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[인사관리]임금결정의 원칙

목차제 1절 임금과 임금관리1. 임금의 개념2. 임금관리의 의의제 2절 임금수준과 임금결정원칙1. 임금수준의 의의2. 임금결정의 원칙1) 생계비의 원칙2) 기업지급능력의 원칙3) 사회수준의 원칙4) 동일노동 동일임금의 원칙5) 무노동 무임금의 원칙6) 노동의 질과 양의 원칙7) 노동시장의 원칙8) 관계법령3. 최저임금제도1) 최저임금제도의 목적2) 최저임금의 결정방법제 1절 임금과 임금관리1. 임금의 개념임금(wage), 봉급(salary) 이란 종업원이 노동력을 제공한 대가로서 기업이 지급하는 금품을 말한다. 임금은 일반적으로 단기간을 기준으로 한, 즉 시간급, 일급, 주급 등을 말하고, 봉급은 장기간을 기준으로 하여 지급되는 월급, 연봉 등을 지칭하기도 하지만 동일한 개념으로 보기도 한다.임금은 종업원의 입장이나, 기업의 입장이나, 사회적인 입장에서도 매우 중요시하기 때문에 임금의 정의에 대하여 ‘근로기준법’에서 법률로 규정하고 있다.임금은 노동자의 입장에서 보면 소득의 원천이지만, 기업의 입장에서는 비용의 요소가 되기 때문에 임금은 노동자 측에서는 많이 받기를 원하고 기업 측에서는 적게 지급하기를 원하고 있다. 그리고 사회적으로 보면 임금인상과 물가상승이라는 측면에서 임금과 물가는 악순환관계이며, 불가분의 관계가 되는 것이다.경제학적인 개념에서 볼 때 임금이란 노동력의 가격, 즉 ‘노동의 대가’ 라는 것이다. 이것을 경제학에서 볼 때 노동력 상품설이라고 한다. 따라서 “노동력의 제공 없이는 임금지급이 없다” 라고 하는 “무노동 무임금의 원칙” 이 성립하는 것이다.2. 임금관리의 의의임금관리(wage management)는 인사관리에서 구성원의 유지관리를 위하여 중요한 하나의 과정이 된다. 임금관리란 임금액과 임금제도에 대한 합리적인 계획을 세우고(planing), 이에 따라 임금을 계산하고 지급하는 활동을 수행한(do) 다음 그 결과를 분석 ? 평가하여 임금지급활동을 통제하며 감시하고 개선하기(see) 위한 제반 관리 활동을 말한다. 이것을 요악하면 “p중요한 요소가 된다. 원가에서 차지하는 노무비의 비중은 제조원가의 절감과 직접적인 관계가 있으며, 이것이 기업의 경쟁력을 강화시키기 위한 가격경쟁력의 주요한 요소가 되는 것이다. 또한 근로자에게는 임금이 소득(benefit)의 원천이 되는 것이므로 임금수준이 높으냐 낮으냐 하는 것은 매우 중요한 것이다.임금수준은 곧바로 기업의 경쟁력과 관계가 있기 때문에 기업가들은 임금액의 높고 낮음에 대하여 상당히 높은 관심을 가지게 되는 것이 일반적이다. 종업원 1인당 임금액의 비율을 임률(wage rate)이라고 하는데, 흔히 대부분의 기업들은 임금수준을 관리함에 있어서 잘못된 관념을 가지고 있는 경우가 많다. 그 잘못된 관념은, 다음과 같다.? 임률과 노무비는 동일하다.? 임률을 낮추면 노무비도 절감된다.? 총원가에서 노무비가 차지하는 비중이 크다.? 낮은 노무비가 지속적 경쟁우위의 강력한 무기이다.? 개인 인센티브가 성과를 증진시킨다.? 사람들은 돈을 위해서 일한다.그러나 임률과 노무비는 동일할 수 없다. 임률은 종업원에게 지급되는 직접임금을 말하고, 노무비는 생산성의 개념이 포함되는 것이다, 즉, 임률이 높더라도 생산성이 높으면 노무비의 비율은 낮아지게 되는 것이기 때문에 임률과 노무비는 동일할 수가 없는 것이다.때문에 임률을 낮춘다고 해서 반드시 노무비가 절감되는 것은 아니다. 또한 일반적으로 원가에서 차지하는 노무비의 비율이 높다라고 생각하는 견해가 많은데, 업종에 따라 다르기는 하지만 원가에서 차지하는 노무비의 비중은 생산성에 따라 좌우되는 것이기 때문에 항상 노무비의 비중이 높다라고 생각하는 것은 잘못된 생각이다. 그리고 낮은 노무비가 경쟁력의 수단으로만 생각해서는 안 된다. 때에 따라서는 기술혁신이나 고객만족 등을 위해서는 노무비의 상승도 고려해야 되고, 개인적인 인센티브가 아니라 집단인센티브의 효과를 추구하는 것이 경쟁력향상에 더 도움이 될 수 있는 것이다.아울러 사람들은 돈을 위해서만 일하는 것이 아니라 오히려 삶의 보람, 일하는 즐거움, 사회적 인정,정에 따른 비용이라고 할 수 있다. 근로자에게는 임금이 소득의 원천임과 동시에 생계유지의 원천이므로 임금은 최소한도로 생계비 이상의 선에서 결정되어야 한다는 원칙이다.임금수준결정의 기준으로서 생계비를 고려해야 하는 이유는 다음과 같은 2가지를 생각할 수 있다. 첫째, 임금은 근로자에게 생존비용이라는 것이다, 그러므로 근로자에게 임금은 유일한 생활의 자원이 된다. 따라서 임금은 근로자 및 그 가족의 생활비용을 마련할 수 있는 것이라야 한다. 둘째, 생존비로서의 임금의 기능이 충족된 단계에 있어서 생계비는 근로자의 사회생활을 유지하는 비용을 나타내는 것으로서 임금수준결정의 기준이 된다.그러나 이러한 생계비 수준은 화폐액으로 표시된다는 점에서 그 절대적 기준을 성정하기가 어렵다. 일반적으로 사용되는 생계비 산정의 기준으로는 크게 실태생계비와 이론생계비를 들 수 있다.① 실태생계비 : 이는 표준적 가계의 실제로 지출된 생활비를 조사하여, 생계비를 산출한다는 것이다. 이는 현실성이 있다는 장점이 있으나. 생활비는 주로 수입에 의해 좌우된다는 점에서, 바람직한 생계비의 기준설정이 어려운 단점이 있다.② 이론생계비 : 이는 이론적으로 산출한 최저생계비난 표준생계비로 노동과학- 생활과학 등의 방법에 따라 일정한 생활을 영위하는데 필요로 하는 생활수단의 양에 가격을 곱하여 산출되는 생계비를 말한다. 이에 대하여 실태생계비란, 현실 생활속에서 소비된 품목별 지출금액의 조사에 근거하여 일정생활상태의 총 생계비를 산출하는 방법이다. 이론생계비는 그 상정하는 생활 상태를 인간으로서 누릴 수 있는 최저한도의 문화적 생활을 하느냐, 또는 일정한 시기, 지역, 계층 등의 표준세대의 생활에 구하느냐에 따라 최저생계비, 표준생계비 등으로 분류된다.이론생계비의 산정방식은 우선 식료품비를 영양학상의 근거에 따라 산출하고, 피복비, 주거비를 위생학상의 근거와 그 물건의 내용연수로써 산정한다. 또한 생활수단 전반에 걸쳐 이론적으로 산출하는 전물량방식과, 식료품비에 대해서만 이론적으로 산출하여 이것과익분기점분석, 원가구성분석, 매출총이익분석 등의 방법이 활용되고 있다.(1) 생산성의 원칙생산성(productivity)이란 투입량(input)과 산출량(output)의 비율을 말하는데, 일반적으로 능률이라는 개념으로 이해할 수 있다.즉 그 계산식은 ‘ 생산성=산출량/투입량 x 100 ’ 이다.이러한 생산성은 투입량에 무엇을 투입하느냐에 따라서 노동생산성, 자본생산성, 설비생산성, 재료생산성 등 여러 가지의 종류로 구분할 수 있다. 그러나 임금수준결정에 있어서는 노동생산성을 가장 중요시하게 된다. 노동생산성에서의 투입량은 생산에 투입된 종업원의 수 또는 종업원에게 지급된 임금총액을 표시하게 되고, 산출량은 매출액 또는 부가가치액으로 표시하여 계산하게 된다.매출액기준법은 임금총액이 매출액에서 차지하는 비율을 분석하여 임금의 지급능력을 계산하는 방법이고, 부가가치기준법은 부가가치에 대한 인건비율로서 예를 들면, 5~10년간 재무제표를 분석하여 노동소득분배율을 계산하는 것이다.부가가치노동생산성 = 부가가치 / 종업원수 = 매출액 / 종업원수 x 부가가치 / 매출액매출액분석 = 임금총액/매출액 = 임금총액/종업원수 / 매출액/종업원수 x 임금수준 / 매출액노동생산성(2) 수익성의 원칙수익성(profitability)이란 기업의 지급능력을 측정하는 데 가장 많이 이용되는 방법이라고 볼 수 있다. 수익성을 측정하는 방법에는 손익분기점분석, 원가구조분석, 매출액이익분석 등이 있는데 그중에서도 손익분기점분석과 원가구성분석이 많이 활용되고 있다.? 제품손익분기점분석손익분기점(BEP : break-even point)이란 수입과 지출이 같아지는 점, 즉 ‘수익-지출= 0’ 이 되는 점을 말한다. 다시 말하면 고정비와 변동비를 합한 총비용과 수입된 매출액이 같게 되는 점을 말한다.고정비와 변동비 중에는 인건비로 지급되는 고정적 인건비와 변동적 인건비가 있는데, 이 부분의 범위 내에서 기업은 지급능력을 가지게 되는 것이다. BEP는 수식으로도 계산할 수 있고, 도식으로도 계산할 수금총액/종업원수 / 생산량/종업원수 = 임금총액 / 생산량3) 사회수준의 원칙임금수준은 종업원의 생계비의 보장과 기업이 지불능력이라는 요인 외에, 다른 기업의 임금수준, 노동시장의 수요공급, 노동조합 및 정부 등의 여러 사회적 요인의 영향을 받는다. 특히 그중에서도 동종 경쟁업체의 임금수준은 인적자원의 확보 여부를 좌우함으로, 이들 수준과의 균형을 모색할 필요가 있다.Ⅰ. 경쟁업체의 임금수준이는 임금수준의 가장 중요한 결정요인으로서 기업의 임금수준은 경쟁대상이 되는 동종의 다른 기업들과 균형을 이루어야 한다는 것이다. 즉 적어도 낮아서는 안된다는 것이다. 이 경우는, 기업이 필요로 하는 유능한 인재의 확보가 불가능해 지기 때문이다. 여기서 임금수준을 비교할 때 고려할 사랑은 다으과 같다.◆ 자사의 임금 수준의 변화경향과의 비교◆ 동종의 다른 기업이 임금수준과의 비교◆ 동일한 지역에서, 동일한 규모의 기업의 임금수준과의 비교Ⅱ. 노동조합의 단체교섭력노동조합은 임금, 직업조건, 등의 노동자의 경제적, 사회적 지위향상을 목적으로 구성되었다. 따라서 노동조합의 결성은 임금수준의 상승에 대한 압력요인이 된다. 그리고 이러한 압력의 정도는 이들의 사용자에 대한 교섭력에 의해서 달라지게 된다. 따라서 노동조합에 가입한 조합원의 수가 많을수록 영향력은 더욱 크다고 하겠다.Ⅲ. 정부의 정책기업의 임금수준은 기업 자체의 기준 외에도, 정부의 여러 입법 내지 행정적 시책에 의해서도 영향을 받는다. 예를 들어, 정부의 정책에 따라 물가인상을 방지하기 위한 임금인상률이나 신입사원의 임금수준을 규제하는 경우, 그리고 종업원의 최저생활을 보장하기 위한 임금수준의 강제 등의 경우가 이에 해당된다.Ⅳ. 장래의 희망이는 기업의 직종이나 직무가 향후에 제반기술, 경제, 정치, 사회적 환경에 변화와 더불어, 어느 정도 중요한 위치를 점하게 될 것인가 하는 장래의 전망도 임금수준의 결정에 영향을 준다는 것이다.이와 같은 3가지가 기본적인 임금결정의 원칙인 생계비원칙, 기업의 지급능력의 원칙, 사회루었다.

