조직행동론 리포트□. 바람직한 리더십의 요건은 무엇인가?1. 리더십의 의의경영자는 사람을 움직이고 조직을 움직이게 함으로써 자신의 본분을 달성하게 되기 때문에 팀원이나 상사에 대해서도, 또 타 부문에 대해서도 영향력을 적극적으로 추진해 나가지 않으면 안 된다. 이 추진력을 “리더십”이라고 한다. 한마디로 리더십이라 해도 상하간이나 부문간에는 거리가 있으며, 이해관계도 일치하지 않으므로 그렇게 쉽게 상대방을 움직이게 할 수는 없다.또 생활의 복잡함이나 가치관의 변혁도 리더십의 발휘를 어렵게 만들고 있다. 이와 같은 상태이기 때문에 더욱이 경영자에게 리더십이 중요하게 여겨지고 있는지도 모른다. 리더십의 형태는 시대와 상황에 따라 달라지기도 하고 경영자의 유형에 따라 달라지기도 한다. 리더십에 관해서는 오래 전부터 다각적으로 연구되고 있었으며, 또한 그만큼 여러 가지 정의가 내려져 왔다.종래에는 “팀원을 움직이기 위한 지도력, 통솔력”이 리더십이라 일컬어져왔다. 한편 경영자의 일도 다양화되고 또한 복합화 되고 있으므로 팀원에게 권한을 위양 하지 않으면 일은 진행되지 않을 것이다.또한, 팀원뿐만 아니라 상사나 타부문의 사람들도 움직이지 못하면 일이 진행되지 않는다. 이와 같은 상황 속에서 과거의 지식이나 경험에 매달리거나 인간성이나 권한만으로 리더십을 발휘하려 한다면 시대에 뒤떨어지고 만다.그렇기 때문에 바람직한 리더십의 요건으로는 다음과 같은 세가지 요건이 필요할것으로 판단된다.1) 매력 있는 목표첫 번째는 리더십의 발휘를 전제로 하여 “매력 있는 목표”가 필요하다. 리더십을 발휘할 수 있느냐 없느냐는 경영 형태나 최고 경영자의 사고방식, 조직의 풍토, 전통 등이 영향을 미치게 되는데 그 중에서 특히 영향력을 발휘하는 것이 목표이다.아무리 경영자에게 매력이 있어도 목표에 매력이 없다면 팀원은 움직이지 않을 것이다. 매력 있는 목표란 혁신적이고 창의적이며, 팀원으로부터 공감을 불러일으킬 수 있는 목표를 가리킨다.2) 경영자를 받아들일 풍토, 협력체제두 번째는 경영자를높을수록 지시나 방침이 쉽게 침투될 것이며, 팀원간의 인간관계가 좋으면 리더십도 무리 없이 발휘할 수 있다. 팀원에게 수용 받기 위해서는 경영자 스스로 비전을 제시하고 내일에 대한 꿈을 이야기하는 것도 필요하다. 또한 회사나 각 부문의 움직임을 정확하게 팀원에게 전달하는 것도 중요하다. 또 팀원들 속으로 뛰어드는 것도 필요하다.이 밖에도 솔직하게 말할 수 있는 작업 환경을 만들거나 상호작용의 장을 만드는 데에도 주력하지 않으면 안 된다.3) 사람을 움직이는 영향력마지막으로 경영자에게 “사람을 움직이는 힘”이 어느 정도 있는가 하는 점이다. 이것이 새로운 리더십의 정의가 된다. 앞에서도 서술한 바와 같이 종래의 정의는 “지도력”이며 “통솔력”이었으나, 새로운 정의로는 “어떤 상황 속에서 행사하게 되는 것으로, 대화와 설득을 이용하여 팀원 또는 팀원집단의 목표를 향해 움직여가게 하는 영향력”이라고 폭넓게 정의하게 되었다. 즉, 사람을 움직이는 영향력이 있느냐 없느냐에 따라 리더십이 좌우되는 것이다. 이와 같은 사고방식은, 리더십이 상황에 따라 달라진다고 하는 상황론에서 나온 것이다.이는 종래의 개인적 자질을 중시한 자질론과는 근본적으로 다른 것이다.이 사고방식으로는 지도력이나 통솔력도 상황에 따라 필요해지므로 영향력의 일부가 된다고 생각할 수 있다. 