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[금융] 해외선물거래에 대한 이해

제목: 해외선물거래에 대한 이해 국제경영학 9612012 김현석해외선물거래에 대해 살펴봄으로써 해외선물투자에 대한 이해의 폭을 넓히고자 한다.즉, 국내 주가지수 선물거래자가 미국주가지수 움직임에 대해 투자하려는 경우(나스닥선물, 다우존스선물, S&P선물 등), 국제유가 움직임에 대해 투자하려는 경우(국제원유선물, 가솔린선물, 등유선물 등), 전쟁이나 정치적인 불안감 또는 경제위기시 금선물에 투자하려는 경우, 전기동(구리)이나 알루미늄 등 비철금속선물에 투자하려는 경우 등과 같이 전 세계에 활발히 거래되고 있는 상품에 대해 알아봄으로써 투자수단의 다각화에 도움이 될 것이다.1. 해외선물거래일반(1)해외선물거래의 기본개념해외선물거래란, 해외소재선물거래소에 상장되어 거래되는 선물거래를 말한다. 즉, 미국이나 일본, 영국 등 해외소재 선물거래소(예, 시카고 상품선물거래소)에 상장되어 거래되는 선물거래를 말한다.국내선물 : 증권거래소 KOSPI200주가지수선물, 한국선물거래소 달러선물, 국채선물 등해외선물 : 해외소재선물거래소 CME, CBOT, LME 선물거래소의 선물거래해외선물시장의 특징은 다음과 같다.첫째, 선물거래 최종결제방법은 상품의 실물인수도(Physical Delivery)와 현금정산방법(Cash settlement) 두 가지로 나누어진다.둘째, 장소적 의미의 거래소거래(Floor Transaction)외에 장외시장거래(Over the Counter: OTC)도 포함된다. 일셋째, 일일정산(Daily Market-to-Market)시스템이다. 미결제약정(Open Position: 청산되지 않은 포지션)을 매일매일 당일의 정산가격(Settlement Price: 보통 당일 종가)에 의거하여 평가하고 이에 따라 손익구조가 나타나며 증거금잔고를 조정하게 된다.넷째, 증거금(Margining)비율이 3%에서 20%까지 다양하다. 대체로 해외선물거래의 증거금은 변동성이 낮은 품목의 경우 거래대금 총액대비 3-5%의 증거금만으로 높은 레버리지효과를 낼 수 있다.다섯째, 선물거래뿐 만 아니라 현물옵션 및 선물옵션의 거래가 활발하다. 대부분 해외선물거래소에 상장된 선물거래는 선물옵션도 활발하게 거래되고 있으며, LME금속거래소의 비철금속이나 LBMA의 귀금속의 경우는 현물옵션이 활발하게 거래되고 있다.(2)해외선물거래의 주요 참가자①헤저와 투기자선물거래의 목적에 따라 헤저(Hedger) 및 투기자(Speculators), 차익거래자(Arbitragers)로 구분할 수 있다. 해외선물거래에서는 계좌개설시 선물거래의 목적이 헤저인지 아니면 투기자인지를 구분하여 신고한다. 그 구분에 따라 증거금 적용기준도 달라진다. 헤저증거금(Hedger Margin)이 보통 투기자증거금(Speculative Margin)보다 작다.②기타 선물시장구성원- 선물중개회사(Futures Commission Merchant ; FCM)고객의 선물거래주문을 중개하고 고객이 보유하고 있는 미청산 포지션 기록 유지와 증거금을 현금, 증권 등으로 납부받고 관리하는 회사로 이의 대가로 수수료를 징수한다.- IB(Introducing Broker)FCM과는 별개의 조직을 가진 브로커로서 고객을 유치하여 주문을 중개하는 업무를 주로 한다. 고객으로부터 고객의 거래와 관련된 증거금 등 일체의 현금이나 증권을 관리할 수 없다.- CPO(Commodity Pool Operator)선물시장에 투자하기 위해 다수로부터 출연된 자금을 운영하는 개인이나 법인을 일컬으며 선물투자기금(Futures Fund)을 조직하고 운영하는 관리인 역할을 한다.- CTA(Commodity Trading Advisor)일반 고객이나 CPO로부터 선물거래운용의 위탁을 받고 자문을 하는 개인이나 법인을 말함.- AP(Associated Person)FCM, IB, CTA, CPO를 대리하여 고객에게 선물거래를 권유하고 고객의 기금을 관리하는 자와 그를 감독하는 모든 자를 지칭함.- 거래회원ⓐ 장내거래인 : 거래소내의 거래장소(Trading Pit)에서 자신의 계정으로 거래에 참여하는 시장조성자(Market maker)이며, 이들은 투기자들로서 시장의 유동성을 높이고 거래를 활성화시키는 역할을 담당한다.ⓑ 장내중개인 : Pit에서 외부에 있는 고객이나 자기가 속한 회사의 거래주문을 체결해 주고 중개수수료를 받는 자를 말한다.2. 해외선물거래 상품소개- 상품선물 : 귀금속, 비철금속, 농산물, 에너지선물 등등.

