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[경영] 소니의 조직변화

..PAGE:1SONY“소니의 선택과 성공” 에 대한변화 5단계 모델의 적용..PAGE:2SONY목 차변화의 유형과 대응by David A. Nadler “변화의 챔피언”성공하는 변화의 5단계소니의 선택, 소니의 성공성공하는 변화5단계 모델의 적용Reference : 변화의 챔피언(by David A Nadler)소니의 선택 소니의 성공 (by 마쓰오카 다케오) 등..PAGE:3SONY변화의 유형근본적인 변화점진적인 변화변화의 범주에 따른 분류반응적 변화예견적 변화변화의 추진시기에 따른 분류..PAGE:4조정 방향재설정적응 재건SONY변화의 4유형과 대응점진적 변화 불연속적 변화예견적변화반응적변화..PAGE:5SONY불연속적 변화에 꼭 고려해야 할 조건1.변화의 규모이것은 지출되는 비용이나 변화에 영향을 받는 직원의 숫자를 말하는 것이 아님.전략 변경, 제품구성의 큰 변화, 새로운 내부구조, 기업문화의 극적인 변화를 의미2.조직의 정합성평상시의 경영목표는 조직의 모든 요소간 정합성을 유지하는 것. 실제로, 조정 및 적응과 같은 변화가 일어나는 대부분의 이유는 오랜시간을 거쳐 어긋나버린 조직의 요소간의 정합성을 회복하기 위함. 그러나 불연속적 변화에서는 정합성이 오히려 적이 됨. 변화에 대한 조직의 저항을 높이는 힘이 되기 때문.3. 전략과 비전점진적 변화는 기존의 전략 내에서 한가지 혹은 두가지 조직구성요소에만 초점을 두는 경우. 예를 들면, 제조공정을 개선하거나 새로운 보상 시스템을 채택하는 경우. 그러나 불연속적 변화의 경우, 항상 새로운 전략을 구축하는데 중점을 두어야 함.4. 복수의 동시변화점진적변화-일반적으로 한 사안의 변화, 또는 개별적인 변화로 구성.불연속적 변화-조직 전체에서 동시에 이루어짐...PAGE:6SONY불연속적 변화에 꼭 고려해야 할 조건5. 불완전한 전환점 진 적 변화 - 처음,중간,끝부분이 확실하게 나뉨.불연속적 변화 - 확실한 구분이 없다. ‘결승점이 없는 경주’인 것. 많은 변화를 한꺼번에 진행하기때문에 그중에는 중도에서 탈락하는 경우도 간혹 있다.6. 불투명한 장래불연속적 변화를 시도 할 때 수많은 변수가 도사리고 있기 때문에 최고 경영층이 장래 상황을 구체적으로 설계하지 못하는 경우가 많다.7. 기간점 진 적 변화 - 수개월에서 2년사이 , 불연속적 변화 - 3년에서 5년정도가 보편적8. 리더십점 진 적 변화 - 최고 경영층이 변화의 실행 임무를 맡은 사람들을 충분히 지원하면서, 조직의 일상 업무를관리해 나가는 것이 중요하다.불연속적 변화 - 리더십은 다른이에게 위임할 수 없다...PAGE:7SONY경계해야 될 성공 증후군체 계 화성공한 측면과 밀접하게 동일시된 비공식적 방법이 서서히 공식적이고 확고한 정책이나 절차로 변해간다.내부중시- 자신의 회사가 업계에서는 최고의 기업이라고 믿는 자만으로 타기업의 변화를 소홀히 한다. 이것이 심해지면가치있는 모든 지식은 사내에만 존재한다는 생각에 빠져든다. 따라서 고객, 경쟁기업, 공급자, 혹은 신기술과같은 시장을 움직이는힘에 관한 정보를 수집하는 노력을 소흘히 한다.고고함, 오만함, 자기만족- 기능을 마비시키는 뚜렷한 풍조가 조직에 침투하기 시작한다. 외부 세계와의 접촉이 줄어든다.복 잡 화관행이나 절차가 점차 체계화되고, 고객이나 시장에서 내부의 정치 활동으로 초점이 옮겨짐에 따라 조직은관료구조처럼 한층 복잡해진다.보수주의기업의 성공이 장기화 되면 그만큼 위험을 회피하는 경향이 두드러진다. 성공이 당연한 규범으로 자리를굳히게 되고, 실패는 현실적인 것이라 할지라도 잘 받아들여지지 않는다.학습불능새로운 구상을 시도하지도 않고, 실패나 성공으로부터 무언가를 얻는 일은 드물며, 새로운 통찰력을 개발하는능력도 저하된다...PAGE:8SONY성공 증후군지속적인성공성공 증후군체계화내부 중시고고함,오만복잡함보수주의학습불능같은일 반복과거 성공과연결 됐던 일을그대로 지속결 과고객 중시가흔들림비용증가스피드 감소이노베이션약화문제대응 능력쇠퇴성과저하부정과 자기 방어적 반응환경의불균형죽음의 나선구조..PAGE:9SONY성공 증후군의 결과고객중시의 약화비 용 증 가속 도 감 소혁 신 의 약 화문제대처 능력의 쇠퇴..PAGE:10SONY성공하는 변화의5단계변화의 필요성을 인식한다.