1. L G 전 자 소개주 요 연 혁1958년 창업(부산시 연지동)1959년 주식회사로 개편(자본금 1억원)1967년 서울 본사 체제(사업부별 독립채산제)1995년 상호 변경(금성사 LG전자)1998년 현재 - 생산기지 : 국내 11개, 해외 26개- 종 업 원 : 국내 32,900명, 해외 26,700명재 무 성 과1969년 매출액 100억원1973년 수출 1,000만 달러1977년 매출 1,000억원1978년 수출 1억 달러1998년 매출액 9조 8,528억원, 경상이익 1,671억원, 당기순이익 1,120억원(박재영 안래희) < LG전자의 Zenith 인수 >* 21세기 제 2의 도약 주제- 하이미디어(멀티미디어, 뉴미디어, 인터렉티브미디어의 총칭)- 시청각적인 종합정보 통합(3C : Computer, Communication, Consumer electronics)- 1995년 매출액의 6% 2000년 24% 향상 계획2. LG전자의 국제화 과정* 출처 : 정구현, [국제경영학], 법문사, P. 549를 수정 인용.시 기단 계주 요 동 인판 매생 산1962∼1973수출정부지원에 의한수출시장 개척뉴욕지사 설립1974∼1980직접판매자사브랜드 확대를위한 판매거점 확립독일 등 선진국시장에8개 지사 설립미국판매법인 설립1981∼1988현지생산대미통상마찰 회피유럽공동체의 관세 비관세 장벽 회피중동, 중남미, 아프리카 등국제적 지사망 확충독일, 홍콩, 영국, 일본, 캐나다 등 주요 선진시장에판매법인 설치미 국 : CTV, MT멕시코 : TV독 일 : CTV, VCR영 국 : MWO1989∼1991원가경쟁력 저하동남아 저임금 활용현지시장 접근중국, 소련, 베트남 등 사회주의 국가에 지사 설립프랑스 판매법인 설립아시아지역JV : 인도네시아, 태국, 필리핀이집트부품JV : DY, FBT이탈리아 부품JV : 냉장고1992∼현 재시장 선점중국 : CTV, VCR, 에어컨,MWO, 세탁기베트남 : TV3. LG전자와 Zenith(1) Zenith Electronics설 립 V/SDTV] VSB 모듈레이션디지털 시그널 프로세싱시스템 인테그레이션[핵심부품] 대형 컬러브라운관FTM튜너(아날로그 디지털)[Network systems] 아날로그 CATV용 셋탑박스 외O/S 및 시스템 컨트롤디지털 셋탑박스* 출처 : LG전자 사내경영홍보DB.경영 악화- 미국 컬러TV시장의 공급과잉과 경쟁격화에 따른 가격하락에 효과적 대처하지 못하였고, 디지털TV 분야에 대한 신규투자로 고전- 사업구조조정 과정의 적자로 막대한 비용이 발생함과 동시에 TV부문을 대리점체제에서 직 판체제로 바꾸면서 최근 수년간 연속 적자를 기록(2) LG전자와 Zenith 전략적 제휴지분참여 이후LG전자 Zenith에 10명의 연구원 파견-DSC방식을 도입한 HDTV 개발에 주력1994. 10Zenith의 시카고 CPT공장에 합작투자1995. 5인수교섭 시작1995. 7. 18Zenith사의 주식 35,119,000주 인수 (351,190,000달러 투자) - 1991년 취득한 145만 주 포함 57.7% 지분 확보 Zenith인수Zenith 인수 효과시장점유율 12%확보 (LG-2% + Zenith-10%)차세대 멀티미디어 분야의 주요 기술을 고스란히 이전 받을 수 있음.LG전자 시카고 연구소와 Zenith연구진과의 공동개발 - 각종 멀티미디어 관련 기술에 대한 시너지효과 극대화NAFTA최대의 컬러TV 생산업체로 부상1976LG전자가 Zenith에 라디오 수출1989HDTV 공동 개발 가능성 타진Zenith 영업손실 누적에 따른 현금 부족Zenith는 HDTV개발되었을 때 미국이외의 시장으로 HDTV표준 확장 목표1990. 5공동 R&D팀 구축(시카고)1991. 