까르푸의 한국시장 실패Ⅰ. 서론빠른 진출, 자본력, 글로벌 소싱 능력, 다양한 해외 시장 경험까지 많은 이점을 지니고도 약진을 거듭하고 있는 까르푸의 문제점을 살펴본다.까르푸는 1996년도에 외국계 자본으로는 최초로(마크로가 먼저 진출했으나 현재는 월마트에 인수되어있음) 우리나라 할인점 시장에 진출했다. 물론 신세계 E마트가 1993년도에 한 발 앞서 출점하기는 했지만 할인점이라는 업태에 생소했기 때문에, 이미 세계 여러 곳에서 수위를 달리고 있는 까르푸와 경쟁하기에는 역부족으로 보였다. 공격적으로 점포 수를 늘리고 해외의 경영 노하우를 도입하며 한국 시장에 진출한지 근 10년, 그러나 까르푸에게 아직도 국내 할인점 시장 점유율 1위는 요원해 보인다. 빠른 진출, 자본력, 글로벌 소싱 능력 거기다 다양한 해외 시장 경험까지 많은 이점을 지니고 있었던 거대한 덩치의 까르푸가 2003년 당기순이익 41억원에 그치는 초라한 성적표를 들고 있는 것은 무엇일까?Ⅱ.본론1. 까르푸의 내부적 실패요인1)프랑스 현지 소비자들의 외면까르푸는 전세계 매출 중 절반, 수익의 3분의 2를 프랑스에서 올리고 있다. 그러나 최근 프랑스 소비자들이 까르푸보다는 독일의 알디(Aldi), 리들(Lidl) 등 디스카운트 체인점을 더 선호하면서 까르푸의 매출과 수익이 악화되고 있다. 지난 7월과 8월 가격 할인 공세에도 불구하고 까르푸의 시장점유율이 0.7% 추가 하락하자 지난 9월 말 까르푸의 주가는 7% 정도 하락을 기록할 정도로 상황이 악화됐다. 2) 무리한 투자로 수익악화 자초다음은 프랑스 내 경쟁사인 프로모데스(Promodes)를 5년 전 인수했던 것이 까르푸를 전세계2위 자리마저 수성하지 못하게 하는 요인으로 작용했다. 2003년 40억 달러의 영업이익을 기록 했음에도 불구하고 까르푸의 영업이익률은 단지 4.6%에 불과했다. 반면 월마트는 6.2%를기록했다. 게다가 올해 1/4분기 까르푸의 매출은 4% 하락했고 2/4분기에도 3.8% 등 하락행진을 이어갔다. 설상가상으로 2005년에아 보인다.실제로 지난 7월 까르푸의 주요 주주들이 버나드 CEO(최고경영자)에게 최후 통첩을 보냈다고 홍콩에서 발행하는 이 10월12일 보도했다. 매출 실적이부진하자 회사 주요 주주들이 연말까지 실적을 개선하지 못할 경우 버나드 현 회장의 사임을요청할 것이라고 전했다. 또 올 상반기 영국의 유통업체 막스&스펜서(Marks & Spencer)의 전회장인 뤽 방드벨데(53·Luc Vandevelde)가 까르푸 이사진에 합류, 일부에서는 유통업체 경험이풍부한 방드벨데 전 회장이 차기 까르푸 회장이 될 가능성도 점쳐지고 있다.2. 까르푸의 외부적 실패요인1) 본토의 경영방식 고수1960년대 초반 까르푸는 현재 세계 최대의 소매체인점인 월마트의 창시자인 샘 월튼이 노동자로 일하고 있을 무렵 이미 세계 최초의 하이퍼마켓을 시작했고 프랑스에서의 엄청난 성공을 기반으로 현재는 29개국에 걸쳐 1만 400개 이상의 매장을 보유하고 있다. 그러나 까르푸는 현지화를 해야 할 곳과 그렇지 말아야 할 곳의 구별을 명확히 하지 못했다.① 인력까르푸의 현지화 전략중 하나는 대부분의 인원을 현지인 중에서 채용한다는 것이다 그러나 요직에는 모두 프랑스 인력이 포진되어 있었으며 실제로 몇 년 전까지 까르푸 수십 개 점포의 점장 중 한국인을 찾아보기 어려웠다. 