조직 내에서 공유할 방향을 결정한다.변화를 실행한다.변화를 완성한다.5. 변화를 지속시킨다.공유된 방향의 설정변화의필요성 인식변화의 완성변화의 실행변화의 지속외부의 압력외부의 압력외부의 압력외부의 압력..PAGE:11SONY소니의 선택, 소니의 성공일반 사항종전 직후의 혼란과 물자 부족이 극한 상태였던 1946년5월 자본금 19만 엔으로설립 창업시 회사명 ‘도쿄통신공업’에서 1958년 1월현재의 소니로 회사명 변경SONY의 어원설립 목적경영 방침Sonic(소리)의 어원인 라틴어 Sonus 와 건강한 젊은이라는 Sonny를 합성해서만든 신조어 세계로 뻗어 나가기 위해서 SONY브랜드 채택종업원은 엄선된 소수의 인원으로 구성하되 형식적인 직급 제를 피하고 일체의질서를 실력 본위, 인격주의 위에 두어 기능을 최대한 발휘시킨다기술자들이 자신의 사회적 사명을 자각하고 마음껏 일할 수 있는 안정된 직장을 만들어 주는 것기술자들이 진지한 자세로 자신의 기술을 최대한 발휘할 수 있는 자유롭고 유쾌한 이상적 공장 건설..PAGE:12SONY소니의 선택, 소니의 성공- 이데이 이전의 오가 사장은 1994년 4월 조직 개혁을 단행. 19개의 사업본부를 8개의 컴퍼니제로 전환이데이 사장 이전의 소니의변화컴퍼니 제도 도입의 목적핵심 비즈니스 한층 강화신규사업 육성시장 대응형 조직의 도입제조와 판매를 일체화시장의 요구에 적절히 대응사업책임의명확화와 권한양도에 의해외부변화에신속하게 대응할 수 있는조직을 구축계층이 적은단순한조직으로만든다기업가 정신을고양시킴으로세기를 향한경영자를 육성..PAGE:13SONY소니의 선택, 소니의 성공이데이 사장 이후의 소니의변화- 이후 소니는 대략 2년에 한번씩 조직개혁96년 4월 이 8개의 사업부를 다시 10개로 재편, 이는 디지털 드림키즈, 제2의 창업이라는 새로운 비전을 추구- AV컴퍼니를 디스플레이 컴퍼니, 가정용AV컴퍼니, 퍼스널 AV컴퍼니로 분할하고 IT컴퍼니의 신설, inforcom product와모빌 일렉트로닉스를 묶어 퍼스널&모빌 커뮤니케이션 컴퍼니로 만듦.1997년6월에는 이사회의 구성을 등기상의 이사와 집행임원으로 나눠 38명이던 이사를 10명으로 줄이고 이 가운데3명은 사외이사.- 이사회 개혁과 집행임원제 도입의 목적은 이사회에서 보다 활발한 논의를 촉진하기 위함.이사회는 경영상의 의사결정과 감시기능을 특화 시켰다. 그리고 집행임원은 사업경영에 전념, 이사회에서 결정한 기본방침에 따라 맡겨진 사업범위안에서 수익의 극대화를 꾀했다.- 이데이는 이러한 일련의 개편에 의한 소니의 방향성을 ‘복잡계’라고 설명.- 이와 같이 각 세대별로 변화가 있었지만 이는 주력사업과 수익의 극대화를 위한 “점진적 변화”라고 할 수 있다.그러나 이데이의 취임 후 엔고로 인한 이익감소를 겪고 난 뒤 ‘불연속적인 변화’를 꾀하였다.개편 내용..PAGE:14SONY성공하는 변화 5단계 모델의 적용1. 변화의 필요성 인식1998년 3월 소니는 사상최대의 수익을 내지만, 이듬해인1999년 3월 엔고에 의한 수출 채산성의 악화와 아시아, 러시아, 중남미등 신흥시장의 경기침체로 34.9%의 이익감소를 경험. 이는 해외 시장 의존도가 7할인 국제기업 소니의 구조적인 약점이 드러난 결과2. 조직 내에서 공유할 방향을 결정한다디지털 드림 키즈- 이데이 이전의 소니는 디지털에 강한 거부감을 가지고 있었으나, 이데이는 취임 이후부터 디지털화에 응집된 제품에 주력. 이는 99년 이후 가속화.실 력 주 의- 업적에 준한 평가제도를 발전시켜 활력 넘치는 구조로 만든다. 이데이 사장은 일본기업의 특징인 연공서열에서 실력주의로 전환을 모색.공격적인 기업개혁-본사의 지배력을 강화하고 사업부문의 자립을 촉진. 그룹경영을 강화하고 기업가치를 극대화.네 트 워 크 화-전자기술과 엔터테인먼트의 강점을 활용하기 위한 네트워크 비즈니스를 추구...PAGE:15SONY성공하는 변화 5단계 모델의 적용3. 변화를 실행- 이미 준비하고 있던 공급 체인 매니지먼트(SCM)의 실현을 2000말까지 구축하기 위해 이데이 사장의 직속조직인 ISS를 설립하는 등 박차를 가함.- 또 GE에서 효과를 올리고 있는 SIX SIGMA방법을 도입.- 한편 그 동안 컴퍼니간의 경쟁을 유도하던 양륜경영 방식에서 벗어나 융합경영으로 방향 전환을 시도했다. 이는 기존 컴퍼니제를 폐지하고 4개의 사업단위로 집약하는 것을 말함.

