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[세미나 및 현장실습] 현대자동차의 인도시장 진출 마케팅 전략과 향후 전망에 관하여 평가A좋아요

································································?제목차례?·······································Ⅰ. 서론···················································1. 기업 개요····················································2. 경영이념·········································3. mission ＆ vision·········································4. 현대자동차의 연혁··············································5. 현대자동차 CI····················································6. 경영실적·······································Ⅱ. 본론···················································1. 인도시장 분석·································································(1) 인도의 경제 전망·································································(2) 인도 시장의 특성···························································(3) 인도 시장의 투자 환경·············································································(4) 인프라·································································(5) 한국 상품 인지도··································2. 경쟁사의히 연료전지, 텔레매틱스 같은 최첨단 기술 분야에 대한 투자 확대 또한 세계를 3대 권역으로 분리하여 미국과 유럽, 일본에 지역별로 특성화시킨 연구소를 운영.4. 현대자동차의 연혁◎ 67년 현대자동차 설립◎ 76년 pony 완성차 최초 수출◎ 84년 pony 단일차종으로 50만대 생산돌파◎ 90년 승용차 제2,3공장 완공◎ 91년 국내 최초 독자엔진(α엔진) 및 트랜스미션 개발◎ 96년 아산공장 완공◎ 98년 기아/아시아 자동차인수◎ 98년 10월 인도 공장 준공◎ 99년 현대자동차서비스, 현대정공 인수, 합병◎ 00년 다임러크라이슬러와 전략적 제휴 및 계열분리를 통한 자동차 전문 그룹으 로의 기반 마련5. 현대자동차 CI현대자동차의 심볼마크는 현대자동차의 코퍼리트 커뮤니케이션 컨셉트(Corporate Communication Concept)를 시각적으로 나타내어 전달하는 최고의 상징이며 그 의의나 가치는 기업 활동 전반에 걸쳐 기업의 이미지를 시각화하여 전달하고 형성하는데 중요한 역할과 의미를 기지고 있습니다. 현대자동차 심볼의 ‘타원’은 세계를 무대로 뛰고 있는 현대차동차로, ‘H’는 현대자동차의 영문표기 첫 글자를 속도감을 주어 두 사람이 악수를 하고 있는 모습을 형상화한 것으로 ‘노’ 와 ‘사’, 고객과 기업이 신뢰와 화합 속에 2000년대 세계 속으로 웅비하는 현대자동차의 이미지 표현입니다.6. 경영실적(1) 매출액 및 당기순이익(2) 판매실적최근 들어 다국적 기업들의 해외직접투자가 활발해 지고 있다. 치열한 경쟁과 높은 관세 등의 무역장벽과 보호무역주의 등의 장애요인으로 인한 수출의 어려움을 극복하고, 시장 개척, 원가 절감 등 여러 가지 이점을 얻기 위하여 기업들의 해외직접투자가 활발하게 이루어지고 있다. 우리나라 기업들도 미국, 캐나다 등의 북미 지역과 중국, 인도를 비롯한 동남아시아 지역 등 세계적으로 해외직접투자를 활발히 전개하고 있다. 이러한 해외 직접 투자 시장 중에서 최근 크게 성장하고 있고 아직도 많은 잠재력을 가진 시장을 찾던 중에 어나는 자동차 증가를 따라가지 못하고 있다. 게다가 여름철 몬순 기간이 지나고 나면 거의 대부분의 간선도로가 심하게 파손될 뿐만 아니라 파손된 도로에 대한 신속하고 적절한 보수작업이 이루어지지 않아 더욱 도로사정은 심각하다. 도로 보수작업과 적절한 도로망 확충이 이루어지지 못하고 있는 데는 정부의 열악한 재정 상태에 그 원인이 있다. 인도 정부는 이를 해결하기 위해 98년 도로국가개발계획을 인도 도로 공사에게 시행하도록 하였을 뿐만 아니라, 99년 2월부터 디젤 1리터당 1루피의 세금을 부과하고 있다. 그러나 아직까지는 큰 성과를 거두지 못하고 있는 실정이다. 이것은 수익성이 낮은 도로건설에 민간기업의 참여가 저조한 데 그 원인이 있다.항만 시설에는 중소항구 148개, 중앙정부의 항만 트러스트가 운영하는 대형 항구는 11개가 있다. 하지만 이들 항구만으로는 경제개혁으로 늘어난 수출입 물량을 감당하기 어려운 실정이다. 