경영/경제| 2006.02.05| 12페이지| 1,500원| 조회(973)

인사관리, 임금, 임금관리, 임금결정

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[인사관리]갈등관리에 관한 연구 평가A좋아요

목 차1. 갈등의 개념과 그 성격1) 적대성2) 비양립성3) 심리성2. 갈등에 대한 여러 관점1) 일원적 조직시각2) 다원적 조직시각3) 급진적 조직시각3. 갈등의 유형1) 개인적 갈등2) 개인간 갈등3) 집단간 갈등4. 좌절갈등과 방어기제1) 방어기제의 성격2) 방어기제의 종류와 그 보기5. 갈등의 발생원인1) 이기적일 때2) 사람을 부정적으로 볼 때3) 좌절과 갈등이 축적될 때4) 편견적인 판단을 받을 때5) 심리적으로 열등감 또는 우월감에 빠질 때6. 갈등관리 방법1) 스트레스내성2) 열린 마음과 열린 태도3) 깊이있고 신뢰감 넘치는 인간관계4) 다양한 인간관계 훈련5) 적극적인 참여6) 모두 이길 수 있는 방법찾기7) 긍정적 피드백8) 감정이입9) 기여과 유인의 역학적 균형10) 전략적 사고7. 한국인의 갈등과 그 관리1) 자존심 문제2) 약자에 대한 차별문제3) 감정처리4) 성숙성 문제5) 대화의 기술문제6) 감정과 이성의 균형문제갈등의 이해인간관계와 갈등관리는 인간의 야누스적 측면을 보여주고 있다. 조직에서 인간관계를 말할 때는 생산적이고 좋은 의미를 가지고 있다. 그러나 조직에 갈등이 있다고 말하는 것은 그만큼 문제가 있다는 것을 말해준다. 갈등은 때로 유익한 면도 있지만 때로는 해를 가져다 준다. 이것이 갈등의 야누스적 측면이다. 따라서 이것을 어떻게 잘 다스리냐에 따라 좋은 관리자가 되고 그렇지 못할 경우 더 큰 문제를 발생시킨다.1. 갈등의 개념과 그 성격갈등(conflict)은 적의적 대립 ? 충돌을 가리킨다. 이 대립은 의견대립 ? 이해관계의 대립에서부터 주도권 다툼, 양립할 수 없는 욕구추구로 인한 정신적 싸움, 도덕적 투쟁, 나아가 전쟁에 이르기까지 확대되는 개념이다. 갈등이 선의의 경쟁(competiton)과 구별되는 것도 이 때문이다. 인간관계에 있어서 갈등은 관계의 정도 및 수준에 따라 다르지만 이기성에 따른 욕구좌절, 양립할 수 없는 관계의 지속 등으로 서로의 관계가 계속될 수 없을 때 발생한다. 갈등의 성격을 살펴보면 다음과 등을 중심으로 살펴보기로 하다.1) 개인적 갈등인간은 개인의 성격이나 욕구, 역할, 목표달성에서 오는 좌절 등 여러 가지의 원인에 의하여 발생한다. 여기에서는 목표갈등, 좌절갈등, 역할갈등에 대하여 살펴 보기로 한다.(1) 목표갈등? 접근-접근갈등(approach-approach conflict)개인에게 2가지 이상의 바람직한 목표 중에서 한 개만 선택해야 할 경우에 심각한 갈등이 발생한다. 이와 같이 2가지 이상의 일이 자기에게 유리한 것일 때 어느 것을 선택해야 할 것인가에 대한 갈등이다.? 접근-회피갈등(approach-avoidance conflict)유리한 목표와 불리한 목표가 동시에 제시될 때 나타나는 갈등인데, 예를 들면 임금은 높은데 위험성이 높은 작업일 경우와 같은 것이다.? 회피-회피갈등(avoidance-avoidance conflict)2개 이상의 목표가 모두 불리하거나 하고 싶지 않은데 그 중 하나를 선택해야 될 경우에 발생하는 갈등이다. 예를 들면, 출근도 하기 싫고 그렇다고 상사로부터 질책을 받는 것도 두려워하는 경우가 이에 해당된다.(2) 좌절갈등좌절갈등(frustration conflict)은 개인이 목표를 달성하는 과정에서 장애가 되어 좌절하는 경우에 발생하게 되는 갈등을 말한다. 즉 목표달성과정에서 장애요인이 생기면 좌절이 일어나고 그 좌절에 대하여 방어기제(defence-mechanism)가 생기는데, 방어기제의 반응행동으로는 공격, 철회, 고정, 타협과 같은 행동이 일어난다.(3) 역할갈등역할갈등(role conflict)이란 한 조직 내의 구성원들은 다양한 직무를 수행해야 되는데, 서로 다른 직무를 수행하거나 여러 가지의 직무를 동시에 수용할 수도 있다. 이때 기대하는 행위와 차질이 있을 때 나타나는 갈등을 말한다. 또한 개인의 욕구와 역할욕구가 상충될 때 심리적 부담감을 느끼는데, 이런 현상을 역할갈등이라고 한다. 예를 들면, 감독자는 관리자로서의 취급도 받는 동시에 고참 종업원으로서의 취급도 받을 때 역할갈등이 나타나. 방어기제는 병적인 행동이라기보다 일반적으로 나타나는 정상적인 행동이다. 개인이 사용하는 방어기제는 개인의 발달수준과 불안의 정도에 따라 다르다. 방어기제는 현실을 왜곡함으로써 불안에 대처하려는 무의식적인 과정이다. 그는 기억의 왜곡, 비합리적인 감정, 행동들을 무의식적인 충동에 대한 방어로 보고 그것들을 전혀 통제할 수 없다고 믿었다.프로이트 이후 많은 심리학자들이 이 개념을 보다 넓게 받아들여 방어기제 속에 의식적 과정까지 포함시켰다. 즉 방어기제는 비합리적이고, 현실을 왜곡하며, 무의식적으로 작동하기도 하지만 항상 그렇지는 않다는 것이다. 스트레스에 적극적으로 대처하지 않고 습관적으로 방어기제를 사용하면 자신의 성장을 저해할 수 있지만 오히려 의식적으로 대처해 나가면 보다 긍정적인 효과를 얻을 수 있다. 