경영/경제| 2003.07.10| 19페이지| 2,000원| 조회(727)

사례분석, 소니, SONY, PPT, 조직변화

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[경영] 지식기반 산업과 경쟁력 평가B괜찮아요

reportThe Knowledge Industry AND Our Competitiveness지식기반 산업과우리들의 경쟁력contents서론?들어가며본론?정의?지식 경영의 요소?지식기반 산업의 중요성?지식기반 산업의 종류?지식 기반 사회의 문제점?한국 국가 경쟁력의 현주소?다른 나라의 지식 기반 산업 육성 정책?우리나라의 지식 기반 산업 육성 정책?지식 경영 이후의 변화?우리가 앞으로 나아갈 길결론서론?들어가며우리는 미래를 디지털 시대, 정보화 시대 등으로 표현한다. 이것이 의미하는 바는 보이지 않는 것들의 시대가 도래 한다는 것을 의미한다. 그럼 지금까지의 시대는 어땠을까? 지금까지는 보이는 것들의 시대라고 볼 수 있다. 우리는 흔히 인간의 역사를 구분하는 가장 큰 기준의 하나로 농업혁명과 산업혁명을 들고 있고, 이제는 정보화 혁명에 대해 논하고 있다. 여기서 이것들에 대해 다시 생각해 보면 농업?산업혁명과 정보화 혁명으로 나눌 수 있다. 농업혁명과 산업혁명은 일종의 유형의 문화이다. 보이는 것들을 얻기 위한 과정이고 보이는 것들에 의해 인간의 행동이 결정되는 문화인 것이다. 하지만 그에 반해 정보화 혁명은 보이지 않는 것들의 문화이고 인간의 행동을 결정 시켜 준다는 것이다. 그러나 중요한 것은 보이지 않는다고 존재하지 않는 것이 아니라 오히려 인간의 머리 속에 개념으로 존재하는 문화 형태라고 볼 수 있다. 그럼 이런 문화 형태에서 가장 근간이 될 만한 인간의 문화는 무엇인지에 대해 생각해 보면 그것은 바로 지식이라는 것이다. 유형의 물질 시대부터 존재하면서도 눈에는 보이지 않는 ‘지식’ 이것이 바로 정보화 혁명 이후의 문화를 주도해 나가는 원동력이라 볼 수 있는 것이다.그럼 이런 시대의 가장 선두에 있는 주체는 무엇일까? 아마도 정부, 기업, 가계(개인)를 전체 우리 사회의 전체 집합으로 생각할 때 기업일 것이다. 그렇기에 기업의 변화 방향과 활동에 따라서 사회의 많은 부분의 변화를 유추할 수 있고, 변화의 시작이 될 수 있을 것이다. 기업이라는 소집단에서조직 내에 산재해 있는 지식의 영역을 규명하고 창출하며 이를 필요로 하는 사람들이 활용함으로써 개인과 조직의 핵심역량을 극대화할 수 있는 경영활동이라고 할 수 있다.?지식 경영의 요소통합적인 지식경영 프레임 워크를 구축하기 위해 필수적으로 고려해야 할 4가지 요소가 있다. 사람, 전략, 기술, 프로세스가 그 구성요소이며 이 4가지를 통합하는 접근방법을 통해 성공적인 지식경영을 실현할 수 있다.사람 - 아무리 기업 내 시스템이 잘 구축되어 있어도 조직 구성원들이 그 시스템의 필요성을 인식하지 못하고 수동적인 조직생활을 영위한다면 오히려 지식경영을 실행하기 위한 노력이 기업에 큰 부담이 될 수 있다. 지식경영의 성공을 위한 가장 큰 역할은 기업 지식의 대부분을 가지고 있는 조직구성원에 있으며 지식경영 성공의 가장 핵심적인 열쇠를 쥐고 있다. 기업의 조직구성원을 지식노동자로 탈바꿈시키기 위해서는 적절한 교육훈련과 지식공유를 위한 민주적인 기업문화의 마련 등이 선행되어야 하며 인센티브 제공과 인사고과 활용 등을 통해 조직구성원의 지식창출을 위한 노력이 적절히 평가되어야 한다.전략 - 전략은 실질적으로 지식경영을 실천하는 지침이 된다. 즉 현재 기업이 가장 필요로 하고 가치 있게 생각하고 있는 것을 실현하기 위한 기업전체 및 주요부문 활동을 총체적으로 적응시키기 위한 결정 규범이라 할 수 있다. 지식경영을 위한 전략은 조직 내 지식의 공유, 저장, 사용 그리고 창출에 이르는 전 과정을 통해 기업에 구체적인 목표를 제시할 수 있어야 하며 단기적인 성과를 얻는데 치중하기보다는 장기적이며 중요성이 큰 전략을 세우도록 해야 한다. 또한 모든 조직구성원이 지식 접근을 용이하게 할 수 있도록 배려하는 것이 중요하다. 더 구체적으로 해당 기업은 기업이 필요로 하는 핵심역량을 규명하고 현재 기업이 보유하고 있는 지식 수준과 지식의 창출방안, 경쟁우위 확보를 지원할 수 있는 노력의 구체적인 모습을 도출해 낼 수 있어야 한다. 또한 이를 지속적으로 평가하고 전개할 수 있는 노력을 게을리를 활용한 제품 및 산업에 대한 수요가 크게 증가되는 추세이다.지식 기반 산업은 창출, 축적된 지식, 정보가 새로운 가치를 증식시키는 자기 증식 효과를 가지고 있기 때문에 산업 저변이 갖추어지면 성장과 고용을 선도한다. 게다가 소득이 높아질수록 소비의 질적 고도화, 개성화가 진전되면 이에 따라 국내는 물론 세계시장에서 지식 기반 수요는 확대되어 지식 기반 산업은 새로운 수출 유망 산업으로 급부상하고 있다.미국의 경우 80～90년대 초의 구조 조정 과정에서 많은 사람이 일자리를 잃었으나 지식 기반 서비스산업의 비약적 발전으로 실업의 문제를 해결하였다.?지식기반 산업의 종류지식 기반 서비스산업 : 지식?