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[소비자행동론]1318세대의 여자를 타깃으로 하는 속옷 브랜드

[선정 이유]최근 들어 1318세대에 대한 기업의 관심이 많이 증대되었다. 그 가장 큰 이유는 1318세대의 구매력이 증대되고 그 시장의 규모가 커져가기 때문이다. 이러한 상황을 인지한 많은 기업들은 10대와 20대 초반을 겨냥한 많은 제품을 출시하고 있다. 속옷시장의 경우에도 ‘예스’나 ‘이끌림’ 등 10대에서 20대를 겨냥한 제품들이 경쟁을 벌이고 있다. 이들은 이제 막 성장하고 있는 단계로서, 10대 후반에서 20대 초반에 이르는 시장은 어느 정도 형성 되었지만 1318세대만을 그 중에서도 소녀들만을 타깃으로 한 제품은 아직 출현하지 않았다. 이에 우리 조는 여러 통계자료를 통해 그 부분에 소비자 수요가 잠재되어 있는 것을 파악하고, 틈새시장을 공략하는 - 즉, 1318세대 그 중에서도 여자아이들을 타깃으로 하는 - 속옷브랜드 ‘girls only’ 를 만들기로 하였다.[회사소개]우리의 기업은 여성 패션 속옷을 전문으로 하는 기업이다. 처음 수익성이 높은30~40대를 위한 속옷 시장으로 시작하여, 지금은 20대 직장여성을 위한 속옷 브랜드와 10대 소녀들을 위한 속옷 브랜드를 런칭하는 등, 주로 틈새시장을 공략하여 높은 수익을 얻고 있다. 10대, 20대등 각각의 브랜드는 그들의 세대를 대표하는 이미지를 담고 있어 브랜드들간의 이미지는 다르지만 ‘여성스러움과 편안함’ 이라는 회사의 이미지는 각 브랜드들의 바탕에 깔려있다. 그리하여 우리 브랜드 컨셉을 선호하는 각 층의 소비자들을 만족시킴과 동시에, 그들이 나이가 들어감에 따라 다른 브랜드가 아닌 우리 회사에서 만들어낸 브랜드로의 이동을 꾀하고 있다. 이번에 시도하는 ‘Girls only’는 기존 브랜드들에 비해 타겟층이 많이 낮추어 진 10대의 성향에 맞는 젊은 느낌을 가진 브랜드로, 10대 소녀들만이 갖고 있는 순수함과 수줍음을 보여주려 한다.

경영/경제| 2006.01.11| 17페이지| 2,000원| 조회(2,786)

