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[삼성입사과제] 기업을 위한 변명

기업을 위한 변명을 읽고.??Ⅹ?Ⅸ. 서론지난 제5공화국이 출범한 이후 대기업 개혁과제는 정부 경제정책의 중심을 이루어 왔다. 과거 정부의 대기업 정책은 대기업 집단의 긍정적인 발전보다는 여신규제, 상호지급보증 축소 등 폐해방지에 초점을 둔 규제와 강압 일변도였다. 아마 대기업 집단에 대한 문제만큼 관료, 언론, 그리고 학계가 의견일치를 보인 예는 또다시 찾기 힘들 것이다. 불행히도 이러한 정책기조는 IMF 체제가 출범한 이후 더욱 강화되어 급기야는 상호출자 해소와 소유·지배구조 개혁 등 대기업 집단의 해체 수준에까지 이르게 되었다.주지하는 바와 같이 미국은 1980년대 이후 자국 시장을 잠식해 들어오고 있는 아시아 대기업들에 대한 견제를 쌍무 간 통상압력이나 다자간 규범제정을 통해 강화해 왔다. 특히 미국은 한국의 대기업 집단에 대해서는 선단식 연합을 결성해 독립적인 미국 기업에 도전한다고 불쾌감을 표시해 오고 있었다. 이러던 차 한국이 외환위기에 몰리게 되자 지난해 이후 미국은 IMF를 통해 대기업 집단의 구조개혁을 노골적으로 요구하고 있다 하겠다.저자는 이러한 상황적 특성을 일반일이 알기 쉽게 이해할 수 있도록 4가지의 부분으로 이 책을 구성하여 독자들에게 한국의 기업의 모습은 어떤 모습이 되어야 되는지에 대해 설명하고 있다. 첫째로 한국에서 추구해야 하는 기업의 모습은 대 ? 중 ? 소기업 중 어떠한 모습을 띄어야 하며 왜 그런지에 대해서 설명하고 그 후 2부에서는 미국과 일본의 기업구조의 차이가 20세기 경제전쟁터에서 양국 간에 승패를 어떻게 갈라놓았는가에 대해서 설명하고 한국 기업이 어떤 모델을 추구해야 하는 가 에 대해서 설명하였다. 3부에서는 우리나라에서 대기업이라고 불리는 5대 기업 중 삼성전자의 경우 GE의 매출액의 50 분의 1도 안 되는 것을 예로 들면서 우리나라 기업 활동을 위해 갖추어야하는 시스템은 어떤 것인가에 대해서 설명하고 있고 마지막으로 제 4부에서는 경제학을 공부한 경제학자로부터는 기대하기 어려운 기업에 대한 이해를 바탕으로 영자의 잘못 때문에 대기업그룹 전체를 부정적으로 보는 건 우리 경쟁력을 약화시킨다는 지적이다.GE는 문어발 확장과 사업다각화의 대표주자인 미국형 재벌중의 하나로 제조업과 금융업을 통합 연계해 4배 이상의 수익률을 올리고 있다. 세계 각국 기업들이 이 시너지 경영을 배우기 위해 애쓰고 있다. 3M의 사업다각화도 문어발을 넘어 "지네발 확장" 수준이다. 그는 2차 대전 후 미국이 일본의 재벌해체를 강도 높게 추진한 이유가 "국력을 파괴하기 위한 것"이었다는 점을 일깨워준다. 재벌해체 주장은 한국기업을 잡아먹을 외국기업의 입에서나 강조될 얘기라는 것이다. 그는 세계화 시대에 기업그룹의 지원 없이 1대1로 외국 거대기업과 싸워 이기는 건 불가능하다며 30대 그룹의 주력업종을 3~4개씩으로 정하는 것도 이치에 맞지 않는다고 꼬집는다. 종업원 1만 명과 20만 명의 그룹에 같은 기준을 획일적으로 강요하면 어떻게 되겠냐는 것이다.또한 업종과 산업의 개념이 빠르게 변하고 있는 현실이다. 스포츠와 레저산업이 합쳐져 레포츠산업이 되고 생명공학도 1~3차 산업 간의 연계로 1~3차 산업 간의 균형이 이루어져야 되는 것이다. 미래 산업의 관점에서 주력업종 제한은 약이 아니라 독이라는 설명이다. 