이들 항구의 평균 체선 기간은 2-6일이나 된다. 길어진 체선 시간으로 인한 물류비용의 증가는 인도 경제 발전에 큰 장애가 된다. 항만 시설의 열악함을 극복하기 위해서는 항만시설의 기계화가 필요하지만 부두 노동자들의 반대 때문에 큰 어려움을 겪고 있다. 인도 정부는 이런 어려움을 극복하기 위해 총 1600억 루피를 투자하여 159백만 톤 규모의 항만시설을 추가로 건설 중이다.인도의 자동차 시장에서 이런 인프라 부족으로 인한 물류비의 증가는 인도 자동차 시장에 있어서 높은 수입관세율과 함께 자동차 수입에 큰 방해 요인으로 작용하고 있다. 따라서 인도 자동차 시장에서의 국산화는 진출 자동차업계에 매우 중요한 문제로 떠오른다.(5) 한국 상품 인지도인도 시장에서 한국 제품은 일본 다음으로 인정받고 있으며 가격도 중간수준 정도로 인식되어 한국산 상품에 대한 거부감은 없다. 인도인들은 대체로 한국 상품은 품질 대비 가격 경쟁력 면에서 싱가폴, 대만 및 말레이지아산보다 우수하며, 선진국 수준에 버금가는 것으로 인식하고 있다. 이는 한국의 경제 발전에 대한 인 민감한 반응을 보이고 있다. GM대우로써 계속 인도시장을 확보하려면 계속적인 전략 개발이 필요할 것이다.(3) 포드(Ford)포드는 인도가 영국에서 독립한 1948년 이후 최초로 수입차를 판매하기 시작한 업체로 인도시장에서 확고한 브랜드 이미지를 구축하고 있다.인도 성장 가능성을 염두에 둔 포드는 시장대응과 아웃소싱양면에서 투자를 확대할 계획이다. 우선, 인도 시장 마케팅에 투자를 계속할 계획이다.포드는 인도 및 외국지사에서 양성한 900명의 전문 인력을 고용해 마케팅을 강화하고 있다. 또한, 올해 1월에 투입된 신형 이컨(Ikon)을 앞세워 중형차 시장 점유율20% 확보가 목표이며 연말에는 소형 SUV인 퓨전(Fusion)을 추가 투입할 계획이다. 포드는 아웃소싱에도 큰 비중을 두고 있다. 우선, 파워 트레인 부품의 현지화를 확대해 현재 70%인 현지화 율을 빠른 시일 내에 100%로 올리고 생산도 늘릴 계획이다.이외에 IT 센터인 Ford Information Technology Service India(FITSI)를 이미 치나이(Chennai)에 건설해 인도의 뛰어난 IT 인력을 배경으로 자사 내 IT 비중을 지속적으로 늘려나갈 계획이다.포드는 이미 지난해 인도에서 중국으로 부품을 수출하기 시작했고 지난해 7월까지 CKD 방식으로 5만 3천대를 수출한 바 있다. 현재 인도에서 수출하는 자동차의 3대중 2대는 포드자동차이다.(4) 기타이외 다수의 자동차 업체들이 인도를 아웃소싱 고급 기지로 육성 하려는 움직임을 보이고 있다. 현재가지 포드, GM, DCX 등 주요 메이커들은 총 1억 달러를 투자하며 인도를 글로벌 아웃소싱 기지로 육성할 계획이다.특히 자동차 산업 분야에 외국인 직접투자가 허용된 1996년 이후 현대, 혼다, 도요타, GM, 포드 그리고 미쓰비시 등이 완성차 공장을 가동하며 투자를 꾸준히 늘리고 있다. 지난 4년간 인도의 자동차 수출은 28,122대에서 71,653대로 크게 증가 했으며 올해 1분기 에는 작년 동기 대비 87% 증가하는 실적서 단독투자로 투자계획을 변경하였다. 이처럼 현대 자동차는 시장의 기존 실패 사례를 거울사람 성공의 바탕을 마련하는 Second Mover's Advantage 갖게 된다.1) 인도의 국민성인도는 IT와 핵, 우주 항공에서 높은 수준의 기술을 보유하고 있어 매우 자존심 이 강하였으며 이에 따라 현대자동차가 보유한 우수한 자동차 기술을 그들의 낮은 수준의 자동차 관련 기술과 접목하는 데 있어 상당한 마찰이 예상되었다. 따라서 합작이라는 진입방식은 많은 마찰이 예상되었다. 그래서 처음부터 강력한 주도권 을 발휘할 수 있는 FDI를 통해 이러한 문제점을 적극적으로 해결하고자 한 것이 다.2) 용이한 Management100% 직접투자를 한 현대는 인도의 간섭을 받지 않고 보다 강력한 통제력을 발 휘할 수 있게 되었는데 이는 그들의 인사조직을 통해 보다 극명하게 나타난다. 현 대는 45명의 한국인원으로 2500명에 이르는 인도인을 통제하기 위해 인도인과 한 국인을 골고루 적재적소에 배치하였다.3) 신속한 의사결정자동차사업을 진행함에 있어 발생하는 수많은 의사결정은 대개 빠른 결단을 요구 한다. FDI진출의 경우 합작에서 빈번히 발생하는 의사 결정 문제를 최소화하여 보 다 빠른 행동을 취할 수 있다.4) 인도 현지기업 이미지 제고현대의 인도 공장이 아닌 인도의 현대공장을 부각시킴으로써 인도에 독립적으로 진출하여 인도의 현지 기업으로 성장하고 인도 사회와 경제에 기여할 자동차 기 업으로 인도인에게 각인되도록 노력하였다.5) 높은 선점 가능성현대의 주 Target은 경차시장이었는데 당시 시장에는 인도정부와 스즈키의 합작 기업이 생산하는 Maruti는 이미 10년간 모델 개발이 되지 않은 상태였으므로 현대 로서는 이 시장에서의 승부에 자신감을 가지게 되었다. 시장모델 선정이 자유롭고 신속하게 시장에 맞는 제품개발을 할 수 있는 FDI가 유리하였다.4. 현대자동차의 인도 진출 전략미국·유럽 등 자동차 본고장의 차를 제치고 인도에서 20%이상의 시장점유율로 정상에 오른 차종은 다.

