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쿠튀리에의 정의와 역사

1) 쿠튀르 하우스 운영상 중요한 용어. 어댑션 (adaption) : 오리지널과 같은 형태를 갖고 있는 옷의 모방. 아틀리에 (atlier) : 모델을 만들고 복사하는 작업실. 부티크 (boutique) : 액세서리와 옷을 파는 가게. 컬렉션 (collection) : 쿠튀리에가 보여주는 여러 모델들. 코미쇼네르 (commissionaire) : 생산자와 판매자 양쪽의 구매를 조절하는 회사. 카피 (copy) : 하우스 외부에서 카피스트(copyist)에 의한 모델의 재생산. 쿠튀르 (couture) : 프랑스의 드레스메이킹 하우스를 뜻하는 복합적인 용어. 쿠튀르에 (couturier) : 남자 드레스 메이커. 쿠튀리에르 (couturiere) : 여자 드레스 메이커. 크로키 (croquis) : 패션 스케치. 오트 쿠튀르 (haute couture) : 창조자라고 여겨지는 최고의 하우스들. 하우스 (house) : 드레스메이킹 하우스의 약어. 랜디드 코스트 (landed cost) : 모델의 가격에 세금과 운송비를 포함한 가격. 메종 드 쿠튀르 (maison de couture) : 드레스메이킹 하우스. 마네킹 (mannequin) : 컬렉션에서 모델을 입는 젊은 여자. 미드네트 (midinette) : 글자 그대로 12시에 점심 먹고 산책하러 나오는 직장여성.수석(first hands), 보조(second hands), 견습으로 분류된다.. 모델 (model) : 컬렉션에서 보여지는 옷.. 모델리스트 (modelist) : 하우스에서 디자인하지만 하우스의 이름으로 디자인을 발표하는디자이너.. 넘버 (number) : 쿠튀르 하우스에서 모델을 분류하기 위해 붙이는 번호.. 오프닝 (opening) : 새로운 컬렉션의 첫 번째 쇼.. 오리지널 (original) : 컬렉션에서 발표하기 위해 창조된 디자인. 컬렉션에서 발표된 오리지널모델을 주문해야 복제품을 만들 수 있다.. 프르미에 (premier) : 작업실의 남자 책임자.. 프르미에르 (premiere) Marc Bohan), 칼 라거펠트(Karl Lagerfeld), 미셀 고마, 안젤로 탈라지(Angelo Tarlazzi), 크리스티앙 라크루아 등의 뛰어난 디자이너에 의해 계속되고 있다.. 가브리엘 샤넬 (1876∼1971). 코코 샤넬은 1912년 대빌에 작은 가게를 빌려서 패션을 시작하였고, 모자와 드레스를 디자인했다. 1914년 파리로 옮겨서 드레스 숍을 열었지만 제 1차 세계대전으로 곧 문을 닫아야 했다. 1919년에 다시 시작하여 급속하게 성공하였지만 1939년 전쟁으로 다시 문을 닫아야만 했다. 1954년에 비로소 문을 열어 1971년95세로 죽을 때까지 디자인을 했다. 샤넬은 20세기의 가장 유명한 쿠튀리에 중의 하나이며 현대 드레스의 기본이 된 단순하고 편안하고 감각적인 옷을 디자인한 트렌드 창시자이다. 그녀는 가디건과 네모진 스커트로 여성복의 형태를 단순하게 만들었다. 1920년대와 1930년대에도 카디건, 울 저지 드레스 피 재킷(pea-jackets), 나팔(bell-bottomed)바지, 깔끔한 흰 칼라와 보타이, 머리 리본, 큰 인조 보석 등의 룩이 계속 되었다. 그녀의 디자인은 널리 모방되어서 고전이 되었으며 매우 오랫동안 사랑 받는 옷을 생산했고 어떤 디자이너보다도 영향을 끼쳤다. 