외국계 자본 할인점에서 가장 빠른 성장세를 보이고 있는 홈플러스가 처음부터 삼성 측 인원에게 전권을 맡긴 것과는 대조적이다. 요직의 프랑스 본사인원 채용은 뒤에서 언급하게 될 까르푸의 전반적인 전략적 실수의 단초가 되었다. 점포의 입지, 매장의 인테리어 및 상품구성 등이 서구의 그것을 거의 그대로 적용한 것이기 때문이었다. ② 입지한국 까르푸의 상권 분석팀은 프랑스 본사에서 선정한 외국 업체 외주팀이며, 한국에서는 이러한 상권 분석팀의 조언을 듣고 점포개발부, 즉 신규사업부가 출점 전략을 관리하고 있다. 까르푸가 입지전략에서 가장 강조하고 있는 것은 인구 50만 이상의 대도시 주변이나 위성도시의 주거밀집 지역 중 지가가 비교적 싸고 구험’을 중요시 하는 것이다. 외국계 자본으로 후발주자라 할 수 있는 홈플러스가 매장의 고급화를 선언하고 고성장을 하고 있는 것이나, 밝은 조명 깔끔한 인테리어로 할인점 업계 부동의 1위를 달리고 있는 e마트를 보면 고급스런 매장의 중요성을 알 수 있다.e마트는 진열대 사이의 거리가 좁아 사람이 많아지면 통행에 불편이 생길 수 있지만. 그만큼 진열대를 낮춰 구매를 편리하게 했다 까르푸는 진열대를 높게 만들어 많은 물건을 쌓아 놓은 만큼 진열대 사이을 넓게 만들 수 있어 사람이 많아 쇼핑카트가 부딪혀 불편한 일은 없지만 구매에는 불편함이 따를 수 있다 . 제한된 공간에 2가지 상충되는 문제를 가지고 너는 것에 우선순위를 두느냐 의사 결정을 할 때 역시 국내 인원이 요직에 있었다면 보다 국내소비자들의 취향에 맞는 선택을 할 수 있었을 것이다.④ 주력상품구성구매품목명(%)식료품(생식품,주류,음료등)450(70.3)의류 및 잡화50(7.8)가전제품15(2.3)화장품 ,악세서리7(1.1)생활 공산품, 자동차용품118(18.4)계642(100)위의 표에서 볼 수 있듯이 대형할인점에서 우리나라 소비자가 구매하는 품목 중 가장 높은 비율을 차지하는 것은 식료품이다.(대구/인천을 제외한 타 지역을 조사한 자료에서도 비슷한 비율의 결과가 나옴) 그중에서도 신선식품이 매출에서 차지하는 비율이 높은 편인데 이는 해외시장과 매우 다른 상황이다.까르푸나 월마트의 경우 글로벌 소싱을 통해 국내기업들보다 상품을 저렴하게 공급 할 수 있는 장점이 있다. 그러나 문제는 그 품목들이 대개 공산품이나 가전제품에 제한된다는 것이다. 장점이라 할 수 있는 상품군 에서도 다양하지 않고 이미 단종 되었거나 할인점 전용 제품들이 많다. 게다가 하이마트와 같은 전자제품 카테고리 킬러의 등장과 제조업체 대리점 전략의 강화 등은 외국계 업체의 장점을 희석시키는 요인으로 작용한다까르푸가 경쟁의 포인트를 찾지 못하고 과거의 성공요인에 매달려 있는 동안 홈플러스는 신선식품강화 전략 그리고 가공식품의 번들 판매로 식료게 달라지는 것도 아니며 소비자 선호도 변화 또한 매우 불규칙한 것이 아니기 때문이다. 그러나 패션상품이나 계절상품 같은 모델 상품의 경우에는 시시각각으로 매출액의 변화가 심하고 소비자의 소비패턴과 선호도 등의 변화가 예측하기 힘든 수준으로, 이는 곧 매출에 영향을 주기 마련이다. 또한, 어떤 상품을 사입 해 판매하느냐에 따라서 영업실적의 차이도 극심하다.그렇기 때문에 MD 전략은 일용품의 경우보다 모델상품의 경우에 더욱 중요하고, 그만큼 치밀한 분석과 오랜 경험 또한 필요하다. 이런 경우 MD 전문가를 다른 조직에서 영입하거나 사내에서 전문가를 양성해야 하는데 불행하게도 국내에서는 모델상품 분야에 관한 MD 전문가를 찾아보기 힘들다. 