서론지난 해 12월 14일, 세계의 대표적인 첨단 가전업체인 한국의 삼성전자와 일본 소니 양사가 보유한 특허를 공유하는 전략적 제휴를 맺었다. 공동으로 사용하는 특허는 반도체, 디지털 가전, 네트워크 기술 등을 중심으로 2만여개에 달한다. 이로써 삼성과 소니는 생산, 제품, 마케팅, R&D, 특허 등 전방위로 제휴를 맺어 세계 디지털 산업 최강의 강자 연합을 구축하게 됐다. 또한 이러한 움직임을 보고 일본 LCD내부 업계에서는 시장주도권을 확보하기 위해 LCD 생산 8위인 히타치와 LCD TV생산 3위인 마쓰시타가 전략적 제휴를 맺었다. 이처럼 글로벌 경쟁이 가속화 격화되는 가운데 국내외 경쟁업체들끼리 전략적 제휴를 맺는 식으로 생존을 모색하고 있다. 이를 두고 전문가들은 기술이 급변하면서 100% 완전한 독자생존이 힘들기 때문에 서로 강점인 요소들을 접목하는 ‘적과의 동침’이 업종별로 가속화되고 있다고 해석한다. 전략적 제휴는 이제 경쟁력이 없거나 실패하는 회사의 선택이 아니라, IBM, GM, NEC, 도요타 등과 같은 세계 산업계의 리더들이 채택하는 방식이며, 다시말해, 전략적 제휴는 이제 글로벌 경쟁시대의 기업들에게 생존을 위한 하나의 선택이 되고 있다. 이러한 무한경쟁시대의 생존대안이라고 볼 수 있는 전략적 제휴를 본 보고서에서 기존의 이론과 대표적 사례들을 들어가며 고찰해 보고자 한다.본론1.전략적 제휴1-1)전략적 제휴의 정의-전략적 제휴란 ‘두개 혹은 그 이상의 기업들이 자신이 보유한 핵심역량을 공유함으로써 공동의 전략적 목적을 추구하기 위하여 일정기간 동안 협력관계를 맺는 것’을 말한다. 전략적 제휴는 단순한 제품판매 협력에서부터 복잡한 공동전략 구사에 이르기까지 다양한 형태가 있으며 제품 수명주기처럼 형성-성장-안정-쇠퇴의 과정을 보인다. (그림1참조)그림 전략적 제휴 Life cycle1-2)전략적 제휴의 확산배경①국경없는 무한 경쟁: 어떠한 기업도 세계 시장에서 경쟁하는 데 필요한 규모의 경제, 범위의 경제, 스피드의 경제를 동시에 확보할품 개발 속도를 크게 단축할 수 있게 해준다.③보완적 자원의 공유전략적 제휴는 제휴 당사자간의 시너지를 극대화하고 기술이나 여타의 숙련된 기업을 이전함으로써 전략적 혜택을 만들어 내어 기업간의 단순한 지식 이전 이상의 이익을 가져올 수 있다. 예컨대, 상호 이질적인 자원을 보유한 기업이 장기적인 관계를 구축함으로써 보완적 자산에 대한 기업가치의 창조와 연구 개발 투자의 컨소시엄등이 보완적 자원의 공유를 위한 전략적 제휴의 예로 설명될 수 있다. 한편 제휴는 배타적 자원의 공유를 통해 시장 접근성을 획기적으로 높여줄 수 있다. 예컨대, 제조기업의 경우 특허권을 공유한다든지, 유통업체의 경우 영업권을 공유하는 방법으로 빠른 시간에 새로운 시장으로서 진입을 가능하게 한다.④새로운 경쟁 구도의 형성기업의 전략적 제휴는 상호 경쟁 관계에 있는 기업에 영향을 미치고 심지어 경쟁 구조 자체를 바꾸어 버리기도 한다. 다시말해, 합작 투자는 잠재적인 경쟁상대와 동맹함으로써 다른 경쟁 기업의 반격 능력을 무디게 만들 수 있다. 따라서 합작 투자는 단일 기업이 상대하기 어려운 위협적인 세력으로부터 현재의 전략적 지위를 유지하는 수단이 된다. 더 나아가서 합작 투자는 다양한 여러 기업의 내부 자원을 혼합함으로써 자신에게 좀 더 유리한 경쟁자를 창출할 수도 있다. 따라서 전략적 제휴는 경쟁을 줄이기 위한 방어적 전략으로 이용되기도 한다. 물론 이와는 반대로 제휴는 흔히 공격적인 전략으로 이용되기도 한다. 