경영/경제| 2004.09.04| 18페이지| 1,000원| 조회(883)

마케팅, 현대자동차, 인도, 국제경영, 향후전망

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[노사관계론] 한국 노동조합의 경영참가방안 모색 평가D별로예요

한국 노동조합의 경영참가방안 모색1. 경영참가에 대한 관심?근래에 한국에서는 경영참가에 대한 관심이 고조되고 있다. 이것은 주로 학계를 중심으로 이루어지고 있지만, 노동현장에서도 경영참가의 필요성을 과거보다 더 강하게 느끼고 있다.??1) 학계에서의 논의.?노사관계의 민주화를 위해서는 경영참가의 발전이 필요하며 한국의 노동운동도 경영참가를 추진해야 한다는 주장은 오래 전부터 여러 사람에 의해 제시되어 왔다. 서구에서 경영참가를 통해 노동자의 이익이 비교적 잘 표출되면서도 산업평화가 이루어져 왔다는 사실을 고려하면 경영참가가 한국에서도 바람직한 것으로 생각되었다는 것은 자연스럽다.?그런데 근래의 경영참가 주장은 기본적인 논지는 동일하면서도 강조점이 좀 다르다. 특히 1987년 이후 한국 노동운동의 성과에 대한 반성과 노동운동의 방향전환을 촉구하는 맥락에서 경영참가가 제시되고 있다는 점이 주목된다. 이런 주장들은 대부분 그간의 한국 노동운동 노선을 임금인상 위주의 '실리적 조합주의' 또는 '전투적 조합주의'로 보고, 이제는 이를 벗어나야 한다고 말하고 있다.?왜 이러한 방향전환이 필요한가라는 이유는 관점에 따라 대체로 두 가지가 제시된다.- 첫째는 '국민경제적 관점'을 앞세우는 주장들이다. 이런 주장에서는 노동조합이 국민의 지지를 얻기 위해서는 국가경제의 요구에 부응하면서 노동자의 이익을 추구해야 한다고 본다. 한국 경제의 발전을 위해서는 새로운 생산패러다임이 필요한데, 그 중요한 내용은 고숙련, 고품질이며 노동조합이 여기에 참여해야 한다는 것이다. 이 때 노동자는 기업의 생산성 향상이라는 목표에 협조해야 하지만, 근래의 추세는 기업이 생산성 향상을 위해 노동자의 숙련과 자발적인 참여를 필요로 하므로 생산성 향상과 경영참가에 의한 노동자 권익향상이 조화될 수 있다고 본다. 이른바 '윈윈(win-win)게임'이 가능하다는 것이다. 이러한 주장은 대체로 현재 미국을 중심으로 선진국에서 확대되고 있는 '참여경영'을 한국에서도 발전시켜야 한다는 논지들이다.- 둘째는 노동직 불분명하다.??(2) 경영참가 활동에 대한 노동조합의 태도?경영참가의 필요성이 높아짐에 따라 노동조합의 태도도 이를 더욱 적극적으로 추진하려는 방향으로 변화하고 있다.???연구의 일환으로 실시된 설문조사결과에 의하면 응답노조의 대부분이 경영참가를 추진하겠다고 말하고 있다. 이는 민주노총 소속 노조이건 노총 소속 노조이건 마찬가지이다. 물론 적극추진이 아니라 선별적인 추진을 하겠다는 응답이 꽤 많고, 가능성이 없어 추진하지 않겠다는 노동조합의 비율도 약 20%에 달하지만, 경영참가에 원칙적으로 반대한다는 노동조합이 극소수에 불과하다는 점이 주목된다.?또한 경영참가를 '기업에의 포섭'으로 보는 시각은 강하지 않다고 보인다. '경영참가는 노사협조의식을 높여서 노동운동을 약화시킬 것이다'라는 문항에 찬성한 노동조합은 '그렇다' 8.2%, '그런 편이다' 13.7%로 약 20%인 반면, '아니다' 58.8%, '아닌 편이다' 17.2%로 경영참가가 노동운동을 위축시키지 않을 것으로 보는 응답이 80%에 이르고 있다.?이러한 사실은 연구의 일환으로 실시된 면접조사에서도 알 수 있었다. 