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[경제학] 프로페셔널의 조건을 읽고

프로페셔널의 조건을 읽고.....일단 첨 읽기 전에 놀란 것은 역자를 보고 난 다음이다. 피터 드러커는 1909년생이다. 92세. 그런 그가 여전히 교수, 저술가, 컨설턴트로 왕성하게 활동하고 있다는 사실 자체가 경이로운 일이다. 국내에 드러커 전문가로 알려진 이재규 교수(대구대 경영학)가 지난해 초 드러커에게 “박사님의 친구들은 대부분 은퇴하셨는데, 박사님은 언제 은퇴하시렵니까?”고 질문하자, 그는 “나는 은퇴할 욕심이 생기지 않네”고 대답했다고 한다. 이런 것을 보고 더 역자에 대해 조사해 보았다.1909년 11월 오스트리아 빈에서 태어났다. 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부에 입학했다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득했다. 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 『경제인의 종말』을 출간했다. 1943년에는 제너럴 모터스(GM) 컨설팅을 수행했고, 1947년에는 마셜 플랜에 고문 자격으로 참여하기도 했다.나는 이 책을 통해서 그의 지칠 줄 모르는 열정과 나이는 92세이지만 청년의 도전정신을 지니고 있는 그의 모습에 반하였다.드러커가 60년대부터 주장해 온 지식사회, 지식근로자라는 말은 더 이상 우리에게 낯선 단어가 아니다. 드러커에 따르면 지식근로자는 스스로 생산수단을 소유하고 있으며 그것을 휴대하고 다니는 사람들이다. 또 지식근로자는 어떤 고용기간보다도 더 오래 살 것이다. 지식사회의 도래는 노동의 형태에만 변화를 가져온 게 아니라 평균 근로수명(일할 수 있는 기간)까지도 크게 늘려놓았기 때문이다.그러나 ‘프로페셔널의 조건’에서 또다시 지식사회에 대한 지루한 일장 연설을 들을 필요는 없을 것 같다. 400쪽에 이르는 방대한 원고에서 흥미를 끄는 부분은 드러커가 어떻게 그 긴 세월 동안 스스로 효과적인 지식 근로자가 될 수 있었는지 경험담을 소개한 3부(이 책은 총 5부 18장으로 구성돼 있다) ‘프로페셔널로서의 자기스로 질문해야 하며, 늙어가면서(성숙해 가면서) 세상의 변화에 맞춰 그 대답을 바꿔야 한다고 말한다. 그리고 가장 가치 있는 일이란 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있는 것이라고 했다.이러한 일곱가지 경험담으로 많은 것을 느끼고 생각하게 되었다. 피터 드러커는 이러한 경험담과 이야기들로 우리에게 아래와 같은 이야기를 말하고 싶어 하고자 할런지도 모른다.■ 스스로를 관리하기 위해서는 자신의 장점을 알아야 한다저자는 청년 시절 베르디의 오페라 『팔스탭(Falstaff)』을 듣고 자기 인생에 커다란 교훈을 얻었다. 80세라는 고령의 나이에도 불구하고 여전히 인생의 즐거움을 노래하는 오페라를 쓴 베르디의 「항상 실패해 왔다. 그러므로 다시 한 번 도전할 필요가 있다」는 말을 듣고 끝까지 포기하지 않고 목표와 비전을 갖고 행동하기로 결심한 것이다.또 당시 그리스의 조각가인 페이디어스의 이야기를 읽은 저자는 오로지 신만이 그 완전함을 볼 수 있다 해도 완벽을 위해 노력해야 한다는 것을 가슴에 새기게 됐다.대기업 보험회사에서 증권 분석가(Analyst)로 근무한 저자는 투자은행의 이코노미스트로, 시니어 파트너의 보좌역으로 근무하게 됐다. 그러는 동안 저자는 새로운 임무나 그 전의 임무에서 성공하고 있었던 것을 계속 하는 것은 잘못된 방식이라는 것을 깨달았다. 