TOC o "1-3" u 1. 서론 PAGEREF _Toc136914123 h 12. 도요타자동차의 발달사 PAGEREF _Toc136914124 h 13.도요타자동차의 경영전략 PAGEREF _Toc136914125 h 2(1) 도요타 생산방식 TPS PAGEREF _Toc136914126 h 21)도요타 생산방식의 표준작업 PAGEREF _Toc136914127 h 22)혼류생산 PAGEREF _Toc136914128 h 33)다능공제도 PAGEREF _Toc136914129 h 34)Fool Proof PAGEREF _Toc136914130 h 35) 1개의 흐름생산 PAGEREF _Toc136914131 h 3(2)도요타식 성과주의 제도의 개선 PAGEREF _Toc136914132 h 4(3) 프로 인재의 육성 PAGEREF _Toc136914133 h 44.TPS와 테일러의 과학적 관리법 PAGEREF _Toc136914134 h 4(1)IE와 TPS PAGEREF _Toc136914135 h 4(2)IE의 근간인 테일러 그리고 경영철학 PAGEREF _Toc136914136 h 55.도요타의 경영철학과 허즈버그의 동기위생이론 PAGEREF _Toc136914137 h 5(1)도요타의 경영철학 PAGEREF _Toc136914138 h 5(2)허즈버그의 동기위생이론 PAGEREF _Toc136914139 h 61)동기요인 PAGEREF _Toc136914140 h 62)위생요인 PAGEREF _Toc136914141 h 6(3)도요타의경영철학과 동기위생이론 PAGEREF _Toc136914142 h 66.도요타식성과주의제도와 오우치의 Z이론 PAGEREF _Toc136914143 h 7(1)도요타의 보상제도 개선 PAGEREF _Toc136914144 h 7(2)Ouchi의 Z이론 PAGEREF _Toc136914145 h 7(3)도요타식의 보상제도와 Z이론 PAGEREF _Toc136914146 h 과 1957년에 개발한 승용차 '크라운'과 ' 코로나'로 성장할 수 있었다. 두 모델은 60년대 중반 대우자동차의 전신인 신진자동차가 한국에 도입한 바 있다. 1959년에는 승용차 전문공장을 닛산보다 2년 반 먼저 건설하여 대량생산체제를 갖추었다.도요타는 1966년 발표한 소형차 ‘코롤라(Corolla)’로 닛산을 누르고 일본 제일의 세계적인 메이커로 발돋움했다. 1973년 오일쇼크 이후 각광받은 코롤라는 1983년 세계에서 세 번째로 누적생산 1천만 대를 돌파하였다. 1989년에는 '렉서스(Lexus)’라는 브랜드로 고급승용차를 출시하여 벤츠와 BMW를 넘어서는 성공을 거두고, 실용차종의 강자에서 전(全)차종의 강자로 올라섰다. 세계 곳곳에서 현재 연간 600만 대 이상의 차량을 팔고 있다.3.도요타자동차의 경영전략(1) 도요타 생산방식 TPS도요타의 성공적인 생산기법으로 널리 알려진 도요타 생산방식 TPS(Toyota Productivity System)는 생산능력을 효율적으로 활용하는 생산시스템이다.즉 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다.도요타 생산시스템은 2차대전후 일본의 자동차 산업의 부흥을 위한 오랜 노력의 결실로서 현장에서 고안되고 개선되어 완성된 새로운 생산방식이다. 