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삼국지 경영학 평가A+최고예요

삼국지 경영학천하경영과 인재경영 삼국지를 통해 배운다대 목 차창업형 CEO와 수성형CEO조 조 (曺操)유 비 (劉備)손 권 (孫權 )합리와 효율의 시대군웅할거의 시대최태원·구본무 회장이병철·정주영 회장수비적공격적수성형CEO창업형 CEO인화(人和)중시과단성·기민성·계산적 냉철함 / 인정적- CEO의 유형 -조 조만기총람형신상필벌 엄격 명석하고 정력적 평가시스템 정확 냉철한 성품합 의 형손 권부하신뢰, 인화중시 사람을 보는 안목 관대함 인품과 분위기권한위임형유 비인정과 의리절묘한 조합은 국가나 기업을 번성시키나 그렇지 못하면 쇠락의 길로 접어들것이다“『삼국지』에는 모든 것이 들어있다 “ 나라의 흥망성쇠는 기업의 그것과 유사 군주의 역할이 핵심적 그릇과 운에 왕조의 부침 결정 천시(天時) ·지리地利 ·인화(人和)의 진리 IMF시절 격변기의 한국정세 경영자의 그릇이나 역량에 기업의 부침이 결정왜 삼국지 인가?1.조조(曺燥)2.유비(劉備)3. 손권(孫權)순 서위·촉·오 삼국의 정세조 조(曹操 ) 삼국시대 위나라의 시조 냉철한 판단력을 지닌 위대한 CEO 능력위주의 천거방식 - 당시의 신분제와 상관없이 능력만 있다면 어떻게든 등용 조조의 인생관 - 명분 따위는 중요하게 생각하지 않음 (실제의 이득만 봄)소 목 차위대한 CEO 조조 조조의 전략적 안목과 결단 용인(用人)의 천재 조조 조조의 감성 리더십 조조의 비정과 냉혹한 결단 조조의 시스템 구축과 법치 확립 조조의 관도대전 승부수 뛰어난 인재 조련사 조조 조조의 뛰어난 승계 전략 조조의 위대한 유산위대한 경영자는 항상 되는 방향으로 생각하면서 빈틈없이 준비한다. 꽉 막힌 것 같은 상황에서도 한 줄기 가능성을 찾아내고, 그것을 끈기 있게 뚫어 결국 불가능 중의 가능이란 기적을 만들어 내는 것이다.1.위대한 CEO 조조 - 타고난 자질과 부단한 담금질로 최강국 건설위대한 전략가 , 정치가 , 행정가 , 시인 스스로의 역량에 의한 성공 상황에 따라 감정과 표현을 마음대로2. 조조의 전략적 안목과 결단 - 한발 앞서 생각하고 차없이 제거) 변화무쌍한 기질과 행동(부하들이 두려워 함 엄격한 부하 관리6. 조조의 시스템 구축과 법치 확립 - 둔전제로 부국강병 기틀 마련, 준법으로 기강 세워선견력과 결단으로 앞을 내다보고 새로운 것을 항상 준비해야 한다시대에 맞는 시스템 만들고 정착시킴 전략적 창조성 풍부 좋은 아이디어는 받아들이고 즉각 실행 법에 의한 치국을 기본으로 함7. 조조의 관도대전 승부수 - 운명의 갈림길 재빨리 포착, 전략과 결단으로 강적 격파건곤일척의 승부수 던짐 (작은 세력으로 승부수 띄움) 감정조절 능력 탁월 사태파악 능력 탁월위대한 창업자는 한번은 모든 것을 걸고 승부수를 던져야 한다8. 뛰어난 인재 조련사 조조 - 숨은 인물 발탁하고 '야생마' 길들여 '준마로'인물을 끌어 모으고 포용하는 큰 그릇 확실한 비전 끝없는 긴장과 경쟁의식을 불어 넣어 인재 육성위대한 경영자는 큰 인물을 끌어들이고 또 만들어 내는데 출중하다9. 조조의 치밀한 승계 전략 - 아들들 경쟁시켜 후계자 낙점, 긴 포석으로 승계 준비끝없는 에너지와 집념 새로운 것을 찾고 도전 지배 시스템 구축(자식들에게 능력주의 적용) 1인 체제 강화(장애요소 가차없이 제거)위대한 경영자는 작은성공에 결코 만족하지 않고 계속 새로운 것을 찾고 도전10. 조조의 위대한 유산 - 말년의 총명으로 후계구도 완성, 풍부한 인재와 좋은 시스템 남겨우량 대기업 CEO (삼국지에서 가장 성공한 경영자) 선진시스템 발탁 (둔전제 , 병호제 , 호조제) 후계구도의 성공적 정착 (정에 치우치지 않고 냉정히 후계자 정해 단련시킴)위대한 경영자는 실패를 자산으로 돌리는 능력이 뛰어나다유비(劉備) 161~223 자-현덕(玄德) 명분과 정도를 고집하는 CEO 불가사의한 인덕으로 뛰어난 인재들 을 등용 제갈공명이라는 전문경영인을 등용 나라의 기틀을 갖추게 됨 삼국시대 촉한(蜀漢)의 제1대 황제소 목 차깊고 큰 그릇의 유비 솜에 싸인 강철 유비 유비의 불가사의한 매력 유비의 감성 리더쉽 변신의 명수 유비 삼고초려의 정성 유비의 부드러운 용인술불가사의한 매력 - 한번 보면 심복해 평생을 섬겨위대한 경영자는 여러 가지 일에 정통하기보다도 큰 줄 거리를 알고 사람을 잘 볼 줄 아는 사람이다.아랫사람들이 최선을 다하도록 만드는 CEO. 사람을 알아보는 천부적인 안목 -마속과 조자룡의 일화 사람을 끌어들이는 인간적인 매력.4. 유비의 감성 리더십 - 정성으로 백성 보살피고 아랫사람 끝까지 신뢰작게 양보하고 크게 얻는 능력. 계산에 의하여 일을 하는 것이 아니라 옳다고 생각되는 일을 함. - 조조추격대의 일화 말 한마디로 상대방을 감격시키는 능력. -장비의 일화 아랫 사람들과의 두터운 신뢰감을 형성.위대한 경영자는 말을 많이 하지 않는다. 많은 것을 생각하기 때문에 말이 적을 수 밖에 없다.5. 