사실 1950년대부터 시작된 샤넬 슈트는 저지나 부드러운 트위드를 소재로 하여 칼라가 없고 꼰 장식으로 트리밍한 것이며, 오늘날도 유행에 뒤지지 않고 입혀지고 있다. 고전적인 샤넬 룩에는 끝이 검은 색인 베이지색 구두, 쇠사슬 끈이 달린 핸드백, 여러 줄의 진주 목걸이와 금사슬 목걸이가 있다. 또한 1921년에 소개된 '샤넬 No.5'라는 향수로도 유명하다. 샤넬이 죽은 후에도 하우스는 계속되고 있으며 그녀의 이름은 가장 유명한 쿠튀리에르로 남아 있다. 현재는 칼 라거펠트가 샤넬 하우스의 디자이너이다.. 엘사 스키아파렐리 (1890∼1973). 엘사 스키아파렐리는 로마에서 태어나서 결혼 후에 뉴욕으로 이사했다. 1920년에 남편과 헤어진 후 디자인한 흰 봉을 주도하고 약속한 날짜에 맞추기 위해 옷의 진행을 점검한다. 방되즈의 보조를 세콩(seconds)이라고 부른다.6개월마다 열리는 쿠튀르 쇼에 참가하는 비용은 약 10만 달러이다. 쿠튀르 오프닝의 관객은 프레스에서 1천명, 고객 50명, 약간의 소매업자들이다. 미국의 소매업자들은 더 이상 오트 쿠튀르를 사지 않지만 몇몇이 손님으로 쇼에 참석한다. 이러한 소매업자에는 I. 매그닌, 버그도프 굿맨, 블루밍 데일스, 삭스 5번 가, 니만-마커스, 마르타(Martha's)뉴욕, 팜비치, 플로리다의 특별한 상점들의 패션 담당 간부들이다. 쿠튀르의 개인적인 고객은 세계적으로 500∼2,000명이지만 최고 하우스의 오프닝에는 50∼90명만이 참석한다. 나머지 고객들은 나중에 직접 와서 컬렉션을 보거나 쿠튀르 하우스에서 집으로 보내 온 비디오 테이프를 보고 옷을 주문한다. 이러한 고객들의 대부분은 옷을 완벽하게 하기 위해 2∼3번씩 가봉하러 파리에 가고, 때로는 고객의 사이즈와 같은 바디로 가봉을 하기도 한다.7) 쿠튀르 비즈니스오트 쿠튀르의 오프닝이 전세계의 주목을 받기는 하지만 대부분의 오트 쿠튀르 회사는 적자로 운영된다. 쇼를 하고 맞춤복을 만드는 데 점점 비용이 많이 들기 때문에 오트 쿠튀리에는 다른 방법으로 이익을 내야 한다. 많은 하우스들이 디자이너의 이름을 다른 활동들과 연합함으로써 이익을 내고 흑자 사업을 한다. 기성복을 생산하거나 부티크를 여는 것, 또는 패션 액세서리, 옷, 향수, 기타 제품과 라이선스 계약을 맺는 것이 이러한 활동이다.. 기성복의 발달 : 쿠튀르 하우스에 있어서 가장 이익이 남는 활동 중의 하나는 기성복의생산이다. 그러므로 많은 쿠튀르 디자이너들이 그들의 사업에프레타포르테를 더해왔다. 기성복의 생산은 더 많은 시간이 필요하므로프레타포르테의 컬렉션 오프닝은 쿠튀르 쇼보다 더 일찍 계획된다. 기성복도쿠튀리에가 디자인하지만 생산은 기성복 제조업자가 하는데 쿠튀르하우스와는 달리 제조업자가 같은 도시 혹은 같은 나라에 살지 않을 수도 있다.. 부이너 하우스와 활동 시기는 다음과같다.하디 아미 : 1945∼현재에드워드 몰리네 : 1919∼1950존 카바나프 : 1952∼1974딕비 몰톤 : 1934∼1958엘스피스 샹프코무날 (designed for worth) : 1940s라샤스 하우스 (House of Lachasse) : 1929∼현재챨스 크리드 : 1946∼1966로널드 패터슨 : 1947∼1968노만 하트넬 : 1923∼1979피터 레셀 : 1930∼1953루실 케네디(Lucile Kennedy) : 1차 대전 전마이클 세라드 : 1946∼1964지세피 마틀리 : 1934∼1955빅터 스티벨 : 1932∼1963마이클 도넬란 (Donellan): 1953∼1971오늘날 영국의 오트 쿠튀르 회사는 거의 남아 있지 않지만 하디 아미와 하트넬의하우스는 아직도 왕가의 의복을 만들고 있다. 