다시 말하면, 경쟁 관계에 있는 기업들이 이익과 시장 점유율을 제고하기 위해서 라이벌과 제휴하는 것은 공격적 전략의 제휴라고 볼 수 있다.결론적으로 기업들은 위 네가지 목적을 부분적으로 혹은 동시에 몇가지를 만족시키기 위해 제휴를 하는 것이다.1-4)전략적 제휴의 형태제휴의 형태는 제휴의 내용, 제휴 참여자의 상호 의존성, 제휴 참여자의 교섭력 등 여러 가지 기준으로 분류할 수 있다.①제휴의 내용을 기준으로 한 분류전략적 제휴는 제휴의 내용에 따라 기술 제휴, 구매 제휴, 생산 제휴, 공동 브랜드의 개발, 공동 판매의 형태로 나타난다. 마켓팅 제휴를 통해서 새로운 시장에 진입하면, 진입 기간을 단축시키고 빠른 재고 순환으로 유통 및 보관 비용으로 절감할 수 있으며, 고객 서비스를 향상시킬 수 있다. 외부 유통 전문 기업이나 기존 유통망을 확보하고 있는 기업과의 마켓팅 제휴는 조직을 경량화시켜 자사 운용의 효율성을 극대화할 수 있다. 또한 시장 환경 변화에 신속히 대응함으로써 시장 경쟁에서 유리한 고지를 점할 수 있고, 기업이 국제화하여 전세계로 네트워크를 확장할 때 물류비용을 최소화시킬 수 있다.②제휴 기업간 상호 의존성에 의한 분류제휴에 참여하는 기업들의 상호 의존성에 따라 전략적 제휴를 분류하면 연속 제휴, 상호 제휴, 공유 제휴로 분류된다.-연속 제휴는 참여 기업들이 서로 차별적인 핵심 역량을 보유하고 있는 경우이다. 생산노하우를 지닌 기업과 마켓팅 노하우를 지닌 기업간의 제휴이다. 라이센싱, 프랜차이징, 공급협정이 그 예이다.-상호 제휴는 제휴 참여 기업들이 새로운 핵심 역량을 창출하기 위해서 전략적으로 참여하는 경우로 기업들이 이질적 자원을 투입하여 시너지 효과를 달성하는 것을 목표로 한다. 그 예로 R&D협정, 교차 라이센싱, 마켓팅 협정, 공동생산, 컨소시엄 이 있다.-공유 제휴는 새로운 기업을 만들어 서로의 자원을 물리적으로 결합하는 합작투자를 의미한다.③교섭력에 의한 분류전략적 제휴에 참여하는 기업들은 그 기업이 지닌 자원의 양에 따라 상이한 교섭력을 가지게 된다. 일반적으로 규모가 작은 기업들은 초대형 기업에 비해 교섭력이 절대적으로 부족하다. 따라서 전략적 제휴를 맺을 때 자사의 기술력, 마켓팅력, 자본력의 바탕 하에 쌍방간의 다양한 조건들을 알맞게 조합하여 최적 형태의 제휴를 모색해야 한다. 교섭력에 따른 전략적 제휴 유형제휴유형제휴사 특징제휴전략경쟁기업간 제휴핵심사업을 공유한 강력한 경쟁사간 제휴-전략적, 재무적 목표 달성에 실패할 가능성높음-단명, 인수 혹은 퇴출할 것상호보완적 제휴서로 보완관계에 있는 강자간의 정도 되찾을 수 있었다. 또 재고부담을 덜면서 신속히 부품을 공급받을 수 있는 도요타의 린방식(JIT)도 좋은 참고서가 됐다. 도요타에 누미는 북미시장 진출의 교두보 역할을 해주었다. 미국 토양에 일본식 생산시스템을 이식시킬 수 있다는 자신감을 얻었을 뿐만 아니라 환경규제나 부품조달 시스템에 대처하는 방법도 터득했다. 이렇게 해서 10년이상 "누이좋고 매부좋은" 관계를 유지해온 누미는 현재 GM의 "시보레 지오 프리즘", 도요타의 "코롤라"등 소형차와 도요타의 지프형"하이럭스" 등을 연간 25만대 생산하고 부품 수출액도 4억달러를 넘어서는등 미.일간 전략적 제휴의 교과서로 평가받고 있다.사례2) 미국 빅3의 슈퍼카 프로젝트 =93년10월 GM 포드 크라이슬러 등 미국 자동차업계의 빅3은 백악관의 주도로 컨소시엄을 구성, 미래 자동차 개발을위한 "슈퍼카 프로젝트"에 착수했다.미 연방정부의 10억달러 출자를 바탕으로 자동차 업계가 공동 개발 전선에 나선 것은 미국과 같이 자유시장 경제원리가 투철한 사회에서는 극히 이례적인 일이었다. 