변신의 명수 유비 - 야망 숨기고 때론 바보 행세, 통 크게 실리 챙겨경계색과 보호색을 교묘하게 이용. 상황에 따른 뛰어난 연기력. - 조조의 일화 달면 삼키고 쓰면 뱉는 냉정함. - 원소의 일화상황에 따른 빠른 판단력과 두둑한 배짱은 CEO가 반드시 가져야 할 덕목이다.6. 삼고초려의 정성 - 정성과 예의로 천하의 인재를 내 사람으로역사상 가장 성공적인 스카우트 유비의 지극한 정성과 끈기 성실한 인품과 관대함으로 공명을 얻음위대한 경영자는 자기 스스로 바쁘게 일하는 게 아니라 좋은 사람을 찾아 일을 맡기는 것이다. 그리고 좋은 사람을 얻기 위해서는 지극한 정성과 끈기가 필요하다.7. 유비의 부드러운 용인술 - 큰 그릇서 우러난 천부적 인덕, 적들도 거역 못해재능에 따라 사람을 쓰고 전체의 조화와 화목을 세심히 배려 자신의 명성을 적절히 활용. -손권과의 일화 통이 커서 개성 있는 사람을 활용.좋은 인재를 모셔오면 그 인재가 일할 수 있는 환경을 만들어주고 본래의 직원들과 조화시켜 주는 것이 CEO가 우선적으로 할 일이다.8. 유비와 공명의 2인3각 경영 - 과감히 힘 실어준 이상적 공동 경영2인자 자리에 만족하는 공명이 있었기에 가능. 유비와 공명의 상호보완적인 관계. 두 사람의 이상과 뜻이 같았기에 가능.기업은 보고 자만한 끝에 참혹한 패배를 당함 패전의 충격으로 병환을 얻은 유비는 결국 공명에게 모든 걸 맡기고 눈을 감음.적을 가볍게 보면 반드시 지게 되어 있다. 이것은 기업에서도 마찬가지다. 시대가 달라진 것을 모르고 옛날 생각만 하다 비참한 꼴을 당하게 되는 것이다.12. 유비의 후계자와 제갈공명 - 애끓는 충성으로 목숨 바쳐 부축하다현명한 방법으로 후계를 결정. 유선이 제위에 오르자 공명의 역할이 커지게 됨. 결국 과로로 인해 공명조차 눈을 감음.기업이 영속하기 위해서는 후계 구도가 아주 중요하다. 하지만 대부분의 CEO는 그 준비에 소홀하다. 위대한 CEO가 되기 위해서는 후계까지도 생각할 줄 알아야 하는 것이다.손 권(孫權) 182~252 중국 삼국 시대 오나라의 초대 황제 자는 중모(仲謀). 손견(孫堅)의 아들 유비와 더불어 조조를 적벽에서 무찌 르고 위와 제휴, 제위에 오름 수성형CEO ( 손견 – 손책 – 손권 )목 차수성守成의 명CEO 손권 적벽대전을 준비하다 적벽대전의 승리와 전후 처리 형주 쟁탈전 손권의 유연한 처신 손권, 지모로써 무혈 점령 손권의 능란한 외교술 이릉대전과 뒷수습 손권, 다시 위나라와 싸우다 손권의 절정기와 그늘'삼국지'의 세 주인공 중 손권만 창업주 오너가 아님. 영특한 3대로서 수성에 성공한 명CEO '삼국지'의 세 주인공 중 가장 어리지만 한치 양보 없는 명승부를 펼침 CEO가 된 손권은 주유, 노숙, 제갈근, 여몽, 육손 등의 인재들의 관리 에 힘씀좋은 사람을 정성을 다해 데려오는 것도 중요하나, 잠재력이 있는 사람을 골라 잘 키우는 것도 중요1.수성守成의 명CEO 손권 - 실리 외교와 인재관리로 발전적 수성에 성공2. 적벽대전을 준비하다 - 두루 듣고 숙고 후 결행, 모두 승복시켜 에너지 결집형주 탈환을 위해 유비와 그 측근과 연합 ( 전략적 제휴 ) 조조의 항복 권유, 찬성과 반대파의 대립, 손권 CEO로서 고뇌 제갈공명의 뛰어난 외교술과 손권의 모두가 납득하고 승복하게 하면서 자신의 뜻을 관철 시키는 결단력으로 적벽한 CEO의 덕목5. 손권 지모로써 형주를 무혈 점령 - 뛰어난 전략가 여몽 키워 기습작전으로 형주 탈환유비가 빌려간 형주를 탈환 위해 위나라와 불가침조약 체결 손권의 심복 장수 여몽의 뛰어난 전략과 관우의 오만함을 이용 형주 재탈환 형주 탈환의 일등공신은 여몽이지만, 여몽이 큰 공을 세우게 된 것은 손권의 깊은 정세읽기와 외교력, 결단력의 영향인재를 알아보고 자신의 인재로 키워내는 능력은 중요 CEO의 중요한 덕목6. 손권의 능란한 외교술 - 유비 복수전 대비 수도 이전, 조조에 아첨하며 신하 자처형주 탈환 후 적극적인 민심수습 장소의 충고로 유비의 복수전에 대비해 대내적·대외적 준비 철저한 실리주의 뛰어난 선견력과 감성 리더십을 이용 신하들의 마음을 확고히 잡음 수도의 기동적인 이동 (명분에 집착하지 않는 손권의 실용주의 )정세의 흐름을 잘 읽고 사태를 철저히 대비하는 자세는 CEO의 중요한 덕목7. 이릉대전과 뒷수습 - 유비 격퇴 후 추격자제, 다시 촉나라와 연대 탐색적벽대전의 주유, 형주 탈환전 때 여몽을 발탁 유비와 전쟁에서는 육손을 최고 사령관에 발탁, 이릉대전 승리를 이끔 수습과정에서 빛나는 손권의 리더십 위나라의 강압외교에 자존심이 상한 손권은 다시 촉나라와 연대를 모색 유비 사후 아들 유선의 즉위로 촉·오 동맹 성립사람을 뽑았을 때 믿고 맡기는 것이 CEO에게 필요한 덕목8. 손권, 다시 위나라와 싸우다. - 탁월한 용인술로 위군 격퇴, 즉위 29년 만에 황제 등극위나라를 견제하기 위해 촉나라와 국교 재개 조비(위문제) 대규모 정벌군 투입 손권 서성(徐盛)을 발탁, 위나라 대군을 장강과 수군을 이용, 막아냄 조비 병사(病死). 어린 조예(曺叡) 위나라 황제 계승 손권 내치에 주력하고 48세로 오나라 황제로 등극인재를 발탁하여, 그 인재의 능력을 백분 발휘하게 만드는 능력은 CEO의 중요한 덕목9. 손권의 절정기와 그늘 - 황제가 된 뒤 오만과 과욕, 총명 흐려지고 신하들 의심손권이 황제에 등극할 당시의 정세는 안정되어감 오나라를 끌어올린 손권은w}