경영/경제| 2002.11.23| 3페이지| 1,000원| 조회(1,205)

선물시장, 해외선물, 국내선물

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[경제학] 한국재벌의 타당성

프롤로그 : 한국 경제 위기의 주범은 '재벌' 인가지난 97∼98년 외환위기는 한국 사회에 많은 영향을 미쳤다. 국내외 많은 언론과 국민들은 이러한 경제위기의 주범이 다름아닌 한국의 재벌이라고 말하곤 했다. 이에 연구자는 한국의 경제위기가 과연 재벌 때문인지를 파악하기 위해서 한국의 재벌을 정의하고 한국 경제위기의 원인을 정확히 조사함으로써 재벌에 대한 새로운 인식을 심고자 한다.1.재벌의 정의일반적으로 우리가 알고 있는 재벌이라는 개념은 부유한 개인이나 집안, 대기업을 말한다. 고 이병철 삼성그룹 회장이 1957년 당시 사회에서, 한국 최초의 재벌로 불려진 것을 보거나, 재벌이라는 말을 들으면 고 정주영 회장과 현대그룹, 신격호 회장과 롯데그룹 등이 떠오르는 것만 보아도 알 수 있다. 아래에는 학계의 전문가들이 재벌에 대하여 정의한 것이다.재벌이란 가족이나 친척지배하의 다각적 대기업 집단 (김병하 경제사 교수)재벌이란 족벌에 의한 소유와 경영지배하의 대규모 다각화된 기업집단 (좌승희 KERI원장)이상에서 보는 바와 같이 한국에서의 재벌에 대한 정의에서 빠질 수 없는 부분이 족벌과 다각화된 대기업 집단이다.2. 재벌에 대한 기존의 인식들지금까지 우리는 한국의 재벌에 대한 막연한 나쁜 인식을 가지고 있었다. 여기서는 그러한 기존의 인식들을 몇 가지 알아본다.ⓐ재벌의 경제력 일반 집중문제재벌이 지나치게 많은 경제적 부를 지배하고 있다는 것이다. 즉, 경제적 자원의 지배소유에 관한 문제라고 할 수 있다.ⓑ재벌의 시장집중 문제재벌 기업들로 인해 국내시장의 구조가 독점화 되고 있다는 것이다. 일례로 조선, 통신, 자동차 등의 산업에서는 대기업들의 시장지배력이 절대적이라고 할 수 있다.ⓒ재벌의 경영형태 문제재벌 기업들의 족벌에 의한 소유와 경영의 지배, 무분별한 다각화 등의 문제이다.ⓓ재벌의 도덕성 문제지난 30여 년 간 재벌의 형성 및 성장과정이 소위 정부의 특혜라는 부도덕하고 불공정한 방법을 통해 이루어졌기 때문에 재벌들은 도덕적으로 문제가 있다는 재벌 성장과정상의 도덕적 문제를 말한다.이 외에도 한국의 대기업들은 전문화만 잘하면 된다는 생각, 정경유착으로 인한 일반 시민들의 반감 등 매우 부정적인 시각이 대부분이다.3.한국 경제 위기의 원인그러면 과연 한국 경제 위기의 원인이 재벌의 의해서 일까? 여기서는 한국 경제 위기의 원인에 대하여 연구자 개인의 의견보다는 각계의 전문가의 의견을 살펴봄으로써 객관성과 전문성을 살리고자 한다.