마케팅, 브랜드, 1318, 여성속옷, 속옷시장

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[조직론]애드호크러시

애드호크러시Ⅰ. 머리말어떠한 조직이라도 조직이란 그것을 구성하고 있는 부문 간에 어떤 확립된 관계를 가지는 하나의 구조로서 이해될 수 있다. 지금까지는 주로 관료제가 조직구조의 대표적 전형으로 생각되었으나 현재의 급변하는 환경에 있어 조직을 어떻게 전개시켜나가야 하는 것이 중요한 문제로 대두되고 있다. 이렇게 해서 등장한 것이 관료제와 대립되는 애드호크러시 구조이며, 그 안에는 가장 광범하게 적용하는 구조가 매트릭스 구조형태이다. 따라서 이 장에서는 현재 많이 지향하고 있는 애드호크러시에 대해 살펴보고, 그의 대표적 형태인 매트릭스 구조역시 살펴보도록 하겠다.Ⅱ. 애드호크러시의 정의 및 특성ⅰ. 정의다양한 전문적 기술을 가진 비교적 낯선 사람들의 집단에 의해 해결될 수 있는 프로젝트를 중심으로 조직화된 신속한 변화와 적응이 가능한 임시적인 시스템.ⅱ. 특성{가. 낮은 수준의 복잡성애드호크라시는 고도의 전문성을 가진 전문요원들로 구성되어 있어 전문성에 따른 수평적 분화 정도는 아주 높지만 관료제와 같이 위계가 많은 조직구조를 가지고 있지 않아 복잡성 정도가 낮다.나. 낮은 수준의 공식화애드호크라시는 기본적으로 전문요원들로 구성되어 있어 공식성 정도가 낮다. 규칙과 규정이 거의 없으며 규칙이나 규정이 존재한다 해도 그 성격이 엄격하지 않고 명문화되어 있지 않다. 애드호크라시는 또한 유연성을 필요로 하기 때문에 공식화가 요청되지 않는다.다. 낮은 수준의 집권화신속한 결정과 유연성을 필요로 하기 때문에 분권화 정도가 높다. 애드호크라시는 최고관리층이 모든 의사결정을 내리는데 필요한 전문성을 가지고 있지 않기 때문에 의사결정에는 전문요원들로 구성된 분권화된 팀에 의존한다.{ⅲ. 애드호크러시가 요구되는 상황조건{{{{{{{가. 다각화전략, 변화를 위한 전략, 위험률이 높은 전략유연성을 필요로 한다.나. 비일상적 기술애드호크라시는 일상성이 아니라 비일상성에 맞는 조직모형이다. 공식화를 거의 포함하고 있지 않으며 변화에 대응하기 위해 전문가들의 재능에 의존하도록 만든다.다. 동태적이고 복잡한 환경. 이질적 요소가 병존하는 환경.혁신은 예측할 수 없어 동태적 환경과 연관되고, 혁신작업은 정교한 것이어서 복잡한 환경과 연결되어 있다. 한 기업이 다수의 제품과 시장을 가지고 있을 때 제품과 시장이라는 두 이질적 요소를 고려하여 매트릭스 조직을 형성하면 이러한 문제를 해결할 수 있다.라. 신생조직애드호크라시, 특히 운용적 애드호크라시의 경우 조직수명주기 가운데 초기단계에 적합하다. 초기단계는 조직이 시장영역을 발견·확인하기 위해 노력하고 목표를 달성하기 위해 치밀한 결정과 노력이 요청되므로 최고의 유연성이 필요하다.ⅳ. 장점과 단점애드호크라시는 관료제에 비해 비능률적인 면이 많이 보이지만 불확실한 환경 아래서 유연성 있게 그리고 혁신적인 태도로 처리해나갈 수 있다는 장점이 이 단점을 상쇄시킨다.가. 장점애드호크라시는 변화에 대한 신속한 대응능력이 있고, 기술혁신(innovation)을 촉진하며, 다양한 전문요원들의 조정을 촉진시킨다는 장점이 있다. 따라서 애드호크라시는 공동목표를 달성하기 위해 다양한 전문분야에서 차출된 전문요원들의 협동적 노력이 요구될 때, 그리고 과업이 기술적이고 프로그램화할 수 없어서 한 사람의 힘으로는 도저히 처리할 수 없을 때 효과를 거둘 수 있다.나. 단점1 성원들 사이의 갈등 존재 : 애드호크라시는 서로 다른 전문가들이 모여 팀을 구성하 고 상하관계의 분명한 선이 그어 있지 않아 구성원 사이의 갈등은 존재하게 된다.2 역할 모호성 : 애드호크라시는 상하구분·권한과 책임의 명확한 구분이 없어 모호성 (ambiguity)이 존재한다.3 사회적 스트레스와 심리적 긴장 초래 : 애드호크라시는 급속한 변화에 대처해나가야하고, 임시적 체계 속에서 일해야 하며, 다른 성원과 책임을 분담해나가야 하는 일에 적응하기도 어려워 스트레스가 쌓이고 긴장을 유발한다.4 혁신비용 : 애드호크라시는 일상적 대량생산방법과는 달리 주문 생산방식을 택하고있어 표준화에 따른 비용절감이 용이치 않고, 의사소통비용이 많이 들며, 프로젝트 의뢰 때부터 일을 시작하므로 그 때까지 인력이 낭비된다.Ⅲ. 애드호크러시의 종류ⅰ. 매트릭스 조직이는 애드호크러시를 가장 광범하게 적용하고 있는 조직구조의 형태로, 기업환경이 다양해지고 복잡해짐에 따라 경영활동을 직능부문으로서 전문화시키면서 전문화된 부문들을 프로젝트로 통합시킬 단위를 갖고자 하는 조직의 요구에 부응하고자 고안된 것이다.가. 고유의 특성1 두 사람의 상사체계(two boss system)각 종업원은 한 사람의 상사에게만 보고해야 하는 명령일원화의 원칙을 깨뜨리고 있다. 기능별 부서의 수직적 명령계층과 프로젝트 부서의 측면적 명령 등 이중적인 명령의 연쇄가 있다. 서로 상반되는 명령에서 발생하는 명령의 이중화 내지 일관성 결여를 막기 위해 두 관리자는 서로 협력할 필요가 있다.2 전통적인 기능구조와 새로운 프로젝트 구조의 장점기능구조는 전문요원을 한 곳에 집합시킬 수 있는 장점이 있으나 그 요원들의 활동을 적절하게 조정하기 어렵다는 단점이 있다. 그리고 프로젝트 구조는 전문요원들의 활동을 조절할 수 있는 장점은 있으나 비용의 중복을 초래한다는 단점이 있다. 매트릭스 조직은 전문요원을 기능별로 확보하고 프로젝트별로 활용함으로써 두 구조의 관계를 서로 보완해주고 있다.나. 유형1 임시적인 매트릭스매트릭스 조직의 과업인 프로젝트는 계속적으로 변화한다.EX) 항공기 제조계약체결 기능부서의 새로운 프로젝트팀 구성 완성까지 존속2 영구적인 매트릭스프로젝트가 비교적 변하지 않고 오랜 기간 지속EX) 경영대학의 경우 - 학부과정, 대학원과정, 연구소, 최고경영자과정 이라는 변하지 않는 구조형성 이는 각 라인에 대한 명확한 책임한계 제공다. 장점과 단점{장 점단 점다수의 활동 수행 시 제 활동의 조정 촉진명령의 일원화 부재 시, 모호성, 혼동의 발생보다 나은 의사소통과 유연성에 기여혼동과 모호성은 권력투쟁을 조장관료적 병리현상을 감소(이중적 권한계열)권력투쟁은 종업원들에게 스트레스 조장전문요원들의 능률적인 배분 촉진역할 갈등 및 역할 모호성 발생환경의 변화에 대한 신속한 대응능력관료제 조직구조와는 달리 안정감 결여ⅱ. Task Force (특수임무반)이는 조직 내의 여러 하위단위의 결합된 노력이 필요한 구체적이고 명료하고 복잡한 과업을 완수하기 위해 형성된 임시적인 조직구조이다. 태스크 포스는 임시적인 매트릭스 구조의 축소판으로 생각할 수 있지만 조직 전체에 적용될 수 있는 완전한 구조가 아니라 전통적인 계층구조의 부속기구에 속한다. 태스크 포스의 성원은 임무가 완수될 때까지 거기에 근무하며 임무가 완수되면 태스크 포스가 해체되어 원래 소속되었던 부서로 돌아간다.