미국 행정부와 자동차 업계가 이같이 고육지책을 짜낸 것은 슈퍼카라고 불리는 초고연비 자동차의 개발을 한회사가 담당하기에는 너무나 부담이 크기 때문이다.특히 이 프로젝트에는 전기자동차, 첨단 배터리, 전자제어장치, 고성능 병렬컴퓨터 시스템등 미래형 첨단기술이 망라돼 있어 향후 성공여부에 따라 세계 자동차 업계의 기술판도에 큰 변화를 가져올 전망이다.사례3) 부품 공용화 =계열관계를 초월해 부품 공용화를 가장 활발하게 추진하고있는 곳은 일본 자동차 업계다. 80년대 후반부터 국내외 경기가 동시 침체하고 엔화강세로 수익성이 크게 악화된 일본에서는 생산 코스트를 줄이기 위해 부품공용화에 앞장서고 있다. 마쓰다는 닛산. 스즈키와 부품 공용체제를 구축했고 혼다와 이스즈도 부품 개발을 위해 손을 잡고 있다.(출처:한국경제 1997/8/4일자)②반도체업체반도체(특히 메모리)는 기술혁신이 빠르고 개발, 투자에 따르는 위험이 높아 업계는 전략적 제휴를 및 사업구조 안정성을 제고시키는 계기가 될 것으로 기대된다.(출처:디지털 타임스 2005/4/29)③이업종간 보완적인 제휴최근에는 제휴사의 보완적인 강점을 활용하기 위한 이업종간 제휴가 크게 늘어나는 중이다. 특히 다방면에서 산업과 기술이 결합되는 컨버전스(CONVERGENCE)추세에 대응하기 위해서는 기업들에게 이업종간 제휴가 필수가 되었다.사례)가전 통신 건설 방송 등 종합예술로 일컬어지는 디지털 홈 사업에서는 이미 국내 대기업들이 2개 그랜드 컨소시엄을 구축했다. KT를 주축으로 KBS EBS 삼성전자 삼성물산 현대건설 우리은행등이 손을 잡았고 이에 맞서 SK텔레콤은 하나로 통신 LG전자 SK건설 대우건설 등을 끌어모았다.(출처:매일경제 2003/12/10)2.삼성전자&소니 크로스 라이센스 제휴 사례연구2-1)삼성전자, 소니 전략적 제휴의 의의우리나라와 일본은 20세기 산업화 역사에서 유이한 신화다. 일본은 20세기 초반, 우리나라는 20세기 후반에 신화의 주역이었다. 유럽과 북미 대륙 이외의 지역에서 두 나라를 제외하고는 아직까지 성공적인 산업화를 이룬 나라는 없다. 우리나라 산업화의 상징이 삼성전자와 현대자동차라면, 일본 산업화의 상징은 소니와 도요타이다. 이번 제휴로 두 나라의 대표기업이면서 동시에, 세계적 첨단 가전업체의 리더인 삼성전자와 소니 양사가 글로벌 경쟁시대를 맞아 손을 잡았다는 데 의미가 있다.2-2)삼성전자, 소니 두기업의 역사1990년대 초반까지만 해도 삼성전자는 저가의 TV, 카세트 라디오, 전자레인지를 만들던 회사로서 소니에게 주문받은 제품을 생산해 소니 브랜드로 공급하는 주문자 상표부착(OEM)방식의 하도급 업체였다. 그러나 삼성은 글로벌 경제의 출현, 디지털 신 산업의 성장이라는 환경변화에 기술개발과 수종 사업 육성으로 대응해 세계적 기업으로 떠올랐다. 반면 아날로그 전자 시대를 제패했던 소니는 디지털 환경 변화에 대응이 늦어 위기를 맞게 되었다.이에 소니는 최근 크게 성장한 삼성전자의 디지털 사업 역량을 활용해 음향, 영상 있다.