경영/경제| 2008.03.31| 45페이지| 2,000원| 조회(859)

경영학, 리더십, 삼국지, 조조, 유비, 손권

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경영/경제| 2008.08.21| 20페이지| 1,500원| 조회(1,135)

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제 4 장 직무수행평가목 차직무수행평가의 목적 직무수행평가의 영향 과정 직무수행측정의 유형 직무수행 평정자 직무수행평정의 기법 직무수행평가 시의 판단오류 직무수행평가의 피드백4장. 직무수행평가직무와 관련된 개인이나 집단의 수행 정도를 평가하는 것 - 누가 유능한지, 누가 추가적 교육이 필요한지, 회사에 이득 과 발전에 기여하는지를 파악직무수행평가란?1. 직무수행평가의 목적개인이 직무를 얼마나 잘 수행하는지에 대한 정확한 측정치 제공 인사관리목적, 업무수행향상목적, 연구목적에 따른 직무수행의 목적 설명1) 인사선발 기준의 타당화 선발방법의 타당성 입증 위해서는 직무수행 성공여부와 관련 지어 봐야 함 직무수행평가는 종업원 선발프로그램 성공여부를 결정하는데 필수적 조건 2) 종업원 훈련 및 개발의 필요성 종업원 직무수행을 신중히 평가, 구체적 직무기술, 지식, 심리적 태도상의 장/단점 발견할 수 있음 추가적인 훈련을 통해 능력 개선 가능3) 인사결정의 기초 자료보상(봉급인상, 승진, 인사이동 등)은 객관적인 평가에 기초해야 함 인사 및 경력 결정의 기초자료로써 활용4) 직무설계 자료1. 직무수행평가의 목적직무수행평가는 직무설계의 중요한 자료가 된다. ex) 특정직무의 거의 모든 종업원의 성과가 낮을 때 그 원인이 종업원들의 능력부족이 아닌 직무의 구조/환경이 문제일 수 있음직무수행 노력공식적/체계적 수행평가비공식적/비체계 적 수행평가적합한 피드백수행평가에 근거한 보상안정되고 향상된 직무수행불안정하고저조한 직무수행무계획적 보상부적합한 피드백[그림 4-1] 직무수행평가의 영향 과정2.직무수행평가의 영향과정수행평가, 피드백, 보상은 하나의 연속적인 과정 종업원의 직무수행의 향상 혹은 저하로 나타남 = 공식적이고 체계적인 직무수행평가가 무엇보다 중요1) 객관적 측정치 : 한 종업원이 직무를 얼마나 잘 수행하는지의 지표로 활용. 2) 주관적인 측정치 종업원이 얼마나 수행했는지를 평가자(예:상사,동료,부하,고객 등)가 자유롭게 판단해서 평가하도록 맡기는 것. 한계점: 사람의 판단에 의존하여 평정과정에 어떤 편파가 일어나기 쉬움3. 직무수행측정의 유형생산자료(생산량, 판매액, 불량률 등)인사자료(사고, 전직, 지각, 결근 등)한계점 : 객관적 지표로 나타난 결과만 가지고 각 종업원을 평가할 수 없음4. 직무수행 평정자1) 상사평가 상사에 의한 평가로 가장 널리 이용되는 방법직무태도에 대해 진실된 정보를 획득하기 어려움 상사 앞에서 회사에 대한 충성심, 열성 등을 실제보다 높게 보이기를 원함직속상사가 각 개인의 수행을 가장 잘 알고 있음 각 부하의 수행을 가장 잘 평가 할 수 있음단 점장 점직무수행평가에서 평정자는 다양하며 누가 평정하느냐가 매우 중요일반기업 = 종업원 승진을 위해 잠재력을 평가하는 경우 많이 사용 한계점 ① 친한 사이, 라이벌 동료를 평가할 때 편견과 왜곡해서 평가할 수 있음 ② 동료의 현재능력과 성과에 대해 판단하기 어려움4. 직무수행 평정자2) 동료평가한 집단의 구성원들이 동료의 직무수행을 평가하는 것 ( 직무수행의 일반능력, 전문기술, 성격 등 )4. 직무수행 평정자장 점 부하는 상사의 능력과 자질, 리더십에 대해 잘 알고 있음 상사는 부하의 의사존중과 효율적인 업무수행으로 유능한 상사가 되기 위해 노력 단 점 : 상사는 자칫 인기에 영합부하직원이 상사의 여러 가지 차원의 능력이나 자질을 평가하도록 함3) 부하 평가장 점 타인보다 여러 차원의 직무수행에 대해 가장 잘 알고 있음 수행을 종합적으로 평가하기 때문에 후광효과를 덜 받음 단 점 다른 평가에 비해 자신에게 관대한 경향이 더 많고 편파가 심함 타인들의 판단과 덜 일치하는 경향이 있음4. 직무수행 평정자4) 자기평가종업원이 자신의 수행을 스스로 평가하는 것 대부분 기업에서 인사결정보다 상담과 자기개발 목적으로 사용4. 직무수행 평정자5) 고객평가 고객관여도가 높은 서비스 업무나 서비스 제공과정에서 상사가 부하의 행위를 관찰하기 힘든 경우 중요한 평가정보 제공 타당화 연구나 직무성과 측정의 준거가 되는 인사연구, 자기개발 활동의 기초자료6) 다면평가 개인을 평가하는데 있어 자기평가를 포함하여 많은 다른 평가자들로부터 평가를 받는 방식으로 360도 피드백 또는 다중 출처 피드백(multi-source -feedback)이라 함.4. 