리가 산업(Industry) 이라고 말하는 테두리와 거의 일치하는 경우가 많다고 볼 수 있다.이해관계자(Stakeholder): 주주 보다 더 광범위한 개념으로 경쟁회사, 공급자, 소비자, 종업원, 채권자, 투자자, 지역사회, 정부 등 기업의 성공에 영향을 미치고 관심을 갖는 세력B.포터의 산업분석(I상이 되는 산업환경의 요소는 산업내 기존경쟁업체들간의 경쟁, 새로운 기업의 진입 가능성, 대체품의 압력, 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력 등 다섯 가지 요소로 구성된다.구매자의 교섭력새로운 기업의진입가능성산업내 기존경쟁업체들간의 경쟁공급자의 교섭력대체품의 압력[M.Porter 의 산업분석의 틀]1. 산업내 기존 경쟁업체들간의 경쟁대부분의 산업에서 경쟁의 양상과 산업전체의 수익률을 결정하는 가장 중요한 요인은 그 산업내엣 이미 경쟁하고 있는 기업들간의 경쟁관계이다. 산업의 경쟁강도가 낮을수록, 즉 산업에 참여하고 있는 기업의 수가 적을수록 그 산업의 전반적인 수익률은 상대적으로 높아지게 되며, 그 산업이 경쟁적일수록 산업의 수익률은 낮아지게 된다. 이러한 산업내 경쟁강도를 높이는 요인으로는 경쟁기업이 많거나 비슷한 균형을 이루고 있는 경우, 산업의 성장속도가 완만한 경우, 고정비와 재고비용이 높을 경우, 차별성이 희박한 경우 나 교체비용이 적은 경우, 전략적 이해관계가 큰 경우, 철수장벽이 높은 경우 등을 들 수 있다.*경쟁사의 숫자와 규모경쟁사의 숫자가 많거나 규모와 영향력에 잇어서 비슷한 경쟁자가 많이 있을 때 경쟁 정도는 심화되게 된다.*산업 성장률빠르게 성장하는 산업은 시장 자체가 계속 커지기 때문에 일반적 으로 많은 기업들 모두에게 그 산업 내에서 성장할 수 있는 기회를 제공하게 된다.*혁신의 정도산업 내에서 제품의 혁신(innovation) 정도가 낮다는 것은 제품간의 차별화(differentiation)가 이루어지지 않는 것을 의미하고 그것은 다른 제품이나 서비스 사이에 전환비용(switching cost) 이 낮다는 것을 의미한다.*고정비용 비율어떤 기업의 고정비용이 높다거나 어떤 산업의 고정 비용 비중이 일반적으로 높다면, 기업들은 총비용 밑으로 가격을 떨어트려서라도 최소한 고정비용은 커버하려고 할 것이다.*퇴거장벽기업이 어떤사업을 포기하고 빠져나가고자 할 때 여러 가지 이유나 형태로 퇴거를 어렵게 하는 장벽이 존재할 수 있고, 그렇다면 기업은공급한다. 이때 소비자들은 기업이 생산, 공급하는 제품을 선택하거나 다른 제품을 구매할 수 있는 힘을 갖는다. 이러한 기업에 대한 구매자의 압력을 구매자의 교섭능력이라고 한다. 구매자의 교섭능력이 클수록 기업의 제품에 대한 소지자들의 지속적인 구매력이 낮아지기 때문에 산업의 수익률은 저하된다. 구매자의 교섭력을 결정하는 요인들로는 구매자의 집중도, 구매물량, 교체비용, 구매장소 등이 있다.4. 공급자의 교섭력강력한 구매자가 공급자인 기업에 대해 강한 교섭력을 행사하여 가격을 낮춤으로써 공급자로부터 이익을 빼앗을 수 있는 것과 마찬가지로, 공급자들인 기업도 구매자에 대한 자신의 교섭능력이 강할 때 가격을 높임으로써 이윤의 폭을 넓힐 수도 있다. 공급자의 교섭력을 결정하는 요인들로는 공급자의 집중도, 공급물량, 대체제, 동 산업이 공급자 그룹의 주요고객인지의 여부, 공급자 판매품의 중요도, 유통망을 확대하는 전방통합능력 등이 있다.5. 대체품의 압력대체재는 그모양에 있어서느 다르지만 소비자의 욕구를 다른 제품과 같이 채워 줄 수 있는 제품을 말한다. 산업내에서 대체재가 많으면 많을 수록 기업들은 자신의 제품에 대해 놓은 가격을 받을 수 있는 가능성이 줄어들기 때문에, 산업의 수익률은 낮아진다. 대체품의 가능성이 높으면 이윤폭이 제한되고 시장침투의 위험이 존재하기 때문이다.또한, 대체품의 가격이 낮고 성장성이 클수록 산업의 수익률은 낮아진다. 그러나 소비자들이 특정제품의 브랜드에 대해 높은 충성도를 갖고 있는 때나 가격에 비해 품질의 차이가 상당히 클 경우에는 대체품의 압력이 낮아지므로 사업의 수익률이 높아질 가능성이 크다.C.