성공하는 기업의8가지 습관지은이 : 짐 콜린스, 제리 포라스시험이 다 끝나고 친구와 통화를 하다 문득 독후감 생각이 나서 다른 학교에 다니지만 경영학과인 친구에게 어떤 책이 좋겠냐고 조언을 구했다. 친구는 나에게 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’이라는 책을 권해주었다. 도서관에서 책을 찾아 들었는데 약 400페이지나 되는 책이었다. 처음에는 망설이긴 하였지만 친구를 믿고 도서관에 앉아 한장한장 읽어 내려갔다. 비록 꼭 나의 꿈이 기업을 만드는 리더가 되는 것이 아니지만 세상을 살아가면서 한번쯤 돌아봐야할 나의 몸가짐을 담은 책인 듯 싶었다. 언제나 모든 사람들에게 주어지는 기회는 똑같다고 한다. 하지만 그것을 잡는 사람, 못잡는 사람, 잡아서 더욱 큰 기회로 만들어가는 사람... 여러 사람이 있다. 나는 아직 기회를 잡아서 더욱 큰 기회로 만들기에는 많이 부족한 점이 많다. 이 책에서 말하는 8가지 습관은 다음과 같다. 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라, 이윤 추구를 넘어서, 핵심을 보존하고 발전을 자극하라, 크고 위험하고 대담한 목표, 사교 같은 기업 문화, 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라, 내부에서 성장한 경영진, 끊임없는 개선 추구와 마지막 장에 위의 8가지 습관들을 잘 조정 하는 능력이 중요하다고 언급하고 있다. 이것을 나에게 적용시켜 비젼을 지닌 나로 거듭날 수 있도록 해야겠다.제 1장 ‘최고 중의 최고’에서는 먼저 ‘부서진 12개의 신화들’이라는 내용을 읽어봄으로써 지은이들의 연구결과를 간략하게나마 알 수 있었다. 주요 내용은 일류 아이디어로 시작한 비전기업은 거의 없고 비전기업에는 카리스마적인 리더는 절대 필요치 않으며 비전기업은 이익을 추구했지만 돈 버는 것 이상의 핵심가치와 목적의식에 의해 인도 되었다는 점, 비전기업의 구성원들이 기업 이념을 깊이 믿고 있으며 일관성 있게 지켜나가야 한다는 점, 그들의 핵심이념을 바꾸지 않고 보존해야 한다는 것, 비전 기업들은 크고 위험한 도전을 두려워하지 않는 다는 점, 비전 기업은 기업의 가졌거나 카리스마적인 지도자가 되는 것을 ‘시간을 알려주는 것’으로, 한 개인의 일생이나 제품의 라이프 사이클을 훨씬 뛰어넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만드는 것을 ‘시계를 만드는 것’이라고 말하고 있다. 즉, 한 가지 뛰어난 아이디어로 일시적인 시장을 노리거나 카리스마적인 지도자는 비전기업을 건설하는데 있어서 필수 조건이 아니며 정말로 중요한 것은 회사 자체를 궁극적인 창조물로 만드는 것이라고 말하고 있는 것이다. 먼저 ‘뛰어난 아이디어라는 신화’라는 장에서는 사례를 들어 창립자가 기발한 제품 아이디어나 시장에 대한 뛰어난 통찰력을 가지고 회사를 시작함으로써 성공기업이 탄생한다는 신화에 쐐기를 박고 있다. 또한 기업을 세워 성공하는 데 있어 ‘기발한 아이디어’보다는 기업 초기에 겪게 되는 시행착오나 실패에서 그것을 어떻게 극복하고 더 발전적인 방향으로 나아가는가 하는 것이 관건임을 알 수 있다. 그리고 ‘회사 자체가 궁극적인 창조물이다’라는 장에서는 아이디어나 훌륭한 지도자보다 더 중요한 것은 회사자체임을 강조하고 있다. 즉 아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만 회사는 절대 포기하지 말아야 한다는 것이다. 회사를 특정 아이디어나 시장기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 뛰어넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있고 이러한 탄탄한 조직을 갖추었을 때 뛰어난 제품이나 서비스가 나올 수 있으며 그 반대가 될 수 없다는 것을 강조하고 있다.