필자는 글로벌시대의 자유기업경제에서는 정부가 기업을 개혁하는 것이 아니라 반대로 기업이 정부를 개혁하고 관료, 정치인이 아니라 기업가가 경제를 이끈다는 점을 누누이 강조하면서 "우리도 기업의 문어발 확장 자체를 문제 삼을 게 아니라 썩은 문어발이 있다면 시장논리에 따라 스스로 잘라낼 수 있는 구조를 만드는 게 중요하고 기업의 독점보다 폐해가 큰 정부의 규제나 관료행정의 독점을 막는 게 더 시급 합니다"라고 말했다.그가 제시한 또 하나의 미래지침은 전략적 제휴와 네트워크이다. 스위스 시계회사들은 최고의 이탈리아 디자인회사와 독일 최고의 기계공업 회사와 손잡고 가장 부가가치가 높은 제품을 생산하고 여기에 프랑스의 최고 예술가와 미국의 첨단 마케팅 기법이 더해진다. 조지 아르마니가 디자인만 하고 전달이 원활하게 되고 친? 자회사간의 관계는 극히 엄격하여 GM과 같은 문제에 시간과 비용 등을 낭비할 필요가 없이 오로지 발전에 힘쓸 수 있는 것이다.세계적인 역사학자인 아놀드 토인비는 일본이 비록 미국과의 무력전쟁에서는 패배했으나, 경제전쟁에서는 승리하려고 할 것이라는 사실을 강조했다. 사실 미?일간의 무역에 있어서 일본은 오랫동안 흑자를 얻었고 미국은 적자를 보고 있는 현실이다. 왜 이와 같은 결과가 발생되는가에 대해서 살펴보기 전에 일본의 기업조직은 과연 어떠한 구조를 가지고 있는지에 대해서 설명하고 있다.일본에는 2가지의 기업구조가 존재한다. 먼저 도요타사와 같은 모회사와 자회사간의 관계가 생산 면에서 맺어져 있는 경직적인 수직케이레쓰와 도요타와 비슷한 규모의 회사들이 속해있는 마쓰이 그룹과 같은 수평케이레쓰이다. 수직적 케이레쓰와는 달리 수평케이레쓰는 소속회사들은 모두 세계적인 기술력, 마케팅 능력, 금융 노하우 및 경영능력을 가지고 있어 다른 회원사로부터 도움이나 간섭을 받을 필요가 거의 없는 상호 구속력이 거의 없는 유연한 관계이다. 이런 둘을 합한 ‘유연한 경직성’이 일본기업과 산업조직의 특성이라고 할 수 있다.또한 선진국과의 경쟁에서 후발의 약점을 보완하기 위해 일본 기업들은 게이레쓰, 종합상사, 주거래 은행제도라는 일본 특유의 신무기로 무장하여 미국 기업과 대등하게 경쟁할 수 있게 되는데 이점을 주목해 봐야 한다. 일본의 종합상사와 주거래 은행제도는 여러 기업의 영업부와 경리부를 떼어내 합쳐서 만든 하나의 회사이다.그렇다면 왜 일본 기업그룹들은 이런 식의 독특한 구조를 가지게 되었는가에 대해서 시노하라 미요헤이 교수는 “ 일본이 공업화를 시작할 무렵 유럽 선진국과의 지리적 문화적인 장벽이 너무 컸기에 이를 개별회사별로 모두 극복하기 보다는 같은 그룹 소속사들이 힘을 모아 극복하기 위해서 고안된 조직이 종합상사이다.” 라고 말하고 있다.원래 제조회사는 순전히 상품의 제조 활동만하고 그에 필요한 해외로부터의 원료조달이나 제품의 해외ㅣ장 판매 때문에 중소기업이 자라지 못한다고 대기업을 비판하는 사람이 많아졌다. 과연 한국의 대기업의 존재란 없어져야 하는 것인가? 외국의 석학들은 한국과 같은 국가는 대기업그룹이 다음과 같은 이유에서 더 경쟁력이 있다고 말하고 있다. 알리스 암스텐 교수는 일본이나 한국의 기업은 선진국 대기업들이 치는 각종 진입장벽을 극복하기 위해 기업그룹을 조직하는 것이 더 바람직하다고 하고, 리콴유 싱가포르 전 총리는 한국이 단기간에 최후진국에서 소득 1만달러의 국가로 성장할 수 있었던 것은 기업그룹에 기인하는 바가 크다고 말한 것처럼 기업그룹이 단독 그룹에 비해 유리하다고 한다. 