당시 일본은 부족한 자본과 열악한 설비로서 미국 포드 자동차의 컨베이어 방식을 이용한 대량 생산방식과 경쟁하여야 하였다. 국내시장 수요가 적은 일본은 대량 생산의 미국방식은 부적합하였다. 따라서 그때 그때의 수요(JIT:Just-in-Time)에 맞추어 공급할 수 있는 생산 방식의 개발이 필요하였다. 원가를 절감하고 생산성을 향상시켜 이익을 증대하기 위해서는 모든 낭비를 찾아내어서, 그 원인을 하나 하나 조사하고, 창의적인 개선책을 고안해 내어야 했는데 도요타는 이에 그치지 않고 이런 개선책을 새로운 생산방식으로 발전시킨 것이다. TPS에서 낭비제거는 포드의 대량생산체제 하에서 가려진의 흐름생산흐름생산기법은 당장 주문의 흐름 속에 포함되지 않는 재공품, 부품, 원재 등의 재고를 포함한 운전자본을 축소시켜 생산공정 재조정을 꾀하는 기법을 말한다. 흐름생산기법은 생산공정과 관련된 재고를 아예 0으로 만드는 것을 목표로 설정하며 일(日)단위로 관리되는 리드타임을 초, 분 단위로 측정, 관리되는 사이클 타임 개념으로 바꾸어 놓았다. 이를 기반으로 작업자들의 활동을 가치 창출적인 것과 그렇지 않은 것으로 분리해 후자를 제거함으로써 생산의 효율성을 극대화하는 것이다.(2)도요타식 성과주의 제도의 개선일본은 장기 불황을 타파하는 수단으로 미국식 성과주의를 도입했지만 많은 부작용이 나타났다. 후지쯔가 1993년 처음 성과주의를 도입했으나, 직원들의 마이너스 지향적인 사고에 능숙하게 대처하지 못했다. 달성하기 쉬운 낮은 목표를 설정해 목표 자체가 단기 지향적으로 설정돼 장기 목표를 외면하게 됐고 자신의 목표 달성을 우선해 노르마(기준 노동량)주의에 빠지는 경향(팀워크 저해)이 팽배했다. 이에 따라 2001년 후지쯔는 성과주의를 동양식으로 수정했다. 그 이유는 미국식 성과주의 사고가 일본기업 풍토에 부적합했기 때문이다.일본식 기업 풍토는 매출, 이익 등 결과 수치뿐만 아니라 노력, 공헌 등 과정을 중시했고 과정 중시를 통해 동기 부여를 하는 체계이며, 동일 직급 내 임금 차이를 축소함으로써 조직원의 일체감과 협력 관계를 유도하는 방식이었다. 이러한 조직 문화가 성과주의 도입으로 인해 일본 조직의 장점마저 사라지게 하는 결과를 초래하고 있었다.이에 따라 도요타는 일본풍토에 맞는 성과주의의 정착을 위해 일할 의욕과 인간적인 면을 고려했으며, 연공서열 기반의 신뢰관계를 성과주의의 기반에서도 유지될 수 있도록 사무직에 대해서는 ‘능력주의'를 바탕으로 한 성과주의 보상시스템을 강화하고 연공적인 요소는 완전히 배제한 반면, 생산직의 경우는 연령급을 유지하고 있다.(3) 프로 인재의 육성도요타는 구성원들이 환경변화에 따라 의식이 변화하고 있음을 확인하고 회사가 바라는 지속적인 개선의 약속’이 있기에 가능한 것이었다. 그 결과 종업원들은 스스로 행동하기 시작했다.이익을 사회로 돌려주는 것 또한 인간 존중과 그 맥락을 같이 한다.. 도요타는 홀로 살아가려는 기업이 아니라 사회공동체 안에서 공생하는 개체라는 것이 그 까닭이다. 도요타가 다른 기업들과 차별되는 신뢰도를 얻고 있는 것도 그와 같은 이유 때문이고 ‘하나의 정신’이라고 평가받고 있는 것도 그것으로 이해할 수 있다.반면에 도요타는 언행일치를 보여줬다.(2)허즈버그의 동기위생이론1)동기요인조직생활에서 사람에게 만족감을 주는 요인으로는 성취감, 남들로부터의 인정, 일 자체, 책임, 성장 또는 승진 등을 들 수 있다. 