전략군이라는 개념전략군(strategic group)은 “유사한 자원을 바탕으로 유사한 전략을 구사하는 기업들의 집단” 으로, 하나의 산업 안에 여러 개의 전략군이 있을 수 있다.같은 산업이라도 특정 전략군에 속해 있는 기업들끼리는 다른 전략군에 속한 기업들보다는 서로 유사성도 많고 더 직접적으로 경쟁한다.D.동일한 환경에 대응하는 기업의 전운 시장의 기회에 초점을 두는 유형이다. 효율성보다는 창의성을 더 강조 하는 경향이 있고, 항상 앞서 가는 제품개발로 초기 진입자의 우위(first mover advan-tage)를 노리는 전략이다. 공격형은 성공했을 때는 시장에 혼자이기 때문에, 높은 가격을 책정하는 등 높은 보상을 받을수 있는 동시에 처음인 만큼 불확실성도 높아서 위험도 높은 전략이라고 할 수 있다.Ex) 많은 연구개발에 투자하여 차세대 마이크로프로세서를 항상 제일 먼저 내놓는 인텔사는 전형적인 공격형 의 예이다.3.분석형(analyzer)공격형이 리더 전략인 데 반해 모방(imitator)전략 이라고 보면 되겠다. 제품이나 시장의 수익성이 확인되면 지체없이 뛰어 드는 능력을 갖추어야 가능한 이 전략은 뒤늦게 다른 기업들을 따라가는 다음의 반응형과는 구별되는 것이다.Ex) AMD(Advanced Micro Device)社, Cyrix社4. 반응형(reactor)반응형은 문제가 깊어져서 더 이상 기다릴 수 없을 때야 움직이는 전략부재의 상태라고 할수 있다. 위의 세가지 전략들이 기업의 상황에 따라 적절히 쓰여질 때 높은 수익률을 보여주는 것으로 알려진 데 비해, 반응형의 기업은 예외 없이 낮은 수익률을 보인다.E.경쟁의 새로운 개념1.환경분석의 확장전통적으로 경쟁자라면 한 사업 안에 있는, 제조와 엔지니리어링의 관점에서 유사한 제품들을 만들어 내는 회사들로 정의 되어 왔다. 그러나 산업이라는 테두리는 경쟁자를 결정지어 주는 개념으로는 점점 그 관련성을 잃어 가고 있는데, 그것은 고객의 총체적인 문제를 해결해 주는 쪽으로 제품의 개념 이 변해 가고 있기 때문이다.다시말해서, 누구와 누구가 경쟁자이냐 하는 것을 해결하는 방법은 회사가 스스로를 고객의 입장에 두는 것이다. 이것은 경쟁에 대한 새로운 안목을 제공해 주게 된다.예를 들어, Microsoft사와 Citibank는 소프트웨어와 금융이라는 전혀 다른 산업에 속해 있기 때문에 경쟁 상대가 아닌 듯 하다.그러나 그것이 전자화페든, 신요카드이든LG25, 훼미리마트와 같은 대형 편의점 체인들이 각종 수납 서비스를 속속 도입, 은행으로 가던 고객들의 발길을 돌리고 있기 때문이다. 4백30개 점포를 갖고 있는 LG25 가 가장 먼저 ‘은행타도’를 외치고 나섰다. LG25는 1997년 초 한국전력과 협정을 맺고 전기요금 수납을 시작한데 이어, 97년 8월부터는 한국통신 전화요금을 받고 있다. 이외에 이동통신 요금 등도 수납을 시작했다.LG25 는 “은행은 정해진 업무시간 에만 지로방식으로 수납을 하는데 반해 LG25는 한단계 앞선 바코드 스캐닝방식으로 연중무휴 24시간 서비스 를 제공하고 있다” 고 말했다.또 LG25는 또 ‘외화 환전소 업무도 준비하고 있다’ 고 밝혔다.은행을 겨냥한 중대한 선전 포고 인것이다.2. 여섯 번째 Force로의 보완재 개념포터의 산업분석에서 5가지 산업매력도 결정 요인들 중에는 보완관계에 대한 논의 가 없는 것을 볼수 있다. 그것은 보안재가 경쟁위협을 가하지 않은 요소 이기 때문이겠지만, 이제는 의식적으로 전략적인 보완관계 제품이나 기업을 관리하는 것이 중요한 전략적 사고의 요소로 자리잡고 있다. 즉 경쟁적인 제품이나 서비스가 아닌 보완재적인 제품이나 서비스를 제공하느 회사를 포함시킬 필요가 있다.Ex) Intel社 와 Microsoft社 의 관계는 대표적인 보완관계의 기업이다.Intel사의 컴퓨터칩에 대한 수요는 Microsoft사 가 더욱 강력한 소프트웨어 를 만들어 낼 때 증가한다.3.코아피티션(Co-opetiton)경쟁과 협력의 통합코아피티션의 개념:시장을 만들어 내는 데는 협력하고, 그 시장을 분할하는 데는 경쟁을 하는 상황이다.Ex) 용산전자상가,한기업의 성공이 다른 기업의 실패를 반드시 요구하는 것은 아니다. 복수의 승리자가 있을 수도 있다. 이러한 경향을 반영하는 개념이 경쟁(competition)과 협력(cooperation)을 합친 코아피티션(co-opetiton)이다.기업은 경쟁상대를 반드시 시장에서 몰아내지 않고도 경쟁할 수 있다. 만일 경쟁이 전체 시장것이다.