다른 쿠튀리에로는머레이 아베드(Murray Arbeid)와 빅터 에델스테인(Victor Edelstein)이 있다. 현재 런던패션은 거의 기성복이다.. 스페인의 쿠튀르→ 스페인의 오트 쿠튀르 조합은 알타 코스투라(Alta Costura)이고 마드리드에 본부가 있다.스페인 쿠튀리에들은 일년에 두 번 쇼를 한다. 발렌시아가, 피터가즈(Petergaz),카르멘 미르(Carmen Mir), 페드로 로비라(Pedre Rovira)가 유명하다.10) 해외 기성복 시장의 중심지기성복 산업의 패션 혁신과 트렌드는 프랑스, 이탈리아, 영국 같은 나라에서 생긴다. 1960년대까지도 외국의 패션 생산자가 만든 기성복은 미국에서 인정을 받지 못했었다. 지금은 일년에 두 번 바이어와 언론 관계자가 기서이복 컬렉션이 열리는 런던, 밀라노, 파리에 간다. 특히 서독, 한국, 일본과 같이 역사적으로 명성 있는 패션 이미지를 갖고 있지 못한 나라들은 패션 생산의 중심이 되고 있다. 여러 나라들이 패션 의류의 수출을 증대하면서 패션 중심지로서 인식되고 있다.. 프랑스프랑스는 오트 쿠튀르에 대한 자부심 때문에 기성복에 반대했었다. 그러나 기성복 산업dfield), 크리스토퍼 트릴(Christopher Trill), 지나 프라티니(Gina Fratini), 하디 아미즈(Hardy Amies), 데아 포터(Thea Porter), 웬디 대그워시(Wendy Dagworthy), 잔드라 로즈(Zandra Rhodes), 잔 무르(Jean Muir), 막스필드 파리시(Maxfield Parrish), 롤랜드 클라인(Roland Klein), 자크 아자가리(Jacques Azaguary), 에디나 로네이(Edina Ronay)가 있다. 런던 패션에는 두가지 흐름이 있다. 첫째, 오랫동안 영국의 우수성을 상징해온 클래식한 고품질의 의복이다. 이러한 의복은 런던의 웨스트 엔드에 있는 맞춤옷으로 유명한 사빌 로(Savile Row)의 고급 신사복의 전통에서 나온다. 캐시미어, 트위드, 램스울 같은 최고급 천연섬유를 사용하여 변함없는 스타일의 전통적인 옷을 만든다. 클래식한 의복으로 가장 유명한 것은 버버리(Burberry)와 아쿠아스큐텀(Aquascutum)이다. 두 번째 중요한 영국 패션은 클래식과 트래디셔널 룩에 정반대 되는 펑크 룩(punk look)이다. 펑크 패션은 1970년대 말에 기성세대에 반대하여 주목을 끌기 원하는 런던의 10대 노동자층에 의해 나타났다. 창백한 화장, 검게 칠한 눈, 짙은 립스틱이 이러한 룩이었다. 헤어스타일은 짧고 노랑, 오렌지, 초록, 보라 같은 깜짝 놀랄 색깔들로 염색하거나 칠했었다. 옷은 검은 가죽 재킷, 징 박힌 진, 저속한 문구가 프린트 된 티 셔츠 등이었다. 이런 엉뚱한 모습은 패션과 고상한 멋의 모든 규칙을 부수었다. 미국에서는 록 연예인과 그들의 추종자들이 입기 시작하였는데 노동계급과는 무관한 과장된 극적인 모습으로 변화되었다. 찢어진 셔츠, 가죽 옷, 밝은 색으로 염색한 과격한 헤어스타일이 대표적인 모습이었다.. 독일 (서독)서독은 유럽에서 가장 큰 패션 의류 생산지의 하나이다. 독일의 몇 개 도시는 다른 나라의 패션 상품 생산자들이 상품을 전시할 수 있는 무역박람회를다.