경영/경제| 2005.11.27| 4페이지| 1,000원| 조회(452)

태스크 포스, 애드호크러시, 위원회, 매트릭스 조직, Task Force

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[조직론]갈등의 관리 평가B괜찮아요

. 갈등과 갈등에 관한 관점1. 갈등의 정의1) 일반적 정의1 조직성원들이 다른 성원들에 반대하여 소비하는 행동2 상대방이 욕구불만을 경험하고 있거나 혹은 좌절할 가능성이 있는 것을 지각할 때 나타나는 과정3 단지 양립될 수 없는 제활동이 일어날 때마다 나타나는 현상2) 갈등의 속성1 당사자 사이의 정반대 입장2 자원의 제한3 상호 갈등으로 인한 방해4 이해관계와 목표가 양립될 수 없게 보이는 두 사람 이상의 당사자들이 존재5 의도적인 결심에 의한 행동3) 확장된 정의: 목적을 달성하고 이익을 계속 추구하는데 있어 상대방에게 좌절을 초래케 할 방해 행동을 취함으로써 상대방의 노력을 상쇄하기 위한 의도적으로 이루어지고 있는 당사자의 노력의 과정2. 갈등에 관한 관점{전통적 관점행동주의적 관점상호작용주의적 관점갈등에 대한 시각부정적자연스러운긍정적갈등의 영향폭력, 파괴, 비합리성불일치발생조직에 변화에 기회제공해결방법회피수용 및 최소화적정 수준의 갈등조장1) 전통적 관점1 갈등은 나쁜 것이고 조직효과성에 언제나 부정적인 영향2 갈등은 폭력, 파괴, 비합리성으로 확장3 해결방법과 관리자의 책임 : 회피 목적으로 조직에서 갈등을 제거하는 것2) 행동주의적 관점1 갈등은 조직 내에서 자연적으로 일어나고 있는 현상2 전제ⅰ 목표에 대한 불일치의 존재ⅱ 각 연합체는 권력 획득(인정받기)을 위해 노력3 해결방법과 관리자의 책임 : 갈등을 수용하고 그 영향을 최소화 하려는 관리3) 상호작용주의적 관점1 갈등은 정태적이고 무감동적인 조직에 변화와 개혁을 제공하는 요소2 갈등의 역할ⅰ 새로운 아이디어를 촉진ⅱ 집단내의 응집성 향상ⅲ 다양한 의견 투입을 통한 우수한 의사결정ⅳ 욕구불만의 탈출구{고{{{조직의효과성{저 A B C저 고집단간의 갈등 수준{상황갈등 수준갈등의 유형조직의 내부적 특성조직의 효과성(성과)A낮거나 전혀 없음역기능적의욕상실, 침체적, 환경변화에 적응력 둔화, 새로운 아이디어의 결여(무사안일)낮음B이상적기능적생동적, 활발한 문제 해결 행동자체- 비판적 창의적, 변화 지향적높음C높음역기능적혼란, 분열, 비협조적낮음-갈등과 조직효과-3 행동주의적 견해와의 차이점ⅰ 갈등의 절대적 필요성을 인정하고 기능적 대립의 조장이 필요ⅱ 갈등의 자극을 포함한 갈등의 관리를 통한 갈등 해결ⅲ 갈등 관리는 모든 관리자의 주된 책임4 관리자의 책임 : 낮은 수준의 갈등에서는 갈등은 자극하여 기능적 특성으로부터 충분한 유익을 얻으려고 노력하고, 높은 수준의 갈등에서는 갈등 감소를 위한 해결노력 해야 함. 조직 갈등의 원천1. 과업상의 상호의존성1) 개념 : 조직 내의 두 단위부서가 각기 그들의 과업을 효과적으로 완수하기 위하여 서로 의존하고 있는 정도2) 갈등과 관계(간접적)1 단위부서간의 관계의 강도 내지는 긴장 유발2 상호의존성의 강요는 갈등의 잠재력이 점차적으로 확대3 단위부서간의 적대적인 관계는 갈등을 통한 적대적 관계 강화2. 과업상의 일방적 의존성1) 개념 : 한 단위부서가 다른 단위부서에 대하여 일방적으로 의존하고 있을 때2) 지배적인 단위부서가 하위 단위부서와 협동할만한 동기를 거의 갖지 못할 경우 갈등의 가능성 심화3) 중요성 : 조직 내에는 일방적 의존관계가 일반적4) 거의 모든 라인-스텝 관계도 과업상의 일방적 의존관계에 기초: 스텝은 라인에게 일방적인 사실, 능력 증명의 책임이 어느 정도 존재3. 고도의 수평적 분화1) 개념 : 분화를 통한 단위부서간의 차이가 크면 클수록 갈등 가능성 증대2) 원인 : 각 단위 부서가 수행하는 과업 및 각 단위부서가 관리해야할 하위환경들의 차이의 증대3) 각 부서간의 목표의 차이, 기간관의 차이, 시간 지향의 차이, 경영이념의 차이로 전이ex) 생산팀과 연구팀 사이의 시간관의 차이4. 낮은 공식화1) 공식화와 갈등 : 규칙이나 규정은 모호성을 최소화시킴으로써 갈등을 감소2) 고도의 공식화 : 갈등의 감소1 각 부서 성원들 간의 상호작용 방법의 표준화2 역할 규정의 명백화로 인한 상호 기대되는 것이 예상 가능3) 낮은 공식화 : 갈등의 증가1 관할권 분쟁의 잠재성 증대2 각 부서간의 상호작용은 협상(negotiation)의 성격 - 의사소통상 갈등의 가능성이 증대3 파괴적인 성향으로 전이 가능성5. 평가기준과 보상 시스템의 차이1) 각 부서별로 업적을 평가·보상하는데 차이가 있고, 이를 강조하면 할수록 갈등의 가능성 증대2) 라인-스텝 간의 갈등도 상이한 평가기준과 보상 시스템에서 연유1 스텝부서의 존재는 변화 에서 연유 : 현재의 가치를 격하시는 측면2 라인부서는 안정적 구조를 선호 : 자신의 안정적 성향을 변화시키려는 스텝부서와 갈등 유발6. 