Ⅰ. 서 론정보혁명의 시대인 20세기 후반을 살아가고 있는 우리는 급속히 진전되고 있는 정보화 사회 속에서 다양하고도 근본적 변화를 겪고 있는데, 그러한 모든 변화는 주로 컴퓨터 에 의해 이루어지고 있다. 컴퓨터의 발명은 인간이 이룩한 가장 중요한 업적 중의 하 나로서 제2의 산업혁명이라고 불리어지고 있는 정보혁명의 핵심적 원동력이다. 컴퓨터 가 단순한 문명의 이기일 뿐만 아니라 경쟁에서 이기기 위한 전략적 무기로 이용되고 있는 오늘날의 환경에서 컴퓨터에 대한 올바른 이해는 무엇보다 중요하다. 컴퓨터는 한때 전자계산기라는 용어로 번역되어 사용되었으나 최근에 와서는 컴퓨터가 수행하 고 있는 기능이 그러한 명칭이 단순히 암시하는 역할을 훨씬 넘어서고 있다.Ⅱ. 본 론1. 시스템의 개념시스템을 간략히 정의하면 어떤 하나의 목적을 가지고 이를 성취하기 위하여 여러 구성인자가 유기적으로 연결되어 상호작용하는 통합체이다 라고 정의할 수 있으며 이 정의는 다음과 같은 3가지의 중요한 부분으로 이루어져 있다.1 시스템이 되기 위해서는 뚜렷한 목표를 가지고 있어야 한다.2 그 구성인자는 상호간에 있어 유기적으로 연결되어 있어야 한다.3 구성인자들은 시스템의 목적을 성취하기 위해 상호작용해야 한다.2. 시스템의 속성1 목표 - 조직과 그 하위시스템은 목표지향적인 것으로 특징지워진다.2 전체성 - 전체는 부분의 합 이상의 것이라는 개념으로 시스템 내부의 분화에 따른 통합의 중요성을 나타낸다.3 개방성 - 시스템은 조직의 성장과 존속을 위해 환경과 부단히 상호작용하는 것을 본질적 특성으로 한다.4 상호관련성 - 시스템은 환경과의 상호작용뿐만 아니라 시스템 내 여러 부분 간의 상호작용과 상호의존성을 갖는다.5 통제메카니즘 - 시스템은 환경이나 시스템 내부의 변화에 대응하여 안정을 유지하고 적응을 통하여 성장하기 위해서는 조직에 투입된 것과 산출된 것을 끊 임없이 분석하고 조정하는 피드백이 지속되야 한다.3. 시스템의 유형시스템을 외부환경과의 관련하에서 분류할 때 폐쇄체계와 개방체계로 나눌 수가 있다.1) 폐쇄체계 - 시스템이 그것이 존재하고 있는 환경으로부터 격리되어 있는 것으 로 시스템의 구성부분만이 존재하고 그 자체로서 모든 것이 충족된다고 가정한다.2) 개방체계 - 시스템의 경계를 넘어서 시스템의 구성부분이 외부환경과 상호작 용하는 것을 허용하는 것으로 개방체제는 그 상관관계가 많아짐으로 인해 더욱 복잡한 개념이 된다.* 개방체제의 속성가) 에너지의 유입 -다른 조직이나 환경으로 부터 인력이나 자원을 공급받는다.나) 변형 - 유입된 에너지를 이용 가능한 상태로 변형시킨다.다) 산출 - 조직에서의 산출들은 환경에 의해 거부 또는 이용된다.라) 순환과정 - 개방체제에서의 에너지 교환형태는 순환적인 형태를 갖는다.마) 부정적 엔트로피 - 조직은 그들이 소비하는 것보다 많은 에너지를 환경으로 부터 받아들임으로써 엔트로피의 효력을 상쇄시켜 조직의 소멸을 방지할 수 있다.바) 정보의 투입 - 조직에 투입되는 정보는 기록되고 선별됨으로서 조직의 진로 를 바로 잡아주는 부정적 피드백을 갖는다.4.시스템의 구체적 유형.1) 데이터 베이스 시스템데이터베이스란 데이터의 중복성을 최소화하면서 조직에서의 다양한 정보 요구 를 충족시킬 수 있도록 상호 관련된 데이터를 모아 놓은 데이터의 통합된 집합 체를 말한다. 데이터베이스는 파일처리방식에서 각 프로그램에 의해 독립적으로 관리되던 파일들을 통합하여 응용프로그램과 독립적으로 구성하므로, 다양한 사 용자와 응용프로그램들이 데이터를 공유할 수 있도록 한다. 이러한 독립성과 다 양한 사용자에 의한 공유는 데이터베이스관리시스템이라는 소프트웨어를 통하여 가능하다.2)거래처리 시스템(transaction processing system)컴퓨터가 처음 기업활동에 사용되었을 때는 컴퓨터는 단순히 계산의 효율을 증대 시키는데 그 목적이 있었다. 그후 급여의 계산과 주문의 처리에서의 단순업무에 서 생산, 판매,인사등 업무전반에 걸쳐 작용범위가 확대되어 갔다. 이와 같은 컴 퓨터를 이용하여 거래 및 업무를 자동화시키기 위하여 개발된 시스템을 거래처리 시스템(TPS )