㉠남덕우 (전 총리) 인치(人治)에 의한 한국경제시스템의 파괴㉡표학길 (서울대 경제학 교수) 한국사회의 참담할 정도의 반기업적 사고와 반기업정책㉢휴버트 나이스 (IMF 국장) 제대로 작동하지 못한 금융시스템, 급속한 세계화, 환율의 급등㉣제프리 삭스 (하버드대 경제학 교수 겸 HIID소장) 지나치게 낮은 환율, 기업의 과다한 단기자금 의존, 외국은행들의 종금사에 대한 과다한 대출㉤마틴 펠드스타인 (하버드대 경제학 교수, 전 대통령 경제고문) 단기부채의 과다, IMF의 잘못된 처방이 위기 악화㉥로버트 서머스 (하버드대 경제학 교수, 미재무부 부장관) 비 오는 날 저녁 교통사고 원인과 같은 복합적인 요인㉦프리슈나 팔레프 & 타룬 칸나 (하버드 경영대 교수) 금융제도의 잘못, 잘못된 경제정책㉧루디거 돈부시 (MIT 경제학 교수) 관료주의와 후진적 금융시스템㉨앨빈 토플러 (미래학자) 잘못된 국제금융구조 등 복수요인('기업을 위한 변명', 송병락, 서울대 부총장, 경제학부 교수)요약하면 한국의 외환위기의 주원인은 잘못된 국가 경제정책과 후진국형 금융제도라고 말할 수 있다. 한국은 특히 세계 제일의 정보산업이라 할 수 있는 은행업에 약하다. 일례로 세계적인 신용평가 회사가 단 하나도 없다는 것을 보면 그 수준을 알 수 있다. 은행들이 정치가들의 영향 밑에 있었으므로 많은 은행의 돈이 부실한 기업에 집중적으로 융자되는 등 엄청난 돈이 낭비되었다. 또한 한국 정치의 후진성이 외환위기에 기여한 바도 크다. 어마 아델만 캘리포니아대 교수는 모든 것이 부실한 후진국의 흥망성쇠를 좌우하는 것은 국가지도자의 리더쉽이라고 했다. 즉 당시의 문민정부의 리더쉽 부족이 경제위기의 주원인이라고 할 수 있는 것이다. 이는 외환위기 당시 국내외 전문가들의 의견과도 일치한다.이 밖에도 영국보다 평균 30%나 더 높은 인건비(이코노미스트 지(紙), 외환위기 전 발표), 종업원 대량 해고를 못하게 하는 정부의 규제, 사회 전반적인 비능률과 도덕적 해이, 한국의 산업특성에 맞지 않는 정부의 고금리 정책과 저환율 정책, 태국과 인도네시아 등 주변국의 외환위기로 인한 수출감소, 국제 금융시스템의 변화에 대한 대책 소홀 등을 들 수 있다.이상에서 살펴 본 바와 같이 한국의 경제위기의 원인 어디에도 재벌의 문제를 살펴볼 수가 없다. 오히려 많은 그룹소속 기업들은 도산하지 않고 버틸 수 있었다. 그 이유는 무엇일까?다음의 4장과 5장에서는 한국의 재벌기업이 왜 출현했는지 그 이유를 살펴보고, 재벌기업이 존재함으로써 얻는 장점을 열거해 보겠다.4.한국의 재벌들거센 외환위기의 파도 속에서도 많은 그룹소속 기업들은 도산하지 않고 버틸 수 있었다. 그 이유는 기업간 서로 급한 돈을 빌려주고 받을 수 있기 때문이었다. 외환위기 당시 선진 외국의 거대기업이 한국의 대기업을 쓰러뜨릴 방안은 다름아닌 기업그룹을 해산하여 그룹 기업들이 서로 돈을 빌리고 빌려주지 못하게 하는 것이 아니였을까.㉮한국의 기업그룹은 과거 정부의 수출 주도형 경제정책에서 자연스럽게 태어난 조직이라고 할 수 있다. 상대적으로 자원이 부족하고 시장이 좁은 한국은 수출을 해야만이 살 수 있었다고 판단되고 이에 정부의 적극적인 지원아래 수출을 많이 하는 기업만이 살아남아 지금의 기업그룹을 이루었다고 보아진다.㉯한국의 후진국적 기업 환경 속에서 기업그룹은 태어날 수밖에 없었다고 판단된다. 흔히들 한국에서 기업하기가 여간 힘든 게 아니라고 한다. 그 만큼 정부의 규제도 심하고, 각종 세금에 복잡한 절차까지, 웬만큼 영세한 기업은 이러한 악조건 속에서 경영활동을 수행해 나가기가 무척이나 힘들었을 것이다. 