그리고 팀원을 끌어당기는 것만이 아니라 뒤에서 밀어주거나, 조언을 하거나, 일하기 좋은 환경을 만들거나, 혹은 상사나 타부문과의 연결자가 되어 필요한 정보를 제공하는 것도 리더십에 포함된다. 결론적으로 리더십은 이러한 것들을 상황에 맞추어 잘 구별하여 추진하는 것이다.예를 들면, 경영자의 일 처리 방식이나 지시가 상황과 맞지 않거나, 한 시대 이전의 방법이거나, 팀원의 의향과 맞지 않는 것이라면 어떻겠는가. 경영자의 처리방식에 의문을 갖게 될 뿐만 아니라 지시나 방침에 따르지 않게 된다.확실히 권한만으로 팀원을 움직이는 것은 가능하나 그것만으로는 진정한 영향력의 발휘라고 할 수 없다. 이러한 정의에 따르면 리더십은 팀된다. 오히려 상사나 타부문의 사람을 효과적으로 움직이게 하면 팀원은 경영자의 영향력을 인정하여 자연스럽게 리더십을 발휘할 수 있게 된다. 우수한 경영자일수록 이러한 검증하는 능력, 뒤돌아보고 반성할 줄 아는 능력과 유연성을 가진다는 것을 잊어서는 안 된다.지금까지 바람직한 리더십에 대해 알아보았다. 본 리포트를 작성하면서 느낀바로는 리더십은 많은 스킬 또는 테크닉을 필요로 하는 것 같다. 바람직한 리더십이란 스킬, 테크닉이 아닌 마음에서 시작되는 것이 아닌가 하는 생각이 든다. 개인적인 소견이지만 ‘진정으로 아랫사람의 마음을 헤아리는 것’ 이것이 리더십이라고 생각한다.□ 기존 리더십이론 및 한국기업에 주는 시사점은?1. 리더십 이론조직과 관련한 리더십 이론들은 어디에 초점을 두는가에 따라 접근방법을 달리하였다. 초기에는 리더의 개성이나 성격 특성에 관심의 초점을 두었으며, 그 이후에는 리더의 행동유형에 관심을 두는 연구가 대두하였다. 그 이후 리더의 개성이나 행동유형이 리더십의 효과성을 결정한다기보다 리더가 처해 있는 상황적 여건이 리더십의 효과성을 좌우한다는 견해로 발전하였다.1.1 특성이론리더의 특성에 초점을 두는 견해는 리더 개인의 특정한 성격이나 신체적 특징이 리더로서의 성공여부를 판가름해 준다고 보는 견해로 1940년대에 유향했던 연구방법이다. 이 이론의 의도는 누가리더가 될 수 있으며, 과연 성공적인리더가 될 수 있는가를 예측해 보려는데 있었다. 그러나 특성이론의 가장 큰 한계는 어떠한 상황에서의 리더십 특성이 또 다른 상황에서의 리더십 예측에 도움을 주지 못한다는 점이다. 그 외에도 리더를 따르는 부하들의 욕구에 대해 관심을 기울이지 않았고, 여러 특성들 간의 상대적 중요도나 인과관계에도 착안하지 못한 단점을 지니고 있다.1.2 행동이론행동이론은 특정한 행동 유형이 리더와 리더가 아닌 사람들을 구분해 준다고 주장하였다. 즉, 성공적인 리더들의 행동은 그렇지 않은 사람들과 다른 점이 있고, 리더의 행동과 리더십의성과와의 관계를 밝힐 수만 있다면 리행동유형이 모든 상황에서 효과적이라는 보편성을 확보하는데 결함들 지니고 있다는 한계성이 있다.1.3 상황이론상황이론은 앞의 두 접근방법들과 근본적인 차이를 보인다. 특성이론과 행동유형이론은 어떤 상황에서든 가장 효과적인 리더십은 하나뿐이라는 관점을 취하고 있으나, 상황이론은 리더십의 효과성이 주어진 여건에 따라 달라질 수 있다는 관점을 취한다. 앞의 이론들이 효과적인 리더십의 설명과 예측에 한계를 지니는 것은 이러한 상황적 요인들을 간과한데 있다고 주장하며 이러한 한계를 극복하려는 시도가 나타났다. 그를 통해 각 상황에 부합될 수 있는 효과적인 리더십을 찾고자 하는 상황이론의 형태로 나타났다.