이로써 방어기제는 상황의 근본적 해결 없이 그 상황을 인지적으로 재평가함으로써 불편한 감정으로부터 벗어나려는 노력으로 인식되고 있다.2) 방어기제의 종류와 그 보기(1) 반발다른 사람으로부터 자신의 결점이나 단점이 지적되면 화를 내거나 반발하면서 더 이상 말을 들으려 하지 않는다.(2) 공격위협을 느끼면 반사적으로 상대에게 대항하여 자신을 지키려고 한다. 주의를 받고 있던 부하직원이 갑자기 “하지만 과장님도 지난번에” 라는 식으로 연관된 말을 꺼내어 공격하는 수가 있다.(3) 합리화합리화란 바람직하지 못한 자신의 행동, 용납할 수 없는 자신의 감정과 행동을 정당화하기 위해 합리적이고 사회적으로 받아들일 수 있는 그럴 듯한 이유를 붙여 자신이 합리적으로 행동한 것처럼 보임으로써 남으로부터 비판을 피하도록 하는 것을 말한다. 합리화는 사리에 맞지 않는 일을 적당히 꾸며 납득시키려 한다. 자기 마음 속에 내제되어 있는 가치기준간의 불쾌한 갈등을 제거하는데도 합리화를 사용한다. 딸이 데이트하는 것을 싫어하는 것은 어머니의 질투심 때문일 수도 있다. 그러나 어머니는 양심상 질투 때문이라고 말할 수 없어 딸을 위해서 무조건 싫다고 자기행동을 합리화한다. 합리화는 성이다. 반동형성은 내적인 것 뿐 아니라 외적인 위협이 올 때도 나타난다. 이 경우 자신의 실제감정과 반대되는 감정을 과장되게 표현함으로써 자신의 감정을 숨기려 한다. 어떤 사람을 두려워하고 있는 사람이 그 사람을 만나면 지나치게 굽실거리고 아부를 한다. 이것은 자신이 수용할 수 없는 위험하고 불안한 감정과 욕구들이 표출되는 것을 막기 위해 그와는 상반된 감정이나 행동을 과장되게 표현하는 것이다. 과장행동은 반동형성의 한 단서이다. 사람인 이처럼 불안을 야기하는 욕망으로 인해 야기될 불안으로부터 벗어날 수 있게 된다.단순한 발산에 따른 행동인지 아니면 반동형성에 따른 행동인지를 구별하는 방법은 자연스러운지 과장되었는지로 알 수 있다. 진정한 사랑은 자연스럽지만 반동형성에서 온 사랑은 과장되게 나타난다. 거드름을 피우고, 겉치레가 심하며, 남 보는 데서 더욱 극성으로 나타난다. 반동형성에서 오는 행동은 정치적 행동에서 많이 나타난다. 반동형성은 불안에 대한 비합리적인 적응으로 속마음을 감추고 위장하기 위해 에너지를 낭비하게 하고 현실을 왜곡하며 인격을 딱딱하고 융통성없게 만든다.(12) 퇴행퇴행은 어떤 정신발달 단계에서 경험하는 불안을 피하기 위해 초기단계로 후퇴하는 것을 말한다. 어떤 사람들은 어렸을 적의 행동으로 되돌아가 불안을 해소하고자 한다. 퇴행은 현실적으로 만족할 수 없는 위협, 불안, 불만 등을 유아기의 만족했던 원시적이고 유치한 행동수준으로 되돌아가 해소시키는 것을 말한다. 유아기는 생애에서 가장 안전했던 시기로 인식되고 있어 심한 스트레스나 극단적인 어려움에 직면한 경우 그 시기처럼 미성숙하고 부적절한 행동을 보임으로써 현재의 불안상태로부터 벗어나고자 한다. 성인들의 퇴행행동은 너무나 흔히 일어나기 때문에 마치 성숙된 동기인양 보이는 경우도 있다. 이것은 어렸을 적에 문제가 생기면 어른들이 해결해 주었던 경험이 되살아난 것으로 어른이 어린이처럼 행동하면 주의 사람들이 과거처럼 반응하고, 동정은 물론 관심을 가져줄 것으로 기대하여 퇴행을 한다. 이도 꾸준히 발달된다. 그러나 비정상적인 경우 신체의 발육이 중지되는 것처럼 우리의 심리도 발달하지 못하고 중지되는 경우가 있다. 고착된 사람은 다음 단계로 발달하는 것을 두려워한다. 애로와 곤란이 기다리고 있다고 예상되기 때문이다.(22) 전사전사는 자신의 무능력함을 숨기기 위해 자신보다 능력이 뒤지는 사람과 비교함으로써 자신을 상대적으로 잘 보이려 한다.(23) 도피자신에게 형편이 좋지 않은 것은 피하려고 한다. 자신의 결점이나 단점을 의식시키는 것 같은 장소에는 가기 싫어한다.(24) 전환전환은 심리적인 위협을 받으면 병을 핑계삼아 자신을 지키려 한다. 자신이 매우 곤란한 입장에 놓일 경우 배가 아프거나 두통으로 드러 누워버린다. 성적이 오르지 않는 세일즈맨이 월 1회 영업회의 당일에 아프다는 핑계로 결근전화를 하는 것은 이 보기에 속한다.(25) 동요양자택일의 결정을 내리지 못할 경우 마음이 동요되어 상사에게 은근히 원조를 청한다. 본인은 상사의 결정으로 안도하게 되지만 이러한 동요를 나타냈다고 해서 자기의 부조감이 노출되었다고는 생각하지 않는다.이밖에도 철회, 체념, 타협 등 여러 가지가 있다. 어느 누구든 상황에 따라 이것을 어느 정도 사용한다. 때로는 복합적으로 사용하기도 한다. 건강한 사람들도 스트레스상황에서 한두 번씩 독특한 방어기제를 사용한다. 이를 통해 외부의 위험으로부터 자신을 보호하고 자존심을 지킨다.5. 갈등의 발생원인1) 이기적일 때이유없는 불만은 없다. 마찬가지로 이유없는 갈등은 없다. 그 이유 가운데 가장 중심적인 자리를 차지하고 있는 것이 개인의 이기적 욕심이다. 우리는 행복을 자기만의 누림으로 간주하려는 잘못이 있다. 참 행복은 같이 누리고 나누어 갖는 것이다. 영국의 공리주의자들은 ‘최대다수의 최대행복’을 모토로 삼았다. 소수의 귀족만이 잘 사는 사회가 아니라 많은 시민들이 잘 사는 사회를 만들어야 그 사회가 바로 행복한 사회라는 것을 인식했기 때문이다. 조직은 이것을 목표로 제시하면서도 실제로는 자기행복의 극대화에 빠져있다..