화이트칼라노조는 물론 생산직노조에서도 앞으로 경영참가를 추진하겠다는 의사를 강하게 제시하고 있다. 그 동안 격렬한 쟁의가 많았던 한 사업장에서도 민주노조 집행부가 '노동의 인간화'와 '경영참가'를 공약사항으로 제시하고 당선되었다.?이와 관련하여 노사협의회를 더욱 적극적으로 활용하려는 움직임도 나타나고 있다.??여러 노동조합이 가능하면 정기노사협의회를 반드시 열고 여러 가지 사안을 논의하려 하고 있다는 것을 알 수 있었다. 우리나라에서 노사협의회가 경영참가기구는 아니지만, 과거와 달리 노사협의회를 적극 이용하여 다양한 사안에 대한 노조의 발언권을 높이려 하고 있는 것이다.?한 때 안산지역에서 경실련 노동자회의 주도로 경영참가가 추진된 바 있다. 그러나 주로 경영이 어려운 중소기업에서 추진됨에 따라 노동조합이 경영의 부담을 떠맡는 결과가 되는 예가 많았고, 오래 지속되지 못했다.??이와 달된다.2) 한국의 노동조합과 경영참가(1) 한국의 노동조합은 경영참가를 과거보다 적극적으로 추진해야 할 것이다.?앞에서 말한 바와 같이 경영참가의 필요성이 높아지고 있고, 단위 노동조합에서도 이러한 태도가 나타나고 있다.?주로 서구에서 논의되는 경영참가의 부정적 효과는 한국에서는 아주 크지는 않을 것이다(물론 어떤 경영참가인가에 따라 다를 것이다).첫째, 서구의 경우 교섭의 분산화가 문제이나, 한국의 경우 이미 교섭이 기업별로 이루어지고 있으므로 큰 문제는 아니다. 경영참가를 통해 노동조건의 기업별 차별화 경향을 완화시킬 여지도 있을 수 있다.둘째, 참가로 인한 조합원의 '포섭'은 한국의 경우 아주 큰 문제는 아니라고 보인다. 한국의 기업경영이 매우 권위주의적이므로 노동조합이 자주성을 유지하면서도 경영참가를 통해 경영행태를 개선할 여지가 많기 때문이다.?한국에서 경영참가의 발전 정도는 미미하다. 지금은 고도성장이 계속되고 있고 노동시장 상황이 노조에 유리하여 경영참가가 취약한 가운데에서도 조합원의 이익을 보호하는 데에 대체로 성공하고 있다. 그러나 불황기에 조합원의 이익을 보호하려면 경영참가 관행을 발전시키는 것이 필요하다.??(2) 그러나 노동조합의 경영참가는 노조의 자체 역량과 대내외적 여건을 고려하면서 선별적으로 추진되어야 할 것이다. 그 이유들은 다음과 같다.?한국 노동조합운동 제일의 과제는 기업별 노조 체제를 극복하고 정치영역에서 영향력을 강화하는 것이다. 경영참가를 제대로 하기 위한 제도적 개선도 이를 전제로 해야 가능할 것이다. 그러므로 경영참가의 구체적인 관행들이 노동운동의 발전에 기여하는가. 아닌가가 고려되어야 한다.?경영참가를 위한 제도적 장치가 거의 부재하고, 정부와 사용자들이 경영참가에 부정적인 상황에서 노조의 경영참가 시도는 성과가 적을 수 있다.?많은 경우 노조가 경영참가를 할 역량이 미비하다는 점도 중요한 고려사항이다. 노조가 주요 사안에 대해 대안을 가지지 못하는 경우가 많다. 이것은 이미 여러 사람들이 '전문성의 부족'이라는 표현민주주의의 이득보다 노조 약화로 인한 폐해가 더 클 수도 있다.?종업원평의회는 대체로 산별노조를 보완하기 위한 기업 내 기구로 도입되는데, 한국은 현재 기업별 노조이므로 당장은 별도의 종업원평의회가 별로 필요하지 않다.?한국에서는 이미 단체협약에 의해 상당한 참가를 하고 있다. 그러므로 이를 발전시키는 것이 효과적일 수 있다.???단위조합의 정서에도 부합한다. 본 연구에서의 설문지 조사결과를 보면 한국에서 경영참가의 방식으로 단체교섭을 위주로 해야 한다는 응답이 245, 독일식의 종업원평의회가 중심이 되어야 한다는 응답이 45, 현재의 노사협의회를 발전시켜 경영참가를 해야 한다는 응답이 87이었다.