이에 기업들은 서로서로 뭉쳐서 여러 가지 악조건을 함께 헤쳐나가야 한다고 판단하여 지금의 그룹으로 발전했을 것이라고 본다.㉰한국의 기업그룹은 이웃나라 일본의 기업들과 세계시장에서 피할 수 없는 경쟁을 하여야만 했기 때문에 태어날 수밖에 없었다고 판단된다. 두 나라간 주요 산업구조가 비슷하고(조선, 자동차, 가전 산업, 반도체 등등), 양 쪽 다 수출을 해야 살 수 있는 나라이기 때문에, 세계 제일의 경제대국인 일본을 상대하기 위해선 한국의 개별기업만으로는 상대도 안됐을 것이다.이상과 같은 세 가지 원인이 한국에 재벌기업이 출현할 수밖에 없는 주된 이유라고 판단된다.5.장점과 반론 제시다음은 재벌기업이 존재함으로써 얻는 장점들과 2장에서 논의된 바 있는 재벌에 대한 일반적인 인식에 대한 반론을 제시해 보겠다.①한국은 어떻게 하여 단기간에 1인당 GNP를 100달러에서 1만 달러 수준까지 끌어올릴 수 있었을까? 왜 아시아, 아프리카의 여러 후진국들이 앞다투어 한국의 경제성장에 놀라워 하며 그 비결을 배우려고 노력할까? 어찌하여 현재 최고의 신흥시장으로 주목받고 있는 중국도 한국의 재벌기업그룹을 배우고 또한 육성하려고 애쓸까?대답은 간단하다. 바로 경제성장이다. 한국은 세계 제일의 메모리 반도체 생산국이고, 세계 제일의 조선대국이고, 자동차 생산량도 세계 5위에다가 휴대폰 시장의 점유율도 세계1,2위를 다투고 있다. 이들 기업의 종업원 수는 과연 얼마일까? 해외 고용인원은 과연 얼마나 될까? 총 매출은, 총 수출은 과연 얼마나 될까? 이들 대기업이 있어야 산업의 발전과 복지가 있고, 성공적인 세계적인 대기업이 있어야 외국과의 경쟁에서 견뎌나갈 수 있다. 일례로 루스벨트 대통령도 임기 초에는 대기업을 많이 비판하고 통제했다가 위와 같은 파급효과로 인해 곧 생각을 바꿨다고 한다.②또한 재벌 그룹은 위에서 언급한 바 있는 산업들 - 자동차, 조선, 항공기, 석유화학, 철강, 전기기계, 반도체 등 -대규모투자와 조직과 기술을 필요로 하므로 중소기업이 담당할 수 없는 산업분야들을 일으킨다. 이러한 산업은 개별 기업으로는 외국기업과 경쟁할 수조차 없다.③그리고 재벌 그룹은 기술자, 경영자 및 근로자를 고용하고 훈련시켜 한국의 인재를 육성하는데 큰 도움을 줄뿐 만 아니라, 자회사·하도급 업체·광고회사·디자인 회사·판매회사 등 수많은 협력업체로 구성되는 기업네트워크를 연결하는 역할을 담당한다.ⓐ30대 그룹이 한국경제에서 차지하는 비중을 보면, 전 산업(금융, 보험업 제외)에서 부가가치 기준으로는 13.0%, 매출액 기준 45.9%, 종업원 기준 4.2%이다. (최승노,'1998년 한국의 대규모기업집단') 과연 이러한 수치를 보고도 한국 재벌그룹들의 경제력이 집중되었다고 말할 수 있을까? 오히려 그 반대다. 글로벌 시대의 경제전쟁 상황에서 국내시장 기준으로 집중이 심하다고 하는 것은 옳지 못하다. 국내에서의 대기업이 세계시장 관점에서 보면 중소기업에 속하는 것도 부지기수다. 따라서 한국 재벌그룹들의 경제력 집중도는 더욱 높여야 한다. 그래야만이 세계시장에서 살아남는다. 일례로 아프리카의 수많은 나라는 경제력 집중문제가 거의 없다고 한다.