경영/경제| 2006.02.05| 23페이지| 1,500원| 조회(1,135)

경영, 갈등, 방어기제, 갈등관리

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[M&A]적대적M&A(인수합병)의 의의와 사례 평가A좋아요

===== 목 차 =====Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론1. 적대적 M&A의 의의2. 적대적 M&A의 실행방법1) 공개매수(TOB)2) 시장매집(Market Sweep)3) 위임장대결(Proxy Fight)3. 적대적 M&A의 문제점과 장점4. 적대적 M&A의 방어전략1) 미국의 방어전략2) 우리나라에서의 방어전략5. 적대적 M&A의 사례1) 성공 사례: 사보이호텔의 신성무역 공개매수2) 실패 사례: 프로코디아 A.B사의 바셋 푸드 사의 인수 실패Ⅲ. 결론Ⅳ. 참고문헌Ⅰ. 서론기업이 성장을 하기 위해서는 자체적으로 사업 영역을 확장시키는 내적 성장의 방식보다 기존의 타 기업을 인수하여 시장점유를 확대하거나 새로운 시장에 진입하는 외적 성장의 방식에 의하는 것이 시간과 경제적 측면에서 보다 효과적인 경우가 많다. 그런데 기존의 타 기업을 인수하는 데에는 사전의 지배주주나 경영진과의 협상을 통하여 기업인수에 대한 합의를 바탕으로 우호적인 관계에서 주식을 인수하거나 또는 원하는 사업부문만을 양도받는 경우도 있지만, 인수하고자 하는 대상기업의 지배주주나 경영진이 기업인수 제의에 동의하지 않을 때에는 부득이하게 적대적인 방법을 통하여 대상기업을 인수하는 방법을 모색하게 된다. 적대적M&A는 그 준비와 진행과정에서 관심을 집중시킬 수 있는 요소가 많을 뿐만 아니라 주식시장에서 단기간 내에 급격한 주가 상승의 요인을 제공하기도 한다. 이처럼 기업성장의 중요 키워드로 작용하는 적대적M&A의 의의와 실행방법, 문제점과 장점, 방어전략, 사례 등을 살펴보는 것은 중요하다고 할 수 있다.Ⅱ. 본론1. 적대적M&A의 의의적대적(hostile 또는 defended)M&A라 함은 피인수회사의 경영진이 기업인수에 반대하거나, 개별주주에 대하여 매수에 응하지 아니 할 것을 권유하는 관계에 있는 경우이다. 이는 인수기업이 피인수기업 경영진의 반대에도 불구하고 강압적 수단에 의해서나 또는 마음대로 주식지분을 사들여 기업을 인수하는 것을 말한다. 이 적대적M&A는 피인수회사의 의사에 반하여 행하여지므로 심한 내분이 있는 기업을 말한다. 이와같은 목표기업들에 대하여 적대적M&A로 가장 많이 사용되고 있는 방법으로는 ① 공개매수, ② 시장매집, ③ 위임장 대결 등 몇 가지가 있다.1) 공개매수(TOB: Take Over Bid)공개매수란 특정 주식을 일정한 조건으로 장외거래 시장에서 불특정 다수의 주주들을 상대로 매수할 것을 권유하여 단기간에 대량의 주식을 매집하는 것을 의미한다. 이러한 공개매수제도는 대주주와 대량매수자 사이에서의 개별적인 장외거래로 인하여 소액주주의 권리가 침해되는 것을 방지하기 위하여 장외거래라고 하더라도 일정 규모 이상의 거래일 경우에는 반드시 불특정 다수의 주주들로부터 공개적으로 매수하여야 한다는 데의 그 의의가 있다. 공개매수는 적대적M&A를 위하여 가장 많이 사용되는 방법으로 우리나라를 비롯하여 미국, 일본 등 많은 나라는 대상기업의 발행주식 총수의 5% 이상의 주식 취득을 공개매수의 성립 혹은 신고요건으로 하고 있다.▶ 공개매수의 장점: ⅰ) 단기간 내에 대량의 주식을 취득할 수 있다. ⅱ) 공개매수에 응한 주식수가 최초에 정한 목표수량에 미달한 때에는 이를 취소할 수 있으므로 공개매수에 실패하더라도 경제적 손실을 입지 않는다. ⅲ) 매수 가격이 미리 특정되어 있으므로 증권시장에서 조금씩 매수하는 경우보다 결과적으로 저가로 대량의 주식을 취득할 수 있다. ⅳ) 매수 의도가 분명히 드러나고 주주들에게 바로 금전상의 이익을 줄 수 있으므로 주주들의 호응을 얻기가 수월하다▶ 공개매수의 단점: ⅰ) 공개매수에는 일시에 막대한 자금이 소요되므로 상당한 자금동원력이 요구된다. ⅱ) 공개매수 가격의 결정이 대단히 어렵다. ⅲ) 공개매수자는 공개매수 자금을 사전에 확보해 두어야 한다.2) 시장매집(Market Sweep)시장매집은 주식시장을 통해 비밀리에 지속적으로 주식을 사들여 일정한 지분율을 확보한 후 경영권을 장악하는 형태로 주로 대주주의 지분율이 낮은 기업을 상대로 시행하는 전략이다. 기존의 대주주가 인식하지 못하도록 은밀히 주식지분을 늘지 대부분의 상장사들은 기관투자자 및 주요 투자자들로부터 백지위임장을 받아 기존 경영진의 의사대로 주주총회를 진행해왔다. 그러나 백지위임장에 대한 제재와 소수주주의 지위강화, 이국인 지분 증가 등으로 앞으로는 주주총회를 경영진의 의사대로 진행하기가 점점 더 어려워질 것이다. 따라서 상장사들은 이러한 변하에 충분한 대비를 해야 한다.표1) 적대적M&A 실행방법 비교공개매수시장매집위임장대결성격일정 기간에 일정 주식수와 가격으로 주식취득대상기업의 주식을 거래시장을 통해 은밀하게 사 모으는 방식대상기업의 주요주주, 또는 소수주주들로부터 의결관행사의 위임을 받아 주주총회에서 타 세력과 의결권 대결을 벌임장점? 일반투자자 보호? 매수의 투명성? 단기간에 소기의 목적달성? 어느 정도 비밀 유지? 우호세력 지분파킹 가능? 상황에 따른 탄력적 배수? 