예체능| 2001.10.08| 23페이지| 1,500원| 조회(953)

패션, 유럽의 패션, 쿠튀리에, 파리의 쿠튀르

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지식 혁명 보고서를 읽고 평가A좋아요

매일경제신문 지식프로젝트팀이 펴낸 이 지식혁명보고서 이 책은 이제는 정보보다 더 앞선 제 5의 물결 즉 '지식'이 국가의 경쟁력을 높이고 지식이 이 사회를 지배할 것이라는 전제로 하여 이름만 들어도 알 수 있는 세계 굴지의 회사들 예를 들면 마이크로소프트사, IBM, GM, 제너럴일렉트릭, 브리티시 피트놀리엄 등의 예를 살피면서 아주 객관적이고 강력하게 지식의 중요성을 강조하고 있다.그리고 이 책에서 말하는 '지식'이란 학습으로 얻어진 것이 아닌 현장에서 적용되고 응용되고 있는 다시 말해서 수동적인 지식이 아닌 긍정적이고 적극적이고 진취적인 지식을 바탕에 두고 있다. 전통적인 자산의 개념인 토지, 노동, 자본에다가 제 4요소인 '지식'의 중요성을 강조하면서 무형의 자산인 지식을 얼마나 적재적소에 배치하여 그들의 능력을 최대한 발휘할 수 있느냐가 기업의 성패, 더 나아가서는 국가의 성패에도 많은 영향을 미친다는 것을 말해주고 있다. 그리고 '지식인'이라 함은 일반적으로 많은 책을 읽어서 공부해서 알고 있는 정도로 치는 과거의 생각에서 벗어나 누가 그것을 이용하여 더욱 발전시킬 수 있는가?또는 새로운 세계에 도전하여 성공한 사람, 아니면 그 분야에서 최고의 노하우를 가지고 있는 사람들을 진정한 지식인 다시 말해서 '신지식인'으로 평가를 하고 있다.제 1 부 제 5의 물결. 지식혁명한국의 현실을 파악하면서 세계는 지식 경쟁시대라는 것을 일깨워주고 두뇌 강국으로 발전하자라는 내용을 담고 있다. 한국의 교육열은 세계 어느 나라에 내놔도 손색일 없을 만큼 대단하다. 하지만 쓸만한 지식인 즉 '신지식인'은 없다고 예기한다.그 예가 『부즈·앨런＆ 해밀턴 한국 보고서』와『매킨지 보고서』가 그 실상을 상세히 설명하고 있다. "한국은 세계 경제 대전에서 패배했다. 한국 경제의 생산성은 미국의 2분의 1이다." 게다가 "한국의 성장은 가치파괴의 연속"이다. 이 보고서가 지적한 문제점은 선진국가의 "지식격차"를 말해주고 있는 대목이다. 이 보고서들은 한국 경제가 추락할 수밖에 없는 대해 누구보다도 탁월한 감각(Sence)을 갖추고 있어야 한다.⑤강력한 대인관계 스킬(Skill-to-Skill)을 갖추어야 한다.⑥기업가정신(Spirit of Entrepreneur)이 필요하다.헬튼의 지식근로자와 보통근로자의 차이는 다양한 업무에 해한 회기분석을 통해 8가지분야중 지식사용, 의사결정, 복잡성, 작업당 시간이 많이 드는 업무는 지식근로자이고 반복성, 양, 기술적 행동, 구조화가 많은 작업일수록 보통근로자로 보고 있다.3.당신도 지식인입니다.이 장에서는 자신의 일에 적극성, 진취성, 개척성 등을 통해 성공한 사람들에 대한 평가가 나와 있다. 매일경제신문이 '신지식인'으로 선정하고 있는 사람들을 한 번 분석해 보기로 하자.첫 번째로 철가방에서 스타강사로 알려진 전 중국집 배달원 조태훈씨를 살펴보기로 한다. 