정보를 거래의 직접 대상으로 하는 산업 (출판, 영화, 비디 오, 애니메이션, 게임소프트, 음반 등), 문화산업, 관광산업, 디자 인 산업, 컨설팅, 엔지니어링, 교육서비스, 정보통신서비스 등지식 기반 인프라 산업 : 전체 지식 기반 산업의 하부구조 (인프라) 를 구성하는 산업 (정 보통신, 신소재, 첨단정보, 전자, 메카트로닉스, 정밀화학, 환경산 업 등)< 지식 기반 산업 비중의 변화 (85년→95년) >지식기반 서비스산업 1 지식기반 인프라산업 2총 산출기준 9.4% → 13.8% 7.9% → 12.4%부가가치기준 15.3% → 20.9% 5.9% → 9.4%?지식 기반 사회의 문제점지식이 부를 창출하는 기초가 되기 때문에, 잘 교육받고 그래서 고급 숙련 분야에 기여할 수 있는 능력을 가지게 된 개인들이나 동일한 능력을 소지한 조직 및 국가들의 소득수준이 급상승함에 따라 소득 불균형의 심화가 시작되고 있다.노동집약적 제조 부문이 쇠락해 가거나 저개발국으로 아웃소싱됨에 따라, 선진국의 중,저급 숙련 노동자들은 소득의 상대적 하락을 경험할 것이고, 노동가능 계층 중 가장 무능하고 가장 저급의 숙련을 가진 노동계층의 실업률은 계속 높은 수준으로 유지될 것이다.지식 기반 사회에서 필요한 것은 전체 인구 중 더 많은 사람들에게 고도숙련을 개발할 줄 아는 능력을 함양시키집합체라고 할 수 있다. 개개 구성원의 자세와 능력이 바로 개인의 경쟁력인데, 기업경쟁력은 개인 경쟁력이 그 출발점이 된다고 할 수 있 다. 경영의 질은 두말 할 필요 없이 경영층을 구성하는 개개인의 경쟁력을 바탕으로 한다고 할 수 있다. 종합하면 개인의 경쟁력이 기업의 경쟁력을 결정하는 하나의 토 대가 되는 것이다.? 한국 국가 경쟁력의 현주소우리나라의 경제개발은 1962년의 제1차 경제개발 5개년 계획으로부터 시작되었다. 그 후 5개년 계획은 1996년에 마감한 제7차까지 순차적으로 시작되었다. 그런 연유로 우리의 경제개발은 처음부터 정부 주도로 이루어졌다. 5개년 계획은 국민 총 생산량을 늘리는 ‘경제성장’과 사회간접 자본 시설을 확충하고 산업구조를 재조정하며 기업경영을 근대화하는 ‘경제개발‘을 동시에 목표로 삼았다.정부의 강력한 경제개발 드라이브는 국민들의 근면 성실한 근로의식 및 기업의 과감한 투자와 어우러져 유례를 찾아볼 수 없을 정도로 빠른 경제성장을 가져왔다. 1970년대 후반부터 외국인들은 ‘한강의 기적’이라 부르면서 한국의 경제능력을 높이 평가하였다. 선진국으로부터는 많은 바이어들이 찾아와서 값싸지만 그런대로 품질이 좋은 우리 상품을 즐겨 구매하였고, 후진국으로부터는 많은 사람들이 찾아와서 우리의 경제개발 정책을 배우고자 하였다.실제로 1962년 경제개발 개시로부터 1988년 올림픽까지 우리의 경제 성적표는 상당히 양호하였다. 이26년 간 국민총생산(GNP)은 440배나 신장하였다. 1인당 GNP는 87달러에서 4295달러로 상승하여 각자가 생계유지 수준에서 벗어나서 여유 있는 생활을 즐기게 되었다. 1989년 이후에도 경제성장과 수출신장이라는 외형적 측면에서 본 우리의 경제성적은 나무랄 바 없었다.그러나 문제는 경제의 내실에서 있었다. 상품수지는 1989년 흑자 폭이 급격하게 줄어들어 1990년부터 적자로 돌아섰고, 적자폭이 점차 커져 1996년에는 150억 달러라는 엄청난 숫자를 기록하게 되었다.누적된 상품수지 적자는 대외 외화부채가 걷잡자본을 끌어들이고 투자효율을 높이면서 재기에 성공했다. 토니 블레어 총리가 취임 때 제시한 21세기 청사진 '쿨 브리타니아'도 지식기반산업 육성이 핵심내용이며, 크리스 스미스 문화부장관의 '창조적 영국'건설 주장도 같은 맥 락이다. 영국 정부는 연구개발비용의 절감과 개발기술의 신속한 상용화를 위해 '산 (産)-관(官)-학(學)'공동 연구 프로그램을 운용, 관련 산업 발전을 뒷받침하고 있다. 영 국의 지식기반산업은 출판?방송?영화?음악?소프트웨어?패션?광고?건축?뮤지컬 등 문화산업이 중심이다. 연간 매출규모는 1천 1백억 파운드에 이른다. 국내총생산(GDP)에서 차지하는 비중도 16%나 된다. 일자리만 2백만 개를 제공하고 있다. 영국은 또 세계 음반시장의 18%, 전자게임기 시장은 25%를 차지하고 있다. 이들 문화산업은 수익률 면에서도 최고 30%에 이를 정도로 높다. 제조업은 물론 영국이 경쟁력을 가졌다는 금융 산업보다 경쟁력이 있다는 평가다. 심지어 실리콘 밸리의 첨단산업보다 부가가치가 더 크다는 조사결과도 있다.일본은 제조기술을 바탕으로 경쟁력을 키워온 지금까지의 발전모델에서 탈피, 21세 기를 앞두고 '창조성'에 초점을 맞춰 변신해 나간다는 복안이다. 하드웨어 중심의 일 본이 앞으로 소프트웨어 사회로 나아가기 위해 새롭게 구상중인 방안 '지가(知價)사 회'의 구축이다. 지가사회란 탈산업사회 이후 정보화 혁명과 함께 지식이나 정보의 가치에 더 많은 비중을 두는 사회. 지식경제와 같은 개념으로 사카이야 다이치 경제 기획청장관이 저술한 '지가혁명'에서 처음 제시됐다. 일본 총리자문기구인 경제심의회 는 최근 지난 95년 마련한 경제사회 구조개혁을 대체할 새로운 신경제계획을 만들기 로 했다. 경제심의회는 기획, 구조개혁, 국민생활, 문화, 세계화 등 5개 소위를 설치 하 고 오는 6월까지 새로운 지식기반 확충방안을 구체화할 방침이다. 일본은 또 장기 불 황은 정보통신?환경 등 지식중심의 신산업발달이 미흡한 때문이라며 최근 관련분야 를 집중 육성할 뜻을 밝혔다..