그럼 기업그룹이 단독 기업에 비해 지금과 같은 세계경제환경 급변시대에 기업그룹차원에서 정보를 수집하여 활용하기 용이하고 각 그룹계열사들간의 다양한 산업과의 시너지 효과를 통해 기업과 산업이 동시에 발전할 수 있는 가능성을 더 많이 열어주고 있으며 유능한 인재의 그룹채용으로 인해서 인재를 회원사가 공동으로 활용할 수 있고 또한 고용인에게도 많은 승진기회, 상대적으로 좋은 대우, 다양한 일자리 등 때문에 단독 기업에 비해 유능한 인재를 활용하기 유리하는 등의 장점을 가지고 있다. 또한 그룹 내 기업들 간, 그룹 내 기업과 산업간, 그룹 간의 경쟁, 다른 그룹소속 기업 간의 경쟁 등 경쟁 관계를 벌여 제품의 질의 향상을 통해 국제 경쟁력을 확보하는 원동력이 바로 그룹경제의 장점인 것이다.위와 같이 많은 장점을 가지는 기업그룹이지만 많은 사람들은 한국도 대기업을 해산하고 대만처럼 중소기업형 경제로 가야한다고 주장하고 있다. 또한 대기업은 별로 공헌하는 게 없다며 반 기업그룹을 외친다. 하지만 과연 매출액이 1억원인 중소기업이 900만개 있어야 미국의 시티코 그룹이라는 금융사하나와 맞먹을 정도로 대기업이 한 사회에 공헌하는 비중은 한 나라의 부를 창출함에 있어서 중요한 역할을 한다.한국재벌은 우리 경제가 과거 30년 동안 축약성장을 하는 과정에서 불가피했던 정부의 과도한 규제, 법집행의 비효율성과 자본·노동시장의경제학으로 양분된다. 한국에는 그 중간의 경제단위인 기업그룹이나 기업 및 산업조직을 대상으로 하는 중시(中視)경제학이 없기 때문이다.또한 영?미식 경제학에서는 기업그룹이 아니라 개별기업 중심의 경제이론을 편다. 그러므로 경제학 초보자들은 서양 경제학 기준으로 일본이나 한국의 기업집단은 잘못된 것으로 판단하기 쉬우나 기업그룹이나 기업과 산업의 통합조직은 중시(中視)경제학의 관점에서 보면 중요한 경제의사 결정단위로써 외국인들이 『한국 기업그룹은 해산해야 된다』고 했다 해서, 왜 우리가 그들의 말을 곧이들어야 하는가. 한국은 이미 반도체나 조선 등의 분야와 같이 서양에 앞선 것도 적지 않다. 이런 산업에 대해서는 서양인들이 충고할 위치에 있지 않다.또한 한국은 기업그룹 때문에 경제력 집중이 극심하다는 사람들이 많은데 우리나라 30대 그룹이 금융과 보험업을 제외한 全 산업에서 차지하는 비중은 최근 부가가치나 매출액 또는 종업원 기준으로 볼 때 일본의 6대 그룹의 경제력 집중과 비교하면 높은 편이 아니다. OECD 선진국에 비해서도 높지 않다. 스위스는 인구가 경기도보다 적은데 세계적인 대기업을 11개(한국은 9개)나 갖고 있으니 경제력 집중이 심할 수밖에 없고 또 룩셈부르크는 금융 산업에 경제력이 고도로 집중돼 있다. 이렇게 작은 나라들이 세계적인 대기업을 몇 개 가지면 그 나라에서의 경제력 집중은 심화될 수밖에 없다. 선진국 중 경제력 집중이 심하지 않은 대표적인 국가는 미국 정도이다. 미국 기준으로 한국이나 스위스, 스웨덴, 룩셈부르크 등의 경제력 집중이 잘못되었다고 할 일이 아니다. 세계 시장을 대상으로 하는 기업들을 국내 시장 기준으로 집중이 심하다고 하는 것은 옳지 못하다. 세계 시장 기준으로 보면 대부분의 업종에 있어서 한국기업의 경제력 집중도는 높지 않다. 오히려 내수위주 산업의 집중도가 문제이다.여기서 저자는 서울대 신용하 교수의 “왕가의 그릇된 형태를 싫어한 나머지 우리 국민들은 한일합방 무렵 은근히 그들이 쓰러지길 바라는 분위기였다. 그러나 왕가가 이다.