상황이론의 대표적 이론에는 Contingency Leadership Model, Path-Goal Model, Time-driven Leadership Model(Decision tree Model), Situational Leadership Model등이 있다. 이 중 하나인 Situational Leadership Model에 대해 좀더 심층적으로 살펴보도록 하겠다.1.3.1. 상황이론 모형(Situational Leadership Model)이 이론에 의하면 리더십의 행동유형은 리더를 따르는 구성원들의 성숙도에 의해 결정된다는 것이다. 성숙도란 구성원들이 과업달성을 위해 지니고 있는 능력과 의욕수준을 의미하며, 의욕수준은 자신감과 몰입, 전문성, 경험, 동기부여 등에 의해 결정된다고 본다. 이에 따라 각각의 구성원의 능력 수준(Readiness)을 각각 낮은 수준인 R1에서부터 높은 수준인 R4까지의 4단계로 구분한다.또한 리더의 유형은 행동유형을 통해 분류한다. 이를 과업중심과 관계중심으로 나누고 이들의 높고 낮음에 따라 지시형(Telling), 지도형(Selling), 참여형(Participating), 위임형(Delegating)의 리더로 구분한다. 지시형 리더는 과업 지향적 행동성이 높으며 관계 지향적 행동성이 낮은 유형을 말하며, 지도형은 과업 지향적 행동과형은 과업 지향적 행동과 관계 지향적 행동이 모두 낮은 리더를 말한다.만약, 구성원의 성숙도 (Readiness)가 낮은 경우인 R1에는 지시형 리더(S1)가 효과적이며, R2에는S2. R3에는 S3, 마지막으로 구성원의 성숙도가 높은 경우(R4)에는 위임형의 리더(S4)가 효과적이라고 주장한다. 즉, 구성원의 성숙도가 매우 낮은 R1경우에는 리더가 구체적인 지시를 제공하고 면밀히 성과를 감독하는 지시적인 행동유형을 보이는 것이 적합하다는 것이다. 또, 구성원의 성숙도가 낮은 경우 중 R2의 경우 즉, 구성원의 능력은 부족하지만 의욕이나 자신감은 있는 경우에는 리더가 어떠한 결정에 대해 설명하고 명료화를 위해 기회를 제공하는 행동유형을 취해야 하며, 구성원이 능력은 있지만 의욕과 자신감이 문제인 R3의 경우에는 리더가 아이디어를 함께 나누고 의사결정을 돕는 참여적 행동유형을 취해야 한다. 마지막으로 구성원의 능력과 의욕, 자신감이 모두 높은 R4의 경우에 리더는 결정과 수행에 대한 책임을 위임하는 위임형의 행동유형을 취하는 것이 바람직하다는 이론이다.과업지향적 행동관계지향적 행동낮음높음낮음참여형(S3)지도형(S2)높음위임형(S4)지시형(S1)1.4 변혁적 리더십전통적 리더십 연구가 여러 측면에서 한계를 보여주고 있다는 지적을 받아왔다. 변혁적 리더십 이론은 이러한 한계점을 자각하여 1980년대 이후 등장한 이론으로, 부하들의 역량을 강화하는 것을 기반으로 하는 리더십을 강조한 이론이다. J.Burns는 리더십 유형을 거래적(Transactional) 리더십과 변혁적(Transformational) 리더십으로 분류하였다. 거래적 리더십은 추종자들이 리더와의 교환적 관계에서만 리더십을 수용할 뿐, 그 이상의 높은 정서적 관계나 상호신뢰와 같은 것은 배재되는 리더십이다. 반면 변혁적 리더십은 리더와 추종자들 간에 서로 높은 동기부여와 도덕성을 지향할 때 발생하는 리더십으로, 서로의 깊은 욕구와 감정적 열망을 바탕으로 이루어지는 관계로 정의하고 있다. 이를 통해 Ba.