경영/경제| 2004.03.05| 11페이지| 1,500원| 조회(397)

국제경영, 경쟁력, 지식기반산업, 경영학원론, 조직전략

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[경영] 나아키의 아웃소싱

OUTSOURCING아웃소싱의 정의- 기업이 생산 . 유통 . 포장 . 용역 등 업무의 일부분을 기업외부에서 조달아웃소싱의 목적- 초기 아웃소싱 1980 년 후반부터 내부기능의 외부조달 통한 사내업무 의 시장화추진절차준비단계 기업전략과 아웃소싱 방향의 일관성검토 실행단계 - 업무의 효율적 운영을 위한 정기적인 확인과 평가형태기대효과업무수행 관련비용이 고정비에서 변동비로 전환 환경 대응력이 커짐 관련 인적.물적 자원의 규모를 축소시킴으로 비용절감 아웃소서의 전문인력 이용 업무수행능력을 높임 핵심역량 위주로 경영자원 운용아웃소싱 전략 성공조건핵심 인소싱 분야는 강화하라 경제성 있는 아웃소싱 파트너를 확보하라 제공받는 제품의 질적수준을 유지하라 조직의 유연성을 확보하라 집단적 리스크를 고려하라 아웃소싱에 의한 비즈니스 프로세스의 단절을 최소화하라 아웃소싱 전략에 대한 전사적 공감대를 형성하라해결과제아웃소싱 프로그램의 전과정을 관리하고 연결고리 역할의 관리자 구성원들의 핵심역량 개발 위탁기업과 아웃소서간의 파트너 십 형성 신뢰감구축시사점성과위주의 시스템 도입과 정착 노사관계 아웃소서 역량의 문제JUST DO IT!나이키 소개나이키는 그리스 신화에 나오는 날개가 있는 승리의 여신으로 올림프스 올림픽 신전을 다스리는 제우스의 옆에 앉아 있으며, 옛날부터 전투 등에서 승리를 안겨주는 상징으로 사용되었다. 설립연도와 설립자: 1968년 필 나이트 브랜드 가치: 72억 달러 상회 연간 매출액 96년:64억 달러 현재: 90억 달러 상회 기업 전략: OEM, 철저한 아웃소싱 대표 생산지: 한국, 대만 ,인도네시아등나이키의 성공요인글로벌 아웃소싱 - 세계화 + 현지화 이룩! 핵심역량 구축 - 새로운 기술, 독창적 디자인 마케팅 전략 - 스포츠 마케팅글로벌 아웃소싱이 효과적으로 진행될 수 있었던 배경분업화된 생산 네트워크 국제적으로 분업화된 생산네트워크 구 축 방법생 산생 산 (70%)생 산디자인 설 계 판 매생 산 (16%)생 산하청업체에 의한 OEM수출미 국한 국베 트 남대 만인도네시아중 국1990년 이전생 산생 산디자인 설 계 판 매생 산생 산생 산1990년 이후미 국한 국베 트 남대 만중 국인도네시아1. 생산거점 선정위한 필요 요건의 충분한 고려노동비용 노동력의 질 인프라 스트럭쳐 정치적 안정성 관세제도각나라 소득과 임금비교2. 다국적 생산 시스템의 효과적 관리국외거주자 프로그램 (Expatriate Program) 운영 C A D / C A M 시스템 활용 (신속·정확화) 하청업체와의 장기적 관계구축 노력나이키의아웃소싱은 핵심역량과 경쟁우의의 보다 전략적인 관점에서 실행 생산 前단계 – 기술개발 생산 後단계 – 유통, 마케팅 에 집중함으로써 부가가치를 극대화나이키의 핵심역량디자인 - 연구개발 연간 700여종의 신제품 개발 고객이 원하는 제품을 구상해 시장 선도 - 분산된 생산시스템을 효과적으로 관리 전산망으로 연결핵심부품:에어솔나이키의 핵심역량핵심기술 관리 - 핵심기술은 자체 생산 마케팅 - 스포츠 마케팅 - 100여명 이상의 스포츠 스타를 활용하청업체와의 관계 구축을 위한 노력생산파트너로의 인식 선물식 주문제도 상호 신뢰 철저한 관리2. 하청업체의 현황과 과제 -파업부산에 있던 기계를 그대로 인도네시아로 이전 근로기준법보다 낮은 임금 톨루엔 및 아세톤 등 독성 유기물 나이키의 책임 외면3.입지선정임금이 적게 드는 많은 인구 기술과 창의력은 부족하지만 단순한 작업 국가의 지원 중국 인도네시아 베트남4.하청업체-(주)삼호산업설립연도: 1992년 -근로자수:중국인 근로자 8,300여명(7,000여명 기숙사 생활) -한국인 관리자 35명 생산능력:600,000족/월 -2000 년실적:6,000,000족 $ 1억 9백만 -2001 년 6,150,000족 $ 1억 2 천만 -위치: 중국 산동성 청도 즉묵시5.관리방식인적관리 프로그램-현지화 -근무연수가 아닌 실적에 의한 진급 -한국-중국간 교환 근무 프로그램. -직무 교육 ,인성교육 등 자기계발 기회 제공 -한국어 및 컴퓨터 교육 실시. -상주 외부 강사에 의한 Q A 공정 분석교육 실시 -중국 관리자의 현지화를 위해 집중하고 있음 실시간 생산관리{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2004.03.05| 28페이지| 2,000원| 조회(532)