이 사람을 마케팅, 경영에 대해서는 전문적인 교육을 받아보지 못한 사람이다. 그런데 왜 이 사람을 신지식인으로 뽑고 있는가?그것의 분석은 이렇다. 고객만족에 최우선의 경영전략으로 세웠다. 시간이 돈이 교수들은 어째든 빨리 배달이 오는 것은 선택한다. 그것을 만족시켜준 사람이 바로 조태훈씨였다는 것이다. 원래 중국집에 음식을 시키면 먼저 시킨 순서대로 나오게 된다. 먼저 사람이 만약 시간이 많이 드는 음식을 시켰다면 나중에 음식을 시킨 사람이 아무리 빨리 나오는 것을 시켰다고 해도 먼저 주문한 사람의 음식이 나온 뒤에 음식을 먹을 수 있다. 이런 것을 파악한 조태훈씨를 교수들의 음식을 최우선으로 만들 것을 주방장에게 요구해서 이것이 성공을 하게 된다. 즉 고객의 특수성에 따라 최고의 만족을 얻을 수 있는 방안을 택했다는 분석을 알 수 있다.그리고 어느 날 찾아온 손님이 무엇을 할까 고민하다가 한 사람은 짜장면, 다른 사람은 짬뽕을 시켰다. 그리고 그것을 서로 조금씩 나눠먹는 것이었다. 여느 사람 같으면 이것을 무심코 지나쳤을 것인데 조씨는 이것을 보면서 짜장면을 늘 먹으면서도 '다소 느끼한 맛만 해소하면 그만일텐데...'하고 생각했는데 이 한 국가대표 감독 전명규씨이다. 전명규씨가 성공의 비결은 첫째로 새로운 부가가치를 끊임없이 발굴해야 정산을 차지할 수 있다는 것과 둘째로, 못하는 부문을 보충하기보다는 잘하는 것을 더 잘하는 '핵심역량'의 극대화시키고, 마지막으로 선수들과의 신뢰감 구축 이 세 가지로 세계 제패를 한 점이다. 이것을 우리나라 경제와도 적용해도 손색이 없을 만큼의 힘을 가지고 있는 것이 사실이다.마지막으로 매일경제신문사가 추천하는 '신지식인'은 바로 영어박사 오성식씨이다. 읽기 위주와 비실용적인 영어교재를 재미있고 쓸 수 있는 영어로의 변신을 통해 성공한 점을 알 수 있다. 오성식씨는 영어는 완벽한 영어보다는 '써먹을 수 있는' 영어를 추구한다.초등학교 때부터 시작해서 대학까지 우리는 영어와 떨어져 지내본 적이 없다. 그러나 막상 외국인을 만나면 꿀 먹은 벙어리가 되는 이유는 무엇일까? 그것은 우리가 현장에서 써먹을 수 있는 영어를 한다기 보다 책에 나오는 영어를 독해하는 실력을 중요하게 여겼다는 결론을 내릴 수 있다. 이에 반해 오성식씨의 영어는 재미있는 영어, 재미있게 쓸 수 있는 영어, 즉 실용성을 중요시 여겼고 이것이 오늘날 세계화된 사회에 맞아 떨어졌고 이것을 먼저 시도한 그리고 히트한 영어강사로 서의 오성식씨를 높이 평가하는 것이다.제 3부 지식경영으로 승부한다.1. 왜 지식경영인가?지식경영이란 조직원들이 다른 기업보다 새로운 것을 많이 알도록 만들고 그들이 알고 있는 것을 최대한 활용하는 것이라고 말할 수 있는 데 이것을 더욱 구체적으로 세계적인 컨설팅 회사인 언스트 영은 지식경영을 다음 여덟 가지 프로세스로 정의하고 있다.첫 번째는 새로운 지식을 창출하는 것. 두 번째는 외부의 가치 있는 지식을 활용하는 것. 세 번째 서류나 더이터베이스 등으로 보유하고 있는 지식을 조직원들이 사용할 수 있도록 재현시키는 것. 네 번째는 조직전체에 지식을 전파, 공유하는 일. 