(3) 단체교섭에 의한 참가의 한계도 있다.?무엇보다도 노조가 없는 곳에서는 관철되지 않는다는 점이다. 우리나라의 중소기업에 수많은 미조직 노동자들이 있다는 점을 고려하면 이들이 경영참가의 영역 밖에 있게 된다. 설령 노조가 조직된 사업장에서도 노조가 약한 경우 내실 있는 경영참가는 이루어지지 않는다.?그러나 이것은 더 초보적인 노동조건 결정의 문제에서도 마찬가지이며, 조직을 확대하는 것이 노조의 몫이 될 것이다.?현재의 노사협의회를 보완적인 경영참가 기구로 발전시킨다면 이런 문제를 부분적으로 개선할 수 있을 것이다.3) 참가의 내용: 결과에의 참가 또는 과정에의 참가(1) 노동자의 주요 근로조건과 직결된 의사결정 참가도 다시 결과에의 참가와 과정에의 참가로 구분할 수 있다.?결과에의 참가는 일단 어떤 경영사항이 이루어지고 나서 그것이 조합원에게 미치는 결과에 대해서만 참가하는 것을 말한다. 반면 과정에의 참가는 조합원에게 영향을 미치는 경영과정 자체에 참가하는 것을 말한다.예를 들어 합리화 계획이나 실행과정에 참가하는 것은 과정에서의 참가이고, 합리화 이후의 감원 방지, 노동 강도 강화 방지 등에 참가하는 것은 결과에의 참가이다.이런 점에서 결과에의 참가는 '경영참가'라기보다 '경영규제'라고 해야 할 것이지만, 한국에서 사용자들이 경영·인사권의 독점을 주장하고 있는를 장기적으로 관철하려는 노력이 필요하다.예를 들어 숙련의 문제, 노동의 인간화 문제 등에 대한 장기적 대안이 필요하다.④ 한국에서 경영참가는 기업별 분절화를 저지하는 수단으로서의 의미도 가질 수 있다.??현재 추진되고 있는 신경영전략은 기업별로 임금체계, 직급체계, 숙련형성 등 내부노동시장의 구조를 상이하게 하는 효과도 있다. 이것은 노동조합간 통일행동의 여지를 줄여 갈 것이다. 경영참가를 통해 이를 얼마간 저지할 수 있을 것이다.??(4) 물론 과정에의 참가가 쉽게 진전되지는 않을 것이다.?여러 연구에서 알 수 있는 것은 한국의 사용자들은 노동자, 특히 노조의 참가 없는 배제적 합리화를 선호하고 있다.선진국에서도 사용자들이 일차적으로 선호하는 것은 노조 참가 없는 종업원 참가이다. 이런 점에서 경영혁신이 노조 참가를 촉진한다는 것은 근거 없는 낙관론이다.??한국에서는 노동조합이 기업경쟁력 강화에 덜 협조적이며 노동강도 강화에 크게 반대하므로 사용자들은 과정에의 참가를 저지하고자 할 것이다.???그렇지만 한국에서 사용자들이 반대함에도 불구하고 결과에서의 참가가 상당히 진전된 것을 고려하면 노조의 노력 여하에 따라서는 과정에서의 참가도 진전될 수 있을 것이다.??(5) 과정에의 참가에는 주의도 필요하다.?무엇보다도 과정에 참가하려면 노조의 독자적인 대안을 제시할 수 있는 전문성이 필요하다.그러나 빠른 시간 내에 여러 영역에 걸쳐 전문성을 가지는 것은 어렵다.?과정에의 참가는 노조에 새로운 부담이 될 수도 있다. 왜냐하면 과정에 참가하여 결정된 사안의 결과에 대해 노동조합도 공동책임을 지게 되기 때문이다.더욱이 과정에의 참가에서는 부분적인 타협이 필요한 경우가 많다. 분배영역의 교섭과 달리 생산영역의 참가에서는 노조의 대안도 효율성의 원리를 무시하기 어렵기 때문이다. 특히 현상유지가 아니라 개선을 요구하는 경우 그러하다.??그 결과 일부 조합원들이 상대적으로 피해를 입는 경우 기업별 노조 집행부의 불안정성을 심화시킬 우려가 있다.???그러므로 한국에서의 과정에의다.