경영 컨설턴트에 대한 조사I. 서론오늘의 국내,외 경제환경은 세계시장으로 부터의 무한경쟁 압력과, 취약한 국내산업의 건전한 육성 을 위한 지속적인 구조조정을 강요하고 있다.WTO 출범이후 한국기업의 국내외 환경은 너무나도 급격하게 변화되고 있고 IMF구제금융이후 경제전반의 구조 개편은 경쟁력을 미쳐 갖추지 못한 무수한 국내기업들의 연쇄도산을 확산시키고 있다.따라서 국내 기업의 경영합리화 및 국제경쟁력 강화는 시급한 당면 과제로 등장하게 되었고, 이에 정부에서도 국내기업의 경영개선과 기술혁신을 통한 국제 경쟁력 강화에 집중적인 지원시책을 전개하고 있습니다.이에 국내기업들은 과거와 전혀다른 새로운 환경에 적응키 위해 필사의 노력을 경주하고 있고 정부에서도 이에 대한 여러 가지 대안 마련에 부심하고 있지만 국내외 시장이 개방되고 국제경쟁이 날로 치열해 지는 상황에서 정부가 국내기업을 무한정보호하기에는 현실적으로 불가능한 일이 되었다.따라서 국내기업들은 무한 경쟁시대에 살아남기 위한 자구 생존전략으로 구조조정을 단행하고 경영개선과 기술혁신등을 통해 근본적으로 제고하고자 노력하고 있으나 전문인력의 부족과 기술력의 한계성등으로 인하여 외부전문가의 도움을 필요로하게 되고 이에 따라 경영 ·기술지도사등 전문컨설턴트의 역할과 기능은 글로벌 지식경영시대의 유망직종으로 각광받게 되었다.II. 경영컨설턴트에 대하여1. 컨설턴트의 정의기업경영에 있어서 상담상대, 기초지식이 광범위 한곳에 분포하고 있는이,기업 또는 의뢰처 에서 기업혁신 등을 요구하기 위한 상담상대 한마디로말하면 기업의 닥터 라 할 수 있다.2. 컨설턴트의 업무적 내용단순에서 복잡으로, 보통수준에서 고도의 수준으로, 일상의 작업에서 전략과비젼의 제시. 병원 전문의처럼 전문가별로 세분화되어 있다.마케팅→영업→계약→협의 개시→실태파악→문제점 분석→대책입안→실행지도⇒ 의뢰처의 요구에 의하여 변할 수 있다.※마케팅이란?상품 서비스 유통의 시장획득을 위한 기업활동.(시장조사, 상품광고 등)버블경제로 인한 자구책으로 컨설턴트의 의 접목1. 컨설턴트의 가는길의 분류a 전문가의 길: 한 부분에 중점, 좁고 세밀하게 업무를 다룬다. 그렇지만, 자신의 전문분야를 제외하고는 다른 분야에 약하며 일의 의뢰가 적다는 단점이 있다.b 종합화 범용화의 길: 다양한 부분에 포함하여서 업무를 다룬다. 그렇지만, 깊은 접근이 어렵고 일의 성과가 미비 할 수 있다.a 업종 특화형: 특정 업종의 전문화로서 업계의 사정을 잘 알고 그쪽 지식이 풍부 하며 과제해결에 탁월한이가 장려된다. ex) 제조,유통,금융,건설,농림수산부,광업, 관청,지방공공단체 등b 업무 특화형: 특정 분야의 전문화로서 업무별로 특수한 지식과 능력이 필요하다.ex)연구개발,설계,생산,구매,영업,물류,마케팅,총무,인사,노무,경리,재무,정보시스템,기획, 광고선전 컴퓨터 기술 전문가 등c 경영 전반형: 경영 전반에 걸친 전문화로서 특정 업무 업종의 컨설턴트보다 넓 은 지식과 능력 그리고 경험이 필요하다. 특히, 인원 편성의 관리와 다재 다능적 인 인재를 필요로 한다. ex)일상업무,경영관리,경영계획,경영전략,기업비젼 등자신이 대상으로 할 예상 의뢰고객과 의뢰기업을 충분히 고려하여 방향을 잡고 전 문화, 종합화의 균형구도와 업종, 업무, 경영전반의 특화형을 선택하여 증진 하여 한다.2.적성의 분류에 따른 컨설턴트위에서 컨설턴트의 분류에 대하여 다루었다. 여기서는 다양한 개인들의 적성에 대 하여 다루고 이를 컨설턴트에 적합성을 다루어 본다.A형: 성실하고 신중한 완벽주의자. 성실하고 다정다감하고 신중하다. 모험은 좋아 하지 않으며 실패나 주위와의 마찰을 꺼리는 완벽주의자. 진지하게 정면에서 사물 을 파악하고, 항상 완벽한 결과를 바란다. 본래의 완전주의 성격 때문에 하나를 끝 내고 다음 일을 한다는 한가지 사업 집중형이다. 규정이나 관습을 무엇보다도 중 시하는 편이므로 상하관계에서는 대단해 엄격하다. 