2Zenith 주식 145만주 매입($ 10.34 = $ 7 + $ 3.34 premium) Zenith지분의 약5%(3) Zenith 인 수HDTV 분야 시장규모 전망- 1993년 전문기관 : 2000년 일본시장 - 14조 5천억엔, 세계 - 4천억∼5천억 달러 예상- 1995년 삼성경제연구소 : 국내 2000년 1,500명미만과 일리노이공장 일용직 종업원도 2천명으로 축소(감원에 따른 퇴직금과 일부 악성재고 처리 비용 2,500만 달러 추정)1997. 3경영 조기정상화를 위한 사업부제 도입과 철저한 독립채산제 시행전사통합체제의 경영에서 철저한 성과주의 경영 도입사업부 : TV부문(레이노사공장, 후아레스공장), 부품공장, 미국내 영업, 수출, 특 판1998. 5. 18Zenith의 주가 2.50달러까지 하락 - 98년 안으로 전체 직원수를 1천명 이하로 줄인다고 발표1998. 5. 22[포괄적인 재무구조 및 사업구조조정계획] 승인 신청주식 모두 소각 LG채권(2억달러)출자전환 - LG의 100% 출자회사가 됨(1) 조직정비 19931994199519961997매 출 액12억2,800만14억6,900만15억12억8,700만11억7,300만손 익9,200만1,400만1,400만1억7,800만2억9,900만* 출처 : LG전자 사내경영홍보DB.(2) 가전에서 멀티미디어로의 사업구조조정: LG전자는 전략사업부제 도입과 함께 첨단기술에 사운을 걸고 신규투자와 신제품 개발에 노력TV등 가전부문의 비중을 줄이고 유망사업분야인 브라운관과 네트워크 시스템 분야를 강 화케이블모뎀과 디지털케이블TV용 셋탑박스 조기 개발Microsoft 및 Cisco와 공동으로 케이블을 통한 초고속 쌍방향 데이터 전송시스템 개발TV/인터넷 겸용 네트비전 개발 발표가전에서 멀티미디어로의 본격적인 사업구조조정(1997)인터넷TV와 CDT(모니터용 브라운관)와 디지털 셋탑박스 생산Americast사와 1994년부터 3년간 약 10억 달러(총 300만 대) 공급 계약중남미 위성방송사업에 최소 50만대(약 1억 5천만 달러) 공급 계약 체결미국연방통신위원회(FCC)가 채택한 HDTV의 지상파 방송 수신용 직접회로세트 세계최초 개발전송과 수신의 양대 기술 모두 선점하는 효과를 거둠디지털위성방송장치와 HDTV도 생산 결정가전제품 생산하던 것을 멀티미디어 중심으로 바꿈(현재 10%에서 3년내 50%이상 증가 계획)HD부품공장 등의 매각 or 다른 회사들과 전략적 제휴 모색디지털TV 기술력과 특허활동 계속 강화 '디지털 기술의 상용화' 선도수익성 높은 가전제품 유통망과 서비스 조직 구축에 역량을 집중차별화된 기술력의 디지털셋탑박스와 케이블모뎀 네트워크 분야 확대 위한 투자자 모집(3) 업무통합- R&D분야에서 분기마다 양사의 기술진들이 참여하는 기술전략회의 개최(공동개발체제)- 양사 연구진 파견을 통한 현지개발체제- LG의 뉴저지 미국 본사를 Zenith 본사가 위치한 시카고로 이전- 양사의 서비스센터 통합(미국 전역에 3천 개) 운영 : (1996. 1)- 서비스 전산망(CIC911)라인을 연내 구축해 고객의 서비스 요구에 적응키로 함- 헌츠빌 서비스부품공장 개간 및 레이노사와 맥알렌 서비스 기지 폐쇄 (1997. 7)멕시코 및 캐나다를 포함하여 북미지역에 부품서비스기간 단축과 물류비용 절감 예상2단계 서비스통합작업 추진서비스복합단지로의 위치를 확고히 굳힘- Zenith로 브랜드 통합LG전자는 한국에서 생산한 VTR을 Zenith상표로 브라질에 수출하기로 결정 (1996. 3)미주시장에 공급되는 TV와 VCR을 모두 Zenith브랜드로 판매 결정 (1996년 연말이후부터)5. 불확실한 Zenith의 미래LG전자의 Zenith 인수는 한국 가전산업의 위상을 일시에 세계 Top의 반열로 끌어올린 획기적인 사건으로 평가되었었다. 