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참여경영과노사관계 평가A+최고예요

{< 참여경영과 노사관계의 개혁 >>Ⅰ. 문제의 제기Ⅱ. 참여경영의 정의와 접근의 틀１. 참여경영의 정의２. 접근의 틀Ⅲ. 선진국의 생산시스템 혁신과 참여경영 모델의 비교１. 생산시스템 혁신과 참여경영의 확산 배경２. 일본식 모델３. 독일식 모델４. 미국식 모델５. 선진국의 교훈 을 이곳에 넣을것우선 참여 영역의 측면에서 볼 때 노동자들이 참여할 수 있는 범위는 임금 및 근로조건, 노동자 복지, 보건안전, 교육훈련 등의 문제처럼 노동자들의 직접적인 이해가 걸린 문제영역들에서 시작하여 고용, 생산과정, 투자, 전략적 의사결정 등에 이르는 고도의 참여 영역들을 포함하는 조직과정의 대부분의 문제들이 그 속에 들어올 수 있다. 사회조직의 각 수준에서 볼 때 노동자들의 경영참여는 작업현장, 노사관계제도 및 기능, 전략적 의사결정 수준을 전부 포함할 수 있으며, 더 나아가 기업체가 활동하고 있는 지역사회나 산업, 혹은 국가적 수준의 참여 수준이 있을 수 있다. 참여의 정도 역시 다양하다. 경영에 관한 정보 공유, 주요한 의사결정 과정에서의 협의, 혹은 더 나아가 핵심적 현안에 대한 공동 의사결정, 즉 합의에 이르기까지 노동자들의 경영참여 정도는 다양하다. 은 노사관계의 각 수준과 영역에서 나타날 수 있는 참여의 영역과 내용들을 간단히 정리해 본 것이다.참여경영은 또한 그 형태에 따라 몇 가지 유형으로 나뉠 수도 있다. 이와 관련하여 레바인과 타이슨(Levin and Tyson, )은 세 가지 참여 형태를 구분한다. 그 첫 번째는 노동자들에게 경영 의사결정의 과정에서 매우 제한적이고 좁은 의미에서 경영 의사결정에 대한 목소리를 가질 수 있도록 허용하는 협의적 (consultatiive) 형태이며, 두 번째는 특정한 생산 관련 문제들에 대해 노동자들에게 부분적인 의사결정권을 부여하는 실질적 (substantive) 형태, 그리고, 노동자들이 노조를 통해 의사결정 과정에서 일정한 역할을 담당하는 대표체적 (representative) 형태가 그것이다. 그런데, 첫 번째와 두 하여금 다양한 기능을 익힐 수 있도록 하고, 설비의 보전, 안전, 그리고 품질관리 및 일상적 기능들에 대한 책임성을 부여하고, 팀 내에서 다양한 수준의 작업내용들을 순환적으로 담당케 함으로써 기술과 숙련도를 향상시키고 생산과정에 대한 이해도를 증진시키려는 노력은 린생산체제의 현장 관리체제에서 기본적인 원리이다.이른바 린생산체제롤 불리우는 일본식의 유연한 대량생산 시스템은 70년대와 80년대에 걸쳐 커다란 성공을 거두었다. 처음 일본의 자동차산업에서 그 원형이 형성된 이 생산체제는 일본의 다른 산업으로 급속히 파급되면서 일본 기업들이 세계시장에서 성공적일 수밖에 없었던 비결로 간주되었다. 특히 대량생산과 가격 경쟁력을 요하는 시장 부분에서 린생산체제는 시스템의 효율성을 유감없이 발휘했다. 린생산체제의 성공은 이 모델의 모방을 통한 급속한 확산을 초래했다. 현재 이 모델은 일본과 합작한 미국 기업들, 미국에 진출한 일본 기업들을 중심으로 뿌리내려 왔으며, 특히 제조현장에서 성공할 수 있다는 것을 유감없이 발휘했다. 린생산체제를 수용하고 있는 다수의 제조업체들이 미국시장에서 성공함에 따라 이 모델은 일본식 문화나 경영의 모방할 수 없는 독특하고 특수한 현상이 아니며, 문화나 제도가 다른 조건에서도 충분히 기능 한다는 것을 입증한 것이다(Womack, 1990; Kenney & Florida, 1993; Abo.... ).