책임감이 강하고 매사에 끈기 가 있다. 또 일을 꼼꼼히 하는 성격이므로 치밀한 일에 맞는다.B형: 호기심 왕성한 행동파. 호기심 왕성해 무슨 일이든 적 자기중심적이다. 속박되는 일을 대단히 싫어하고 그런 환 경에서는 능력이 떨어진다. 무시되는 것을 대단히 싫어하는 편이다. 상하관계를 무 시하고 누구에게든지 그저 터놓고 마구 대하는 편인다. 자기가 흥미를 갖게 되면 끝장을 보고 마는 성격이다.O형: 보스기질 강한 정열가. 명랑하고 대범하다. 남의 일에 발벗고 나서는 우두머 리 기질을 갖고 있다. 남에게 지기 싫어하고 한번 결정하면 밀고 나가는 완고한 의지의 소유자다. 자잘한 일에는 구애받지 않는 스케일이 장점이다. 욕망의 표현이 뛰어나고, 자기 주장이 강하다. 목적을 향해서 돌진하고 성취력이 뛰어나다. 인간 적인 신뢰관계를 첫째로 생각한다. 목적이 분명하지 않으면 자기의 힘을 절반도 내지 못하지만 목적이 뚜렷할 때에는 자기본연의 생명력을 발휘하고 돌진한다.AB형: 분명한 성격의 합리주의자. 항상 냉정하고 침착하다. 치밀한 분석력과 정확 한 판단력을 지닌 합리주의자로 마음을 드러내지 않는 개인주의 성격이다. 이론적 으로 사물을 파악한다. 치밀한 분석과 정확한 판단력으로 다른 사람이 알아채지 못한 사실을 지적한다거나, 그 자리의 상황에 맞는 결론을 유도한다. 사회적으로는 매사를 잘 처리하는 능력이 있으며 특히 인간관계의 조정역할을 잘한다. 공과 사 에 대한 한계를 분명히 하고 공평한 감각이 뛰어나다. 본래부터 일을 좋아하는 사 람이 많고 사무적 처리 능력이 뛰어나다.위에서 살펴본 혈액형상의 성격, 적성으로 컨설턴트에 접목 시킬수 있다.A형: 완벽주의를 추구하는 A형은 전문가의길과 업무 또는 업종 특화형으로 나아 가면 적합하다. 꼼꼼하고 치밀하기 때문에 컨설턴트로서의 역할을 충분히 해낼수 있으리라 본다.B형: 모험적이고 적극적이며 실행력이 있는 B형은 전문적이기 보다는 종합화 범 용화의 길로 나가며 특정 부분이 아닌 경영 전반형의 컨설턴트로 나아감이 적합하 다. 일에 끝장을 보는 성격상 컨설턴트로서의 끈기가 엿보이지만 대인관계에서 오 는 트러블이 예상된다.O형: 정열가이며 성취력이 뛰어난 O형은 전문가나 종합화의길을 것이다.AB형: 합리적이며 우수한 분석력과 판단력을 가진 AB형은 경영 컨설턴트로서 아 주 기대된다. 전문가난 종합화의길 또는 업무, 업종 특화난 경영전반형 모두 촉망 받으며 경영 컨설턴트로서는 더 할수 없는 성격의 소유자이다.IV. 컨설턴트가 되기 위한 학습계획 및 방법1. 대학 전공과목의 필요조건⇒경영 컨설턴트가 되기 위해서는 어떠한 전공과목이 좋을까?↗문과: 마케팅,판매,영업,경리,인사,노무,총무,서무,조직,경영법무 등이 적합↘이과: 연구,개발,기술,생산,재조,품질관리 등이 적합전공이 나아가려는 컨설턴트와 동일하면 일에 착수하기 쉽고 진행 하기도 쉬우며 일의 성과를 올리기 쉽다. 그러나, 위의 전공과목이 절대적이라 할순 없다.2. 경영지도사 및 기술지도사 자격증 취득자격증 취득에 따른 신용과 신뢰가 더하여지며 본인의 지각에 따른 하고자하는 의욕이 발생한다. 또한 자격취득을 위한 공부가 경영 컨설턴트가 된 후 많은 학 문적 도움을 준다.실시기관: 사단법인 한국경영기술 컨설턴트 협회실시방법: 제1차 및 제2차 시험으로 구분하여 실시,1차객관식(선택형 및 기술 형) 2차 주관식 (논술형) 제 1차 시험 합격자에 한해 제2차시험 응시자 격부여, 제 2차 시험불합격자는 차기시험에 한해 제 1차시험 면제합격기준: 시험 각 과목당 100점을 만점으로 기준하여 각 과목당 40점이상, 전과 목 평균 60점 이상 취득자를 합격자로 판정(1,2차 시험 공통적용)a 경영 지도사1차시험-중소기업론 (중소기업관련법 포함), 회계학, 경영학, 영어2차시험-가. 인사관리분야 : 인사관리 (노무 및 사무관리 포함 )나. 재무관리분야 : 재무관리 (세법포함)다. 생산관리분야 : 생산관리 (품질관리 포함)라. 판매관리분야 : 판매관리 (마아케팅론 포함)b 기술 지도사1차시험-중소기업론(중소기업관련법포함),공업기술개론,영어기계설 계,일반금속재료,전기전자공학,섬유공학,일반화학,생산관리,(품질관리함), 정보처리중 1과목2차시험-가.