국제마케팅 리포트하이얼 “東北工程(동북공정)”목 차1. 세계속의 하이얼12. 세계진출전략13. 장루이민의 리더쉽24. 하이얼의 경마경영 이론35. 하이얼의 한국진출 과정46. 하이얼, 한국 시장 진출의 전략적 목적67. 파급효과 및 국내기업들의 대응 방안88. 한국진출 실패요인 분석 109. 그에 따른 향후 전략과제로서는 1110. 끝 맺으며1211. 참고문헌13하이얼 “東北工程(동북공정)”세계속의 하이얼1997년부터 하이얼은 활발하게 해외시장정보를 수집하고 적극적인 해외직접투자를 하였다. 또한 세계에서 우수한 도매상을 대상으로 좋은 제품과 서비스를 제공하는데 노력하였기 때문에 1993년 독일에서 높은 평가를 받았고, 1996년에는 미국우수서비스협회에서 주는 오성보석상도 받았다. 이는 아시아 가전기업으로는 처음이었다. 1996년 12월 하이얼 그룹은 인도네시아에 공장을 설립하여 해외직접투자생산을 시작하였다. 그 후 1997년 6월에 필리핀, 1997년 8월에 말레이시아, 1997년 12월에 유고슬라비아에도 공장을 설립하였다. 더욱 좋은 제품생산을 위해 1994년에 처음으로 일본동경에 해외 R&D 지사를 설립한 후 미국 LA, 실리콘밸리, 프랑스, 네덜란드, 캐나다 등지에도 R&D 지사를 설립하였고, 한국, 호주, 일본, 미국, 네덜란드, 오스트리아, 캐나다, 대만, 홍콩 등지에 10개의 정보센터를 마련하였다. 하이얼의 빠른 해외시장 침투는 2001년 제1회 하이얼글로벌경영인 세미나에서 있었던 마이크 하이얼 미국지사장의 말에서 잘 표현되고 있다.“1995년 우리는 세 가지 종류의 하이얼 냉장고를 가지고 미국시장에 진출했습니다. 그런데 누가 예상할 수 있었을까요? 1999년 하이얼 냉장고의 미국시장 매출량은 미국 중소형 냉장고시장의 25%에 달하였습니다. 우리의 목표는 미국인 다섯 가정 중의 하나가 하이얼 제품을 사용하게 하는 것입니다.”세계진출 전략왼쪽의 그림은 하이얼의 세계진출 전략을 내포하는 있는 그림으로서,. 5대양 6대주를 표현한 것이라고 한다. 하이얼의 실현 가능하다.하이얼 그룹은 이미 해외에 49개 판매회사와 1만8,000개 판매점을 갖추고 87개 국가와 지역에 제품을 판매하고 있다. 하이얼 제품의 수출전략은 브랜드를 만들어 확산시키는 것이다. 즉, 발달국가 시장에 침투하여 브랜드를 확립한 후 발전 중 국가시장을 공략한다는 것이다. 현재 하이얼 그룹의 수출대상은 60%가 유럽과 미국 시장이고, 16%가 동남아 지역이다.장루이민의 리더쉽장루이민 하이얼그룹 회장이 하이얼의 전신인 칭다오 냉장고 공장과 인연을 맺은 것은 1984년의 일이다. 산둥성 칭다오 가전공사 부경리이던 그에게 다망해가는 칭다오 냉장고 공장장을 맡으라는 임무가 주어진 것이다. 연간 매출액 348만위안(약 43만달러)에 적자만 147만위안을 기록한 부실 공장으로 이미 전임 공장장 3명이 불명예 퇴직한 터였다. 부임 후 칭다오 냉장고 공장을 둘러본 장 회장은 한숨부터 나왔다. 먼지가 자욱한 위생 상태는 그렇다치더라도 공장라인 곳곳에는 직원들이 대소변을 본 흔적까지 있었기 때문이다. 당시 35세로 팔팔한 장루이민은 이를 도저히 용납할 수 없었다. 바로 군기부터 잡기로 했다.이렇게 해서 내놓은 것이 중국에서 유명한 장루이민식 경영이론의 기초가 된 `13조 관리규정`이다. 여기에는 당연히 공장 내 대소변을 금지하라는 내용도 포함돼 있었다. 그가 부임 후 두 번째로 한 일은 품질관리였다. 