직무수행 평정자장 점 ① 서로 다른 관점을 통해 다양하고 광범위한 관점 제공 ② 개인적 편파를 최소화 단 점 평가의 정확성이 떨어질 수도 있음상 사동 료고 객부 하자 신[그림 4-2] 360도 피드백체계2) 다면평가의 장단점5.직무수행평정의 기법1) 평정법(rating scale)지식, 숙련, 노력, 근무성적, 등 필요한 평정요소를 선정하고 이들 평 정 요소에 내포된 능력과 행동의 정도에 따라 인위적으로 점수를 배분하 여 종업원이 실제로 발휘하고 있는 능력의 정도를 평정요소의 척도 위에 표시하는 것매우 열등평균 이하평균이상평균매우 우수요구 수준 이하자주 요구 수준 이하요구 충족요구수준 초과항상 요구 수준 초과항상 감독 필요때때로 감독 필요보통 신뢰 가능감독 필요 거의 없음완전 신뢰작업의 질작업의 양신뢰성5.직무수행평정의 기법① 신뢰도 측면의 문제 ② 평정자가 의도적으로 특정 피평정 자를 높게 또는 낮게 평가할 수 있음① 특정 평가요소에 대한 피평가자의 수준을 판단할 수 있음 ② 평가 결과에 대해 수량화가 가능, 임금정책에 유용한 정보를 제공단 점장 점1) 평정법(rating scale)의 장단점2) 등위법(ranking scale) 평정자가 개인의 업무효율성을 기준으로 종업원들의 수행수준에 따라 순위를 정하는 방법. ① 종업원 수가 많을 경우 그들의 능력을 비교∙판단하기 어렵고, 정확하지 않음 ② 종업원의 능력이 비슷할 때 적용이 곤란, 순위 사이의 차이가 일정치 않음. ③ 종업원의 수가 적고 종업원들에 대한 상대적 위치 외에 더 자세한 정보가 필요 없는 경우에 사용.5.직무수행평정의 기법제한점장 점 - 판단과정이 단순함 단 점 ① 종업원의 수가 많을 경우 비교할 쌍이 엄청나게 많음 ② 소집단에서 사용, 효율성 면에서 단순한 순위를 정할 때 유용.3) 짝진비교법(paired comparison)5.직무수행평정의 기법부서나 팀 내 한 종업원들을 다른 모든 종업원들과 짝지어 비교/평가하는 것5.직무수행평정의 기법4) 강제분배법(forced distribution)- 다수의 종업원 평가 시 가장 유용한 방법 - 미리 정해진 백분율 분포에 종업원들에 대한 평가를 배분.장 점 종업원들을 모든 범주에 배분해야 하므로 관대화와 중앙집중경향 편파를 줄일 수 있음. 단 점 피 평정자 집단이 전체적으로 우수하거나 열등한 집단일 경우 커다란 오류를 범하게 됨5) 강제선택법(forced choice checklist) 관대화 오류를 줄이고 개인들 간 객관적인 기준 확립 위해 개발된 평정법 장점 - 직무수행평가에 개입될 수 있는 개인적 편견의 영향을 배제할 수 있음 단점 - ① 다른 평가법에 비해 개발비용이 높음 ② 정보의 양이 매우 한정되어 있음[표 4-1] 강제선택법의 예긍정적 표현 ① 그는 부하에게 합리적이고 명확한 지시를 한다.( ) ② 그는 부여된 어떤 직무도 달성할 수 있다. ( ) 부정적 표현 ① 그는 특정 부하를 편애한다. ( ) ② 그는 말을 거칠고 함부로 한다. ( )5.직무수행평정의 기법6) 결정사건법(critical incidents) 평정자가 종업원들의 행동을 관찰하여 직무의 성공을 좌우하는 결정적인 행동들을 기록하는 것.5.직무수행평정의 기법장 점 ① 직무수행평가 면담에 매우 효과적임 ② 직무행동에서 어떤 변화가 필요한지를 알 수 있게 됨 단 점 ① 평정자의 관찰기술능력이 중요 ② 많은 시간과 노력이 필요7) 행동관찰척도(Behavioral Observation Scale: BOS) 최근에 개발된 직무수행 평가 기법으로 중요사건법에 근거 특수한 행동적 사건들의 발생빈도를 평정하는 것5.직무수행평정의 기법표 4-2 행동관찰척도의 예 (서비스직 평가요소)(1) 고객이 접근해 오자마자 동료직원과의 이야기를 멈춘다.전혀 그렇지 않다.항상 그렇다.(2) 음식 주문 후 곧바로 고객에게 음료수를 제공한다.(3) 손으로 머리를 만진다.전혀 그렇지 않다.항상 그렇다.전혀 그렇지 않다.항상 그렇다.장 점: 타당도가 높음 단 점: 평정자들이 직무에 관해 관찰한 행동들을 기억하는 능력에 영향을 받음.판단의 오류는 평정자의 어떤 체계적인 측정오류에서 유래.피평정자의 총체적인 인상을 토대로 평가하는 것-초두효과 -최신효과평균치에 가까운 평정을 하려는 경향피평정자의 능력이나 성과를 실제보다 더 높게 평가하는 것능력 및 성과를 실제보다 의도적으로 낮게 평가하는 경우6. 직무수행평가시의 판단 오류후광효과순서에 의한 오류중앙집중경향관대화 경향엄격화 경향[ 그림 4-4 ] 직무수행평가에서 세가지 경향낮음중간높음엄격화경향중심화경향관대화경향정상분포평가점수비평정자빈도수동기적측면(motivational) 올바른 행동을 강화하고 잘못된 행동을 처벌하며 심리적 욕구 (예:인정이나 자아 존중감에 대한 욕구)를 만족시키고 노력이 헛되지 않을 것이라는 기대를 증가시킨다. 또한 목표에 도달할 수 있도록 격려하는 역할을 함으로써 업무의 효율성을 증대.7. 직무수행평가의 피드백정보적측면(informative) 종업원에게 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 않아야 하는지에 관한 정보를 제공하고 과제에 대한 준거틀을 확립하는데 도움.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2008.04.03| 25페이지| 1,500원| 조회(1,727)