국제경영, 아웃소싱, 나이키, 사례분석, 해외전략

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[사례분석] 시스코 사례분석 평가B괜찮아요

report경영 전략Cisco analysis과 목: 경영 전략담당교수: 박 훤 정 교수님학 과: 조직전략 국제경영학 번: 20007665제 출 자: 이원성Ⅰ. 서 론들어가며about CiscoⅡ. 본 론Cisco의 핵심 성공 요인1. A&D(인수 개발) 전략2. 독창적인 인적자원 관리와 개방적 경영3. 고객위주 전략4. ERP system 구축5. 환경 적(외부 적)인 지원SWOT Analysis5-forces AnalysisⅢ. 결 론Ⅳ.참고문헌Ⅰ. 서 론들어가며Networking의 거인 Cisco.e-business 사업 즉 선진 산업을 이끌어 가는 기업이 모든 기술을 가지고 있는 경우는 거의 없다. 하지만 Cisco는 이 모든 것을 가지고 있다. 빠르게 발전해 가는 기술에 발 맞출 수 있는 기술개발과 수많은 투자비용을 필요로 하는 R&D. 이를 위해서는 기업 간의 기술의 보완 및 공유가 필수 적이며 e-partnership이 필요하다. 무엇이 Cisco를 network의 강자로 만들었고 그들의 경영전략은 무엇인지 알아보도록 하고, 장, 단점을 알아보도록 하겠다.about CiscoCisco Systems는 세계적인 Internet networking solution 업체로 1984년 말 Stanford 대학교 대학원생이었던 Leonardo Bosack 과 Sandy Lerner부부에 의해 설립되어 1986년 첫 제품을 출하함으로써 사업을 시작한 기업이다. 이후 Cisco는 2001년 기준으로 연간 220억 달러 규모의 매출을 기록하는 다국적 기업으로 성장하였으며, 시가총액 규모를 기준으로 2000년 3월에는 마이크로소프트를 제치고 세계 1위를 기록한 바 있는 network solution 업체의 대표 기업이다. Cisco의 제품은 multi-protocol router, LAN 및 ATM 스위치, 워크 그룹 system, 다이얼업 access server, Internet access 및 network 관리용 소프트웨어 등이며, 모든 제품은 Cisco의 아마도 Cisco의 성공 요인 중 가장 대표적인 요인인데 먼저 Cisco가 가지고 있는 기업 R&D의 요소를 살펴보면 아래와 같다.1. 공유할 수 있는 비전2. 당장 주주에게 이익을 가져다 줄 수 있어야 함3. 장기적으로 모든 이해관계자에게 이익이 돼야 함4. 회사 분위기와 문화5. 거리적 용이함6. 6개월~1년 이내에 제품화가 가능한 최고의 기술을 가지고 있는 회사Cisco는 자기들이 세운 이 원칙에 충실하였다. 한가지 조건이라도 어긋나면 과감히 인수를 포기하였다. Cisco의 R&D 전략은 몸집을 키우기 위한 것이 아니라 신기술을 빨리 자기 것으로 만들기 위한 전략이었다. 이 점이 한국 기업의 R&D와의 큰 차이점이 아닌가 생각된다.10년 전까지만 하더라도 인터네트워킹 산업의 업체들은 자체적인 R&D 성과를 바탕으로 성장해 왔다. 그러나 오늘날에는 자체 연구개발 부문의 비중이 점차 축소되는 대신 새로운 기술을 발전시키고 성장을 가속화하기 위해 M&A를 통한 경쟁력 강화를 채택하고 있다. 주요 통신장비업체들은 1990년대 중반부터 사업의 다각화와 신규 기술의 확보를 통해 One-Stop Shopping을 제공할 수 있는 End-to-End solution 확보를 위해 지속적으로 M&A를 추진해 왔다. 특히 1999년과 2000년에는 광대역(broadband) 인터넷 서비스의 상용화로 오디오 비디오 자료 전송이 흔해지고 인터넷 traffic이 폭증하면서 모든 인터넷 관련 업체가 네트워크 시설 확충을 위해 투자를 확대하였다. 이런 네트워크 확장 추세를 타고 통신장비업체는 사상 최대의 호황을 누렸고, 이 기간 동안 업체간 M&A가 최대 호황을 맞게 되었다. 일례로 Cisco는 1999년과 2000년 2년 동안 모두 41개의 업체를 M&A하였다. 통신장비업체의 M&A은 다음과 같은 이유로 활성화된 것으로 판단된다. 통신장비업체로서 선두를 지키는 것은 쉬운 일이 아니며, 단일 업체의 역량으로는 모든 분야에서 세계적 수준의 R&D를 지속적으로 추진하기 어렵다. 변화와 구비하고 있는 단일 업체와 거래하는 것을 선호하는 것도 하나의 이유이다. 대형 통신장비업체의 입장에서 M&A의 또 다른 이점은 첨단 기술을 보유한 인력을 끊임없이 확충할 수 있다는 점이다. 가장 적극적인 인수합병 정책을 펼치고 있는 Cisco의 경우 M&A의 가장 큰 이점을 최고 인력 확보로 지적하고 있다. 그러나, M&A은 기업 경쟁력 강화라는 이유로 점차 그 규모가 커지고 있지만 이에 따른 M&A 시장 과열로 인해 실패 사례도 증대되고 있다. 하지만 긍정적인 효과도 상당히 강하게 나타나고 있다. Cisco는 수년동안 M&A를 통해 새로운 시장에 진출하며 회사의 발전을 도모했다. Cisco는 1993년 Crescendo Communications사를 인수한 이래 2001년 12월까지 모두 73개의 회사를 M&A하였다. Cisco의 인수합병은 단순히 규모를 늘리려는 흡수 합병이 아니라 R&D(연구 개발)와 M&A(합병 인수)를 결합한 A&D(Acquisition & Development:인수 개발)라는 개념이 강하다. A&D란 자사에 부족한 기술, 제품, 엔지니어, 경영인재를 한꺼번에 얻기 위해 주로 스타트업(Startup)이라 불리는 작지만 독창적이고 고도의 기술을 가진 기업을 인수하는 수법이다. 