이들 요인은 일을 함으로써 자기 실현을 가능케 하는 성격을 지니며 인간에게 동기를 부여하는 요인이 되기 때문에 이것을 동기부여 요인 , 또는 만족요인 이라고 불렀다.허즈버그에 따르면 동기 요인은 사람들이 행하는 작업의 성격과 관련이 있다. 고용주가 동기 요인을 제공하지 못하면 종업원은 만족을 느끼지 못한다. 종업원들은 작업 내용과 관련해 강한 동기 요인이 있어야 좋은 성과를 낼 수 있다.2)위생요인한편 종업원의 불만족을 초래하는 요인으로는 회사의 정책, 관리 및 감독기술, 급여, 작업 조건, 대인관계, 직업 안정 등을 들 수 있다. 이러한 것들은 작업의 내용과 직접 관련되거나 동기를 부여하는 요인이 아니라 작업 환경과 관련된 요인들이다. 직장에서 발생하는 여러 가지 불쾌한 상황을 제거하고 양호한 환경을 유지함으로써 불만족을 없앨 수 있는 가능성을 가지며 이를 위생요인 이라고 한다.(3)도요타의경영철학과 동기위생이론도요타의 밝은 미래를 제시함 방식으로 노사간 신뢰를 구축, 구성원들의 주체의식을 강화시켰다. 회사 측은 직원들의 종신고용을 보장했고, 직원들은 ‘회사의 이익이 종업원의 이익’이라는 확신을 얻게 됐다는 증거라고도 할 수 있다.도요타가 이러한 신화를 만들어 낼 수 있었던 것은 고객에 대한 약속을 저버릴 수 없다는 ‘고객 제일주의’ 경영철학에 대한 노사 간의있다. 아울러 종업원들의 기업에 대한 공헌과 충성심이 Z형 기업에서만 행해지고 있다고 주장한다.일본식 경영방식 및 이를 기반으로 한 일본경영학은 차차 세계의 이목을 끌게 되었다. 그 중에서도 일본계 오치(William G. Ouchi) 교수는 1981년 {Z이론}이라는 저서를 발표했다.오치 교수는 기업이 성장 발전하기 위해서는 단지 이윤만을 추구하는 기능집단으로서만이 아니라 일본의 경영관리방식인 상호신뢰와 인간적인 공동체집단이 될 필요가 있다고 강조한다. 미국 경영방식과 일본 경영방식 양자를 혼합, 절충한 것이 바로 Z이론이라고 할 수 있다. 오치 교수는 어떤 기업이든 생산성이 높은 Z형 기업으로 전환할 수 있다고 하면서 13가지의 이행단계를 제시한 바 있다. 아울러 종업원들의 기업에 대한 공헌과 충성심이 Z형 기업에서만 행해지고 있다고 주장한다.(3)도요타식의 보상제도와 Z이론도요타는 미국의 성과주의 제도의 도입의 필요성을 느꼈다.그러나 일부 일본기업의 미국식경영기법의 도입으로 인한 혼란과 실패사례를 봐왔던 도요타는 일본식경영문화의 장점을 살리면서도 그 안에서 효율적인 미국식성과급제도를 적용시키기 위해 고심한다.이런 배경을 바탕으로 도요타 고유의 보상제도가 탄생하게 된다. 도요타의 경영방식의 특징은 미국식경영기업과 일본식경영기업과의 혼합이다. 이것은 앞서 말했던 오치교수의 Z이론의 적용이 되며 앞으로도 많은 기업들이 Z형 기업으로 바꾸려고 할것이다.7. 프로인재육성과 XY이론(1)프로인재육성(경력신고제)도요타에서는 스스로 하는 경력 관리가 프로인재 개발 프로그램이라고 했다. 정말 맞는 말인것 같다. 물론 회사가 여러가지 방법으로 개인에게 도움을 줄 순 있겠지만 자신의 경력은 자신이 개발시켜야 한다는 생각을 가지고 끝임없이 공부하고 역량 개발을 해야 프로 인재가 될 수있다.한가지 도요타가 잘 했다 싶은 것은 인원 배치시 본인의 의사를 충분히 반영하고 직급 상사와의 충분한 협의 끝에 했다는 것이다.(경력 신고제)자신이 원하고 잘 할 수 있는 곳에 배치되어 일을