새로운 임무에 성공하기 위해서는 새로운 도전, 일 그리고 과제 중에서 제일 중요한 사항에 집중하는 것이 필요했다.지식 노동자의 수명은 자기가 속한 조직보다도 길다. 누구나 자기 자신을 관리하고 경력을 쌓아나가지 않으면 안된다. 그리고 피드백 분석을 통해 자신의 장점을 파악하고 성과 창출에 집중해야 할 것이다. 무능을 보통 수준으로 끌어 올리기 위해서는 확실히 많은 에너지가 필요한 것이다.저자는 일의 방식에 대해서 「자신이 읽는 인간인지 듣는 인간인지를 파악하고, 스스로의 학습 방법에 대한 이해를 근거로 행동하는 것이야말로 성과를 올릴 수 있는 열쇠」라고 말하고 있다. 즉, 새삼스럽게 자기 자신을 바꾸는 가져오는 것에 초점을 맞추는 것이다.■ 의사결정이 정말로 필요한가를 항상 자문할 것성과를 올리기 위해서는 의사결정의 수를 줄이고 중요한 의사결정에 집중할 필요가 있다.첫 번째로 기본적인 문제인가, 예외적인 문제인가, 또 항상 일어나는 일인가, 개별적으로 대처할 것인가를 물어야 한다.두 번째는 이 문제를 해결하기 위해 최소 필요한 조건들은 무엇인지를 명확히 해 둬야 한다.세 번째, 결정을 내리는데 있어 무엇이 옳은지를 생각하지 않으면 안 된다. 무엇이 받아들여지기 쉬운가 하는 관점에서 잘못된 타협을 하지 않는다. 앞서 걱정한 일이 일어나지 않고 예상하지 못했던 어려움이나 반대가 나타나는 일도 있는 것이다.네 번째, 결정을 행동으로 옮겨야 한다. 결정은 최초 단계에서 행동으로 옮기도록 설정해 놓지 않으면 성과는 오르지 않는다. 결정을 행동으로 옮기는 데는 누가 이 의사 결정을 알아야 하는가, 행동하기 위해서는 그 행동은 어떤 것이어야 하는가 등을 정리해 두어야 한다.다섯째, 결정 그 자체 안에 피드백 조직을 만들어 둬야 하고 그 피드백을 위해서는 조직적인 정보수집이 필요하다.성과를 올리기 위해서는 서로 의견의 차이를 보일 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 의견 차이는 불완전한 의견에 의해 전체가 움직이는 것을 방지하고 선택의 여지를 주고 상상력을 자극한다.또, 불필요한 결정을 해서는 안 된다. 즉, 의견 차이가 존재하지 않을 때는 결정을 하지 말아야 한다. 어떤 의미에서 의사결정은 시스템에 대한 간섭이므로 별반 문제가 일어나지 않을 것 같을 때는 문제에 착수하지 말아야 한다.■ 지적 노동자에게는 사회적 지위와 사회적 인지를커뮤니케이션은 듣는 사람이 없거나, 상대방의 기대를 알지 못하고는 성립할 수 없다. 즉, 항상 상대방에 대해 무엇인가를 요구하고, 호소하는 것이다.정보가 많아질수록 기능적이고 효과적인 커뮤니케이션이 필요하게 된다. 커뮤니케이션이 성립되기 위해서는 경험의 공유가 불가결한 것이다. 조직에서 커뮤니케이션은 수단이 아니라 조직 존재의 문제이다.리더십은정론적 입장을 취한다. 일본 대학들의 낙후성을 지적하는 드러커는 동양과 서양의 지식보급과 지식창조의 과정인 교육의 철학적 입장을 예리하게 지적하고 있다.드러크는 지식경제와 지식노동자의 이론을 이미 60년대부터 경제학자 매치랩과 함께 세계 최초로 제시하였다. 그는 지식노동자야 말로 현대 사회발전의 가장 큰 원동력이며 이들이 경제사회의 주역이 된다는 것이다. 따라서 20세기에서 21세기의 경제사회는 소위 주로 근육노동에 의존하던 제조업 산업마저도 지식과 정보에 의존하는 지식산업과 지식기반 경제로 급속히 옮겨가는데 그 시대를 사는 지혜는 경영자들이 스스로 지식노동자자 되어 지식노동가의 생산성을 높여 놓는 것이다.