제 3장 ‘이윤추구를 넘어서’ 의 서문에서는 기업경영에 있어서의 이윤추구를 넘어선 가치관에 관한 주제로 이야기하기위해 메르크가 이익보다는 제 3세계를 위해 멕티잔을 개발 하였고 제 2차 세계대전 때 일본인을 위해 스트렙토마이신을 제공하는 등 회사의 신념을 지키기 위해 노력함으로써 장기적으로는 회사에 보답을 가져다 주었음을 강조하고 있다. 소주제 ‘실용적 경영이념’에서는 메르크나 소니, 포드의 예를 들면서 비전기업들은 역설을 쉽게 받아들이지 않고 서로 상 ‘조직의 단합과 생산과 기술에 있어 역동적인 행동을 추구하는 것’에 대한 여러 이념을 세우고 그것을 쫓아 기업 활동을 하였으나 비교 기업들인 파이저나 켄우드는 이익추구나 합병에만 열을 올렸다.제 4장 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하라’에서 핵심이념이란 궁극적으로 변화해서는 안 되는 유일한 것을 말하며 기업문화, 전략, 전술, 사업, 정책 또는 다른 비핵심적인 일들과 혼동하지 않는 것이 매우 중요하다. 소제목 ‘발전의 추구’에서는 비전기업의 핵심이념은 ‘핵심이념에 해당하지 않는 다른 부분에 대해 변화와 발전을 촉진하고자 하는 진보를 향한 끝없는 열정과 함께 작동하고 발전을 향한 열망은 깊고 내재적인 그리고 충동적인-거의 원시적인-열정(drive)이다’ 라고 말하고 있다. 여기서 발전을 향한 열정은 현재사업이 아주 잘 굴러가고 있어도 그 현상에 결코 만족하지 않는 것을 의미하고 자기 비판과 강한 자신감을 동시에 보여주고 있다. 두 번째 소주제 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하라’에서는 핵심 이념과 발전을 향한 열정은 비전 기업 내에 동시에 존재하는데 둘 사이에서 일어나는 동적인 상호작용을 하여 서로가 서로를 가능하게 하고 보완하며 강화하는 작용을 한다는 점에 주목하고 있다. 핵심이념이나 발전을 향한 열정의 뿌리는 보통 특정 개인들에서 비롯되지만 비전기업은 그것들을 조직의 모든 계층에 엮어 제도화하고 있다.제 5장 ‘크고 위험하고 대담한 목표’에서 첫 번째 소주제 ‘BHAGs-발전을 자극하기 위한 강력한 수단’에서는 크게 세 가지로 요약할 수 있는데 첫째 명확하고 강력한 목표가 필요하다는 것이다. 이는 힘을 한곳으로 모으는 중심적 역할을 함으로써 사람들을 끌어당겨 그들을 마음으로부터 사로잡는 중요한 역할을 하는 것을 의미한다. 이것은 단순히 목표가 아니며 거대하고 위험이 많으며 대담한 목표들인 것이다. 그리고 이러한 BHAGs는 아직 그것을 달성하지 못한 조직만을 도와주기 때문에 BHAGs가 달성되면 곧바로 다른 BHAGs를 설정해야 함을 지적하고 있다. 둘째 발전주제 ‘바이러스처럼 방출되다’에서는 비전 기업을 만들기 위해서 부드럽고 편안한 분위기를 창조할 필요는 없으며 오히려 비전 기업일수록 타 회사들보다 업무 실적에 있어서나 경영 전략에 대한 정신적 지지면에 있어서 직원들에게 더 많은 것을 요구한다고 말하고 있다. 보다 쉬운 이해를 위해 저자는 컬트라는 개념을 이용하고 있었는데 컬트는 특정 사람이나 사상, 대상에 대해 지나친 열의를 보이는 일군을 의미한다. 그러나 여기서 주의해야 할 점은 비전기업이 컬트 집단이라는 의미가 아니라 단지 상대적으로 컬트적 속성을 띠고 있다는 것을 말하고 있다는 점이다. 다섯 번째 소주제 ‘최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지’ 에서는 컬트라는 개념 가운데 퍼스널리티에 대한 맹신주의를 창조하라는 것이 아니라 오히려 핵심이념을 자세히 구체적으로 보존할 수 있는 조직을 구축하는 것임을 강조하고 있고 이러한 조직을 구축하기 위해서 막대한 양의 발전에 대한 자극이 공급되어야 하는 것 또한 강조하고 있다.