기계분야: 기계공작법,재료역학,유체기계, 건설기계중 1과목나분야: 섬유원료,제포,염색가공,봉제 중 1과목마. 화공분야 :유기공업화학,무기공업화학 중 1과목바. 생산관리분야: 원가관리,생산계획 중 1과목사. 정보처리분야: 정보처리,전자계산기조작 중 1과목3. 컨설턴트 교육연수, 양성과정중소기업진흥 및 제품구매촉진에 관한 법률시행령 제36조의 규정에 의거하여 사 단법인 한국 경영 기술 컨설턴트협회에서는 경영.기술 각 분야별로 법령에서 정 하는 학력과 경력을 겸비한 우수한 인사들을 선발하여 경영 및 기술지도사로의 기본적 소양과 각 분야별 전문이론교육 등을 통해 중소기업에 대한 진단 지도를 전담할 경영 및 기술 지도사를 양성한다.a 주관기관: 사단법인 한국 경영기술컨설턴트 협회b 특전: 양성과정을 이수하고 수료시험에 합격한자에 대해 지도사 자격시험 제1 차 시험을 면제c 교육과목 및 시간↗경영: 중소기업론, 중소기업관련법, 경영학, 회계학, 영어 60시간 이상↘기술: 중소기업론, 중소기업관련법, 경영학, 공업기술개론, 영어 60시간 이상4 해외 연수 코스a 일본의 중소기업 지도사업제도일본의 진단·지도체계는 각 도도부현 및 10대시가 설치하여 중소기업의 경영진 단 및 지도를 담당하는 '중소기업 종합지도소'와 이를 효율적으로 지원하기 위 하여 설립된 '중소기업 사업단'으로 구분된다. 1963년 중소기업지도법이 제정된 이후, 정부가 지정한 법인이 행하는 중소기업 진단사 시험에 합격하였거나, 중소 기업 진단사 양성과정을 수료한 사람등 경영의 진단을 담당할 만한 자격이 있다 고 정부가 인정한 사람들에 한해 진단사로 등록시키고 있다b 미국의 중소기업컨설팅(카운셀링)제도미국에서의 중소기업에 대한 지도는 다음의 표에서 볼 수 있는 것처럼 중소기업 청 (Small Business Administration: SBA)의 주도와 대학, 퇴직경영자봉사단 (Service corps of Retired Executives: SCORE) 및 현직 경영자원봉사단 (Actives Corps of Executives: ACE)등의 협력에 의하여 전개되고 있다
제5장 기업의 내부환경 분석Ⅰ. 서 론기업은 현재 수행하고 있는 전략적 사업단위 또는 개별사업단위가 속한 산업환경이 그 사업의 수익을 올리는 데 있어서 매력적인 조건을 갖추고 있는가 아닌가, 그리고 그 개별사업단위가 동종산업의 경쟁기업의 사업단위에 비해 더 높은 성과와 수익을 낼 수 있는 경쟁우위를 갖고 있는가 아닌가를 평가해 보고 경쟁우위를 갖도록 하는 전략을 선택해야 한다.산업구조에 대한 분석결과 산업환경이 매우 매력적인 것으로 나타났더라도, 기업이 사업을 성공적으로 수행할 수 있는 능력이 없거나 부족하다면 산업내 경쟁에서 도태되어 생존할 수 없을 것이다. 따라서 기업은 자신의 사업이 과연 지속적으로 경쟁우위를 창출할 수 있는 핵심역량을 가지고 있는가, 있다면 어떤 것들인가, 그리고 부족한 측면은 무엇인가를 파악해야 하며, 핵심역량을 강화하기 위한 노력을 기울여야 한다.외부에서 주어지는 기회를 이용할 수 있기 위해서는, 혹은 외부의 위협으로부터 스스로를 지키기 위해서는, 기업내부의 능력과 자원, 그리고 그의 적절한 운용이 필요하다. 그것이 우리가 외부환경 분석만큼이나 내부환경 분석을 중요시하는 이유이다. 요점은 기업고유의 독특한 자원이나 능력, 핵심역량을 찾아 내거나 개발하여 그 곳에다 집중적으로 자원을 투자하고 그것을 최대한 효과를 내도록 이용하여 지속적인 경쟁우위를 만들어 내는 것이다.Ⅱ. 본 론1. 내부환경 분석 접근방법(1) 기능별 분석(Functional Analysis)기업의 내부환경을 분석하여 강점과 약점을 파악하는 가장 간단하면서도 고전적인 방법이 기능별 분석으로 기업의 기술, 자원을 전형적인 기능별 즉 마케팅, 재무, 연구개발, 생산등으로 나누어 그 하나하나 기능의 점수를 매기는 것이다.(2) 포터의 가치사슬 분석(Value Chain Anlaysis)가치를 창조하는 기업의 활동들이 사슬처럼 연결돼 있다는 가정하에 강점과 약점을 파악하는 내부분석 방법으로 기업을 제품의 디자인, 생산, 판매, 운송 그리고 지원 등을 포함하는 제반활동의 집합체련부서 직원들이 어떤 목적을 달성하기 위해 파견되어 구성되는 임시조직으로 프로젝트팀, 태스크 포스 등으로도 불려진다.