다섯 번째는 의사결정 과정에서 보유하고 있는 지식을 활용하는 것. 여서 번째는 기업문화와 인센티브 시스템을 통해 트레이닝도 바뀌어야하고, 주입식 훈련으로 모든 문제를 해결할 수 있다면 고전적 트레이닝 방식에서 고쳐야 할 것은 하나도 없다. 문제의 핵심은 '통제하고 싶어하는 권위주의적 경영자들에 의해 만들어진 폐쇄적 전문훈련이 부가가치를 생산해내지 못한다'는 사실이다.지식경제 시대에는 노동자들을 '속물'과 '게으름뱅이'의 두 부류로 보는 테일러주의적 시각이 통용되지 않는다. 지식근로자의 기술습득은 직무교육등을 통해 얻는 것과 다른 방법으로 이뤄진다는 사실을 염두에 두어야 한다. 그런 의미에서 지식근로자의 특성을 살펴보자.①지식근로자는 자발적인 동기부여와 자기경영으로 스스로를 훈련시킨다. 즉, 자율적 습관이 몸에 배면 근로자들도 기업가 정신을 갖게 되는 것을 의미한다.②지식근로자는 자발적인 학습기회를 필요로 한다. 이것을 위해서 학습의 효과를 검증하고 싶으면 모든 분야에서 기대치를 설정하고 성과를 비교하는 일종의 계약을 맺는 것이 효과적인 방법이다.③지식근로자는 자신만의 학습전략과 지식기술을 개발하고 싶어한다. 이것을 사람들마다 실험하고 연습하는 스타일이 서로 다르고 생각하는 기술과 배운 것을 실천하는 기술이 서로 다르기 때문에 이런 특성을 보이는 것이다.지식근로자를 훈련시키기 위해서는 필요한 여건을 만들어 주어야 한다. 지식근로자는 자발적인 훈련을 통해 기술수준을 높여가기 때문에 교육담당자나 시설 교재가 거의 필요 없고 교육훈련을 받기 위해 작업을 중단할 필요도 없어진다. 스스로 훈련하는 근로자는 사회적인 이슈가 되고 있는 평생교육의 개념과도 부합하는 측면이 있다.이를 위해 지식근로자를 양성하기 위해 경영자들이 마련해야할 프로그램은 다음과 같은 몇 가지 방향으로 정리해 볼 수 있다.①학습조직 환경 속에서 작업이 이뤄질 수 있도록 배려할 것.②학습자 위주의 교육방식을 고안할 것.③학습자와 교유자 간의 학습계약을 체결토록 할 것.④자치적인 훈련습관을 개발토록 할 것.⑤생각하는 기술을 갖도록 할 것.⑥학습한 내용을 실행하는 기술을 연습할 수 있게 할 것.보상 없이 지식은 없음가지표의 선택지적자본 측정의 세 번째 단계이자 자장 중요한 것은 핵심성공요소를 제대로 평가할 수 잇는 여러 가지 세부지표를 만들어 내는 것이다. 지적자본을 측정해보려는 많은 기업들이 3단계에서 주저앉고 만다. 그만큼 구체적인 평가지표를 도출해 내기가 쉽지 않다.·4단계:종합지적자본은 앞의 세 가지 단계를 거친 후 지표들에 대한 통합작업을 통해 하나의 지수로 측정될 수 있다. 지적자본은 측정하는 데 있어 가장 중요한 것은 최고경영자의 의지이다. 최고경영자가 지적자본 측정의 필요성을 깨달을 때 비로소 그 기업은 지적자본을 최대한 활용하는 지식경영이 가능하게 될 것이다.지식 경영을 위한 열가지 지침1 지식 경영은 투자이다 : 지식은 자산이다. 그러므로 지식을 효과적으로 관리하기 위해 투자가 필요하다.투자 대상은 기업이 보유하고 있는 지식을 찾아내기 위해 컴퓨터시스템을통한 문서 작성과 문저 이동 전보기술 인프라 개발과 지식 분배를 위한 응용기법 개발 지식의 창조, 공유, 사용을 위한 종업원 교육 등이다. 