우호세력 확보 시 적은 비용으로 경영권 확보가능? 공개적 여론 조성단점? 매수비용의 증가? 위협적 효과? 실패가능성이 상대적으로 높다.? 여론 불리? 매집세력 노출 시 주가급등? 시간이 오래걸림? 위법성 시비 가능성? 적법한 절차 필요? 경영권 불안정사례?신성무역(사보이호텔)? 동해종금(한솔)? 데이콤(LG)? 제일물산(신원)?기아자동차(삼성생명, 화재, 증권 등)? 한농(동부)3. 적대적 M&A의 문제점과 장점외자도입법 개정과 주식의무공개매수제도폐지 등 사실상 외국인에 대한 M&A의 전면자유화와 개방조치로 국내기업들은 인수, 합병에 무방비 상태로 노출된 셈이 되었다. 뿐만 아니라 정부가 대기업의 지분분산을 유도한 관계로 국내의 대표적인 기업들의 대주주의 지분율이 낮아지게 되어 더욱 불안한 처지가 되었으며 대기업들은 핵심계열사를 중심으로 경영권 방어책 마련에 부심하는 등 비상사태에 돌입하였다. 또한 1998년도 신정부의 기업구조조정 촉진방안이 확정발표됨에 따라 기업경영환경이 급변하고 있다. 최근의 갑작스런 적대적 M&A의 전면적 개방과 자유화 발표 등 일련의 활성화 조치는 기업인수, 합병의 활성화라는 긍정적 측면이 있는 반면, 부으로 경영이 이루어지며 소수주주권 행사로 확대된다.④ 중장기적으로 기업들의 경영형태가 크게 개선된다는 전망으로 개인재산처부에만 열중해온 기업오너들은 쇠퇴하고 주주를 중시하는 경영이 일반화 될 것이며, 대주주가 편법으로 회사의 재산을 제2세계에 상속하는 관행은 없어지게 될 것이다.이상과 같은 M&A 활성화에 따른 그 효과의 득과 실은 개혁과 구조조정의 신속한 실천과 집행을 통해서 그 혜택을 조기에 실현시키는 것이 무엇보다 중요하다고 할 수 있다.4. 적대적 M&A의 방어전략적대적 M&A에 대한 방어와 대상기업의 공격은 창가 방패로 비유된다. 이는 어떠한 공격과 방어라 하더라도 서로 상대방을 단번에 제압할 수 없다는 의미이기도 하다.M&A에 대한 방어는 어느 하나의 수단만으로 효과를 볼 수가 없는 경우도 있으므로 매수 대상기업은 변호사 등의 전문가나 투자은행의 자문을 얻어 거래의 성격, 매수방법 등을 고려하여 적절한 방어수단을 이용해야 한다. 자신의 회사가 적대적 M&A의 표적이 될 것이라고 예상된다면 사전에 M&A 방어전략을 세워 회사주변에서 발생하는 미세한 변화나 움직임에도 관심을 갖고 분석하는 등 평상시부터 대비해야 한다.1) 미국의 방어전략① 공격기법ⅰ) 그린메일(Green Mail)특정기업의 일정지분을 장내에서 사들인 뒤 경영권을 쥔 대주주를 협박하거나 장외에서 비싼 값에 주식을 되파는 수법으로서, 이런 사람을 그린메일러라고 한다. 대주주가 말을 듣지 않으면 경영권을 약탈할 수도 있다. 이를 기업사냥꾼(Raiders)이라고 부른다.ⅱ) 파킹(Parking: 지분감춰두기)우호적인 제3자를 통해 지분을 확보하게 한 뒤 주총에서 기습적으로 표를 던져 경영군을 탈취하는 방법이다.ⅲ) 공개매수특정기업의 주주들로부터 공개적으로 장외에서 주식을 사들이는 행위로 주주들은 장내보다 비싼 값에 주식을 팔 수 있다. 한국에선 경영권보호를 위해 25% 이상의 주식을 취득하려면 아예 50%+1주 까지 취득해야하는 강제규정을 두었다. 바로 이 규정이 폐지되었다.ⅳ) 토요일밤 기습원 수, 자격 명기공격자측의 임원 선임이 어렵도록 정관에 자격과 수를 제한하는 방법이다.ⅶ) 우호적 제3자에 신주 배정 권한이사회가 지정하는 제 3자에게 유상증자를 할 수 있도록 근거 조항을 미리 만들어 두는 방법이다.ⅷ) 무(無)의결관 우선주 활용우선주를 발행해 최대 주주가 갖고 있는 방법이다. 우선 배당요건을 충족치 못하면 다음 주총 때까지 1년간 의결관이 되살아나 결과적으로 경영권 방어에 도움이 된다.ⅸ) 독양처방(Poison Pill)공격자가 나타났을 때 자동으로 전환권을 행사할 수 있는 전환사채 발행을 위한 근거 조항은 만들어 두는 방법이다. 전환사채를 발행한 후 주식으로 전환할 때 까지는 6개월 이상이 걸리기 때문에 기업사냥을 막는 데는 한계가 있다.ⅹ) 주총 특별 결의 요건 강화참석주주의 3분의 2, 발행 주식 수의 3분의 1 이상으로 정해진 주총 특별 결의 요건을 강화해 임원 해임을 어렵게 하는 방법이다. 현행법상 논란이 있지만 시간을 벌 수 있다.2) 우리나라에서의 방어전략여기에서는 우리나라에서 사용 가능한 방어 방법을 적대적 기업인수의 시도가 감지되는 시점의 전후에 각각 취할 수 있는 방어 전략들을 예비적 방어 전략과 사후적 방어 전략으로 나누어 알아본다. 그러나 아래에 기술된 각각의 방어 전략은 개별적으로는 적대적 기업인수를 방어하기에 충분하지 않으며, 따라서 여러 방어 전략을 결합하여 사용하는 것이 필요하다. 방어 전략을 선택하는 데 있어서는 먼저 다음가 같은 제반 사항을 충분히 검토하여야 한다.? 지배주주의 주식 소유 비율? 주식의 가격 및 주식의 유동성? 일반주주 및 근로자와의 관계? 회사의 경영 및 재무상태? 향후 사업계획또한 각각의 방어 전략 간의 관련성과 당해 전략들의 결합으로 인한 상승효과 등을 충분히 고려하여야 하며, 사용할 방어 전략이 오히려 지배주주나 경영진의 행동을 제약하는 요소로 작용할 가능성까지도 면밀히 검토되어야 한다.① 사전적 방어전략사전적 방어 전략이란 적대적 기업인수의 시도를 원천적으로 억제하기 위한 방법을 의

경영/경제| 2006.02.05| 10페이지| 1,500원| 조회(1,776)