즉, M&A가 이미 완성된 회사를 인수하는 것이라는 개념이 강한 반면에, A&D는 제품개발을 위해 개발 팀을 사들인다는 의미가 더 강한 것이라고 볼 수 있다. Cisco는 통신장비 시장에서 지배적 사업자로 자리잡기 위해 End to End Solution 을 제공하는 것을 slogan으로 내세우고 있다. 즉, Cisco는 고객이 요구하는 모든 제품과 서비스를 갖춘 기업을 지향하는 것이다. 이를 위해 Cisco는 자사에 없는 기술과 인재를 외부에서 조달하고, 자사 브랜드 제품으로 시장에 판매하는 전략을 택하고 있다. 2000년을 기준으로 Cisco는 매출의 12%를 R&D에 투자하고 있으며, 제품의 약 70%를 자사에서 개발하고 있다. 그리고 자사 개발이 어려운 나인수한 20개 기업의 최고경영자 70%가 Cisco에 그대로 남아있으며 Cisco가 인수한 기업의 직원들 중 Cisco를 떠나는 사람은 연간 7% 로 Cisco 전체 이직 율 14%의 절반에 불과하다. Cisco는 직원들에 대한 파격적인 대우로도 유명하다. 전체 스톡옵션의 40%를 직원에게 줘 회사와 직원이 한 방향으로 나가도록 유도하였으며 Cisco 직원의 10%인 2300 여명이 이미 백만장자 대열에 합류한 상태이다. Cisco는 2명의 비용관리 직원이 미국 내 임직원 1만6000명의 영업비용을 이틀 안에 처리해주며 매일 결산하는 방식으로 불필요한 손실을 줄인다. 효과적인 인적관리로 Cisco의 1인당 생산성은 68만8000만 달러에 달하며 이는 미국 자동업계 근로자 1인당 생산성 16만 달러나 금융업계의 18만 달러,인터넷 업계의 25만 달러보다 압도적으로 높다. 또한 Cisco는 개방적 경영 스타일로 유명한데 실제로 라우터분야에서 1위 자리를 굳건히 유지하던 Cisco가 93년 가을 스위치 제조업체인 크레센도를 전격인수했는데 이 인수를 권고한 것은 내부 경영 팀이 아니라 고객이었다. 또한 전체 매출의 80%이상을 유발하고 있는 전자상거래로의 진출도 마케팅 담당 사원 한 사람의 불과 15분에 걸친 프리젠테이션으로 결정됐다. 이러한 개방적인 경영 방침은 변화에 대응하는 탁월한 속도로 이어 지고 있다.3. 고객위주 전략『시장 조사를 해봤더니 이렇더라』는 말보다는 『구체적인 고객이 이렇게 말하더라』라는 말에 훨씬 귀를 기울이는 회사. 시스템의 고객위주 전략을 대표하는 말이 아닌가 쉽다. 두 번째 예에서도 언급했지만 Cisco는 고객의 의견을 가장 중요한 경영 결정 수단으로 삼고 있다. Cisco의 직원이 사업아이디어를 설명하는데 있어 5분 안에 주요 고객의 이름이 최소한 세 개는 거론되고 각 고객이 어떤 제품을 어떤 가격으로 원하는지를 말하지 못하면 그 설명은 높은 평가를 받지 못한다. Cisco는 시중들 듯이 고객을 쫓아다니는 것이 아니라 고객의 관점에서 생통, 시간과 비용의 절감, 데이터 교환 및 통합을 용이하게 함으로써, low-cost&high-value technology를 개발 할 수 있었으며, 기업의 유연성을 신장시켰다. 동시에 open standards 방식을 채택하여 기업의 중앙 집권적 system을 분리함으로써, 전 세계적인 표준화를 확립하고 정보시스템을 통한 기업활동의 효과성을 극대화 할 수 있었다.5. 환경 적(외부 적)인 지원Cisco의 성공은 위에서 언급한 조직 내부의 강점뿐만 아니라, Cisco에게 불어닥친 인터넷 열풍의 환경에서도 그 성공 요인을 찾아볼 수 있다. 물론, 위와 같이 우수한 조직과 기술을 갖춘 기업이라면 성공할 확률이 높은 것은 자명한 사실이다. 그렇지만, 이러한 내부적인 요인들만으로는 Cisco가 14년 만에 세계 3위의 정보통신 업체로 성장하기가 그리 쉽지는 않았을 것이다. Cisco의 핵심 제품이 인터넷이 돌아가게끔 하는 router와 switch였기 때문에, 인터넷 열풍은 Cisco와 같은 거인을 만들게 된 것이다.SWOT AnalysisStrength높은 시장점유율풍부한 현금 보유지속적인 인수 합병으로 인한 기술 축적, 비용 절감CEO의 전략적 일관성WeaknessCEO 중심의 재배구조높은 M&A 의존도Opportunity통신 기술의 끊임없는 발달높은 시장 성장성통신 시장에서의 선도 기업ThreatIT 경기 침체, 시장의 불확실성신규 경쟁자 출현경영진의 공백인력감축에 따른 직원 불만5-forces Analysis산업내의 경쟁통신 산업 내에서의 기존 기업들간의 경쟁은 타 산업들에서와 마찬가지로 매우 치열하다. 통신 산업 내에서는 Cisco가 우위를 선점하고 있는 네트워크 장비 분야의 알카텔, 에릭슨, 지멘스, 전통적인 통신장비 분야의 루슨트, 노르텔 등 수많은 경쟁사들이 존재하고 있고, 통신에 대한 Hardware 측면이나 Software측면 모두 수요가 폭발적으로 늘어나고 있어 그 경쟁은 더욱 심화될 것으로 보인다.잠재적 진입현재 네트워크 장비 운영체제에서는 Ci.