직무수행, 직무평가, 종업원, 직무수행평가

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지식경영 성공사례 ( 삼성 SDS 아리샘) 평가A좋아요

지식 경영 성공사례 삼성 SDS - 아리샘(ARISAM) -회사소개- 목 차 -2. 지식경영 도입배경 및 추진 경과3. 삼성SDS 지식경영모델4. 지식경영 시스템 – 아리샘5. 지식경영 성과 및 성공요인1. 삼성SDS 회사소개- 지식기반 의사결정 -회사소개성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과1.삼성 SDS 회사 소개2001년 Wise view 대한민국 S/W 대통령상수상 2002년 제1회 디지털 지식경영대상 수상 2003년 국내 최초 ITIL최고 등급 마스터레벨획득 2004년 microsoft사와 전략적제휴 2005년 P-CCM(People capablity Maturity Model) Level13 획득( 카네기멜론대 소프트웨어 공학연구소) 2006년 가장 존경 받는 지식경영 기업상 5회 연속 수상주요사업내용고객e-Service벤처사업패키지 S/WB2B Community시스템 통합(SI)컨설팅사업규모World Wide Branch Office주요연혁매 출 액 : 2조1천억(2006년) 영 업 이 익 : 2,570억원 인 력 : 총 8,984명(2007년4월 기준) 국내 IT서비스 시장점유율 : 1위 (2006년) 세계 소프트웨어 기업 중 44위 - By 소프트웨어 메거진-지식기반 의사결정회사소개성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과삼성 SDS ( Samsung Data System) :2.지식경영 도입배경 추진경과지식경영의 필요성과 거현재 보유한 핵심역량을 확대 / 향후 필요한 핵심역량을 확보 프로젝트 수행 경험을 공유 급변하는 기술변화에 대응하는 핵심 기술 인력 확보 신입사원의 조기 정예화 조직의 거대화에 따른 노하우 공유 Tool이 필요현 재수준 높은 다양한 고객의 요구사항에 대한 솔루션 확보 고객의 요구사항에 대한 빠른 대응 기업가치 대한 가치관의 중요성이 유형가치에서 무형(지적)가치로 전환 IT인력의 퇴사로 인한 업무의 공백현상지식경영 추진경과사이버화폐 도입을 통한 지식자산평가 실시 지식마스터 450명 선정 업무프로세스와식경영모델CEO대표이사CKOKMC사업부 KM지식마스터부서 KM경영지원팀 임원Knowledge Management Center (지식관리센터)아리샘 내 지식 분류 별 지식마스터 현재 460여명 활동 중사업조직별 지식관리자 (21개 사업조직)사업조직 산하 부서별 지식관리자 (127개 부서) 부서별 지식마스터회사소개지식기반 의사결정삼성SDS의 지식경영 조직도성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과보유핵심역량신기술을 적용한 경험 및 업무 노하우 프로젝트 관리 능력 고객의 다양한 요구에 대한 제안 능력 우수한 IT 기술 인력 확보필요핵심역량사업창출 능력 및 마케팅 능력 고객관리능력(CRM) 솔루션 통합 능력 자원 소싱 능력 (협력업체, 제휴 능력)회사가치 극대화고객가치 극대화사원가치 극대화Global N/W형 경영체제 아웃소싱 구조 개혁 생산성 향상지식가치에 의한 보상 지식 위주 업무 수행 벤처 발굴 및 투자브랜드 이미지 제고 신규사업 확대 솔루션 비중 확대핵심역량을 통한 가치창출핵심지식경영전략의 핵심역량과 부합되는 핵심지식 발굴프로세스지식기반 업무 프로세스 확립KMS언제, 어디서나 원하는 지식을 활용 할 수 있는 환경 구축전 임직원들이 참여 할 수 있는 지식공유문화 정착지식경영지 식 경 영 체 계핵 심 역 량지식경영CSF회사소개성과/성공요인도입배경 추진경과지식경영모델아리샘회사소개지식기반 의사결정지식공유문화개인 및 조직의 지식을 발굴하여 공유 함으로서 생산성을 향상 시키고, 이러한 지식을 지식 자산화하여 기업가치를 창출지식경영 목표지식경영 CSF 및 추진전략지식경영 추진전략경영전략과 핵심역량과 부합되는 핵심지식을 발굴 - 사업부별 핵심지식을 확보하여 사업성 연계 - 사업부 지식관리자는 변화하는 IT업계 핵심지식을 지속적으로 발굴 필요CSF핵심지식지식공유문화 정착기업가치 창출Knowledge Management핵 심 지 식프 로 세 스K M S지식기반의 프로세스 정립 - 지식별 지식생성 및 활용 프로세스 정립 - 업무프로세스와 관리프로세스 통합프로세스언제, 등록 및 활용 함으로서 전 임직원들을 Knowledge Worker로 만드는 