따라서 까르푸는 사내 MD 전문가 양성을 해야 했지만 그 동안은 인재양성에 적극적 행보를 보여주지 못했다. 의류매장을 섹션매장으로 만들어 조명, 디스플레이 등 매장 분위기를 강화하고 전문사원을 배치하는 등 저렴하고 다양한 의류상품을 공급하려는 노력을 아끼지 않은 E마트가 모델상품 매출 비중을 비약적으로 늘린 것과는 대조적인 모습이다. 또한, 위에서 언급했듯이 우리나라 소비자들의 구매비중이 높지만 전통적으로 MD 전략에서 덜 중요하다고 인식되었던 식품분야의 상품구성과 배치에 신경을 쓴 것도 E마트의 MD 전문성이 돋보이는 부분이다. 3) 포지셔닝, 프로모션 능력 부족프로모션 계획을 수립하기에 앞서 요구되는 것은 포지셔닝 이다. 동일한 업태라고 하더라도 입지나 매장면적 또는 목표고객에 따라서 구체적인 점포 포지셔닝도 달라질 수밖에 없다. 그러나 까르푸의 경우에는 해당 지역 상권에서 우위를 확보하기 위해 점포별로 전략을 수립하는 것이 아니고 표준화 작업이라는 명목 하에 본사에서 수립하는 경향이 강하다. 이는 다른 대형할인점에서도 대체로 나타나는 현상이기는 하지만 실무자들의 말에 따르면 까르푸가 이런 경향이 좀 더 심하다고 한다.그런데 특히 대형할인점의 경우에는 매장면적도 넓고 상품종류도 다양하기 때문에 상품부문별로 포지셔닝이 달라질 부분을 한국인으로 교체하고 이익률 증가를 위해 private brand 비중을 늘려나갔다. 또한 점포의 마감처리를 하는 등 리모델링을 통한 매장 고급화에 많은 비율을 투자 하고 있다. 까르푸는 2005년도에도 7개 점포를 리뉴얼 할 계획이다. 교육 훈련비에 있어서도 2003년 비용은 2002년도의 그것보다 2배를 초과할 정도로 인재양성에 신경을 쓰고 있다. 그러나 재무제표상의 지표(2003년 2003년 비교)는 매출액만 조금 늘었을 뿐 영업이익과 당기순이익은 오히려 하락 해 아직까지는 변화 노력에 대한 성과가 잘 나타나고 있지 않은 것 같다. 2)개선책 제안①RFID 기술의 조기 활용불편사항명(%)규모가 작다33(5.6%)상품구색이 작다120(20.2)불쾌한 매장 분위기55(9.3)짧은 영업시간17(2.9)계산대에서 기다리는 시간이 많다217(36.5)가격이 다른 업체에 비해 비싸다48(8.1)주차장 시설이 불편하다24(4.0)기타80(13.5)계594(100.0)위의 표에서 볼 수 있듯이 많은 소비자들이 대형 할인점을 이용하고 있음에도 불구하고 느끼고 있는 불만족 요인 중 가장 큰 것은 ‘계산대에서 기다리는 시간’이다. 대부분의 할인점들이 계산대를 30개에서 40개씩 두고 있지만 하루 대형할인점 내점객이 평일 6,000명 주말 10,000명을 넘는 점을 감안 하면 기다리는 시간이 많을 수밖에 없다. 이러한 불만 요인을 계산대의 수를 늘리지 않고도 없앨 수 있는 방법이 있다. 바로 RFID기술의 적용이다.++RFID(Radio Frequency IDentification):신원확인주파수 수신기 ; 판독기,RF태그,안테나를 통하여 사람, 상품 들을 비접촉으로 인식해 태그에 기록된 정보를 판독하거나 기록하는 무선 주파수 인식기술“예를 들어 쇼핑카트에 판독기를 내장시키면 구매내역 및 제품정보를 자동적으로 파악할 수 있다. 그리고 판독기가 설치된 문을 통과하면 고객의 핸드폰(전자지갑)으로 결제 내역이 전송되므로 바코드를 찍기 위해서 계산대 앞에서 길게 줄을 설 필요하인다.