제 7장 ‘많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라’의 첫 번째 소주제 ‘진화하는 기업’에서는 J&J나 마리오트, 아멕스와 같은 비전기업들이 예정된 계획보다는 무엇인가를 추구하다 우연히 발견한 것을 이용하여 크게 성공했다는 사실은 단순히 우연한 행운만을 말하는 것이 아니라 다른 무엇인가가 작용하여 이루어진 것임을 강조하고 있다. 이것에 대해 저자는 진화론적 발전으로 설명하고 있었는데 진화론적 발전은 두 가지 면에서 BHAGs에 의한 발전과 다르다고 하고 있다. 네 번째 소주제 ‘최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 교훈’에서는 다섯가지 교훈을 제시하고 있었는데 요약해 보면 첫째 정지된 체 아무것도 하지 않는 태도를 버려야하고 둘째 잘못이 생길 수 있다는 점을 받아 들여야 하며 조그만 발전적 실험을 하라는 것, 그리고 사람들에게 자유롭게 일할 수 있도록 여유를 줘야하며 시계를 만들어 주는 메커니즘을 만들 것을 주문하고 있었다. 그리고 하지 말아야 할 것들에 대해서도 체이스 맨해튼 은행과 버로번째 소주제 ‘기업의 핵심을 보존하기 위한 내부로부터의 승진’ 에서는 GE와 웨스팅하우스의 CEO를 비교 설명하고 있다. 예에서 GE의 CEO재임기간은 14년이었지만 웨스팅하우스는 평균 재임기간이 8년으로서 심지어는 CEO의 재임기간이 2년이 채 안 되는 경우도 있었고 GE는 내부인사를 경영자로 승진시킨 데 반해 웨스팅하우스는 주기적으로 외부 인사를 발탁하여 이에 의존하였다. 이것은 웨스팅하우스 기업 상층부의 혼란과 불연속성에 의해 회사의 근본을 흔드는 치명타가 되었는데 이 예가 주는 교훈은 비전 기업들이 비교 기업들과 구별되는 주요한 점은 리더십의 우수성이 아니라 기업의 핵심을 보존할 수 있는 우수한 리더십의 ‘연속성’이라는 점이다. 그와 관련한 예로 두가지를 더 들고 있었는데 콜게이트와 P&G의 비교, 그리고 제니스와 모토롤라의 비교가 바로 그것이다. 두 번째 소주제 ‘최고경영자, 관리자, 창업자 들을 위한 메시지’ 에서는 비전 기업을 만들겠다는 관점에서 볼때 중요한 문제는 그 회사가 지금 세대에 얼마나 잘하느냐 하는 것뿐만 아니라 다음 세대와 그 다음 세대, 그리고 도 그 다음 세대에 얼마나 잘 할 수 있느냐를 다시 한번 강조하고 있었다.제 9장 ‘끊임없는 개선 추구’에서 비전 기업의 중요한 사안은 ‘어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?’하는 것이며 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이 목적이다. 비전기업에게는 궁극적인 결승점이란 것이 존재하지 않으며 비전 기업 내에서는 ‘달성했다’란 개념이 존재하지 않기 때문에 그 동안의 성과에 만족하면 앞날을 편히 지낸다는 것은 상상할 수도 없는 일인 것이다. 비전 기업들의 경우 그러한 위치에 올라서게 된 것은 무슨 특수한 비결이 있어서가 아니라 자신에 대한 요구 사항이 엄청나게 크며 이를 위해 가능한 모든 방법을 사용하였음을 강조하고 있다. 첫 번째 소주제 ‘불만족 제도’에서는 만족이란 비전 기업의 목표가 아니며 비전 기업의 경우 일부러 불만족을 유도할 수
![[경영]삼성전자와 소니의 전략적 제휴](https://image4.happycampus.com/Production/thumbnail/2006/11/15/data4221709-0001.jpg)