당일 생산품을 한자리에 모아놓고 품질을 검사해보니 76대의 불량품이 나왔다. 당시 냉장고 한 대 값은 공장 노동자 월급을 반평생 모아야만 살 수 있는 수준. 냉장고 한 대만 있으면 부유층 소리를 들을 수 있는 제품인데, 그는 불량품 모두를 그 자리에서 전 직원에게 부숴버리도록 했다. 이어 "이번 불량품의 대가는 내가 물기로 하고 월급을 전액 반납하겠다. 대신 이 시간 이후부터 나오는 불량품에 대해서는 당사자 월급을 삭감한다"고 선언했다. 여기에다 장 공장장은 품질 개선을 위해 독일 기업인 리보하이얼과 냉장고 합작 생산계약을 맺는다.당시 칭다오뿐만 아니라 중국에서는 3개 하이얼 전문매장을 내고 내로라하는 전통 대형 가전업체를 모두 제치고 최대 가전업체로 군림하게 된 것이 우연이 아님을 설명해주는 대목이다.장 회장은 2000년 창사 16주년 기념식에서 비로소 국제화를 선언한다. 85년 독일 리보하이얼에서 냉장고 생산라인을 들여와 12년 만인 97년 50년 역사를 자랑하는 리보하이얼을 앞선 기념으로 이제는 외국으로 나가도 된다는 자신감을 얻었다는 표현이다.해외시장 개척 준비는 독일에서 이루어졌지만 공략시장은 미국이었다. 유럽에서 기술표준을 획득하고 브랜드 점검을 마친 하이얼은 99년 4월 미국에 첫 해외 생산라인을 만들게 된다. 초기 투자자금은 3000만달러. 1년 후부터 연간 20만대의 하이얼 냉장고가 생산되기 시작했다. 사우스캐롤라이나주에서는 하이얼 공장이 들어선 지역에 하이얼스트리트까지 지정하며 지원해 주었을 정도다.중국 기업이 미국에 회사 이름을 딴 거리를 확보했다는 것은 다른 나라 기업과는 달라 그 의미가 남다르다. 직원이 수백 명밖에 안 되던 칭다오냉장고 공장을 인수해 22년 만에 직원 5만명을 거느린 대기업 총수가 된 장루이민 회장은 지금도 초심을 잃지 않고 있다. 출장갈때 비서도 안 데리고 혼자 가는 바람에 영접하는 측에서 깜짝 놀라는 경우가 허다하다는 것이다.어려운 시절 자전거 타고 출퇴근하며 직원식당에서 식사하고 휴일도 반납하고 혼자 자재 구하러 출장다니며 기업을 키워낸 기질이 지금도 변치 않았다는 면을 보여주고 있다.하이얼의 한국진출 과정하이얼은 총 세 번에 걸쳐 국내시장 진입을 시도하였는데, 그 첫번째 시도는 2002년 상반기였다. 기본 전략은 가격 경쟁력을 무기로 한 저가 시장 잠식이었으며, 진출 방법으로는 국내 대기업과의 판매망 상호 교환 방식을 채택하고자 하였다. 하이얼은 일본 시장에 진출할 때, 동일한 전략과 진입 방법을 채택한 바 있으며, 당시 제휴 상대는 일본의 산요 전기였다. 하이얼의 국내시장 첫 진입 시도는 제조물책임법(PL : Product Liability)과 국내 소비자들의 중국산 제품의 성능과 품질은 아직 국내 대기업 제품에 비해 상당히 뒤쳐질 것이라는 기존의 통념에 정면으로 도전함으로써, 국내 소비자들로하여금 하이얼이라는 기업에 대한 궁금증을 유발시키는 데 성공하고 하였다고 볼수있다.하이얼의 LCD TV 광고가 어느 정도 과장된 측면이 없지는 않으나, 현재까지 소비자들의 반응을 살펴보면 광고에서 나타난 하이얼의 자신감은 어느 정도 근거를 확보하고 있다는 판단이 가능하다.하이얼 LCD TV를 판매한 영상가전 전문 사이트와 인터넷 쇼핑몰에 올라 온 사용기를 살펴보면 품질에 다소 불안감을 가지고 구매했지만 막상 사용해보니, 저렴한 가격에 비해 화질은 만족스럽다는 평이 지배적이다. 