인수합병, M&A, 합병사례, 적대적M&A

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[인사관리] 인사관리의 오류와 기법

인사관리의 오류와 기법1. 인사고과의 의의와 발전과정(1) 인사고과의 의의(2) 인사고과의 발전배경2. 인사고과의 목적과 중요성(1) 인사고과의 목적(2) 인사고과의 중요성3. 인사고과의 기법4. 인사고과요소의 선정(1) 평가종류별 평가항목(2) 업종별 고과요소5. 인사고과의 오류6. 인사고과의 개선과 목표관리(1) 인사고과제도의 문제점과 개선(2) 목표관리에 의한 인사고과7. 인사감사제도(1) 인사감사의 의의(2) 내부감사와 외부감사제도(3) 삼중감사와 ABC감사인사고과의 오류와 기법1. 인사고과의 의의와 발전과정(1) 인사고과의 의의기업에서 일정기간 동안의 영업실적에 대해서 그 성과가 어떻게 이루어졌는가에 대하여 각종 재무제표를 통하여 평가하려고 하는 것과 같이 직무와 종업원에 대해서도 평가하게 되는데, 인사고과란 업무를 담당하는 사람, 즉 종업원의 업적과 장래성 등을 평가하는 것이다.직무평가 → 직무 자체의 중요성을 평가하는 것이지 사람을 평가하는 것은 아니다.인사고과 → 종업원, 즉 사람의 능력과 업적을 평가하는 것이다.인사고과의 정의에 대하여 몇몇 학자들의 견해를 살펴보기로 하자.플리포는 “직무담장자의 성과를 평가하고 잠재능력의 개발가능성에 초점을 두어 종업원에 대한 동기부여의 수단으로서 활용할 뿐만 아니라 평가결과를 조직의 목표달성을 위한 종합적인 통제의 한 과정으로 활용하려는 것이다.” 라고 설명하였고, 미이는 “구성원이 가지고 있는 현재의 능력 및 잠재능력의 유용성을 질서 있게 조직적으로 평가하는 방법”이라고 설명하고 있으며, 랑스너는 “구체적으로 종업원의 능력, 근무성적, 자격, 관습, 태도의 상대적 가치를 조직적으로 사실에 입각하여 객관적으로 평가하는 절차”라고 정의하고 있다.(2) 인사고과의 발전배경인사고과의 기원이라고 하면 19세기 초 스코틀랜드에서 방직공장을 경영하던 경제학자이고 사회학자이며 기업가인 로버트 오웬이 성격수첩이라는 것을 작성하여 종업원에게 주고 그날그날의 근무상황을 기록케하여, 근무성적의 양부를 성격표시판에 색으로 구분하여 재무적 보상과 승진, 인정 등의 비재무적 보상으로 구분될 수 있으나, 이들은 모두 종업원의 자질향상과 사기양양을 위하여 크게 기여하게 되는 것이다.⑥ 잠재능력의 평가미래 행동의 가장 훌륭한 예측을 하기 위해서는 그 사람의 과거행동을 분석해 보는 것이다. 그래서 어떤 조직에서는 과거의 직무수행실적을 평가해 봄으로써 종업원의 잠재능력을 부양하려고 시도하기도 한다. 그렇다고 할지라도 주어진 직무에서 과거의 업적이 더 높은 직위로 올라가서 미래의 행동을 정확하게 나타내 주는 것은 아니다.이러한 인사고과의 목적은 다시 목적의 기능 여하에 따라서 통제적 목적이냐, 비통제적 목적이냐로 구분되어 질 수 있다. 통제적 목적은 인사고과의 결과를 가지고 승진, 승급, 상여 등을 강제로 조정하기 위하여 적용되는 것을 말하는 것으로, 이것은 어느 면에서 불 때 지엽적이고, 또한 부정적인 의미를 가지게 된다고 볼 수 있다. 그리고 비통제적 목적은 좀더 광범위한 의미에서 인사고과는 종업원의 능력개발, 사기양양, 의사소통 등의 기능을 할 때의 목적이 되는 것이다.(2) 인사고과의 중요성인사고과는 현대 모든 조직에서의 종업원 평가수단으로서 가장 중요할 뿐만 아니라 현대인적자원관리의 모든 영역에서 영향을 미치는 기초자료로서 역학을 하고있다. 이러한 의미에서 인사고과의 중요성을 강조할 수 있으며, 그 중요성을 좀 더 상술하면 다음과 같다.① 무엇보다 종업원의 능력개발의 기초자료가 된다.② 인사고과는 업적향상을 위한 기초자료가 된다.③ 인사고과는 종업원의 처우를 위한 가장 중요한 기초자료가 된다.3. 인사고과의 기법(1) 인사고과의 기법조직에서 그 구성원의 능력, 업적 등을 평가하기 위한 방법과 그 종류는 여러가지로 분류할 수 있다. 이러한 인사고과를 합리적으로 하기 위해서는 기업의 규모, 업종, 관리수준, 사용목적 등을 고려하여 이에 적합한 고과방법을 선정하여야 한다.① 서열법 (ranking method)서열법은 성적순위법이라고도 하는 것으로, 피고과자들 집단 중에서 개인별로 성적순위를 매된다 하여도 그 효과가 의심스럽다는 것이다.? 각 단계의 인위적으로 점수를 줌으로써 수량화 할 수 있다 하여도 할로효과등 평정오차를 범하기 쉽다는 것이다.③ 대조표법 (check list method)대조표법은 평정하기 위해서 몇 가지 적당한 표준행동을 배열하고 그 리스트를 작성하여 해당사항에 체크하는 방법이다.Ⅰ. 가중대조표법 (weighted check list method)가중대조표법은 일반적으로 각 항목의 비중을 고과자에게 비밀로 하는 것이 보통이다. 여기에는 프로브스트식과 오드웨이식이 있다.프로브스트식은 J.B Provbst가 고안한 고과방식으로서 고과표를 작성하여 기입하도록 되어있다. 그 고과표의 종류에는 근무보고서, 프로브스트식 채점표, 프로브스트식 종합기준표로 구성된다.오드웨이식은 S.H Ordway가 고안한 방식으로 특수한 업무실적이 있을 때 이를 평가하기 위한 A식 고과표와 특별한 실적이 없을 때 사용되는 B식 고과표가 있다.이들 가중대조표법의 장점으로는 현혹효과가 적은 점, 타부서와 비교가 가능한 점, 판정하지 않은데서 오는 고과자의 심적 부담의 감소, 고과요소가 실제의 일과 밀접하여 판단하기 쉬운 점 등을 들 수 있으며, 전반적으로 일을 망라한 행동표준의 선택이 어려운 점, 점수화 절차가 복잡하다는 점 등이 단점으로 지적되고 있다.Ⅱ. 강제선택법 (forced choice method)강제선택법은 고과상에서 발생하는 오류를 방지하고, 고과대상자 중에서 소수의 고능률자나 저능률자를 발견하기 위하여 개발된 방법이다.④ 서술법Ⅰ. 자유서술법 (free-form essay evaluation)자유서술법은 피고과자가 자기평가를 자유롭게 기술하게 하는 자기고과의 방법으로, 이는 피고과자의 의사가 반영된다는 점에서 이를 자기신고서로 활용할 수 있다.그러나 서술내용이 자기기술에 의하여 작성되기 때문에 객관성의 문제가 있으며, 객관적인 자료로 활용하기는 어렵다. 그러므로 다른 기법에 보충적으로 사용되는 것이 일반적이다.Ⅱ. 중요사건서술법 (critical직적 편견에 의하여 형성된 가치기준을 가지고 평가하는 심리상태를 말한다. 이것을 좀 더 일반적인 의미에서 사용되고 있는 개념으로는 고정관념이라는 의미를 가지고 있는 것이다. 인사고과를 함에 있어서 피고과자에 대한 평가를 성별, 연령, 학력, 종교, 지역, 인종 등의 어떤 범주에 따라서 판단한다는 것은 모든 사람의 능력을 최대한 발휘할 기회를 제한하게 되는 것이다.(2) 현혹효과 (halo effect)현혹효과는 광휘효과, 후광효과 라고도 하는 것으로, 이는 한가지 평가요소가 좋다고 판단하면 다른 평가요소도 호의적으로 평가하는 데서 오는 오류이다. 따라서 현혹효과도 또한 평가자의 주관, 편견, 속단에서 오는 오차를 말한다.(3) 논리적 오류 (logical error)논리적 오류한 평가요소 간에 논리적인 상관관계가 존재할 경우에 한쪽 요소가 높게 평가되면 그 논리성에 의하여 다른 쪽의 요소도 높게 평가하는 데서 오는 오차를 말한다.(4) 관대화 경향 (leniency tendency)관대화 경향이란 종업원을 실제보다 후하게 과대평가함으로써 집단의 평가결과가 도수분포상에서 정규분포의 형태가 나타나지 않고 한 쪽에 치우치게 나타나는 형상을 말한다. 이러한 현상을 집중화현상이라고 하는 것으로 이것도 역시 고과오류 중의 하나가 될 수 있다.중심화 경향이 발생하는 원인은 고과자 자신이 능력이 부족하거나 평가방법을 잘 이해하지 못할 경우, 또는 피고과자를 잘 파악하지 못할 경우, 평가로 인해서 감정대립이나 기타문제가 야기되는 것을 두려워하기 때문에 적당히 또는 보통으로, 즉 중심부분에 집중적으로 평가하는 데서 오는 오류가 이에 해당한다.(6) 대비오차 (contrast error)대비오류는 피고과자를 고과자 자신의 특성이나 능력과 비교하여 평가하는 데서 오는 오류이다. 즉 고과자 자신이 능력이 있다 라고 자인하는 경우에는 피고과자를 능력이 없다 라고 평가하게 되고, 고과자 자신이 내향성이고 피고과자가 외향성이라면 덜렁덜렁되는사람 또는 성실하지 못한 사람으로 평가하기 쉽다.하려는 데서 나타나는 오류이다.(13) 선택적 지각선택적 지각은 자기가 관심을 갖고 있는 것만 선택적으로 바라보는 오류로써 외부적 상황이 모호할 때 전체관점, 객관적 관점보다는 자기입장에서 지각하는 오류이다.6. 인사고과의 개선과 목표관리(1) 인사고과제도의 문제점과 개선인사고과를 실시함에 있어서 준비단계의 미비라든가 또 실시하고자 하더라도 이를 저해하고 방해하려는 요인들이 발생할 수 있다. 이들을 살펴보면,① 인사고과실시의 전 단계인 직무분석이 미실시 되었거나 또는 실시되었다 하더라도 미숙한 상태에서 인사고과를 실시한다는 것은 객관적인 근거가 없이 실시되는 것이므로, 인사고과상의 공헌도를 기대할 수 없고 더 나아가서는 종업원들의 불만을 야기시킬 우려가 있다. 따라서 직무관계가 명확히 규정되어 있어야만 인사고과의 효과를 기대할 수 있는 것이다.② 고과자의 편견으로 고과자의 태도가 공평하고 객관성을 유지해야 하는데 흔히 일반 사회조직에서는 감정요소가 개입되거나 인맥, 지연, 학연들의 연고에 영향을 받는 경우가 나타날 수 있다.③ 연공서열의 집착감으로 동양사회, 특히 우리나라의 경우에 있어서는 인사관리의 기준을 속인적 요소인 학력, 근속연수에 중점을 두는 연공주의를 중시하기 때문에 인사고과제도의 도입을 배제하려는 태도가 나타날 수도 있으며, 종업원이나 노동조합측에서는 더욱 연공주의를 강조하기 때문에 인사고과제도의 도입을 달갑게 생각하지 않을 수도 있다.한편, 인사고과제도의 결점으로서의 문제점을 살펴보면,① 고과도구상의 문제이다. 이것은 고과기준이나 평가 그자체가 다양성을 갖게 되거나 고과자 자신의 특성이나 부서별로 차이가 나타날 수 있다는 것이다. 보통 주관적이고 인산에 의존되기 쉬워서 어떤 편견에 영향을 받기가 쉽다든가 하는 문제이다.② 인사고과의 실시상 타당성의 문제로서 아무리 객관성과 공정성을 유지하였다 하더라도 오류가 나타날 수 있는 가능성, 미세하거나 미묘한 부분의 평가 등에 있어서 나타난 결과를 임금이나 승진에 그대로 반영할 수 있는가 하는 문제이다.③ 참여