경영/경제| 2004.09.04| 17페이지| 1,000원| 조회(480)

노사관계, 노동운동, 노동조합, 경영참가, 방안

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[세무회계] 감가상각비의 손금불산입

◎목 차◎·······················Ⅰ.감가상각대상자산·············Ⅱ.법인세법상 감가상각의 특성····················Ⅲ.감가상각비의 시부인····················Ⅳ.회사계상 감가상각비····························Ⅴ.상각범위액···············Ⅵ.특수한 경우의 감가상각비····················Ⅶ.고정자산의 평가손익·································Ⅷ.결 론Ⅰ. 감가상각대상자산1. 감가상각자산의 범위토지를 제외한 유형고정자산과 무형고정자산을 감가상각자산으로 한다.(법법 23 ②,법령 24 ①)第23條 (減價償却費의 損金不算入)①固定資産에 ~②第1項의 規定에 의한 固定資産은 土地를 제외한 建物, 機械 및 裝置, 特許權 등 大統領令이 정하는 資産으로 한다.제24조 (감가상각자산의 범위)①법 제23조제2항에서 "건물, 기계 및 장치, 특허권 등 대통령령이 정하는 자산"이라 함은 다음 각 호의 고정자산(제2항의 자산을 제외하며, 이하 "감가상각자산"이라 한다)을 말한다. 1. 다음 각목의 1에 해당하는 유형고정자산가. 건물(부속설비를 포함한다) 및 구축물(이하 "건축물"이라 한다)나. 차량 및 운반구, 공구, 기구 및 비품다. 선박 및 항공기라. 기계 및 장치2. 다음 각목의 1에 해당하는 무형고정자산가. 영업권, 의장권, 실용신안권, 상표권나. 특허권, 어업권, 해저광물자원개발법에 의한 채취권, 유료도로관리권, 수리권, 전기가스공급시설이용권, 공업용수도시설이용권, 수도시설이용권, 열공급시설이용권다. 광업권, 전신전화전용시설이용권, 전용측선이용권, 하수종말처리장시설관리권, 수도시설관리권라. 댐 사용권마. 삭제 바. 개발비 : 상업적인 생산 또는 사용 전에 재료 장치 제품 공정 시스템 또는 용역을 창출하거나 현저히 개선하기 위한 계획 또는 설계를 위하여 연구결과 또는 관련 지식을 적용하는데 발생하는 비용으로서 당해 법인이 개발비로 계상한 것( 산업기술연구額"이라 한다)의 범위 안에서 당해 事業年度의 所得金額計算에 있어서 이를 損金에 算入하고, 그 計上한 금액 중 償却範圍額을 초과하는 부분의 금액은 이를 損金에 算入하지 아니한다.②第1項의 規定에 의한 固定資産은 土地를 제외한 建物, 機械 및 裝置, 特許權 등 大統領令이 정하는 資産으로 한다.③第1項의 規定에 의하여 減價償却費를 損金으로 計上한 內國法人은 大統領令이 정하는 바에 따라 減價償却費에 관한 明細書를 納稅地管轄稅務署長에게 제출하여야 한다.④第1項의 規定을 적용함에 있어서 減價償却費의 損金計上方法, 償却範圍額을 초과하는 금액의 처리 등에 관하여 필요한 사항은 大統領令으로 정한다.2. 세무조정감가상각비의 세무조정은 개별자산별로 행한다. 시부인 결과 상각부인액과 시인부족액은 다음과 같이 처리한다. (법령 32).구 분세 무 조 정상 각 부 인 액상각부인액은 손금불산입하고 유보 처분한다. 이 유보는 차기 이후 시인부족액의 범위 내에서 손금으로 추인한다.시 인 부 족 액시인부족액은 원칙적으로 소멸 계산한다. 다만, 전기에서 이월된 상각부인액이 있는 경우에는 그 시인부족액 범위 내에서 전기 상각부인액을 손금 추인한다.제32조 (상각부인액 등의 처리)①법인이 각 사업연도에 손금으로 계상한 감가상각비중 상각범위액을 초과하는 금액(이하 이 조에서 "상각부인액"이라 한다)은 그 후의 사업연도에 있어서 법인이 손금으로 계상한 감가상각비가 상각범위액에 미달하는 경우에 그 미달하는 금액(이하 이 조에서 "시인부족액"이라 한다)을 한도로 하여 이를 손금으로 추인한다. 이 경우 법인이 감가상각비를 손금으로 계상하지 아니한 경우에도 상각범위액을 한도로 하여 그 상각부인액을 손금으로 추인한다.②시인부족액은 그 후 사업연도의 상각부인액에 이를 충당하지 못한다.