단계 - 업무 및 기술별 Knowledge Community를 구성하여 전임직원의 참여 유도 - 사이버컨설팅을 통한 문제 해결로 업무 생산성 향상2단계: 지식 자산화 단계 축적 된 지식들을 정제하여 지식을 자산화 하는 단계 - 단순지식 위주에서 돈이 되는 지식으로 전환 - 최고전문가제도와 연계(Master PM, Master IE 등 ) - 사업부문별 핵심지식(핵심역량) 발굴하여 지식화 사업 기반 조성 - 사원의 창의적인 IDEA를 사업화 하여 부가가치를 창출 “ARISAM을 사업IDEA 창출의 장으로 이용”3단계: 지식가치창출 단계 개인 및 조직의 지적자산을 사업화 하여 부가가치(기업가치)를 창출하는 단계 - ARISAM을 대외 Open하여 삼성SDS 인지도 향상 - 핵심역량을 사업화 하여 경영성과에 반영지식기반 의사결정회사소개성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과삼성 SDS 지식경영의 단계별 발전모델On-line과 Off-line의 결합 - 지식경영세미나 개최 - 지식마스터 대상의 워크샵 실시 - FORUM활성화를 위한 세미나 - 지식관리자 중심의 KMC위원회 운영인간중심의 지식경영 활성화 - 각종 Community 활동에 대한 지원 - 사/내외를 망라하는 전문가 네트워크 구성 - 임직원의 지식활동을 지원하는 지식관리시스템 개선성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과삼성 SDS의 지식공유문화 선도 프로그램 내용지식기반 의사결정지식경영에 대한 지속적인 관심 유도 - 사내 지식관련 소식지인 K-Spotlight의 전사게시 (주2회) - 비정기적인 Knowledge Event 실시지식보상제도 - 사이버화폐의 분기단위 원화환산  지식활동에 대한 보상 - KMC의 지식유통체계의 조정기능 활용  지식공유문화의 효과적인 확산지식활동시상제도 - 지식활동성 평가기준에 따른 개인별 시상 - 시상자에 대한 해외연수 프로그램으로 경험지식 축적의 기회 제공성과/성공요인지식reWall기술Tips업무Tips전략정보고객정보내부망문서관리SI종합관리품질관리구매마당열린마당사내 그룹웨어SERVER : HP DB : Informix 검색엔진 : Text GliderARISAM: Acknowledged Reusable Information in SAMsung SDS “언제나 마르지 않는 크고 깊은 샘”외부DB회사소개성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개지식기반 의사결정회사소개성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과아리샘(ARISAM) 이란?`회사소개성과/성공요인지식경영모델회사소개회사소개성과/성공요인도입배경추진경과지식경영모델아리샘회사소개각 개인이 유용한 정보 또는 노하우 등 재이용이 가능한 지식 아리샘에 입력. (2). 입력된 지식은 분류에 따라 해당 지식 전문가에게 메일로 자동 전송. (3). 지식의 검증 및 등록단계. (4). 전문가가 내용을 검증하여 등록 여부를 결정. (5).승인된 정보는 아리샘에 지식으로 등록. 공유 (6).등록이 부적절한 경우에는 사유를 명시하여 입력자에게 반송. (7).주기적으로 사용현황이 파악된 지식은 조회수, 마일리지 점수, 기간 등 전반적인 사용현황을 바탕으로 정리. 폐기가 확정된 지식은 지식 등 록자에게 폐기통보지식기반 의사결정아리샘의 지식관리에 따른 업무 형태회사소개성과/성공요인지식경영모델회사소개아리샘을 통한 지식 활용 현황회사소개성과/성공요인도입배경추진경과지식경영모델아리샘회사소개지식기반 의사결정SDS의 모든 지식은 정당한 지식가격을 책정하고 지식의 거래에 사이버화폐 아르가 사용 된다. ( 1아르= 1.3원 )Knowledge Warehouse지식마스터지식이용자개인구좌(1) Knowledge(3)Knowledge(4)사이버화폐( 아 르 )(2) 지식등록/승인지식생산자ARISAM회사소개성과/성공요인도입배경추진경과지식경영모델아리샘회사소개사이버머니( Cyber Money) 아르의 도입다양한 형태의 지식 가치를 판단하는 기준 지식유통체계에서 지식 제공의 보상으로서 지불수단이 필요 - 과거 마일리지의 한계 의사결정Expert Map을 통하여 경험지식(Experience Knowledge)을 Cyber World에서 공유함Expert Group개인구좌질 문사이버화폐(아르)Solution질문자회사소개성과/성공요인도입배경추진경과지식경영모델아리샘회사소개지식기반 의사결정아리샘(ARISAM)활용의 예: 사이버컨설팅5. 