한정된 자원에 대한 상호의존성1) 두개 이상의 단위부서들이 물리적 공간, 설비, 운영자금, 자본예산의 배분, 타자업무의 공동사용 등 한정된 자원을 공동으로 사용하는 경우 갈등의 잠재성 증대2) 자원의 공동사용으로 인해 다른 부서에 비해 자신들의 욕구만 충족되지 못한다고 자각하는 경우 갈등의 가능성 증대3) Zero-sum game으로 지각되면 갈등의 심화 및 행동으로 표현7. 참가적 의사결정1) 이해관계자가 의사결정기구의 일부분을 형성하고 있는 경우 합동적인 의사결정은 갈동을 촉진2) 갈등의 증대가 아닌 잠재적 갈등을 표면적 갈등으로 드러내는 것{잠재적 갈등 표면적 갈등참 가8. 성원들의 이질화1) 성원들이 이질적일수록 순조롭고 협동적 업무 가능성 감소2) 원인 : 개인들 간의 배경, 가치관, 교육수준 나이, 사교패턴 등의 차이9. 지위신분상의 불일치1) 지위신분상의 불일치가 있는 곳에, 그리고 지위신분상의 계층에 변화가 발생했을 때 갈등은 촉진2) 지위신분의 차원 : 근속년수, 나이, 교육수준, 급여수준 등3) 업무에서 지위와 역할간의 차이가 있을 때 갈등은 심화ex) 낮은 지위의 사업공학자들이 실험실에서 높은 지위의 연구자들을 지휘할 때10. 역할에 대한 불만1) 역할에 대한 불만과 지위신분의 불일치할 때 갈등 증대ex) 높은 지위로 승진 요건이 충분한데 승진이 안되는 경우2) 역할에서의 기대가 충족되지 않았을 경우3) 자신들의 직위에서 자신들이 어떻게 지각하고 있느냐가 중요4) 결과 : 사직, 업무태만, 투쟁 등으로 표출(투쟁은 갈등의 자극요인)11. 의사소통의 불일치1) 의소통의 왜곡1 수직적 의사소통에서 계층을 거치면서 정보의 모호성이나 왜곡 가능성2 단위부서들간의 권력 관계로 인한 수평적 정보 왜곡 혹은 보류도 발생3 협력 요구 부서에 대한 지식의 부족과 의사소통이 부족한 경우2) 의사소통의 난해성1 단위부서들간의 협동적 노력에 필수적인 의사소통이 방해되는 경우2 각 부서 성원들의 상이한 훈련, 상이한 배경, 사회화과정의 차이에서 연유3) 각 부서간의 완벽한 지식의 보유 역시 이기주의적 측면 노출을 꺼려하기 때문에 갈등은 존재{{. 갈등해결과 갈등 촉진1. 갈등해결 기법1) 상위목표의 도입1 상위목표란 : 협력을 전재로 두개 혹은 그 이상의 단위부서에 의해 달성되는 공동목표2 갈등이 상호간에 양립할 수 없는 목표로부터 연유된 경우 상위목표는 효과3 상위목표를 각 단위부서들의 개별목표에 대치시키려는 노력이 필요4 공동목표가 서로간의 협동적인 노력 없이는 달성할 수 없다는 점을 강조5 갈등하고 있는 부서 성원에게 큰 조직 의 공통 성원이라는 인지 노력2) 단위부서들 간의 상호의존관계의 감소1 갈등이 상호의존관계에서 발생하는 경우2 완충물 내지는 방패역 도입함으로 의존관계 감소3 조정 직위 도입으로 갈등 감소 및 단위부서들간의 통합자 역할 수행3) 자원의 확충1 갈등이 제한된 자원과 그 차별적 사용에서 발생하는 경우2 자원 충족을 통한 갈등 감소 및 승리감 제공3 단점 : 조직의 자원이 모든 성원을 만족시켜줄 만큼 충분하지 못한 경우에는 무의미4) 문제의 공동해결1 갈등당사자들을 대면시켜 그들의 갈등의 저변에 있는 원인을 정면으로 마주 대하게 하여 해결책을 찾는 책임을 분담2 당사자들의 공동노력을 통해 보다 우수한 해결책을 도출 잠재력을 가지고 있는 경우에 유용3 갈등의 그레샴 법칙 : 유사한 견해는 차이를 강조하는 견해차이 에 의해 밀려나 갈등이 심화4 과정ⅰ 당사자들 간 기본적 차이점을 찾는 노력 시작ⅱ 책임분담과 의사소통을 통한 공동 문제 도출ⅲ 충분하고 광범한 대안들이 추구되고 견해의 유사성 발견ⅳ 오해의 원인이 외면으로 명백히 도출5 효과 : 오해에서 기인된 갈등의 경우 이 방법을 통해 문제에 대한 철저한 이해에 도움{갈등 해결기법도입 상황 / 방법 및 효과상위목표 도입단위부서들간 개별목표로 인한 갈등이 있는 경우협동적 환경 조성단위부서들간의상호의존관계 감소단위부서들간 상호의존성으로 갈등이 발생하는경우완충물/조정직위 도입으로 갈등 감소자원의 확충한정된 자원인한 갈등의 경우갈등 당사자 모두를 만족시키지만 현실적 비용문제 발생문제의 공동해결갈등으로 인해 문제해결에 관한 의견의 공통점이 외면되고 있는 경우의사소통, 책임분담, 참가를 통한 공통의견 도출청원 시스템종업원이 감독자 및 동료에 의해 그들의 권리가 위태롭게 된 경우공식적 구제책 제공공식적 권리두 구성원간 불화가 그들 스스로 해결할 수 없는 경우실제로 공식적 권한에 의한 조정을 인정상호작용의 촉진대립적 가치관을 가진 집단의 공동작업이 필요한 경우계속적인 상호작용은 갈동을 감소 / 순환 근무, 이화수정 효과전체적 평가기준과 보상단위부서들간 평가기준과 보상의 상이함으로 갈등이 발생하는 경우기본적 관심사를 조직전체의 효과성으로 전이시킨 결과