경영/경제| 2005.04.24| 13페이지| 1,000원| 조회(595)

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[인사관리] 인사관리의 발전과정

인사관리의 발전과정? 목차 ?제1절 과업지향적 인사관리시대1.과학적 관리법에서의 인사관리2.동시관리에서의 인사관리제2절 인간지향적 인사관리시대1.인간지향적 인사관리시대의 개요2.인간성 중시시대3.인간지향적 인사관리제3절 과업과 인간지향시대1.인간행동중시시대2.인간행동과정3.과업중시와 인간중시의 인사관리제4절 환경적응과 혁신시대1.상황중시시대2.혁신시대1)혁신의 유형2)조직변화에 대한 저항제5절 리엔지니어링과 구조조정의 시대1.리엔지니어링의 시대2.구조조정의 혁신제6절 신인사제도의 전개1.인사관리의 새로운 패러다임1)자원기반의 변화2)인사관리 특성의 변화2.신인사제도의 도입1)채용제도2)평가제도3)임금제도4)승진.승격제도5)복지제도인사관리의 발전과정인사관리의 역사적 발전과정에 대하여 프렌치는 1.산업혁명의 시대, 2.과학적 관리운동의 시대, 3.초기 산업심리학의 시대, 4.인사관리의 시대, 5.인간관계운동의 시대, 6.행동과학과 조직론의 시대로 단계를 구분하여 설명하였다.그러나 여기에서는 1.과업지향적 인사관리시대, 2.인간지향적 인사관리시대, 3.과업과 인간지향시대, 4.환경적응과 혁신시대, 5.리엔지니어링과 구조조정시대로 구분하여 살펴보았다.제1절 과업지향적 인사관리시대1. 과학적 관리법에서의 인사관리테일러의 과학적 관리의 도입을 배경으로 한 인사관리의 기계론적 접근방법으로서 기계원리에 입각한 인간의 노동력 유효활용을 인사관리의 주요 연구목적으로 삼고 있는 견해이다. 테일러는 인간=경제인의 가설에 입각하여 과업관리의 필요성을 주장했으며 특히 그는 작업 분석 및 시간?동작연구의 실시를 통한 일정 과업량의 설정 과업의 실적에 따라 임금을 차 별하여 지급하는 차별적 성과급제도의 도입 업무의 전문화와 표준화에 의한 기술적 효율의 극대화 등을 통한 “고임금?저노무비 ”의 실천을 강조하였다. 이러한 과업관리의 도입은 조직적 태업의 해소를 통한 공장내의 능률증진과 종업원의 선발, 배치, 교육훈련, 평가, 보상 등의 관리활동에 객관적 기준을 제시하는 등 인사관리의 과학화에 주요내용은 대량생산, 고임금제도, 작업원칙등이다.?기계적 작업에 의한 대량생산포드는 컨베이어를 설치하여 기계적인 작업을 시켰고, 3s뿐만 아니라 작업방식에서도 작업 표준화, 작업단순화를 실시하여 작업관리에 일대 혁신을 일으켰다.?고임금제도포드는 작업자의 욕구는 금전적 욕구라고 보고 고임금을 지급하여 고도의 능룔을 올릴수 있는 기계적인 작업을 추구할 수 있다고 믿었다. 그의 경영이념은 고임금과 저가격이다.?작업원칙작업능률을 높이고. 기계적인 작업을 위하여 1.작업자는 작업도중 허리를 굽혀서는 안 된 다. 2.작업자는 작업위치에서 한 발짝 이상 움직여서는 안된다. 라는 작원원칙을 제시하였 다.그러나 과학적?기계론적 인사관리의 접근방법은 인간의 본성 내지 자주성을 무시한 체 종 업원을 단순한 기계적, 생산 도구적 존재로 취급하여 종업원의 소외감 증대는 물론 일정수 준 이상의 생산성을 기대할 수 없다는 점 등이 비판을 받게 되었다.제2절 인간지향적 인사관리시대1. 인간지향적 인사관리시대의 개요1927～1932년에 메이요, 뢰스리스버거 등 하버드대학 경영학 연구팀에 의해 시카고의 웨스턴 일렉트릭사의 호손공장에서 어떤 실험이 실시되었다.이 실험의 초기의 목적은 조명효과 등의 작업환경이 작업능률에 미치는 영향을 조사하는 것이었다.그러나 실험이 진행됨에 따라 이 초기의 연구목적과는 별개의 결과가 나타난 것을 알게 되었다. 그들이 얻은 연구결과는 인간관계와 생산능률과의 연관성에 대해 아주 새로운 획기 적인 연구시야를 부여하게 되었다.즉, 생산능률의 향상은 작업조건요소(조명, 노동시간, 휴식시간, 급식 등)와는 관계가 없고 그것보다 오히려 직장내의 집단사회에 있어서의 인간관계, 특히 비공식적 조직의 인간관계에 의해 촉진된다는 결론이 나온 것이다. 비금전적 유인의 중요성이 클로즈업됨으로써 산업심리학의 발달을 촉진시켰고 인간관계론과 사기연구가 각광을 받게 되었다.이와 같이 여러 방면에 걸친 조직, 집단의 제 요인에 관한 실험적 연구의 성과가 인사관리 에 도입되어 소위 인간관계관리 인간관계론의 사람들은 지나치게 동료관계와 비공식조직을 강조하였다. 그 결과 개개 노동자의 태도나 행동 그리고 능률은 그들 동료관 계에서 결정된다고 생각하고 그들이 어떻게 일에 종사하고 있는지에 대한 점은 문제시하지 않았다.인간관계론의 등장 이래 종업원에 대한 경제적 자극제도에 대한 관심을 크게 후퇴하였다. 그러나 기업에서 종업원의 경제적 욕구를 부당하게 경시하는 일반적인 경향을 종업원의 모티베이션의 실천체계와 이론체계의 양면에서 하나의 맹점이 되는 것이다.즉 노동자의 감정만을 강조한 시책은 노동조합으로부터 경제적 욕구를 무신한 노동자 회유 책이라고 비난받았으며 또한 경영자 측으로부터도 부드러운 직장의 유지만이 능률향상에 크 게 영향을 미친다고는 생각하지 않게 되었다. 그리하여 여기에 새로운 이론의 전개를 필요 로 하게 되어 종래의 인간관계론을 포함하여 인간행동의 제 과학을 포괄하는 종합과학의 발 전을 보게 되었다. 메이요의 호손실험에 의한 인간관계론의 등장은 인간관계적 인사관리의 필요성을 인식케 한 새로운 변화를 가져왔다.