성과 성공요인재무적 측면의 성과지식경영을 추진한 96년 이후 4년 만에 100% 급성장 , 한국 SI업계 최초 매출 1조 달성 (매출액: 1996년 5,600억 = 1999년 1조1천억) 인별 생산성 향상됨에 따라 이익이 증가 ( 당기순이익: 1996년 96억 = 1999년 450억 ) 고객의 요구사항에 최적의 제안서를 제공함으로서 수주율 향상 최근 재무적 측면의 성과성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과지식기반 의사결정개발 생산성 향상을 통한 수익성하락 극복경영진의 선결과제 인 고객만족도 향상 - 결함 발생의 경험지식 공유, 최적의 솔루션 제공, 철저한 감리 및 검사(Zero Defect)Source: 1999년 품질경영그룹에서 조사한 자료344%성능검사187 %결함제거율247 %S/W결함율23.3 %재사용율11.7 %개선율(98년 대비)Design Quality부문10 %199914.1 %1998-2.5 %19976.2 %19966.6 %고객 만족도 향상율1995년도활동적 측면의 성과성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과지식기반 의사결정성과/성공요인지식경영모델아리샘회사소개도입배경 추진경과지식기반 의사결정그 외의 성과지식 공유로 인한 업무 생산성 향상 부가가치가 높은 지식자원의 자산화 업무문화 개선으로 인한 스피드 경영 지식자원의 적기 공급으로 고객서비스의 고품질화환경요인 - 전국, 전세계에 흩어진 임직원 모이는 것 불가능 → 온라인 커뮤니티 가 활발할 수 있었던 원인 → 온라인으로 묻고 답하는 환경이 저절로 생겨남. 업무 특성 - 직원 전체가 컴퓨터에 능함. 최고 경영자의 의지 - 삼성SDS는 현 CEO인 김 인 사장을 비롯ow}

경영/경제| 2008.04.03| 26페이지| 1,500원| 조회(1,171)

지식경영, 지식경영 성공사례, 삼성SDS, 아리샘

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네이버 조직문화네이버 선정이유설문조사 결과 분석네이버 기업문화네이버 기업소개결론 및 느낀 점CONTENTS네이버 선정이유네이버를 “선택” 하였습니까 ?WHY?전통 기업체 조직보다 시대적 특징을 띤 대상 구글발 기업문화의 영향을 받은 최근 한국 기업문화의 변화 평상 시 생활에서 가장 접근이 용이하고 가장 광범위하게 이용하는 인터넷 관문 포털사이트로서의 친근함네이버 기업소개뜻 : - Navigate+er : 인터넷의 망망대해를 항해하는 사람 - 발음상 Neighbor : 인터넷 항해를 도와주는 친구 설립일: 1999년 6월 2일 대 표: 최 휘 영 국내 종합 검색엔진 분야 1위 포털 사이트 심 볼 : 탐험가의 모자 , 초록색 네이버의 기업비전 : - 디지털 라이프의 실현 - 끊임없는 기술 개발과 고객을 위한 서비스 개선을 통한 가치창출네이버 - (주)NHN (www.naver.com)네이버의 기업문화혁신적인 정신과 아이디어, 도전정신 빠른 변화에 대응할 수 있는 mind와 flexibility 의사소통이 원활한 수평문화 남성과 여성의 동등한 기회부여 가족적 기업문화네이버 기업문화의 특징네이버의 복지시설 및 복리후생직원들에게 친환경적이고 편리한 근무환경 제공 국내 동종 업계 최초 완전 5일제 시행 - 10시 출근~ 7시퇴근아침을 거르는 직원들을 위한 조식 무료제공저렴한 가격의 카페테리아 운영- 수익금은 불우이웃 돕기에 기부각 층마다 무료자판기 및 “NHN 북카페” 비치배낭여행 지원제도(입사 3년차 이상)네이버의 복지시설 및 복리후생직원과 직원가족까지 상해보험에 가입 선택적 복리후생제도 - Flexible Benefit Plan 도입 / 보너스 코인야근하는 직원들을 위한 수면실 구비건강관리실 운영 (발 마사지, 안마의자)셔틀버스 운행 ( 본사 이전 이후 ) 콘도 지원 – 워크샵 / 휴가 시 이용 (국내 10개 콘도, 연간 500여회 이용권 확보)네이버의 복지시설 및 복리후생교육제도 - 연간 1인당 150만원 이상의 교육투자 - NHN 임직원의 5% 정도는 항상 교육 중 - 전사공통, 직무공통, 직무선택, 어학교육 동호회 지원 - 12개의 동호회에 250여명 활동 - 동호회 활성화를 위해 월별 활동비 지원NICS(NHN Interpersonal Communication System) -NHN만의 고유한 성과관리시스템네이버의 성과관리시스템1/4분기2/4분기3/4분기4/4분기반기별 인센티브 책정반기별 인센티브 책정연간 인센티브 책정목표관리(MBO)매년 1회 직무 및 직책에 따른 역량평가연봉 조정역량관리※ 철저한 성과주의 보상체계 ※ 분기별 평가에 따라 평가우수자 특별상여 지급설문조사 및 결과 분석주 제 : 네이버의 조직문화 조사 대 상 : NHN본사 직원 32명 ( 광고 운영팀 ) 조사 기간 : 07.11.09 ~ 07.11.13 설문 내용 : hofstede 문화비교기준에 의거한 기업(네이버)의 조직문화분석설 문 조 사항 목전혀 그렇지않다그렇지 않다보통 이다약간 그렇다매우 그렇다1. 우리 조직은 시장 환경의 변화에 적극적으로 대처하는 장기적인 비전을 가지고 있다.123452. 우리 조직은 시장 환경의 변화에 적극적으로 대처하는 역량을 충분히 갖추고 있다.123453. 우리의 비전은 조직의 구성원들 사이에서 열 정과 동기를 유발하고 있다.123454. 우리 조직은 직원들의 의견을 중요시하며 의 사 소통이 원활하게 이루어지고 있다.123455. 