이 책이 시사하는 바는 그의 이론을 가장 먼저 귀담아 들은 무수한 미국의 경영자들이 70∼80년대부터 지식기반 경제에 대한 준비를 해왔기 때문에 미국경제가 1991년부터 2001년까지 세계 최초로 신경제의 개가를 올릴 수 있었던 것이다.지식경영이나 지식기반산업, 지식기반 경제와 지식경영자에 대한 이론들은 이미 보편화되었다. 80년대부터 서구 기업에서는 지식자산을 관리하기 위한 제도로서 지식담당 중역 또는 정보담당 중역의 직책이 탄생하고 활발히 연구되고 있다. 기술경제학과 기술사회학의 발전 외에도 경영정보학에서는 그룹웨어를 중심으로 조직의 잠재적 재산의 기록화와 공유 그리고 조직 커뮤니케이션의 생산성 향상을 위한 정보기술과 통신 기술의 활용이 활발해지고 기술혁신이 이루어졌다.지식경영을 위한 학습조직, 벤치마킹, 팀경영, 기업의 구조조정 등 다양한 관리기법이 제창되고 활용되고 있다. 드러커는 고전적 조직관리론을 새 시대에 걸맞게 개선하자고 제언한다. 즉 계층의 대폭감소, 오케스트라식 경영, 목표에 의한 관리의 재발견, 시간관리, 지식노동자의 자율적 자기관리와 그리고 지식노동자와 경영자간의 수직적 관계에서 동반자적 수평적 관계로의 조직 구조와 과정의 변화를 역설한다.2. 지식노동과 지식노동자의 생산성지식의 적용에서 야기되는 대변혁의 주역이자 가장 핵심적 역할을 담우가 많다.2) 일상적 업무에 시달려 정말 중요한 일에 집중할 기회를 놓치는 현실에 직면하게 된다.3) 지식노동자는 조직 내에서 일하기 때문에 다른 조직원이 그의 지식노동 결과를 활용할 때에만 자신의 목표가 달성되는 제한성을 가지고 있다.4) 지식노동자가 조직 내에 존재하기 때문에 조직에 의해서 여과되고 인식되는 현실에 직면하게 된다. 따라서 지식노동자는 외부세계를 제대로 보려는 노력을 기울여야 한다.조직의 경쟁력은 지식노동의 결과가 활용되어야만 증진되기 때문에 지식노동자는 목표 달성을 위하여 자신의 좁은 전공분야를 뛰어넘는 폭넓은 목표달성 능력을 갖추어야 한다. 폭넓은 목표달성 능력은 여러 가지 능력의 집합체이며 반복 실행을 통해 몸에 익혀야 한다. 그리고 이것은 누구에게나 가능하기 때문에 그러한 공헌 목표를 선정하여 초점을 맞추어야 한다.이 같은 지식노동자의 조직에의 공헌은 세 분야에서 나타나야 하는데 1) 직접적인 결과를 산출하고 2) 가치를 창출하고 재확인하며 3) 인재의 육성이다. 지식노동자는 자신의 공헌이 조직에 기여하도록 책임을 지기 때문에 적극적으로 공헌할 방향, 한계와 지각방식에 대하여 충분히 숙지해야 한다. 이와 같이 공헌에 초점을 맞추는 행위는 효과적인 인간관계를 통하여 달성되는데 효과적인 인간관계는 커뮤니케이션, 팀워크, 자기계발, 인재육성의 상호작용에 달려 있다.3. 전문인으로서의 자기관리자기관리를 통하여 성공적인 지식노동자의 생애를 영위했던 드러커는 60여 년간 30여권의 책을 출판한 것 이외에도 무수한 논문을 저술했다. 특히 하버드 비즈니스 리뷰에서 무려 48편의 논문을 기고하였다. 더구나 동 학술지에서 선정한 맥킨지 최우수 논문상을 여섯 차례나 수상할 정도로 탁월한 기록을 남겼다. 93세인 현재까지 왕성한 연구, 교육과 컨설팅 활동을 하고 있어 스스로 성공적인 지식노동자의 표본이 되고 있다.그는 이 같은 자신의 경험을 통해 성공적인 지식노동자의 자기관리의 지침이라 할 수 있는 일곱 가지 교훈을 들려주고 있다.1) 목표와 비전을 가져다.

경영/경제| 2002.08.24| 13페이지| 1,000원| 조회(475)

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