③법인이 법 제42조제1항 제2호의 규정에 의하여 감가상각자산의 장부가액을 증액(이하 이 조에서 "평가증"이라 한다)한 경우 당해 감가상각자산의 상각부인액은 평가증의 한도까지 익금에 산입된 것으로 보아 이를 손금으로 추인하고, 다음의 것을 포함한다. (법령 31②)②제1항에서 "자본적 지출"이라 함은 법인이 소유하는 감가상각자산의 내용연수를 연장시키거나 당해 자산의 가치를 현실적으로 증가시키기 위하여 지출한 수선비를 말하며, 다음 각 호의 1에 해당하는 것에 대한 지출을 포함하는 것으로 한다.1. 본래의 용도를 변경하기 위한 개조2. 엘리베이터 또는 냉난방장치의 설치3. 빌딩 등에 있어서 피난시설 등의 설치4. 재해 등으로 인하여 멸실 또는 훼손되어 본래의 용도에 이용할 가치가 없는 건축물?기계?설비 등의 복구5. 기타 개량?확장?증설 등 제1호 내지 제4호와 유사한 성질의 것수 익 적 지 출자 본 적 지 출①건물 또는 벽의 도장②파손된 유리나 기와의 대체③기계의 소모된 부속품과 벨트의 대체④자동차의 타이어튜브의 대체⑤재해를 입은 자산에 대한 외장의 복구?도장?유리의 삽입⑥기타 조업가능한 상태의 유지 등 위와 유사한 성질의 것①본래의 용도를 변경하기 위한 개조②엘리베이터 또는 냉?난방장치의 설치③빌딩에 있어서 피난시설 등의 설치④재해 등으로 인하여 건물?기계?설비 등이 멸실 또는 훼손되어 당해 자산의 본래의 용도에 이용가치가 없는 것의 복구⑤기타 개량?확장?증설 등 위와 유사한 성질의 것그러나 법인이 각 사업연도에 지출한 수선비가 다음에 해당하는 경우로서 그 수선비를 당해 사업연도의 손금으로 계상할 경우에는 이를 자본적 지출에 포함되지 아니한다.① 개별자산별로 수선비로 지출한 금액이 300만원미만인 경우② 개별자산별로 수선비로 지출한 금액이 직전사업연도 종료일 현재 대차대조표상의 자산의 장부가액의 5/100에 미달하는 경우③ 3년 미만의 기간마다 주기적인 수선을 위하여 지출한 경우⑵ 예외(손비로 인정)1) 소액자산을 손금 계상한 경우소액자산에 해당하는 감가상각자산을 그 사업에 사용한 날이 속하는 사업연도의 손금으로 계상한 경우에는 이를 손금 산입한다. 소액자산이란 취득가액이 거래단위별로 100만 원 이하인 상각자산으로 하되 다음은 제외한다.① 그 고유 업무의 성질상 대량으로 보유하는기관의 재정경제부령이 정하는 금전채권등의 경우에는 피합병법인등의 장부가액으로 한다.4. 현물출자?합병 또는 분할에 의하여 주주 등이 취득한 주식 등: 취득당시의 시가. 다만, 합병 또는 분할(물적 분할을 제외한다)의 경우에는 종전의 장부가액에 법 제16조제1항 제5호 또는 동항제6호의 금액 및 제11조제9호의 금액을 가산한 가액으로 한다.5. 제1호 내지 제4호외의 방법으로 취득한 자산: 취득당시의 시가②제1항의 규정을 적용함에 있어서 취득가액에는 다음 각 호의 금액을 포함하는 것으로 한다.1. 법 제15조제2항 제1호의 규정에 의하여 익금에 산입한 금액2. 제52조의 규정에 의한 건설자금에 충당한 차입금의 이자③제1항의 규정을 적용함에 있어서 취득가액에는 다음 각 호의 금액을 포함하지 아니하는 것으로 한다. 1. 자산을 제68조제3항의 규정에 의한 장기할부조건 등으로 취득하는 경우 발생한 채무를 기업회계기준이 정하는 바에 따라 현재가치로 평가하여 현재가치할인차금으로 계상한 경우의 당해 현재가치할인차금2. 재정경제부령이 정하는 연지급수입에 있어서 취득가액과 구분하여 지급이자로 계상한 금액3. 제88조제1항 제1호 및 제8호나목의 규정에 의한 시가초과액4. 삭제 ④법인이 보유하는 자산에 대하여 다음 각 호의 1에 해당하는 사유가 발생한 경우의 취득가액은 다음과 같다.1. 법 제42조제1항 각호 및 제3항의 규정에 의한 평가가 있는 경우에는 그 평가액2. 제31조제2항의 규정에 의한 자본적 지출이 있는 경우에는 그 금액을 가산한 금액3. 합병 또는 분할합병(제1항 제4호에 해당하는 경우를 제외한다)으로 인하여 받은 제11조제9호의 규정에 의한 이익이 있는 경우에는 그 이익을 가산한 금액⑤제3항 제1호의 규정에 의한 현재가치할인차금의 상각액 및 동항제2호의 규정에 의한 지급이자에 대하여는 법 제28조? 