뿐만 아니라, 디자인이나 사용 편의성 및 기능 측면에서의 문제점을 지적하면서 만족스럽지 못하다는 의견을 낸 소비자들도 화질에 대해서만은 대체로 긍정적인 평가를 내리고 있다.하이얼의 LCDTV가 성능 및 품질 면에서 좋은 평가를 받고 있는 것은 한국 시장의 중요성을 감안한 하이얼의 제품전략 때문으로 판단된다. 하이얼은 LCD TV 부문에서 단기적인 손실 발생도 감수하면서 고품질 제품을 값싸게 판매하는 전략을 채택하고 있어 하이얼은 LCD TV 판매를 통해 국내 소비자들에게 하이얼의 제품이 단순히 가격만 싼 제품이 아니라, 성능도 우수한 제품이라는 점을 인식시키고자 하는 것이다. 이를 위해 하이얼은 핵심부품을 중국이 아닌 국내(한국)에서 조달하여, 조립 생산도 국내에서 행하고 있다. 최근 옥션을 통해 출시한 42인치 LCD TV의 경우, 디스플레이 패널은 LG Philips LCD를 통해, 튜너는 LG 이노텍을 통해 국내에서 생산한 제품이라고 한다. 이익 창출이 목적이라면 하이얼의 강점인 가격 경쟁력 제고를 위해 디스플레이 패널은 대만 기업으로부터, 그리고 튜너 등 나머지 핵심부품들도 중국 등지에서 조달하고 제조도 중국에서 했어야 하지만 상대적으로 고가에 해당하는 국내 부품을 사용하고 조립도 국내에서 한다면 제조원가의 상승은 불가피할 것이기 때문에 하이얼의 LCD TV 밀히 따지고 드는 까다로운 소비자를 보유하고 있어, 가격경쟁력만을 내세운 기업들이 자리 잡기 힘든 특성을 지니고 있다.또한, 전체 가전 시장의 80% 이상을 LG전자와 삼성전자 두 기업이 장악하고 있는 경쟁구도 또한 하이얼 등 외국계 기업에게는 견고한 진입장벽으로 작용하고 있다.따라서 하이얼이 세 번씩이나 국내 시장의 문을 두드리며 적극적인 공략의지를 표명하는데에는 단순한 해외 시장 진출 외에 전략적인 목적이 숨어 있다는 판단이 가능할 것이다.해외 시장 진출의 목적이 수익 창출의 원천인 시장의 외연을 확대하는데 있기 때문에, 가능한 한 수익 창출 가능성이 높은 시장을 일차적인 공략 목표로 삼는 것이 유리하다.국내시장 공략은 선진시장 진입을 위한 전초전국내시장은 까다로운 소비자와 글로벌 기업인 LG전자와 삼성전자 중심의 견고한 경쟁구도 등으로 인해 수익 창출을 기대하기 힘든 시장임에도 불구하고 하이얼이 출혈을 무릅쓰면서까지 적극적인 공략을 감행하고 있는 것은 하이얼에게 있어 국내 시장은 전략적으로 중요한 의미를 지니고 있기 때문이다.하이얼이 대내외에 천명하고 있듯이 진정한 글로벌 기업으로의 성장을 위해서는 선진시장에서의 브랜드 사업 강화와 저가/OEM 중심의 기업이라는 그간의 이미지 탈피는 필수 불가결한 과제에 해당한다. 그러나 미국, 일본, 유럽 등 거대 선진시장은 이와 같은 과제 해결에 적합한 시장이 아니다.먼저 선진시장에는 글로벌 강자들이 대거 포진해 있어, 이들에 필적하는 제품력, 브랜드력 등이 없을 경우 브랜드 사업의 성공 가능성은 매우 희박하다. 특히 하이얼의 경우 글로벌 선진기업과 정면 승부를 할 만한 수준의 제품력을 확보하고 있있지 못하다.또한 시장이 넓어 하이얼 브랜드를 알려내기 위해서는 대규모 자원 투입이 이루어져야 하기 때문에 이와 관련한 리스크 또한 매우 높은 편이다.이에 반해 국내시장은 하이얼의 본격적인 선진시장 진입을 위한 Test Market으로서 유리한 환경을 갖추고 있음.국내시장은 소비 수준 및 경쟁 환경 등 대부분의 측면에서 선진된다.