일본식 생산방식 , 도요티즘 , 혹은 린생산방식 등의 이름으로 다양하게 불리고 있는 일본식 경영의 문제는 오늘날 선진국 뿐 아니라 개발도상 국가들의 노사관계에 대해서도 심대한 영향을 미치고 있으며, 이를 둘러싼 학자들간의 논쟁 역시 매우 치열하다(Kenney and Florida, 1994). 이와 더불어 작업장 수준에서의 소집단적 참여와 집단주의, 경영의 주도성, 그리고 높은 노동강도와 경영합리화를 강조하는 일본식 참여경영 모델이 과연 노동자나 노조의 입장에서 바람직한 제도적 대안일 수 있는가의 문제 역시 격렬한 논쟁의 여지를 남겨두고 있다(野村미시 현장에서 시작되었다는 점일 것이다. 이 과정에서 노사관계와 생산시스템 변화의 흐름은 기업들이 앞서 주도하고 있는 듯이 보인다. 이와 같은 상황의 배경에는 미국기업들이 처한 경쟁력의 구조적 위기가 자리잡고 있다. 80년대 이전까지만 해도 미국기업에서의 노사관계와 작업조직 혁신에 대한 논의는 최근처럼 심각하고 진지하게 논의되지 않았었다. 그러나 80년대 이후의 참여경영에 대한 논의는 그 이전의 어떠한 경우보다 실질적인 혁신을 지향하고 있다. 경쟁력의 위기에 직면했을 때 기업들이 취할 수 있는 대응은 매우 다양하다. 위기를 심각하게 느끼지 않을 경우 경영 측은 기존의 시스템 자체를 완전히 바꾸는 혁신보다는 이것을 그대로 놓아둔 채 부분적인 변화만을 추구할 수 있을 것이다. 만약 부분적인 개혁만으로 불가능하다고 판단될 경우 기업은 근본적 수준의 혁신을 모색할 수밖에 없게 된다. 그런데 80년대에 미국의 핵심 기업에서 경영이 선택한 것은 시스템 자체의 변화에 더 무게가 두어지고 있다. 한마디로 기존의 시스템을 완전히 뒤바꿈으로써 조직의 혁신을 통해 새로운 경쟁력을 구축해 보자는 접근인 것이다(Hammer and Champy, 1993). 노사관계와 기업조직의 혁신을 위한 시도들을 기업들 스스로가 전면에서 주도하기 시작하였다는 것이 그 이전의 경험들과 비교할 때 발견되는 핵심적인 차이라 하겠다.미시 현장과 기업조직에서 경영이 당면했던 위기는 다른 한편에서는 노조가 당면했던 위기와 맥락을 같이 한다. 어쩌면 미국 노조의 위기는 경영의 위기보다 훨씬 구조적이고 심대한 현상으로 볼 수 있다. 20여년전 미국의 민간부문에서 노동력의 30%가 조직되어 있었지만, 1990년 현재 그 비율은 12.1%로 이나마 증가할 조짐을 보이지 않고 있다. 미국 노조의 위기는 미국사회에서 노조라는 사회적 제도 그 자체에 대해서도 많은 사람들이 의문을 제기하고, 이를 대체하는 새로운 종업원 협의회(employee association) 형태의 작업장 대표체계를 모색해야 한다는 식의 논리까지 기업군들 즉, 지속적으로 저임금의 경로를 추구하는 다수의 기업들과, 필요한 제도적 지원이 없이 점진적 개혁을 추구하는 기업들, 그리고 자신들의 생산 시스템을 변화시켜 온 소수의 초우량 기업들로 구성되어 있다고 본다. 이들은 미국의 작업현장이 노동자들의 참여에 기초한 고능률 작업 시스템으로 이행해야 한다고 주장하면서 이의 확산을 위한 공공정책들은 다음과 같이 제시한다(Appelbaum and Batt, 1994).(1) 직무 훈련: 기업, 지역사회, 정책적 차원에서 교육훈련을 강조하는 분위기가 어느 때보다 강조되고 있다. 일부 주정부들에서는 고능률과 총체적 품질 및 협력적 팀웍과 연관된 특정한 훈련을 강조하고 있으며, 교육훈련을 고능률 작업 시스템과 통합시키는 방향이 주된 정책적 고민이라 할 수 있다.