경영/경제| 2004.01.19| 13페이지| 1,000원| 조회(864)

삼성, 경영인, 기업을 위한 변명, 삼성 입사 사전과제

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[경영] 삼성경쟁력의 원천[사전입사과제]

삼성 경쟁력의 원천은 무엇인가???Ⅹ?Ⅸ. 서론"매출 35조7천억원에서 1백37조원으로, 경상이익 2천3백억원에서 15조1천억원으 로." 1993년 6월 이건희 회장의 이른바 프랑크푸르트 선언 이후 10년간에 달라진 삼 성의 외형을 단적으로 보여주는 수치다. 최근 3년간 세전이익만 33조원에 달할 정도로 탄탄한 이익기반을 다지고 있으며 부채비율은 3백36%에서 65%로 떨어지는 등 체질도 단단해졌다. 삼성은 매년 국가 전체 수출액의 17~18%를 국내 상장기업 전체 순익의 61%를 차지하고 있다. 시가총액은 74조8천억원으로 국내 증시의 27%를 차지하고 있다. "마누라 빼고는 다 바꿔라"라는 캐치플레이스로 시작된 FFT의 핵심 메시지는 "위기의식"과 "초일류 달성"이다. 세계 일류 경쟁력 확보를 위한 변화의 필요성을 강조한 신 경영 선언은 당시 재계와 사회전반에 커다란 반향을 일으켰다. 외형중시의 양적 사고를 품질과 기능을 중시하는 질(質) 중심의 사고로 전환시키는 계기가 됐다. 이렇듯 삼성이 국내 기업들 가운데 50년이 넘는 역사를 가진 기업 중 살아남아 세계무대에서 경쟁력을 가지고 성장하고 있는 원동력은 무엇인가에 대해서 살펴 보도록 하겠다.신경영 선언 이후 삼성전자는 불량품이 "양산"되는 생산라인을 세우고 불량제품 을 불태우는 등의 과격한 방법으로 품질최고주의를 강조했다. 삼성의 신경영은 외환위기라는 혹독한 구조조정의 과정을 거치면서 위력을 발휘 했다. IMF체제라는 외부 충격으로 당시 국내 30대 대기업중 12개가 부도를 내고 파산 의 위기를 겪었지만 삼성은 어느 기업보다 신속하고 과감한 구조조정으로 고비 를 헤쳐왔다. 삼성은 신경영이 성공할 수 있었던 이유중의 하나로 이 회장의 강력한 오너십을 꼽는다. 삼성이 경영환경 변화에 기민하게 대응할 수 있었던 것도 이같은 오너십이 뒷받 침됐기 때문이라는 분석이다. 실제로 "삼성식 경영"의 요체는 이 회장의 오너십을 정점으로 구조조정본부와 관계사 경영진들이 양 축을 이루는 삼각편대 구조에서 나온다는 것이 주된 평가 다. 이순동 삼성 구조본 홍보팀장(부사장)은 "질 중심의 신경영이 다른 기업보다 한 발 앞선 구조조정을 할 수 있는 원동력을 되면서 더욱 견실한 기업으로 재탄생 하는 계기가 됐다"고 말했다.Ⅰ. 본론0. 경영이념기업의 이념과 가치는 기업 활동 전반에 많은 영향을 미치며, 이것은 궁극적으로 기업의 성패와 연관되는 것이다. 삼성이 1938년 창업 이래 지금까지의 숱한 고난과 시련을 슬기롭게 극복하고 오늘날 국내 최정상의 기업을 이룩할 수 있었던 것은 경영자의 철학을 중심으로 모든 삼성인의 힘을 하나로 결집한 삼성의 사풍이 있었기에 가능했다. 93년 21C 초일류 기업을 선포하면서 수립한 삼성의 신 경영은 외환위기라는 혹독한 구조조정의 과정을 거치면서 위력을 발휘 했다. IMF체제라는 외부 충격으로 당시 국내 30대 대기업 중 12개가 부도를 내고 파산의 위기를 겪었지만 삼성은 어느 기업보다 신속하고 과감한 구조조정으로 고비를 헤쳐 왔다. 