ⓑ과연 재벌그룹들을 독점대기업이라고 할 수 있을까? 글로벌 시대에서는 업계 1위만이 살아남는다고 한다. 이를 위해서 한 분야에 전 세계의 수많은 기업들이 지금도 치열한 경쟁을 하고 있다. 즉, 글로벌 시대에는 독점기업이 나타날 수가 없다고 판단된다. 오히려 독점기업은 재벌그룹과 같은 개인기업이 아닌 정부라고 생각된다. 독점이란 '상품이나 서비스의 공급자가 하나'인 경우를 나타냄으로, 이런 관점에서 청와대, 산업자원부, 국세청, 관세청 등은 확실히 독점이라고 표현할 수 있을 것이다.

경영/경제| 2002.11.23| 7페이지| 1,000원| 조회(420)

재벌, 경제위기, 거대기업

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도요다의 인사관리 평가A좋아요

도요다의 인사제도세계는 글로벌화 되고 도요다는 이런 추세에 발 맞춰 살아 남기 위한 전략의 하나로 인사제도를 변화 시켜 왔다. 지속적인 노력과 변화는 도요다를 세계 우량기업으로 만드는 밑거름으로 만들었다. 1990년대부터는 글로벌 기업으로서 다양한 구조를 구축해 가지 않으면 사업활동 그 자체가 잘 돌아가지 않는 상황이 되었다. 1990년대 이전과 그 이후는 외견은 그다지 변화가 없지만, 그 내용은 상당히 달라졌다.일본내 외에서 생산의 추이를 보면, 90년대 초부터 해외생산이 증가, 현재는 해외생산비율이 약 3분의 1이 되었다. 판매대수를 보면 3분의 2를 해외에서 판매하고 있다. 해외에서의 연결대상회사는 154사로 거기서 일하는 종업원은 약 5만 명에 달하고 있다.이에 더해 자동차 업계도 세계규모에서의 경쟁이 격화되었다. 이러한 배경 가운데, 새로운 인사제도를 만들 필요가 있다고 하여 시작된 것이「GLOBAL21」프로그램인 것이다.1. 종합전략 「GLOBAL21」이란?(1) GLOBAL21까지의 발자취내용에 들어가기 전에, 인사기능의 체제에 대해 살펴보아야겠다.1970년대에는 도요당에서 해외인사과라는 섹션을 만들었었다. 일본인 사원 가운에 어학이 뛰어난 사람이 해외에 나가 판매망을 구축해 가는 시대로 해외에 부임하거나 출장가는 일본인 사원을 관리하는 일을 했다.1980년대는 해외에서 생산활동을 하는 시대가 되자, 국제인사실 이라는 섹션을 만들었고. 기본적으로는 도요타의 일본인 사원이 해외에서 일을 할 때 관리하는 곳이었지만, 공장에서는 1,000명, 2,000명 규모의 종업원이 현지로 이주하여 일을 하게 되고, 자료 등도 급속히 영어화가 시작되어 영어를 써야 한다고 생각하지 않고 있었던 종업원도 서투르게 나마 영어로 비지니스가 가능한 레벨까지 올려야 할 필요가 있었다. 여기서, 일본인 종업원의 국제화의 레벨을 올리기 위한 섹션으로서 활동하였다.1990년대에 들어서면서 일본인만이 국제무대에서 활약하면 되는 상황을 벗어났으며 앞으로 보고할 것과 같이 일본인뿐만 아니라 글로벌 도요타 전체의 인재육성에 착수할 필요가 있었기 때문에 2001년에「글로벌 인사부」라는 섹션을 만들어 진행하게 된 것이다.(2) GLOBAL21① 컨셉「지구시야에서의 인재만들기와 최적배치」GLOBAL21은 여러 가지 경험, 업무의 기회를 제공하여 21세기의 리더를 육성함과 동시에 지구규모에서의 인재만들기와 최적배치를 지향하고 있다. 