경영/경제| 2005.11.27| 7페이지| 1,000원| 조회(624)

갈등, 조직관리, 갈등관리, 갈등해결

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[스포츠마케팅]프로야구 무엇이 문제인가? 평가A좋아요

프로야구 무엇이 문제인가?목차서론프로야구의 현위치본론경영모델부터 바꾸자.프로스포츠의 철칙 ‘희소성 유지저변확대가 관건프로야구 자체에 대한 SWOT분석마케팅 4P 조합 때 고려할 사항살길은 수입원 다각화들어온 관중 주머니 털기결론시설개선 없이는 어떤 노력도 무용지물서론프로야구의 현위치1982년에 출범하여 올해로 24번째 시즌을 맞이한 한국프로야구. 구단마다의 산뜻한 유니폼 디자인에 멋진 홈페이지, 그리고 아시아 홈런왕을 배출했으며 프로 선수들이 중심이 되어 올림픽에서 동메달도 땄다. 작년의 심정수의 FA 총계약 금액이 60억원을 넘을 정도로 많은 성장을 거두었다. 하지만 우리의 프로야구 구단들을 보면 매년 몇 십억원의 적자를 기록하고 있다. 이제는 미국이나 일본의 모습처럼 흑자경영을 할 때도 되었건만 아직까지 그런 기미는 전혀 보이지 않는다. 그럼 무엇이 문제인가?그 원인을 알아보기 위해 구단의 수입을 살펴보자. 프로구단의 수입원으로는 입장료수입, 중계수입, 스폰서십 및 광고수입, 라이센스 수입 등 20여 종류가 있지만 대다수의 수입은 관중 수에 거의 정비례하게 된다. 따라서 관중 수는 프로구단의 재정자립도를 판단하는 주요 지표가 될 수 있다. 한국프로야구의 관중동원 실적을 보면 1982년 첫해 143만 8768명에서 1995년 504만 6374명이 될 때까지 꾸준한 상승곡선을 유지해왔다. 이후 외환위기를 거치며 관중수가 줄기 시작해 2002년에는 239만 명으로까지 후퇴하였다. 현재 총관중은 200만 명 선이지만 1998년 이후 최근 7시즌동안 원년보다 한 경기 당 평균관중이 적었던 시즌이 여섯 시즌이나 된다. 물론 프로야구의 또 다른 주수입원인 중계수입과 스폰서십은 꾸준히 증가하였지만 직접적으로 경기를 관람하는 관중수의 지속적인 감소는 조만간 이들 요소에도 파장을 미칠 것이라 생각된다.그리고 수입이 아무리 많더라도 지출이 그보다 더 많으면 자립은 요원해지기 때문에 비용항목도 고려할 필요가 있다. 프로구단의 지출에서 가장 큰 비중을 차지하는 것은 선수연봉이며 보다 많은 지원을 받을 수 있고, 팬이나 지역주민의 후원을 보다 많이 받을 수 있게 된다.한국 프로야구의 커미셔너(총재)도 몇 년 전에 구단 수를 늘리겠다는 발언을 한적이 있다. 그렇다면 구단 수가 늘어났을 경우의 손익계산은 어떨지 살펴보자. 우선 그 동안 프로야구가 없었던 곳에서 경기가 벌어지니 신규시장개척에 도움이 된다. 그로 인해 방송시장, 용품시장도 언정도 커질 것이고 약 200여 명의 고용창출 효과도 발생한다. 또 선수로 뛸 자리가 늘어나면 학교 팀도 한두 개 정도 늘어날 가능성이 있다. 기존구단에게는 신설구단 창단가입금이란 가외수입도 발생한다. 반면 팀 수가 늘어남으로 감수해야 하는 손해도 있다. 첫째는 중계권 같은 연맹차원의 수입을 나눠먹는 입이 하나 늘어난다. 즉 기존구단의 수입은 감소한다. 둘째, 신설구단에게는 기존구단이 키어왔던 선수를 의무적으로 양도해야 하는 조항이 야구규정에 있다. 보호에도 한계가 있기 때문에 만일 신설구단이 족집게같이 유망선수만 빼간다면 난처해 질 수 있다. 셋째, 구색을 맞추기 위해 두 팀이 는다면 약 120명의 선수소요가 일시에 발생하기 때문에 선수연봉이 급등할 소지가 있고 용병수입량도 늘어날 것이다. 구단 수를 늘릴 때에는 이러한 손익계산이 우선적으로 검토된 후에 실행되어야 한다. 구단 수가 줄 때는 이와 반대로 유추하면 되니 준다고 해서 단점만 발생하는 것은 아니다.저변확대가 관건국내프로야구의 큰 문제점은 야구를 하거나 보는 하부구조가 너무 취약하다는데 있다. 물론 프로야구 출범 때 어린이 회원 가입을 위해 초등학생들이 접수처에 긴 줄을 섰던 적도 있고 박찬호가 메이저리그에 진출 했을 때는 야구하겠다는 꿈나무들이 너무 많아 초등학교 감독들이 지망자를 돌려보내느라고 진땀을 뺏던 적도 있다. 그 좋던 시절은 다 가고 지금은 야구장을 찾는 초등학생보기가 쉽지 않고 초등학교 팀들 중에는 선수 9명을 못 채워 해체하는 팀이 나오는 실정이다. 이런 상황에서는 어떤 기발한 마케팅 기법을 도입하거나 웅대한 중장기 계획을 추진하다.이 두 과제의 한 가지 해법은 고교야구대회의 단일화 혹은 그 수를 줄이는 것이 될 수 있다. 현재 매년 열리는 9개의 전국고교야구 대회를 1개 대회로 만일화 혹은 줄일 수 있다면 두 과제를 한꺼번에 해결 할 수 있다. 단일 대회의 경우 예전의 고교야구의 인기를 감안하면 팬과 방송사의 관심을 한곳에 집중 시킬 수 있을 것이다. 그렇다면 일단 지금보다는 거액의 중계권 수입을 충분히 기대할 수 있다. 거기에는 고교생을 겨냥한 패스트푸드 업체, 휴대폰 업체, 인터넷 업체들도 군침을 흘릴 게 분명하고 경기장 광고료도 높게 매겨질 것이다. 스폰서십 패키지만 잘 구성하면 여기서도 적지 않은 수입이 예상된다. 또한 단일 대회로 되면 통합 마케팅이 가능해 진다. 예를 들어 모든 팀의 헬멧에 단일 광고를 부착한다면 어지간한 프로구단 헬멧 광고료 보다 더 받을 가능성도 있다. 