이러한 변화는 인간=사회인의 가설에 입각하여 인간을 사회적 존재로 파악하고 있으며 이전의 경제적 존재로만 인식한 기계론적 인사관리의 접근방법으로 구분된다. 특히 이 접근 방법에서는 직장 내 종업원의 상호 협력 관계적 인사관리의 중요성이 강조되었으며 특히 인간의 감정적 측면과 비공식집단의 규범이 기업의 작업능률과 생산성에 많은 영향을 미치고 있음을 발견하였다.또한 이 접근방법은 종업원의 욕구충족 및 사회적 보상의 중요성에 대한 인식증대와 함께 인사관리 활동의 영역에 있어서 종래의 개인적 단위에서 작업진단, 비공식 집단에 이르기까지 대상의 범위를 확대시켰다는 점에 크게 기여하였다.이러한 접근방법에 근거하여 미국의 P. Pigors & C.A. Myers는 집단구성원 상호간의 인간관계적 상호협력관계의 유지발전을 인사관리의 주요목적으로 삼고 있는 협력관계설 내 지 경영공동체설을 주장하였다.이와 같은 인간관계적 접근법은 인간의 비경제적, 사회적 측면게 되었다.이상의 실험에서 조명, 휴식같은 물적 요소보다는 감정과 심리적 요소가 더 중요하다는 것 을 알게 되었고, 비공식조직을 인식하게 됨으로써 인사관리가 인간성 중시의 경향으로 바 뀌게되었다.3. 인간지향적 인사관리테일러등의 전통적 인사관리시대에서의 능률츄규와 합리성추구는 기계화나 비인긴화라는 비판과 저항으로 능률을 더 이상 추구하지 못하고, 메이요의 인간관계론 연구에 의하여 인 간존중과 인간지향적 인사관리제도야말로 능률과 합리성을 추구할 수 있는 관리방식으로 보았다.메이요의 인사관리내용으로는 상담제도, 비공식조직중시, 집단사기 등이다.?상담제도제3차 실험에서 면접실험은 종업원의 감정과 사기에 영향을 주어 작업능률에 영향을 준다라고 보아, 면접과 상담제도를 도입하여 종업원의 불평불만을 감소시키고 완화하는 관리방법을 전개하였다. 이러한 제도가 오늘날의 종업원상담제도나 고충처리제도로 발전하였다.?비공식조직중시비공식조직은 모든 공식조직에서 자생적으로 발생하여 공식조직에 많은 영향을 준다고 보고, 비공식조직을 중시하지않고는 공식조직의 목적을 달성할 수 없다고 보고 비공식조직을 중시하는 시스템으로 발저하게 되었다.?집단사기메이요는 호손실험에서 종업원의 심리적 요소인 감정등이 집단사기에 영향을 주게 되며, 집단사기는 작업능률이나 조직분위기에 영향을 주기 때문에 종업원의 감정중시와 비공식조직 중시에 의한 집단사기를 위한 인솨관리시스템을 개발하였다.메이요의 인간관계론은 인간존중을 강조하였지만, 지나치게 인간의 감정과 비공식조직만을 중시함으로써 인간행동의 경제적 자극 또는 경제적 욕구는 경시하여 종업원의 동기부여와 인간조직의 관리방침에 많은 모순을 가져왔다.제3절 과업과 인긴지향시대1. 인간행동 중시시대1950년대가 되면서 ‘행동과학’이 출현하였고, 행동과학에서는 인간행동에 대하여 종합적이면서도 과학적인 연구를 하게 되었다. 테일러 등은 인간의 경제적 욕구만 중시하여 능률과 합리성을 추구하였고, 메이요시대에는 인간의 감정을 중시하여 인간성 중시를 추구하였다. 그러나 경제적본질적으로 이율배반적인 성격을 가지고 있어,이 양자를 동시에 추구하는 것은 대단히 어렵다. 양자를 동시에 추구할 수 있 는 현대적인 인사관리제도를 알아보자.? 동기부여종업원에게 자발적 노력을 유도하기 위한 것으로, 욕구수준에 따른 관리방법, 조직목표와 개인목표의 통합, 성숙인으로서의 관리, 작무충실화등 새로운 기법에 의하여 관 리해야한다.? 민주적 리더십현대의 리더십은 민주적 리더십, 참여적 리더십, 지원적 리더십으로서의 리더십이 필요하다.? 경영참가제도경영참가제도는 크게 자본참가, 이익참가, 결정참가로 분류할 수 있다. 자본참가의 대표적인 제도는 우리나라의 종업원지주제도이고, 이익참가의 대표적인 제도는 스캘론플랜이며, 결정참가의 대표적인 제도는 독일의 공동결정봅, 미국의 단체교섭제도 등이있다.? QWL의 향상QWL은 근로자들이 근로생활이나 직장과 가정에서의 생활의 질을 높여야 한다는 것으로 인간성 회복운동, 직무만족 산업민주주의 등을 종합적으로 추구하여 삶의 질을 향상시키자는 경영기법이다.이러한 행동과학 이론들은 인간행동 자체를 연구함으로써 인간본질을 이해하는데 크게 도 움을 줌으로써 인사관리도 이들의 영향을 받아 인간행동 중심으로 발전하게 되었다. 그러 나 내부, 외부요인이라고 할 수 있는 환경요인들이 기업경영이나 인사관리에 큰 영향을 주 게 되어 상황요인을 중시하지 않으면 안 되게 되었다.제4절 환경적응과 혁신시대1. 상황중시시대1970년대 두 차례에 걸친 석유파동으로 인하여 종래의 합리성과 인간성을 동시에 중시하 는 관리방식으로는 기업을 경영하여도 환경요인을 걷잡을 수 없어 기업들은 도산이나 파산 을 하게 되었다. 따라서 기업들은 외부의 환경요인들을 더 중시하지 않으면 안 되었다. 1970년대 시스템이론이 활발히 연구되면서 조직을 시스템으로 인식하게 되었고, 조직과 환경요소들이 상호작용을 하지 않으면 안 되었다.2. 혁신시대혁신하는 기업만이 살아남을 수 있다. 혁신이야말로 경쟁력을 강화하는데 유일한 방법이라 고 할 수 있다. 드럭커는 혁신은 경영자의 중.

경영/경제| 2005.04.24| 12페이지| 1,000원| 조회(1,082)

인사관리, 포드, 발전과정, 혁신, 테일러

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