각 국의 우수한 인재가 글로벌 도요타의 간부에 적합한 능력, 식견을 획득하고, 각 담당업무에서 강점을 최대한으로 발휘할 수 있도록 하는 인사제도를 만들려는 움직임을 기본으로 한다.② 기본적 방향이 제도를 시작하기 전에는, 도요타의 인사부문은 기본적으로 일본인 종업원만을 대상으로 했다. 그 일부가 해외주재 출신으로서 해외사업체에서 간부가 되는 일도 종종 있지만, 관리의 대상은 일본인 뿐으로 각 국의 해외사업체의 현지인재에 대해서는 거의 관리가 되지 않았던 것이 사실이다. 각각의 本籍(본사채용·사업체 채용)에 기초하여다른 인사제도가 적용되고, 전체적인 육성이 되지 않기 때문에 여러 가지 문제가 발생했었다.각지에서 그 사업체를 맡기기에 적합한 인재를 채용할 수 없었고, 또 채용해도 본인이 한계를 느끼고 유출되므로 좀처럼 지식이나 노하우가 정착되지 않았었다. 그래서 계속적으로 일본에서 간부를 파견하였지만, 급속한 스피드로 해외의 오퍼레이션이 확대되므로 일본으로부터 파견하는 인재가 따라가지 못하였고, 경영인 전체의 power가 떨어진다는 위험성을 당시의 저희는 강하게 느꼈다.그러한 문제의식에서 일본의 도요타 인재나 해외사업체의 인재도 어느 층 이상은 글로벌한 경영인재로서 인정하여 장기적 시야에서 육성·유효하게 활용하고, 직무와의 best match를 도모하게 되었다.③ 활동의 StepStep1 대상의 파악구체적 활동의 하나는 우선 "인선, 혹은 배치구조를 명확히 만드는 것"이었다.일본의 도요타자동차 종업원들의 그 지식이나 경험까지 포함한 DB가 본사의 인사기능에 있었지만, 해외의 사업체의 인재에 관해서는 그것이 전혀 없고, 글로벌 인사부가 처리해야 할 과제들은 어떠한 것인 가도 정해져 있지 않았다. 그래서 해외의 인재와 직무에 대해 우선은 정확하게 정보를 파악하려는 것이 최초의 활동이었다.Step2 대상의 분류다음으로 행한 것이 각 포지션과 인재를 분류하는 것이었다. 직무와 인재의 best match나 계획적인 육성을 실현하기 위해 대상의 분류를 시행하였다.Step3 육성·배치의 구조만들기 → GLOBAL21의 종합적인 성과발휘이 프로그램의 최종적인 목적은 글로벌 도요타 경영간부 인재의 계속적인 육성과 최적배치이다. 이것을 실현하기 위해서 다양한 시책을 실시해 왔다.2. 인선과 배치의 구조(1) 사업체 본부 포스트의 직무평가와 Grading글로벌 도요타에서 각 해외사업체의 간부직의 중요도를 평가하고 글로벌하게 관리해야 할 직위를 지정하기 위해, 각 직위의 권한이 글로벌 도요타의 경영에 어떠한 영향을 가지는가, 어떠한 능력·기술·지식이 필요한가, 또 의사결정이 어느 정도 중요한가를 수치화하여 분석·grading했다. 그 결과, 해외의 100수십개 사의 직위를 글로벌하게 관리해야 할 포스트(Global position)으로서 인정하게 되었다.(2) Succession program심의기관과 제도내용Global position에 현재 취임해 있는 사람, 근 수년 내에 취임할 사람에 대한 정보도 해외에서 집약하여 본사에서 관리를 시작하였다. 