(2) 노동자와 노조의 참여 촉진: 유럽식 노동자 평의회 모델이나 팀제 등을 미국에 접맥시키려는 법제화 시도가 진행되고 있다. 이는 유럽 모델의 미국화라 볼 수 있는데, 이 점에서 미국에서의 노사관계 제도 혁신은 일본식 모델 보다는 유럽식 모델에서 많은 것들을 차용하고 있다고 판단된다. 이러한 제도들 중에는 다양한 제도적 참여 기제들을 도입함으로써 노동자들의 참여를 확대시키는 정책들이 포함된다(노동자 주식보유 제도, 회사의 각종 위원회에 대한 노동자 대표의 참여 등).(3) 다운사이징으로 인한 고용 불안에의 대처: 미국은 고용주들이 마음대로 고용했다 해고할 수 있는 유일한 선진산업국이다. 현재 미국에서는 이 문제를 보완하기 위한 노동시장 정책들이 모색되고 있다.(4) 기업의 책임성 증대: 주주 이외의 이해당사자들에 대한 기업의 책임성 강조되고 있다. 주주들 중심의 단기적 이해에 기업 전략이 좌우되는 것에 대한 비판이 강하게 대두하고 있으며, 노사협력, 참여 경영 등 장기적 수준의 혁신에 대한 자본시장, 법제적 측면의 제도 정비가 강조된다.(5) 기업간 협력과 품질 기준의 정립: 고능률 시스템은 새로운 형태의 기업간 협력체제를 요구하게 된다. 기업간의 대립적 관계를간섭받는 것을 싫어하고 자유로운 것을 원한다. 전통적 조직에서와 같은 관리와 통제에 대해 강한 거부감을 갖고 있으며, 규율에 대한 거부감이 크다. 이들이 가장 많이 요구하는 것은 자유를 많이 달라 는 것이다. 규정, 규칙에 얽매이는 것을 가장 싫어하는 것이다. 그러나 인사팀에서는 최소 8시간 근무, 최소 1-5시 근무를 요구하려 한다.팀원들에 대한 평가는 철저히 개인별 능력에 따라 달라진다. 매년 인사평가에서 연봉이 결정되고, 이 연봉을 12개월로 나누어 월급이 지불되는데, 정확한 급여액수는 본인만이 안다. 철저한 미국식 연봉제, 능력급이 적용되는 것이다. 따라서 팀장이나 부문장의 평가에 연봉이 달라질 수 있는 것이다. 처음 입사 시에는 동일한 기준 연봉을 지급받지만 1년이 지나면 평가에 따라 연봉에 차이가 발생한다. 이 연봉은 비밀이다. 감봉은 없지만 개인차가 아지 심한 편이다. 연봉의 내용은 다른 사람에게 알려주지 않는다. 그러나 자신의 연봉에 불만이 있는 경우에는 사장과 직접 교섭할 수 있다. 프로그래머들의 주된 관심은 자신의 능력을 보존하는 것. 인적자원의 질을 유지함으로써 프로그래머로서의 생명력을 유지하는 것이다. 이들이 제일 두려워하는 것은 자신의 기술이나 지식이 더 이상 쓸모 없게 될 때, 즉 기술과 지식이 도태될 때 이다. 그러나 시간이 지나면서 프로그래머들의 프로그램 능력은 약화되기 마련이다. 이와 같은 상황에서 프로그래머들에게는 개인 중심적 사고가 지배적이다. 개인주의 의식이 매우 강하며, 문제를 느낄 경우에도 스스로 해결하기를 원한다. 집단적 차원에서 문제를 제기하거나 노조 등을 조직하려는 노력은 거의 없다. 개인적으로 문제를 해결하지 못하는 경우 회사를 그만 둔다. 영업이나 소프트웨어 분야 등에서 노조 이야기는 종종 있지만, 극히 약하고 비공식적이다.작업은 집단적 팀작업의 성격이 강하지만, 자신에게 주어진 일은 스스로 해결할 수밖에 없다. 팀장은 부문장이 팀원 중에서 임명한다. 그러나 워낙 팀 자체의 분할과 통합이 자주 이루어진다. 일의 없다.

경영/경제| 2000.11.02| 65페이지| 무료| 조회(1,363)

인사관리, 노사문제, 참여경영

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