그러나 낙후된 설비, 미국 시장의 과잉설비, 수요의 침체 그리고 소니, 필립스, RCA 등과의 시장경쟁에서 실패 등으로 영업실적은 지속적으로 악화되어 누적적자 5억 달러 이상에 부채 2억 달러를 자본으로 전환할 경우 불과 3년 만에 총 7백억 달러의 투자손실을 입게 되었다. LG전자는 구조조정과정에서 Zenith의 기존의 생산시설을 매각하고 Zenith의 브랜드와 연구개발시설만 남겨 두었다. 이를 위해 7억 달러 이상을 투자한 셈이다.그러므로 Zenith 인수 성공 여부는 LG전자의 생산기술과 Zenith의 고급기술이 제대로 결합되어 말 그대로 시너지효NAFTA 역내의 최대 생산능력을 갖추게 됨으로써 규모의 경제 효과를 향유를 통해 성숙산업(기존TV)에서의 가격경쟁력을 갖출 수 있을것이라 생각.1단계 - 인수합병팀의 구성: 인수합병의 전문가로 팀을 구성한다. M&A전문투자은행, 변호사, 회계사, 해당 사업부의 책임자를포함한 팀을 구성한다.2단계 - 전략적 검토: 인수대상기업을 검토한다. 제품별, 지역별로의 시너지가 있는가 검토한다. 인수대상기업이 매각할의사가 있는가를 파악한다. 왜 이 기업을 인수하며, 인수시 얻을 수 있는 경영자원을 구체적으로확인한다.3단계 - 재무적인 기업가치의 평가: 구매자와 대상기업을 방문하는 실사를 벌인다. 대상기업의 자산가치를 객관적으로 평가한다. 특히영업권, 기술력에 대해서 구체적인 가치평가를 행한다. 대상기업의 감추어진 부조리나 회계상의문제점, 각종 채무의무를 명확하게 밝혀 낸다.4단계 - 인수합병조건에 대한 협상: 구매자와 판매자가 기업자산의 평가에 대해 합의한다. 구체적인 인수가격과 조건을 정한다.5단계 - 인수결정 후 통합: 인수통합팀을 구성하여 구체적인 통합절차를 결정한다. 실제적인 통합과정을 시작한다.- Zenith의 경영상태 파악 어려움 : 경영개선과 흑자경영이 가능할지에 대한 확신문제- LG전자의 경영참여에 대한 Zenith의 부정적 대처- 예상 밖의 낡은 시설과 과잉인력을 발견 : 양사간 마찰L G 측 : 생산우위를 내세워 Zenith 생산라인을 조정하면 절반의 인원 축소 가능 주장Zenith 측 : 요구 받아들이지 않음- 재무상태의 문제적자를 줄이기 위해 필요 없는 자산을 재고로 남기고 있다는 것을 발견재무성과의 적자 누적LG전자의 경우 구체적인 Zenith의 기업조사를 실시하지않고, 너무 성급하게 투자 결정을 내렸다. Zenith의 시장점유율과, 기술력과, 노하우에 대한 기업통합을 통해기업확장과, 막연한 시너지 효과를 노리고 인수합병을 추진 현재 시점에서는 사상최악의 국외투자의 결과를 초래하였다.Zenith는 HDTV전송기술과 수신 모두에서 표준으로 채택되었으었다.
한국의 전자산업·1959년 (주) 금성사가 처음으로 진공관식 라디오를 조립, 생산함으로써 시작·1980년대 중반 이후의 3저시대-달러화가치 하락에 의한 국제경쟁력의 강화와 저금리, 저인건비에 의한 기업의 채산성 증대로 큰 호황기를 맞음·1988년- 한국제일의 수출산업으로 급부상·1994년- 총수출 960억 달러의 32%수준에 육박하는 310억 달러의 수출실적을 기록,부가가치생산 측면에서도 전체 제조업의 14% 수준인 98억 달러를 기록하여 국민경제발 전에 지대한 영향을 미침·1995년- 87억 달러로 세계생산액의 12.6%을 차지해 세계 3위를 하면서 대호황을 맞이함인켈의 역사(인켈의 성장사)·1970년 3월 7일 자본금 750만원으로 일동제약(주)의 윤용구 사장의 장남인 윤두영씨가 미국의 일렉트로 보이스와 합작으로 음향기기 전문회사를 설립하면서 시작...·1970년대에 들어 (주)금성사, 삼성전자(주), 대우전자(주)가 설립·1972년 일본의 마쓰시타전기와 합작으로 설립된 아남산업(주)·1973년 한국의 롯데그룹과 일본의 파이오니아가 합작 설립한 롯데 파이오니아(주) ·1976년 고급 하이파이 오디오를 시판하게 되자 내수시장에서의 천일사의 독주에 제 동이 걸림·1987년 12월 1일 천일사는 경영난으로 문을 닫게 되었고 천일사를 인수한 태광산업(주) 는 에로이카 라는 브랜드로 오디오 생산을 계속(해태전자의 인켈인수)·1996년 11월 1일 해태전자는 인켈과 나우정밀을 공식 흡수 합병하여 전자 4사에 이어 다섯번째 규모의 종합전자회사를 탄생하게 되었다.