稅務調査에 있어서 質問檢査權Ⅰ.세무조사의 개념1. 槪 念세법에서 볼때 과세권자인 세무관서가 납세자 등을 상대로 한 세무조사에는 크게 세 가지가 있다. 첫째로, 세무공무원이 세무채권자를 대신하여 세무의무자인 납세의무자의 稅務標準과 稅額을 결정하기 의하여 실시하는 세무조사, 둘째로 세무공무원이 체납자의 滯納處分의 수속을 진행하기 위하여 실시하는 제무조사, 셋째는 세무공무원이 범칙자의 범칙사건과 세무사건의 내용을 확인하기 위하여 실시하는 세무조사가 바로 이것이다. 여기에서 말한 세무조사는 그 가운데서 첫째에 해당되고 납세의무자의 납세의무를 확정시키기 위한 수속의 일환으로서 세무관서가 과세처분을 하느냐 않느냐를 판단하기 위한 조사이다.일반적으로 세무조사권이라함은 이와 같은 의미의 세무조사를 할 수 있게 하기 위해 세무관서에게 부여되어 있는 권한이라고 말할 수 있다. 그리고 그 가운데서 가장 중요한 것은 세무공무원이 갖는 질문검사권이다.2. 質問檢査權의 證明手段질문검사권을 행사하는 세무공무원에 대하여 그의 상대방이 앞에서 설명한 법적 한계를 확인하기 위한 제도상의 보증으로서 세법에서는 그의 신분을 표시하는 증명서를 휴대하고, 자발적으로 또는 관계자의 청구가 있을 경우에는 이를 제시하게 되어 있다.국세징수법 제 25조에 의하면 세무공무원이 체납처분을 하기 위하여 질문, 검사를 하거나 재산을 押留할 때에는 그 신분을 표시하는 증표를 휴대하고 이를 관계자에게 제시하야 한다라고 규정하고 있고, 지방세법 제 64조 제2항에서는 당해 세무공무원은 그 권한을 증명하는 증표를 휴대하고 관계인의 청구가 있을 때에는 이를 제시해야 한다라고 규정해 놓고있다. 따라서 세무공무원이 각 세법의 규정에 따라 질문, 검사, 단속업무에 종사할 경우에는 설사 별도의 명문규정이 없다고 하더라도 이 규정은 반드시 준용되어야 할 것이다.3. 質問檢査權의 相對方질문검사권을 행사할 수 있는 상대방을 열거해 보면 ⅰ)납세의무가 있는 자,ⅱ)납세의무가 있다고 인정되는 자,ⅲ)欠損確定申告書 등 신고서를 제출한 자, ⅳ) 지불조서등 법정자료를 제출할 의무가 있는 자 ⅴ) ⅰⅱⅲ에 열거한 자에게 금품을 지불할 의무가 있었다고 인정되는 자 또는 그 의무가 있다고 인정되는 자, ⅵ) ⅰⅱⅲ에 열거한 자로부터 금품을 급부 받을 권리가 있었다고 인정되는 자. 또는 그 권리가 있다고 인정되는 자, ⅶ)ⅰⅱⅲ에 열거된 자와의 법정 거래관계자들로서 세법이 규정하고 있는 자에 한해야 한다.Ⅱ. 質問檢査權의 法的 限界세무조사는 조세법률주의의 원칙을 인용할 것까지도 없이 어떠한 경우라도 세법이 정하는 바에 따라 행해져야 한다. 이것이 세무조사권이 갖는 일반적이며 가장 기본적인 법적 한계이고, 그의 개별적인 법적 한계는 모두가 다 여기에서 나오는 것이다. 그리고 이것은 세무조사권의 행사에관해 법률이 정해야 할 실체적, 수속적인 요건이기도 하다.그러므로 세무조사의 개별적인 법적 한계를 구체적으로 검토하기 위해서는 그의 중요한 내용을 형성하는 질문검사권의 행사에 관한 법률의 실체적, 수속적 요건을 정확하게 살펴보아야 할 필요가 있다. 그리하여 질문검사권이 이들 요건 내용에 위반되거나 그의 범위를 뛰어넘고 행사되는 일이 없어야 한다는 법적 한계가 분명히 밝혀져야 할 것이다.그러나 우리 나라에서는 세무공무원의 질문검사권을 그의 직무상 필요한 때라고 규정하여 그의 법적 한계가 너무나 추상적이고도 광범위하여 납세의무자는 물론 구 이외의 일정한 범위에 해당하는 자는 누구든지 稅務干涉을 받게 되어 있다. 