- 따라서 대부분의 프로젝트 조직은 과업이 끝나면 구성원은 본래 소속되어 있던 부서로 다시 돌아가게 된다.*구성: 프로젝트 관리자 + 팀원*장점: 조직의 여러 계층으로부터 파견된 전문가들 사이의 풍부한 상호작용과 집단 문제해결 방식을 통하여 임무를 수행함으로써 일정한 과업에 인력과 자원 을 집중할 수 있다. 특정목표의 달성이나 임무를 수행하기 위하여 수직적 명령계통, 기능적 분화, 감독폭에 일반적으로 구애받지 않기 때문에 상당한 정도의 유연성을 가진다.*단점: 파견나간 인원에 대한 공백이 생겨 업무의 조정이 필요하다.한시적 성격에 의해 경영자의 지원이 없을 경우 업무추진력을 상실할 우려가 있다.⑤ 매트릭스 조직효율성 목표와 유연성 목표를 동시에 달성할 수 있는 조직형태에 관심조직구성원이 기능부서에 소속됨과 동시에 프로젝트팀에도 소속되는 조직.기능식 조직과 프로젝트 조직이 합쳐진 형태.- 구성원들은 어떤 한 기능부서에서 일하면서 자기부서의 상사에게 보고하는 동시 에 특정 프로젝트에 속하여 프로젝트 관리자에게도 보고하는 이른바 이중 지휘체 계하에 놓이게 된다.- 즉, 전통적인 조직운영의 원리인 명령일원화의 원리를 파기.*장점: 고객의 요구나 시장에서의 급격한 변화에 신속하게 대응하고 조직구성원의 능력과 재능을 최대한 활용할 수 있기 때문에 조직의 기능적 효율성과 조직 구성원의 만족 및 성과를 동시에 높일 수 있다. 서로 충돌하는 부서 및 프 로젝트의 목적을 조화시킴으로써 조직의 유연성 제고.*단점: 이중지휘체계에 기인한 구성원들의 역할과 관련된 갈등이나 모호성에 따라 스트레스를 유발.구성원들의 시간배분의 문제와 성과평가 담당자를 정하기 어렵다.의사결정시 많은 이해관계를 가진 사람들이 얽혀 있기 때문에 의사결정 자 체가 복잡해지고 거대해지며 이 결과 기능부서와 프로젝트 관리자들 간에 권력 다툼이 벌어질 가능성도 있다.- 소량주문생산기술을 이용하는 상황이들 가시적 작품은 기업체에 개한 전체적인 인상과 이미지 그리고 기업체의 외적인 문화특성을 형성하는데 직접적이고 결정적인 요소로 작용한다.② 가치(values)기업문화의 의식체계상의 둘째 구성요소는 인식적 수준에서의 가치이다. 가치는 기업체의 구성원들이 일반적으로 인식하고 있는 행동의 지침으로서 가시적 수준의 인공적 창조물을 지배하는 요소들이다. 가치는 기업구성원들이 소중히 여기는 요소로서 개인에 대한 존중, 창의성에 대한 중요성, 개방적 의사소통, 참여와 합의에 대한 중요성 등을 들 수 있다.③ 기본전제(Basic Assumptions)의식수준별로 본 기업문화의 셋째 구성요소는 잠재적 수준에서의 기본 전제인데, 이것은 가치와 밀접히 연관된 개념으로서 일반적으로 조직구성원들이 인식하고 있지 않는 선 의식적 가치라고도 할 수 있다. 기본전체는 기업체는 이익을 내야 한다던가, 학교는 학생을 교육시켜야 한다던가 또는 의학은 병을 고쳐야 한다는 등의 당연하고 엄연하며 또 분명한 사실들이다. 이와 같이 기본전제는 조직 구성원들이 너무나 자연스럽게 받아들이는 가정이기 때문에 구성원들 사이에 아무런 논의를 필요로 하지 않으며, 이것이 바로 기본전제와 가치의 다른 점이다.◈ 기업문화의 유형▶ 권력문화(power culture)이는 모든 힘을 중앙에 위치한 거미줄과도 같이 단일의 영향력에 의존하고 있는 문화를 말하는데, 전형적으로 가족중심의 소기업에서 흔히 볼 수 있다. 공식화의 정도는 낮고 집권화의 정도는 높은 문화를 말한다.▶ 역할문화(role culture)이는 웨버(Max Weber)의 관료제 조직에서 강조하는 논리적이고 합리적인 것을 찾으려는, 즉 이상적인 유형인데 이는 개인보다 조직 내에서의 역할이 강조되기 때문에 연유된 유형이다. 공식화와 집권화의 정도가 공히 높은 문화를 말한다.▶ 과업문화(task culture)이는 '매트릭스 문화'와 관련된 만큼 집권화의 정도는 낮으나 공식화의 정도는 높은 조직에서 볼 수 있는 문화이며 개인의 노력과 보상보다는 팀워크의 문화 맹목적으로 충성하는 광신적인 것으로 된다. 