·인켈, 해태전자, 나우정밀의 합병은 이들 업체의 사업구조가 특정 분야에 치우쳐 있 어 시장환경에 따라 기복이 심해 사업의 안정성을 도모할 필요가 있고, 앞으로 전개될 멀티미디어시대에 대비하여 사업을 다각화할 필요성을 느꼈기 때문.·합병함에 따라...식품재벌에서 전자 및 정보통신사업 진출을 통해 21세기 제 2도약을 위한 사업 다각화 의 중요한 거점을 마련, 상호기술보완 및 국내 유통망의 확보, 사업내용이 중복되는 것 을 막아 시너지효과를 얻게 될 것으로 전망.인켈의 해외시장진출제 1단계 수출 위주의 전략 (1970~80)·1976년 39억원대 돌파·1978년 52억원대 돌파·1979년 100억원대 돌파·1975년 Scott브랜드의 제품인 R316. R326. T526 등을 생산하여 전량을 수출·1980년에 자가 브랜드의 필요성을 느껴 Sherwood 브랜드를 인수·자체브랜드인 INKEL과 이미 해외에서 알려진 Sherwood 라는 브랜드로 해외시장의 영 업을 주도⇒미국에 현지법인을 설립하여 거래선 확충과 판매촉진업무를 맡길 필요가 생김,제 2단계 해외판매법인 설립 (1980~90)·1978년 최초로 미국 시카고에 연락사무소 설립·1980년 현지법인화하여 미국 LA에서 적극적인 해외경영활동을 전개하기 시작·1981년 벨기에 브뤼셀사무소를 설치·1985년 10월 독일 프랑크푸르트로 옮겨 유럽 현지법인화 시킴·1985년 일본동경에 판매법인을 설립·1989년 홍콩판매법인과, 미국 산호세의 판매법인 겸 R＆D법인을 설립하여 유통망을 확 고히 다짐(미국 산호세)·정보통신 관련기술의 집산지라서 인켈의 非오디오분야의 사업을 강화하기 위한 목적으로 설립·운영(일본 동경)·전자 관련기술과 부품이 급속도로 발전하는 현장에서 수입부품의 적기 공급 및 긴급자재 의 원활한 수배, 개발관련정보를 제공, 오디오시장의 동향을 파악하는 업무와 AV기기 의 첨단기술을 현지에서 직접 습득하기 위한 목적으로 운영(유럽지사)·유럽전역에 판매활동을 전개하여 인켈을 유럽시장에 뿌리내리게 할 목적으로 홍보 및 마 케팅 활동에 적극적으로 나서고 있다.제 3단계 해외생산법인 설립(1990~)·1990년대 선진국과 개발도상국에 생산법인들 설립하여 현지시장개척과 원가절감을 추구·1991년대 영국에 생산법인 설립하여 독일의 판매법인과 함께 EU시장 첨병역할 함·1995년대 중국 심천에 총 30억원을 투자해 오디오생산법인을 설립하여 미니 컴포넌트, 뮤직센터 등 중저가 모델로 생산하여 미주, 아시아지역 그리고 중국의 거대 시장을 공약 할 준비인켈의 영국투자* 한국전자업체의 대EU 진출현황한국기업의 대EU 직접투자의 효시는 1974년 (주)대우에 의해 영국의 런던과 독일의 프 랑크푸르트 판매법인 설립11980년대 하반기부터 EU시장의 통합의 움직임 활발전기, 전자제품에 EU의 반덤핑규제 강화에 대EU 직접투자 활발2EU에 의한 한국산 전기, 전자제품에 대한 반덤핑규제는 1990년대부터 본격화컬러TV, 컴팩트 디스크, 카오디오 등 가정용 전자기기 및 비디오, 오디오테이프 등 주 요 부품에 최고 70%까지 반덤핑관세 확정부과→방안: EU로 직접투자형태로 진출, 동남아국가 등 제3국을 통한 우회수출 모색3전기, 전자업체의 EU지역투자현황판매법인은 대부분 국가 진출, 생산법인의 경우 가장 많은 기업들이 설립운영 하는 국 가 영국4EU에 진출하는 한국전자업체들의 주요 생산품목이 반덤핑규제를 받고있는 품목이 주 종 투자의 목적이 반덤핑규제를 회피하는 목적, 100%단독법인으로 설립(현지내수판 매 허용)*인켈의 영국투자 결정EU진출방법에 따른 직접진출방법, 저개발국가에서 제품 생산하여 EU로 우회수출[예시 4-9] EU진출방법의 장, 단점 비교{직접진출방법우회수출방법목 적투자지역시장확보EU역내저임금 활용동남아 등 개발도상국장점1. 