우리 조직의 직원들은 소속에 관계없이 공통 적인 관점에서 업무협조가 이루어진다.123456. 직원들은 팀의 한 구성원이라는 자세로 업무 에 임하고 있다.12345응답자의 일반적인 사항에 관한 설문입니다. 각 문항에 해당되는 곳에 √ 하여 주시기 바 랍니다. Ⅰ. 조직 문화 부분에 관한 사항입니다. 가장 사실과 가까운 응답에 표기하여 주십시오설 문 양 식아니다보통이다그렇다권력격차 관련 설문내용1. 직위는 업무를 효율적으로 처리하기 위해 존재한다고 생각한다. 2. 하급자는 필요에 의해 상급자에게 상담을 요청할 수 있다. 3. 우리조직은 상급자와 하급자의 보수차이가 크다. 4. 업무와 관련하여 상사와 의견이 다른 경우라도 자신의 의견을 주장한다. 5. 회의의 주된 목적은 의사결정에 구성원의 의견을 반영하기 위한 것이지 지시사항을 전달하기 위한 것이 아니다.권력격차 : 권력격차는 권력이 약한 사람들이 권력의 불균등한 배분을 받아들이는 정도설문 결과 네이버 직원들은 하급자와 상급자간의 권력격차 를 작게 느끼는 것으로 나타났다.Q2. 하급자는 필요에 의해 상급자에게 상담을 요청할 수 있다.'권력격차' 관련 설문 결과/분석상급자( 팀장,실장) 3/4 명(75%) 그렇다 하급자(사원~파트장) 17/28(60.7%) 그렇다개인주의-집단주의 성향에 관한 설문내용개인주의- 집단주의 : 개인의 이익과 집단의 이익에 사이 에서 희생을 감수 할 수 있는 정도1. 다른 직원들과의 조화보다는 자신의 의견주장이 더 중요하다. 2. 회사의 발전을 위해서 개인의 불이익을 감수할 수 있다. 3. 조직의 단합을 위해 비공식 모임(회식, 야유회 등)에 꼭 참석 해야 하는 것은 아니다. 4. 직원들은 팀의 한 구성원이라는 자세로 업무에 임하고 있다. 5. 직원들은 소속에 관계없이 공통된 관점에서 업무협조가 이루 어진다.ㅇQ7. 다른 직원들과의 조화보다는 자신의 의견이 더 중요하다개인주의-집단주의 관련 설문/결과 분석설문 결과 네이버 직원들은 집단주의적 성향이 보다 강한 것으로 나타났다.남성성-여성성에 관한 설문내용남성성 : 사람들이 타인에 대한 애정이나 생활의 질에 대한 관심 보다 공격성, 돈과 재물의 획득 등에 더 많은 관심을 가지는 성향 여성성 : 지위나 재물의 획득보다 타인에 대한 애정, 생활의 질에 더 관심을 보이는 성향1. 나는 일보다는 여가생활이 더 중요하다고 생각한다. 2. 남녀 성별에 관계없이 나의 능력과 성과에 따라 공정한 평가를 받고 있다. 3. 우리 조직은 근속년수 보다는 성과가 승진에 영향을 더 많이 미친다...남성성-여성성 관한 대표적인 설문내용Q13. 남녀 성별에 관계없이 나의 능력과 성과에 따라 공정한 평가를 받고 있다.설문결과 네이버 직원들은 남녀 평등과 공정한 평가를 받 고 있다고 여기며, 여성성이 좀더 강한 조직문화로 여겨진다.남성 – 그렇다 80% (8/10명) 여성 – 그렇다. 13% (3/22명)불확실성 회피정도에 관한 설문내용1. 우리 조직은 시장환경의 변화에 적극적으로 대처하는 장기적인 비전을 가지고 있다. 2. 우리 조직의 경영스타일과 관행에는 분명한 특징이 있다. 3. 나는 업무에 충실하며 나의 장래에 도움이 된다고 생각한다. 4. 열심히 일하면 내가 원하는 결과를 얻을 수 있을 것이라고 생각 한다. 5. 기회가 된다면 이직할 생각을 가지고 있다.불확실성의 회피 정도 : 어느 사회나 조직이 불확실하거나 애매한 상황 등의 불확실성 에서 오는 두려움을 회피하고자 하는 정도불확실성 회피에 관한 대표적인 설문내용Q20. 기회가 된다면 이직할 생각을 가지고 있다.설문 결과로 네이버 조직 문화는 대체적으로 불확실성 회피 정도가 약한 것으로 보인다.'그렇다'라고 응답한 사람 10명 중 8명은 비 정규직 직원결론 및 느낀점결론 및 느낀 점차원 비 교집단주의권력격차불확실성 회피남성성네이버크거나 중간 정도의 집단주의작거나 중간 정도의 권력격차약한 불확실성 회피약한 여성적 사회Hofstede 연구강한 집단주의크거나 중간 정도의 권력격차강한 불확실성 회피약한 여성적 사회한국의 조직문화와 네이버의 조직문화 비교결론 및 느낀점네이버 사원의 복지와 복리후생에 관한 학생 으로서의 동경 홉스테드 국가 문화분류 기준을 기업문화에 적용 하는데 한계점 네이버에서 표방하는 조직과 실제 사내 설문조사 결과자료와는 다소 차이가 있음근속년수가 높을 수록 회사에 대한 애정이 높음 네이버가 벤처기업 성공사례로서 혁신적인 기업문화를 표방하고 있지만 아직 한국의 관료적이고 집단적인 조 직 문화가 곳곳에 내재되어 있음 전통 한국기업의 문화에서 점차 서구의 기업문화로 진 행되는 과도기적 형태로 보여짐결론 및 느낀점{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2008.03.05| 27페이지| 2,000원| 조회(4,003)

기업문화, 문화, 조직문화, 홉스테드, 네이버

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