지식경영을하고 있는 기업들은 지적 자본을 개발하고 관리하는데 많은 투자를 하고 있다.버크먼 래버러토리스는 매년 순이익의 7%를 투자하고 있으며 맥킨지는 10%이상을쏟아 붓고있다.2 인간과 기술의 조화가 필요하다 : 지식의 효과적인 관리를 원하는 기업들은 일단 인간의 기본적인 특성을이해할 필요가 있다. 인간은 비싸고 심술궂고 변덕스럽지만 동시에 지식을이해하고 해석하며 다른 정보와 복합시키고 구조화하는 주체이기도 하다. 컴퓨터와통신 시스템은 고차원의 어려운 일들을 충실히 수행해 낸다. 지식의 변화와분배에서 컴퓨터는 인간에 비해 훨씬 우수한 능력을 지니고 있다. 하지만 결국컴퓨터를 다루는 것은 인간이고 따라서 인간과 컴퓨터의 적절한 조화가 필요하다.GM이 리엔지니어링을 실시했을 때 가장 중점을 두었던 부문이 바로 인간과기술의 최적조화였다.3 지식 경영은 정치적이다 : 지식은 힘이다. 그리고 힘과 돈, 성공 등은 대개 정치적 산물이다. 따라서 지식경영도 다분히 정치적이어야 .

경영/경제| 2001.10.08| 12페이지| 1,000원| 조회(1,042)

지식경영, 지식혁명, 미래 경영의 길

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욕구 단계론

#1. 매슬로(Maslow)의 욕구 단계론일반적 예조직의 예욕 구 단 계성 취도전적 직무지 위직무명칭교 정작업 집단 동료안 정연 금 계 획주 거기 본 급#2. 매슬로(Maslow)의 욕구 충족 도표#3. 알데퍼(Alderfer)의 욕구 충족 도표욕 구 좌 절(좌절 - 퇴행)욕 망 강 도(만족 - 퇴행)욕 구 만 족성장 욕구의 좌절성장 욕구의 중요성성장 욕구의 만족관계 욕구의 좌절관계 욕구의 중요성관계 욕구의 만족존재 욕구의 좌절존재 욕구의 중요성존재 욕구의 만족#4. 허츠버그(Herzberg)의 2요인 이론#4-1. CIT에 의한 조사법#4-2. 만족과 불만 관계연 속 체만 족 불 만#5. 머레이(Murray)의 명시욕구 이론1. 성취욕구2. 결연욕구3. 공격욕구4. 자율욕구5. 과시욕구6. 충동욕구7. 양호욕구8. 질서욕구9. 권력욕구10. 이해욕구#6. 맥클리랜드(McClelland)의 성취, 결연, 권력의 욕구성취욕구가 높을 때. 적절히 곤란한 목표 설정. 업적에 관해 구체적, 즉각적인 피드백을 원함. 그들의 일에 몰두. 성공적인 수행을 위해 개인의 책임을 가정함결연욕구가 높을 때. 타인으로부터 재확인 / 승인 받기를 원함. 타인의 감정에 진정한 관심을 가짐. 그들 사이에서 강력히 제휴하며 교제를 원하는 이들에게 동조함권력욕구가 높을 때. 그들이 조직의 개선을 위해 권력을 추구. 낮은 결연 욕구. 상당한 자아 통제력을 가짐Maslow, Herzberg, Alderfer, Murray, McClelland는 동기 유발의 내용 이론을 어떠한 요인들이 동기를 유발하느냐에 중점을 두고 설명한다. 그들은 무엇이 동기를 유발하느냐에 관해 대표적인 이론들을 제시했는데 각각의 이론들은 모두 Maslow의 욕구 단계론을 벗어날 수 없는 범위안에 있다고 볼 수 있다.