경영/경제| 2003.05.25| 8페이지| 2,000원| 조회(888)

전략경영, 국제경영, 시스코, Cisco, 다국적 기업

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[사례분석] 나이케 ppt(사례분석) 평가B괜찮아요

Nike International Labor PracticesPart 1.Part 2.Part 4.Part 3.CrisisResponseSuccess FactorsConclusionvIndexSuccessImage PositioningCore CompetenceValue ChainPart 1Core competenceImage PositioningPerceptionBrand PreferenceFinancingM. I. S.R D, DesignServiceMarketingLogisticsProductMARGIN보 조 활 동주 활 동Core competenceR D, DesignCore competenceR D, Design• 디자인센터 - Alpha-Project Team • R D - Sports research lab - Air soleCore competenceFinancingM. I. S.R D, DesignServiceMarketingLogisticsProductMARGIN보 조 활 동주 활 동MarketingCore competenceMarketingStar MarketingLocal MarketingGrass root MKTFinancingM. I. S.R D, DesignServiceMarketingLogisticsProductMARGIN보 조 활 동주 활 동Core competenceProductCore competenceProductOutsourcingGlocalization - 지역별 분업체제다층적생산파트너 - 고기술 파트너, 중간 파트너, 저기술 파트너Future Order System - 정확한 수요전망, 체계적인 공급망• 장 점 - 시설투자비용이 없다 수요에 대한 신속한 대응Core competenceProductOutsourcing• 문제점- 품질과 납기 통제Expatriate Program- 핵심기술유출위협핵심기술의 본사생산Core competenceFinancingM. I. S.R D, DesignServiceMarketingLogisticsProductMARGIN보 조 활 동주 활 동MarginMarginCore competenceRetail PriceCore competenceMarginMarginWholesale PriceProfit to factoryLabor costOverheadMaterialsRetail Price 구성비Core competence매출액 추이(단위 : 백만$)Crisis외부환경 분석Part 2CrisisRevenues(단위 : 백만$)공급자 (노동자)대체재 (경쟁업체)잠재적 진입자Crisis외부환경 분석공급자 (노동자)대체재 (경쟁업체)구매자 (불매운동)잠재적 진입자Crisis외부환경 분석Response대응전략Part 3평 가ResponseNike's labor practices had nothing to do with the downturn.노동단체와 대학사회의 반발Phil KnightResponseAnti-Nike 주의자들의 주장• Pay a living wage • Stop boot-camp style assembly lines • Stop using child labor • Investigate all report acts of abuse • Allow trully independent monitoring of factoriesResponse대응전략의 변화1998년 5월 Phil Knight 회장의 연설 - 노동문제 중요성 인식, 일련의 개혁안 발표 2. 1998년 8월 - AIP 참여 3. FLA 설립 - Code of conduct 가이드라인 제정 4. 그 외 - 공장관리자, 감독관의 교육 - 베트남 국립대학과 노동인권 향상 프로그램 시행 - Global Alliance 기금조성평 가• 핵심노동기준 대부분 충족 • Anti-Nike 요구 일부 수용 • 어느 정도 효과를 거둘 것으로 예상Response평 가• 한 계 - 모니터링시스템이 제대로 작동될 것인가? - 모니터링시스템은 누가 감시할 것인가? - 실추된 이미지 회복을 위한 마케팅 미흡 - 임금문제 해결의지 부족 • 한계로 인한 지속적 마찰ResponseConclusionPart 4보완점의 견계속되는 문제• 생계비임금을 지급하라! - 임금상승의 지속적인 본질 - 고부가가치가 생기지않는 작업의 비용상승Conclusion• 진실로 독립적인 모니터링시스템을 운영하라! - 전략적기밀누출 가능성 - 위반 적발시 파장이 커짐ProposalConclusion사회지향적 마케팅실시로 실추이미지 회복외부감시단체 일부수용기업의 사회적책임 재인식임금외 보상으로 실질적 임금상승 유도외부위협에 신속히대응직원용 숙소제공정기적인 위원회 운영모니터링의 감시윤리 경영 교육 실시광 고JUST DO Together!ConclusionJUST DO Together!Scene 1 해외공장을 찾은 JordanConclusionJUST DO Together!Scene 2 노동자들과 함께 농구하는 JordanConclusionJUST DO Together!Scene 3 즐거운 한때ConclusionJUST DO Together!Scene 4 JUST DO Together!ConclusionQ A{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2003.05.25| 35페이지| 2,000원| 조회(595)

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