그리고 개최장소도 서울에만 한정시킬 것이 아니라 인구 100만 명 이상도시를 대상으로 개최권을 공개 입찰할 필요가 이다. 자치단체로서는 수십 개 팀의 선수 및 관계자, 외지 팬, 방송사를 포함한 기자 등이 몇 날 며칠간 그 지역에 뿌리고 갈 만만찮은 돈과 권위 잇는 대회유치를 통한 지역홍보효과 등이 매력적일 수박에 없다. 그리고 개최요건에 ‘일정규모 이상의 정규 야구장 및 연습장을 구비하거나 계획 중인’ 이라는 단서를 달 필요가 이다. 규모 있는 단일대회가 제대로만 된다면 중계권수입, 스폰서십수입, 광고수입, 입장수입 등이 적어도 수십억 원은 될 것이고 신설 야구장도 생길 수 있다. 그 수입으로 기존 및 신설 고교 야구부를 지원하면 킨 늘리기도 얼마든지 가능하다. 프로로서는 선수공급이 늘어나 스카우트 비용 절감이라는 효과를 누릴 수 있다. 이렇게 파이를 키우는 데는 기존 대회를 열고 있는 신문사, 신입생 선발요건에 전국대회 입상경력을 고려하는 대학, 또 그 대학 특기생 입학을 위해 전력투구해온 고교감독과 학부모, 체육부 운영을 꺼려 하는 고등학교 등의 협조가 있어야 한다. 다른 과제들도 모든 선입견을 버사직 같이 동네이름만 붙여놓고 있을 필요가 전혀 없다.다음으로 좌석분양사업은 미국 프로리그에서 시작된 사업으로 구단 및 연맹, 시설관리사업소, 납세자들 사이에 유망한 재원조달 수단으로 자리잡고 있다. 이 사업은 시즌티켓을 구입할 수 있는 권리를 파는 사업인데 시즌티켓 구입자가 많아야 한다는 전제조건이 있지만 꼭 거기에 얽매일 필요는 없다. 이 사업은 한정적이긴 하지만 구단 소유권의 일부를 열성 팬들에게 양도한다는 개념이 내재되어 있기 때문에 오히려 프로구단에 소액주주가 되는 데 관심이 있는 팬을 모으는 방안이 될 수 있다.좌석라이센스란 이를 구입한 팬이 경기장 내 특정좌석의 시즌티켓을 영구적으로 구입할 수 있는 권리를 말한다. 즉, 좌석 라이센스를 구입한 팬에게는 그 권리를 소유하고 있는 기간 동안 특정좌석이 보장되며, 그 경기장에서 개최되는 대회의 티켓 구입권리가 영구적으로 주어지고 그 권리를 타인에게 양도할 수 도 있기 때문에 골수 팬들에게는 매력적일 수 있다.다음으로 맞춤식 스폰서십 개발도 필요하다. 최근의 20여 년 동안 스포츠 스폰서십은 폭발적으로 성장해왔고 한국 프로야구도 ‘타이틀 스폰서’라는 상품을 개발해 적지않은 수입을 올리고 있다. 미국에서는 여러 스포츠 종목 중에서 프로야구에 매력을 느끼는 스폰서들이 많은데 거기에는 네 가지 이유가 있다.다른 프로 종목들보다 많은 메이저리그, 마이너리그 팀들이 있고 경기 수가 많다.프로야구 시즌은 맥주와 음료의 성수기와 일치하는데 이 두 제품은 프로스포츠에 가장 많은 투자를 하는 제품이다.매회와 회 사이의 교대 시간이 스폰서들의 메시지를 전달할 수 있는 기회로 제공된다.경기의 느린 진행속도가 관전자들이 주변을 둘러볼 여유를 준다.결국 팀 수만 제외하면 한국프로야구에서도 적용 가능한 일들이다. 이런 점을 십분 활용하여 미디어 노출을 통한 인지도 제고 및 이미지 강화나 매출 증대 등 기업이 원하는 스폰서십을 맞춤형 패키지로 만들면 보다 많은 수입을 올릴 수 있다고 본다. 여기에 현재 헬멧광고가 부착된 반대쪽 공간도달하지 못했을지도 모른다. 관람자 측면에서도 시설이 중요하지만 제품도 좋은 매장에 전시될 때 더 돋보이는 것도 무시할 수 없는 사실이다. 으리으리한 백화점 매장에 진열된 고급브랜드도 재래시장 옷 가게에 걸면 품질이 떨어져 보이는 게 사는 사람들의 일반적인 눈이다. 마찬가지로 아무리 최상의 기술이라도 잔디가 패이고 좌석이 불편한 오래된 경기장에서 보면 재미가 떨어지기 마련이다. 특히 메이저리그 경기가 안방에 중계되는 요즘은 팬들의 눈이 엄청나게 높아져 있어 격차를 더 느낄 게 분명하다.여러 가지 면에서 오래되고 낡은 야구장이야말로 국내 프로야구가 해결해야 할 가장 큰 과제이다. 최신경기장인 문학, 80년대에 지은 사직, 잠실을 제외한 나머지 구장에서는 선수가 아무리 좋은 플레이를 해도 또 프런트가 아무리 멋진 팬 서비스를 해도 빛이 나지 않는다. 게다가 그 구장에서는 전 경기 입장권이 매진되더라도 수지타산을 맞출 수 없을 만큼 좌석 수도 적다. 적정 좌석 수의 최신 경기장 없이는 구단이 어떤 노력을 기울여도 재정자립도를 높이기 힘든 상황이다. 최신 경기장 확보라는 이 과제를 해결하지 않고는 한국 프로야구가 재정적으로 홀로서기란 불가능에 가깝다. 프로구단도 이런 사실을 잘 알고 있지만 구단 단독으로 야구장 신축이나 전면개축을 할 여력은 없다. 그렇다면 방법은 없을까? 해법은 민관합작밖에 없고 이는 세계적인 추세이기도 하다. 자치단체의 도움이나 정부의 지원이 필수적이지만 국내 자치단체 역시 재정상태가 여의치 못한 상황에서 구장사업을 실현시킬 수 있는 유일한 길은 양장의 취약한 자원과 위험부담을 서로 보완하는 합작밖에 없다. 민관합작으로 야구장을 세우는 키 포인트는 프로구단을 포함한 민간기업과 자치단체가 가진 자원을 이용하여 상호이익을 취할 수 있는 방안을 찾는 데 있다. 자치단체나 정부가 갖고 있는 역량은 넓은 국공유지, 저리의 개발자금을 동원할 수 있는 능력, 개발제한지역의 해제 및 지목변경의 허가, 세금혜택의 특권을 줄 수 있는 능력 등을 들 수 있다. 여기에