이 유형은 모든 희생을 감수하고라도 인지된 우수성의 유지를 위한 노력을 촉구하는 경향이 있다.▶ 배타적 문화(exclusive culture)광신적 문화의 엘리트 가치지향성이 기구화 되면 그 문화는 배타적인 것이 된다. 배타적인 클럽에서와 마찬가지로 엘리트 가치초점은 카리스마적 리더십과는 관계없이 자주적이며 그 대신 그것은 잘 잠식된 기업의 전통에 뿌리박고 있다.▶ 집단적(합의적) 문화(group culture)조직의 유연성과 내부지향성을 강조하는 이 유형은 구성원의 단합과 관련된 규범과 가치관에 기반하면서 인적 자원의 개발을 중시하고 구성원들의 의사결정에의 참여에 가치를 둔다. 따라서 서로 격려하며 위로하는 따뜻한 인간관계의 분위기가 강하게 조성된다. 말하자면 인적자원의 개발과 조직몰입의 증진에 가장 큰 비중이 있다.▶ 개발적(발전적) 문화(developmental culture)조직의 유연성과 외부지향성을 강조하는 이 유형은 변혁을 전제로 하며 구성원들은 수행하는 과업의 중요성이나 이념적인 호소력에 의해 동기가 부여된다. 이유형에서는 미래에 대한 계획에 의해 성장과 자원의 획득이 강조된다. 이유형에서는 조직의 성장과 혁신의 수행도 그리고 새로운 자원의 획득 여부에 의해 조직의 효과가 좌우된다.▶ 계층적(위계적) 문화(hierarchical culture)조직의 통제(질서)와 내부지향성을 강조하는 것이 이 유형이므로 안정적인 기반 위에서 조직내부의 능률을 추구하고자 한다. 관료주의와 관련된 규범과 가치관을 반영하는 이 유형은 안정성(질서)과 개인의 역할에 대해 조직이 공식적으로 규칙을 통해 추진하면 순응하려고 하는 전제에 기초가 되는데 이 유형 하에서는 무리 없는 조직 운영을 위한 통제와 예측성 그리고 조직 내부의 능률증진이 중시된다.▶ 합리적 문화(rational culture)조직의 통제와 외부지향성을 강조하는 이 유형은 조직의 업적달성과 과업수행에 있어서의 능률과 생산성을 강조한다. 따라서 조직내의 명확한 목요가 있다. 전략과 문화가 조화를 이루고 있다 해도 모든 종업원이 동일한 기업문화를 갖추도록 해야 하고 또한 그 문화에 신념을 갖도록 계속 노력하여야 한다. 전략과 문화를 조화시키기 위해서는 종업원들로 하여금 직업에 대한가치관, 업무의 행동규범 즉, 기업문화를 종업원들에게 끊임없이 전파시켜야 한다.① 상징적인 행동과 의식일반적인 상징적 행동은 기업의 규범에 따라서 기업에 크게 공헌한 사원을 대대적으로 포상하고 그를 영웅으로 만드는 것이다. 보험회사, 자동차, 전자기업 등에서 판매 왕을 뽑아 포상함은 물론 대대적인 행사를 통하여 이들을 격려하고 다른 영업사원들에게 모범을 보여주는 것도 상징적인 행동과 의식이 될 것이다.② 실천적 행동상징적인 행동과 의식 다음에는 실천적인 행동 또한 보여줌으로써 종업원에게 확신을 심어주어야 한다.예를 들면 기업에서 원가절감전략을 보여주기 위해서는 경영층 자신이 근검절약을 보여주어야 한다. 검소한 옷차림, 접대비와 기타 비용의 절약, 소수의 본사직원 등이 그것이다.문화를 바꾸고 업무방식을 바꾸는 경우는 더욱더 강력한 실천적 행동을 보여주어야 한다. 새로운 업무방법에 저항하는 보수적인 관리자를 새로운 관리자로 대체하고 오래된 규정을 현실에 맞게 개정해야 한다. 또한 승진, 승급기준을 새로운 전략, 새로운 문화에 따라서 전환하고, 기업의 자원, 즉 인원, 자금 등도 재 배분하여야 한다. 그러나 이러한 상징적, 실천적 행동은 단기적인 처방으로 그쳐서는 안 된다.새로운 문화는 서서히 이루어지며 많은 시간을 요한다. 조직이 클수록, 문화변경의 강도가 클수록 변화의 시간은 많이 걸린다. 대기업에서는 이 시간이 3년 내지 5년은 걸린다고 알려져 있다.③ 업무지침의 작성말과 상징적 행동 등은 무형의 표현이지만 문서화된 업무지침은 유형의 표현이기 때문에 더 유효할 수가 있다. 업무지침에는 기업이 무엇을 하려고 하며, 또한 모든 종업원이 무엇을 어떻게 해야 하는가를 나타내고 있다.◇ 리더십새로운 리더의 출현을 요구하는 조직의 필요성은 시장경쟁이 치열 있다.
기업의 외부환경분석
평가B괜찮아요
경영컨설턴트에 대하여