작업자의 질과 정부의 안정성2. 사회간접자본3. EU국내자로 현지시장 공략수 월4. 장기적으로 공장운영가능5. 양질의 부품조달6. 물류비 등 절감7. 선진기술습득과 R＆D기능 강화8. 현지정보 획득 용이1. 저인건비와 제조경비절감2. 저가격의 부품조달3. 단기적 채산성확보가능단점1. 높은 인건비2.현지부품조달비율규정으로 중족해야 함1. 3~4년 내 EU와 동일한 무역 규제 예상2. 사회간접자본의 부실3. 작업자의 생산성 저하4. 생산제품 이미지 저하영국현지공장 운영현황·공장운영형태영국공장은 초기 2개의 조립라인으로 시작1995년 자본금 ￡225만으로 늘리면서 생산라인도 4개로 확장주요 생산품목은 EU로부터 반덤핑관세를 부과받게 된 컴팩트디스크 플레이어, 카오 디오를 중심으로 부품관세와 완제품관세의 차이가 큰 리시버제품으로 확대.1996년에는 4개라인을 완전가동시켜 매출액을 3,000만 달러까지 신장.이는 2개라인을 운영하는 비효율적 운영체제에서 벗어나 4개라인체제로 운영하여 단위 당 고정비부담을 줄이는 규모의 경제효과가 나타났기 때문.·마케팅체제인켈의 EU내 판매망은 독일에 자사브랜드의 판매법인이 있고, 다른 EU국가에는 자사 브랜드에 의한 판매대리점을 두고 있으며, OEM바이어는 별도로 계약하여 제품을 공급 1988년에 40%까지 육박하던 OEM 비중은 1995년 30%까지 하락. 이러한 추세에 따라 서 현재의 통합된 마케팅체제의 필요성이 점차 대두.영국공장은 단지 본사와 바이어간에 체결된 판매계약에 의거한 물량을 본사로부터 부품 을 공급받아 완제품을 생산하여 공급해 주는 역할만을 맡고 있음.즉, 현재는 전형적인 한국본사 위주의 마케팅체제로 운영.2년의 시행기간중 구주본부의 마케팅활동과 본사의 마케팅이 중복되는 문제와 독일판매 법인의 마케팅능력에 대한 회의가 따르면서 구주본부체제의 운영효과에 대한 부정적인 견해가 대두, 결국 본사로 다시 영업권이 환원.·현지부품조달Local Content제도를 두고 40%의 강제규정을 적용- 단순가공으로 EU의 무역장벽을 회피하는 것에 대비하여 일정의 현지부품사용비율을 책정, 그 비율을 지키도록 규제하는 제도높은 만족도를 기하려면 부가가치가 높은 핵심부품들을 먼저 현지화시킴.영국정부로부터 유예기간인정을 받아 비록 40% 미만의 Local Content 상황- 유예기간이 종료되면 영국생산품도 덤핑관세를 부과 받아야 하므로 부품의 현지조달 을 확대시키기 위한 노력이 필요사용부품을 현지화하려면 일정물량 이상이 되면 경제성확보가 가능, 현지화된 부품의 단 가가 크게 상승하는 경향인켈은 현재 일찍부터 진출하여 있는 일본기업의 부품공급업체를 활용하도록 노력중·현지인력의 인사관리한국기업들이 해외진출시 가장 어렵게 느끼는 것은 언어와 문화차이에서 오는 갈등이라 한다.1. 인사관리 전담요원으로서 Manager급의 영국현지인을 선발2. 인사관리 전담요원 및 생산라인 감독자를 한국본서에 파견시켜 1개월 이상 교육을 시 켜 인켈의 정규직원임을 인식, 현지공장에서의 본인들의 중요성을 심어줌3. 현지주재원들이 영국인들의 문화에 맞추어 생활하려고 노력·연구개발체제영국공장에서 생산하는 제품에 대한 연구개발활동은 전적으로 본사중심체제로 운영.본사에서는 독일판매법인, 영국공장, 그리고 현지판매상을 통하여 시장조사를 하고 상품 기획을 한 결과가 제품개발로 이어지는 체재.
![[기업사례] 인켈의 해외 영국투자](https://image4.happycampus.com/Production/thumbnail/2001/11/28/data1058672-0001.jpg)