이러한 신경영이 성공할 수 있었던 이유 중의 하나로 이 회장의 강력한 Owner-Ship을 꼽는다. 삼성이 경영환경 변화에 기민하게 대응할 수 있었던 것도 이 같은 Owner-Ship이 뒷받침됐기 때문이라는 분석이다. 실제로 "삼성식 경영"의 요체는 이 회장의 Owner-Ship을 정점으로 구조조정본부와 관계사 경영진들이 양축을 이루는 삼각편대 구조에서 나온다는 것이 주된 평가다. 이순동 삼성 구조본 홍보팀장(부사장)은 "질 중심의 신경영이 다른 기업보다 한 발 앞선 구조조정을 할 수 있는 원동력을 되면서 더욱 견실한 기업으로 재탄생 하는 계기가 됐다"고 말했다.1. 삼성인의 정신인간미와 도덕성을 기반으로 단순히 소비자만이 고객이 아니라 인류전체를 고객으로 인식하고 모든 역량을 고객만족에 둠으로써 이익구조 내뿐만이 아니라 외부적인 이익사슬까지 하나 되는 협력정신을 이끌어 낸다. 삼성인 모두가 서로에게는 꿈과 보람, 고객에게는 행복을 제공하면서 풍요로운 인류사회를 실현해 나가겠다는 비전아래 현실은 물론 앞서 바라보는 무한탐구의 자세를 가짐으로써 초일류 기업 달성을 위해 항상 세계 속의 삼성을 생각하고 세계최고의 수준에 달성하기 위한 노력을 끊임없이 경주하는 자세를 지니고 있는 사풍이 현재의 삼성이 있을 수 있는 원동력이 되었다.2. 고도화된 사업구조1988년 제2창업 선언 당시 삼성은 다른 대기업 집단과 마찬가지로 많은 사업에 진출하여 다각화 정도가 높은 사업구조를 가지고 있었다. 이러한 사업구조는 급성장하고 있던 우리나라에 긍정적인 영향을 미쳤지만 80년 중반 이후 세계정세가 변화함으로써 사업구조를 조정할 필요성이 대두되었다. 이에 삼성은 계열분리 및 통합, 미래형 신규사업 진출, 자율경영체제 강화의 방향으로 사업구조를 고도화하였다. 그 결과, 지금의 삼성에는 업계 1위라는 수식어가 많이 따라다니고 있다. 그리고, 삼성은 IMF 관리체제 이후 구조조정의 모범답안을 제시하면서 질적, 양적 모든 면에서 괄목할 만한 성장을 지속해오고 있다.3. 준비경영과 인재경영"잘나갈 때 자만하지 말고 항상 위기에 대비하라"면서 "준비경영"을 제시했고, "천재 한명이 천명 만 명을 먹여 살린다"는 말로 "인재경영"을 강조했다. 선대회장의 사업이념과 현재의 경영이념 그리고, 제 2창업 선언에도 담겨있듯이 삼성은 인간을 존중하고 인재육성에 많은 투자를 하는 회사인 것으로 유명하다. 이 같은 이회장의 지시는 삼성의 경영 전반에 녹아들어, 경영 전략으로 시스템화 된다. 삼성은 이것이 바로 경쟁력의 근원이라고 설명한다. 삼성의 이 같은 삼성의 전략은 여타 기업들의 방향설정에도 큰 영향을 끼쳐왔다.선대회장의 사업이념 중 ‘인재제일’이란 인간을 존중하고 개인의 능력을 최대로 발휘할 수 있는 여건을 만들어 그로 하여금 개인과 사회의 원동력이 되게 하는 정신이며, 삼성은 어느 기업체보다 많은 예산을 인재육성에 투자하고 엄정한 인사관리를 통해 이 정신을 발전시키고 있다. 