누구를 어떠한 직위에 임명할 것인가, Management Team을 어떠한 구성으로 생각할 것인가를 의논하는 場, 심의기관을 만들게 되었다. 이것을 Global succession meeting이라고 이름지었다.Global succession meeting은 일본 본사의 도요타 자동차 임원이 주요 멤버인 위원회로, 여기서 해외의 Global position과 도요타 본사의 부장직 이상에 대해서 의논한다.Regional succession committee는 각 지역마다 만든 심의기관으로, 각 사업체가 인재육성을 하기 위한 로컬 포스트를 생각하여 Global position보다도 아래 층의 후계자 육성이나 배치를 생각하는 기관이다.3. 인재육성 시스템 「TOYOTA Institute」(1) TOYOTA Institute의 MissionTOYOTA Institute는 글로벌 도요다 인재양성의 총본부로써 2002년 1월에 설립하여 張富士夫 사장이 학장을 지내고, 후계자를 육성하고 있다. 임무 중의 하나는 TOYOTA Way를 구현화 할 수 있는 인재의 육성을 통해서 진정한 글로벌화를 추진하는 것이다. 또, 인재전략의 하나로서 인재는 정확하게 사내에서 육성해 가려고 한다.(2) 교육내용교육내용은「글로벌 리더 육성 스쿨」과「Middle Management육성 School」의 2가지로 나뉜다.① 글로벌 리더 육성 스쿨글로벌 리더 육성 스쿨에서는 글로벌 도요타의 관점에서 리더십을 발휘할 수 있는 경영인재의 육성하는 것이다. 여기에는 JEDP(Junior executive development program),EDP(executive development program), SEDP(Senior executive development program)의 3가지 프로그램이 있습니다.JDP는 젊은 층 경영자를 대상으로 한 프로그램으로, 기본적으로 각지에서 기획·운영되는 것이다.EDP는 차장급, 해외에서도 거의 이것과 비슷한 정도의 젊은 경영간부가 대상. 장래 사업체의 경영에 종사하게 될 인재에게 받도록 한다. 그들은 상당한 확률로 수년 내에 내외의 사업체의 간부로서 활약하게 된다.SEDP는 일본에서 말하는 젊은 부장 클래스, 해외사업체에서는 조만간 사업체의 적당한 Top의 위치에 도달하게 될 사람이 대상. 그 다음으로 사업체의 Top이 될 만한 사람들을 위한 것으로 여러 가지를 공부하게 된다.② Middle Management육성 SchoolMiddle Management육성 School에서는 경영간부보다 조금 아래 계층을 대상으로, 기능별(제조·판매) TOYOTA Way를 체계적으로 이해하고 실천할 수 있는 인재의 육성을 실시하고 있다.4. TOYOTA Way의 침투를 도모한다(1) TOYOTA Way 책정의 배경도요더에서 소중히 하고 싶은 가치관이나 방법(=TOYOTA Way)는 경영인재의 육성에서도 Middle Management에서도 상당히 확실하게 가르치려 하고 있다.

경영/경제| 2002.11.09| 7페이지| 1,000원| 조회(541)

인사관리, 도요다, 글로벌21, 도요다의 인사관리

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