#1에서 보듯 Maslow는 욕구에 단계를 설정하고 그 단계를 만족해야만 다음 단계로 넘어갈 수 있다고 설명한다. #2에는 이러한 결과를 구체적으로 보여주고 있다. 각각의 욕구 충족도가 최상점에 이르러서 하향곡선을 그리며 내려오다가 다음 단계에서 만났을 때 이미 그 욕구는 충족되어지고 다음 단계의 욕구로 넘어갈 수 있는 조건에 관한 일련의 과정을 보여준다. 그리고 마지막 자아실현의 욕구에서는 #1에서 보듯 계속적으로 뻗어나가는 욕구를 말했다.#3은 Alderfer의 ERG 이론에 관해 보여주는데 Alderfer는 '만족하면 진행하게 되고, 좌절하면 퇴행하게 된다.'는 아주 상식적인 이론을 전개한 끝에 예상외의 커다란 결과적 이론을 만들어 냈다. 기본적인 틀은 Maslow의 욕구 단계론에 바탕을 둔다고 볼 수 있지만 Maslow가 단지 욕구 충족을 위한 일련의 과정만을 설명했다면 Alderfer는 욕구의 충족도 가능하지만 만일 그렇지 못하고 욕구의 충족 과정에서 좌절하게 된다면 하위단계로 떨어질 수도 있다는 점을 제시했다. 결국 Maslow의 범위 안에서 이론을 전개하긴 했지만 전혀 다른 방향의 결과를 만들어 냈다고 보여진다.#4는 Herzberg의 2요인 이론에 관해 설명한다. Herzberg역시 기본적인 바탕은 Maslow의 욕구 단계론에 두고 있지만 표에서 보듯 불만과 만족체라는 단순한 두 가지 방향을 제시한 뒤 그가 생각해낸 이론을 끌어냈다. 어떻게 보면 Alderfer의 이론과 비슷할 수도 있지만 깊이 파고들면 확실한 차이가 난다. Alderfer는 단순히 만족과 좌절의 두 가지를 제시했지만 Herzberg는 사람이 계속적으로 불만상태로 가려고 한다는 가정으로 이론을 끌어낸다. 인간은 누구나 다 계속적으로 불만상태에 이르르려고 하지만 그 불만상태를 없애기 위해 관리자가 존재하며 만일 그 관리자가 그 불만상태를 완전히 해소했다면 그 후에 동기 유발을 조장하는 위치에 있어야 한다고 주장한다. 하지만 그의 주장에는 모순이 있다. 그의 결과를 다른 사람들이 다시 검증하는 과정에서 여러 가지 모순이 발견되었는데 결과적으로 그의 의견에 많은 사람들이 타당성을 의문시하는 추세이다. 결과적으로 비판의 대상이 되는 것은 실험표본과 객관성 여부, 또 결과의 상이한 대상 등을 예로 들 수 있겠다.#5는 Murray의 명시 욕구 이론을 보여주는 표이다. 그는 10가지의 명시 욕구를 에로 들었는데, 이 범위 안에서 가장 비중이 있는 세 가지를 뽑아내어 McClelland는 새로운 이론을 제시했다. #5의 Murray의 이론 속에서 McClelland가 뽑아낸 세 가지는 #6에 나오는 내용으로 열거했는데, 바탕이 되는 이론은 Maslow와 Murray의 이론을 크게 따라가고 있다고 볼 수 있지만 Maslow의 기본적인 생리 욕구와 안정 욕구가 만족된 이후의 모습에서 이론을 전개하고 있다고 볼 수 있다.

경영/경제| 2001.10.08| 4페이지| 1,000원| 조회(2,164)

매슬로우, 경영 조직, 욕구 단계론, 조직 행동 관리

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