그리고 제 2창업 선언에서는 사람을 값진 자원으로 여기고 삼성인 한 사람 한사람이 경영수단이 아니라 주체이며 목적이라고 인식하며 밖으로는 고객과 인류에 기여하는 것을 뜻한다고 하였다. 이와 같이 인재를 육성하고 인간을 존중하는 사풍이야말로 사원들로 하여금 일하는 맛을 나게 하고, 자기를 개발하여 회사 발전에 이바지하고 있다. 결국 현재의 삼성을 이 자리에 까지 이끈 주역은 리더쉽 있는 CEO 밑에서 삼성에 근무하고 있는 이들이 원동력이었던 것이다.4. 경영혁신경영혁신이란 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 생각이나 방법으로 기존업무를 다시 계획하고 실천하고 평가하는 것으로 현대 사회에서 기업의 경쟁력 제고를 위해 반드시 필요한 것이라 할 수 있다. 삼성그룹은 규모가 큰 대기업인 만큼 다양한 다방면으로 경영혁신을 추구하였다. 생산 공정에서부터 조직구성원에 대한 관리까지 기업의 역량을 최대화 시킬 수 있도록 혁신을 하였다.삼성이 추구한 혁신에는 다음과 같은 것들이 있다. 첫째, 라인스톱제를 실시하였다. 그 결과 불량이 나오는 원인을 확실히 제거함으로써 불량률을 제로에 가깝게 만들려는 시도를 하였다. 둘째, 7.4제를 이용하여 사원들의 시간을 관리함으로써 기존의 불필요했던 시간을 단축하여 경영상의 효율을 달성하였다. 셋째. 결재절차를 간소화하여 필요 없는 단계를 거치지 않고 3곳에서만 결재를 하게 함으로써 기업의 사업이 유연성 있게 펼쳐질 수 있게 하였다. 넷째, 고객이 제일이라는 신념 하에서 전화 받는 것부터 고객에 대한 서비스를 철저히 교육함으로써 구성원들의 태도를 변화시켰을 뿐 아니라 기업의 이미지 향상에도 도움이 되었다.5. 글로벌 경쟁력 확보2003년 삼성그룹 경영방침은 [글로벌 경쟁력 확보]로 이를 위한 실천 방안으로 삼성은 유망 신사업을 적극적으로 발굴하고 기존 제품의 고부가 가치화를 확대하는 한편 브랜드, 디자인 등 소프트 경쟁력을 지속적으로 확충하기로 하고 연구개발비에는 올해 대비 6천억원 늘린 4조3천억원을 투입하기로 했다.IMF 직전 366%인 삼성그룹 계열사 평균 부채비율도 작년 78%에서 올해에는 선진기업 수준인 65%로 대폭 낮추었으며 내년에는 56%를 달성, 명실상부한 초우량 재무구조 기업으로 변모 될 것으로 예상된다.영국의 유력 경제일간지 Financial Times지은 20일자「세계에서 가장 존경받는 기업 2002년 조사(World's Most Respected Companies Survey 2002)」결과, 삼성 이건희 회장이 한국인 최초로 '존경받는 세계 재계리더'로 선정(32위)되었으며, 삼성전자는 국내기업 최초로 '존경받는 세계 기업' 순위(42위)에 진입했다고 보도되었다. 이렇듯 어려운 시기를 거쳤음에도 글로벌 경영체제의 확립을 위한 그룹 내의 노력과 불황일수록 더 많은 비용을 R&D에 투자하여 다음 시대의 기술을 위해 노력하는 미래 경영을 해 왔기에 현 국내 기업 중 삼성이 가장 경쟁력 있는 기업이 되었던 원동력이라 하겠다.

경영/경제| 2003.12.06| 5페이지| 2,500원| 조회(1,438)

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