예체능| 2005.11.17| 14페이지| 2,000원| 조회(1,072)

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[국제경영]NCsoft의 해외진출 평가B괜찮아요

[사례1] NCsoft의 해외진출학과 : 경영학부토의과제1. 엔씨소프트가 대만시장에서 성공할 수 있었던 이유는 무엇인가?2000년 이후 국내의 온라인 게임시장은 치열한 경쟁 국면에 돌입하게 되었다. 리니지의 성공에 영향을 받아 너나할 것 없이 시장에 뛰어들었기 때문이다. 결론적으로 국내시장에서의 회원수 증가는 어려움을 겪게 되었으며 엔씨소프트는 해외시장 개척을 추진하게 되었다. 그 첫 번째 해외시장이 바로 대만이다. 대만은 정부의 강력한 의지가 있어서 초고속인터넷과 pc방등이 성장하는 시기였다. 그리고 향후 중국진출과 동남아시장 진출을 위해서 대만은 교두보의 역할을 하기위해 꼭 필요한 존재였다.대만에서의 성공요인을 살펴보면 그 첫 번째로 파트너 선정이 잘되었다. 맨 처음 이루어진 엔씨소프트의 대만 진출은 감마니아와의 라이센스 계약을 통한 것이었다. 이 라이센스 계약을 통해 엔씨소프트는 최초세계시장 개척에 따른 위험을 최소화 시킬 수 있었다. 감마니아는 자사의 브랜드 이미지를 강점으로 리니지의 대만 진출에 큰 역할을 했으며 자체 운영중인 잡지를 통해 리니지에 대한 홍보 및 소개를 적극적으로 하는 등 공격적인 마케팅 전략을 시행하였다.두 번째로는 현지화된 마케팅 기법을 말할 수 있다. 엔씨소프트는 당시에 대만의 pc방 사업이 초기단계이며 한국만큼의 초고속 인프라가 확산되지 못해 시간당 이용이 국내보다 비싸다는 점을 착안하여 쿠폰제, 정액제, 이용시간에 따른 요금부과 방식 등 대만의 문화, 환경에 맞는 다양한 요금체계를 설정했다.세 번째로는 시기적으로 한류열풍과 잘 맞아 들어갔다. 한류열풍이라는 것이 비단 드라마와 연예인들에게서만 일어난 것이 아니라 게임산업에서도 특히 엔씨소프트의 리니지와 같은 온라인 게임에서도 일어났다. 게임산업에서의 한류열풍은 한빛소프트의 '탄트라'에서 극명히 드러난다. 탄트라는 국내에서는 게임서버 등의 문제로 서비스가 한때 중지되기도 하는 등 별다른 재미를 못 봤다. 그러나 대만에서는 리니지, 라그나로크 등과 1위 다툼을 벌이고 있다. 이런 측면에서 볼 때 엔씨소프트의 대만진출은 한류열풍이라는 시기적으로도 잘 맞아 떨어졌다.2. 미국, 일본 시장의 부진한 성과의 원인은 무엇인가? 또한 향후 대응방안은 무엇이 있을까?엔씨소프트는 대만에서의 성공을 바탕으로 게임의 본고장 미국으로 향하게 되었다. 미국의 게임시장은 일본과 함께 단일시장으로는 세계 최대의 시장이며 유수의 메이저 게임회사들 간의 경쟁이 치열하다. 엔씨소프트는 미국시장에 진출하며 대만과는 달리 독자적인 현지법인의 설립의 방식을 선택했다. 이는 대만과 달리 미국은 서양문화권이기 때문이다. 이를 통해 유연성을 길러 환경의 변화에 능동적으로 대처하려고 했다.하지만 이런 노력에도 불구하고 엔씨소프트는 결과적으로 미국시장에서 실패를 경험하였다. 여러 실패원인이 있겠지만 가장 큰 이유는 미국인의 문화에 적응하지 못했고 현지화에 실패한 것이다. 엔씨소프트는 미국에서 저렴한 가격의 패키지에 비싼 이용료를 부과하는 가격정책을 펼쳤다. 이는 리니지의 서비스 가격이 경쟁사들에 비해 경쟁력이 있다는 판단 하에서였다. 그러나 유료화 이후 무료서비스 때 확보한 8만여 명의 2%에도 미치지 못하는 1500여명의 회원수로 고전을 면치 못했다. 이는 통상적인 유료화 전환이후의 감소 폭 보다 훨씬 큰 수치이다. 이 원인을 살펴보면 문화적인 차이가 크게 작용한 것으로 생각된다. 