따라서 앞으로 그의 한계는 반드시 구체적, 제한적으로 법정화 되어야 할 것이다.1. 質問檢査權의 主體질문검사권은 행사하는 주체는 그의 행사의 직접적인 목적이 되어 있는 상대방에 대하여 土地管轄權이 있는 세무해정기관에 소속되고 특별히 질문검사권이 부여되고 있는 세무공무원에 한정되어야 한다.2. 質問檢査權의 地域的 範圍세무공무원이 그의 질문검사권을 행사할 수 있는 것은 그가 소속되어 있는 관할 지역내에 한정된다. 그러므로 이 관할구역 이외의 지역에 住居를 갖는 人,團體와 이 관할구역이외의 지역에 존재하는 물건에 대해 세무공무원은 원칙적으로 질문검사권을 행사할 수 없다고 보아야 한다.Ⅲ. 質問檢査權의 內容1. 質問監査權의 行使要件질문검사에 관하여 국세징수법에서는 세무공무원이 「체납처분을 집행함에 있어서 압류할 재산의 所在 또는 數를 알고자 할때」 라고 규정하고 있고, 소득세법에서는 「그 직무수행상 필요한 때에는」 또는 「조사에 있어서 필요한 때에는」, 附加價値稅法에서는 「직무를 위하여 필요한 때에는」 그리고 심지어 酒稅法에서는 「필요하다고 인정하는 때」 라고 규정해 놓고 있다.이상과 같은 실정법상의 규정들을 살펴볼 때 모두가 해당세목에 관한 세무조사에 있어서 필요한 경우에는 필요한 범위 내에서라는 뜻이 담겨져 있다고 볼 수 있다. 다시 말하면, 첫째로 질문검사가 각 세목마다 각각 필요에 의하여 별도로 행해져야 한다는 뜻과, 둘째로 어느 세목에 관한 질문검사의 과정에 있어서 그것은 원인 또는 동기가 되어 다른 세목에 대한 조사가 필요한 경우에도 그 과정에 있어서 또는 그에 계속하여 다른 세목에 대한 질문검사는 해서는 안 된다는 취지로 해석해야 한다고 보는 것이다.2. 質問檢査權의 對象질문이라 함은 조사상의 의문점에 대하여 상대방의 해명과 설명을 요구하는 행위를 말한다. 그런데 질문을 함에 있어서 그의 대상이 필요한 한도를 넘어서는 안될 것이다. 그의 방법에는 상대방과의 面接에 의하는 경우와 文書에 의하는 경우가 있다.검사의 대상은 법이 정한 물건에 한정되어야 한다. 예를 들면 소득세법, 법인세법, 부가가치세법에서 규정하고 있는 「당해 장부, 서류, 기타 물건」, 상속세법에서 규정하고 있는「장부, 물건」등은 모두가 검사대상이 된다. 따라서 이런 경우에 장부, 서류란 기타 물건의 한 예시로서 기타물건은 이들 장부, 서류와 동일성 내지 類似性이 있는 것에 한정되어야 한다고 보아야 할 것이다.그런데 소득세, 법인세, 부가가치세법에 있어서는 「직무수행상 필요한 때」라고만 규정하고 있을뿐「사무에 관한」등과 같이 내용을 명확하게 한정시켜 놓은 것은 없다. 그러므로 그 내용은 회계장부, 재무재표와 기타 거래 상대방으로부터 받은 주문서, 계약서, 송장, 회계서, 영수증 등의 기록문서와, 이들 문서의 寫本, 그리고 在庫 및 固定財産등 물건을 가리킨다고 해석할 수밖에 없을 것이다.따라서 소득세나 법인세 등의 조사에 임하여 장부, 서류 기타 물건에 해당되지 않는 사업주 개인이나 법인 役員의 家計簿, 사생활상의 서류등은 검사할 수 없고, 만약 종사공무원이 이들 물건을 검사했을 경우에는 위법행위로 보아야 하는 것이다.검사의 방법은 검사해야 할 물건을 상대방에게 요구하고 제시된 물건을 제시된 장소에서 기타의 방법으로 검사하되, 특별한 법률의 규정이 없는 한 그 물건을 영치하거나 변형, 변질 하는 등 방법을 사용할 경우에는 사유재산권을 침해하는 위법행위로 보지 않을 수 없는 것이다.