미국의 게이머들은 2D의 그래픽 보다는 3D를 선호하는데 리니지는 2D의 방식의 그래픽 게임이며 리니지는 한국게임이라는 선입견이 크게 작용했다. 또한 대만 시장에서는 먹혀들어갔던 게임의 단순함이 오히려 역효과를 내었고, 롤플레잉게임에 대한 미국 게이머의 시각차이, 언어지원이 제대로 되지 않은 점 등 이 문제가 되었다.앞으로 성공을 위해서는 현지화 된 게임의 개발이 필요하다. 시장조사를 철저히 하여 미국인들의 문화와 성향에 맞는 게임을 개발하고 이를 홍보하여 충성도 깊은 고객으로 만들어야 한다.엔씨소프트의 일본시장 진출은 일본의 거대게임시장에 대한 막연한 기대와 성장가능성을 바라보고 이루어졌다. 엔씨소프트의 일본진출은 소프트 뱅크와의 합작투자를 통해 이루어졌다. 소프트뱅크는 마케팅과 유통측면을 담당하고 엔씨소프트는 콘텐츠와 기술력을 제공하는 형태의 제휴이다. 하지만 일본의 TD과를 살펴보면 부진한 면이 많다. 그 원인으로는 일본시장이 아직은 온라인 게임이 발달하기에는 부족하다는 점과 파트너인 소프트뱅크의 마케팅 능력이 생각 외로 부족하다는 점이 있다. 소프트뱅크가 다른 측면의 마케팅 능력은 있을 줄 모르지만 온라인 게임에 대해서는 전혀 노하우와 기술이 없어서 엔씨소프트에게 도움이 되지 못했다. 하지만 이 점은 당시 일본의 어느 기업도 온라인 게임에 대한 지식이 없었기에 소프트 뱅크만을 탓 할 수는 없다.향후 성공을 위해서는 철저한 현지시장조사와 확실한 능력이 있는 파트너를 선정하는 점에 유의해야한다. 일본의 시장이 크지만 온라인 게임시장은 아직 그 시장이 작다는 점을 파악하고, 그리고 확실한 마케팅이나 유통 능력을 보유한 기업을 선정해야 한다.3. 중국 온라인 게임시장을 고려할 때 어떻게 하면 ‘리니지’는 성공할 수 있을까? 또한 엔씨소프트의 시나닷컴과의 합작투자를 통한 진출방법은 적절한 방식인가? 만일 적절하지 않다면 어떠한 대안이 있을까에 대해 논의해 보자.중국의 온라인 게임시장에서의 성공을 위한 가장 좋은 방법은 선점과 국가단위가 아닌 각 지방마다의 문화에 맞는 토속화라고 생각한다.중국은 아직 온라인 게임에 대해서 우리나라에 비해서 부족한 점이 많은 이제 시작되는 시장이다. 이런 시장에 진입할 때 가장 중요한 것은 시장 선점을 통해 충성도 깊은 고객을 만들어 내는 것이라 생각한다. 경쟁이 치열하지 않을 때 호기심이 많은 중국인들을 유혹하는 것이 필요하다. 또한 중국 정부의 정책에 대해 항상 촉각을 기울이며 이에 따른 신속한 대응이 필요하다. 그리고 중국에서 특히 중요한 것이 꽌시이기 때문에 적극적인 로비활동을 통해서 이런 측면에서도 대비를 해두어야 한다.중국은 거대한 인구로 인해 게임뿐만이 아니라 모든 산업에서 기회의 시장으로 뜨고 있지만 실제적으로 경제적인 능력을 가진 인구와 지역들은 어느 지역에 편중되어있다. 지난주의 상해 이마트 사례를 통해 알 수 있었듯이 상해와 북경, 광동성 등 일부 지역만이 경제적으로 그리고 시설과 인프라 측면에서도 발달되어있다. 따라서 이런 중국을 하나의 단위로 보기에는 무리가 있다. 중국은 국가단위가 아닌 경제권을 단위로 각 경제권 마다의 차별화된 방법의 현지화가 필요하다.그리고 시나닷컴과의 합작투자는 올바른 방법이라고 생각한다. 우리나라의 네이버(NHN)의 예에서 볼 수 있듯이 포털기업과 게임업체와의 제휴는 하나의 흐름이며 매우 긍정적인 면이 많다고 생각한다. 포털싸이트의 막대한 회원수를 이용하여 게임업체의 회원수 증가에 유리하며 홍보나 광고 측면에서도 유리한 점이 많다고 생각한다.

경영/경제| 2005.11.23| 3페이지| 1,000원| 조회(339)

리니지, 엔씨소프트, NCsoft, 온라인 게임시장, 감마니아

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