법 제73조?법 제98조 및 법 제120조의 규정을 적용하지 아니한다.⑵ 감가상각방법의 적용상각범위액 계산시의 감가상가방법은 당해 자산의 종류, 감가상각방법의 신고여각방법2. 정률법: 당해 감가상각자산의 취득가액에서 이미 감가상각비로 손금에 산입한 금액을 공제한 잔액에 당해 자산의 내용연수에 따른 상각률을 곱하여 계산한 각 사업연도의 상각범위액이 매년 체감되는 상각방법3. 생산량비례법: 당해 감가상각자산의 취득가액을 그 자산이 속하는 광구의 총채굴예정량으로 나누어 계산한 금액에 당해 사업연도의 기간중 그 광구에서 채굴한 양을 곱하여 계산한 금액을 각 사업연도의 상각범위액으로 하는 상각방법⑷ 신규취득자산의 상각범위액신규취득자산의 상각범위액은 사업에 사용한 날부터 사업연도 종료일까지의 월수에 따라 계산한다. 이 경우 월수는 사용한 날을 포함하여 역에 따라 계산하되, 1월 미만의 일수는 1월로 한다.? 1) 사용수익기부자산가액은 일할 상각한다.2) 신규취득자산의 상각월수?일수는 사용한 날을 포함하여 계산한다.⑸ 상각방법 변경의 경우감가상각방법을 변경한 경우 상각범위액은 다음의 금액으로 한다.변경당시의 미상각잔액 × 변경후 상각방법에 의한 상각률2. 내용연수⑴ 내용연수의 종류① 기준내용연수 : 자산별로 법인세법 시행규칙 별표에 법정된 기준이 되는 내용연수② 내용연수범위 : 기준내용연수의 25%를 가감하여 법인세법 시행규칙 별표에 정한 내용연수의 범위 (건축물과 업종별 자산에 규정)③ 신고내용연수 : 내용연수범위 내에서 선택하여 신고한 내용연수④ 특례내용연수 : 기준내용연수의 50%를 가감한 범위 안에서 승인을 얻은 내용연수(관할 지방 국세청장 승인)구분기준내용연수내용연수범위적용대상자산건축물등(별표 5)5년4년～6년차량운반구(업종별 자산으로 분류되는 것은 제외). 공기구비품12년9년～15년선박과 항공기(업종별 자산으로 분류되는 것은 제외)20년15년～25년연와조, 블록조, 콘크리트조, 토조, 토벽조, 목조, 목골모르타르조, 기타 조의 모든 건물과 구출물40년30년～50년철골?철근콘크리트조, 철근콘크리트조, 석조, 연와석조, 철골조의 모든 건물과 구축물업종별 자산(별표 6)5년4년～6년운수업, 농업(단,과수는 15년～25년 적용),다.

경영/경제| 2004.09.04| 17페이지| 1,000원| 조회(1,059)

감가상각비, 세법, 기업회계, 세무회계, 손금불산입

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[사례분석] 방림방적 베트남(현: 방림 네오텍스 주식회사)의 인사관리전략

1. 회사소개◈ 회 사 명 : (주)방림 ( Pangrim Co., LTD )◈ 창립년도 : 1934년도◈ 대표이사 : 손 상 락 ( Sohn, Sang Lak )◈ 연간매출액 : 1,580억원◈ 종업원수 : 736명◈ 조 직 : 본사, 영등포공장, 구미공장, 안산공장, 방림네오틱스(발표대상기업),해외사무소 4곳◈ 기업정신 : “생활을 아름답게 미래를 풍요하게"◈ 생산제품 : 면과 면혼방, 린넨, 레이온, 폴리노직, 텐셀, 폴리에서터,나일론 및 신축성 직물2. SWOT 분석① Strength? 현지의 낮은 생산비용? 순조로운 기술이전? 제 3 국 수출을 위한 생산기지 확보? 경영의 용이성② Weakness? 현지 인건비 상승문제? 원활하지 못한 의사소통? 사회주의 문화③ Opportunity? 베트남 정부의 도이모이정책? 시장성장잠재력? 미개발 천연자원 보유④ Threat? 일관성 없는 정부정책? 원부자재 조달문제? 선진국 무역장벽? 한국내 임금 상승3. 인사관리전략① 모집 & 선발? 80～90% : 노동사무소 의뢰? 10～20% : 임의 선발② 훈련 & 개발 - 종업원 교육? 실습 위주의 교육방식? 산업연수생제도 : 서울공장과 구미공장에서 연수③ 보상(月)? 미숙련공 : $35～40? 숙련공 : $45～50? 주임(책임자) : $80? 과장 : $110? 통역원 : $200～400? 기타 : 각종 책임자 수당, 잔업수당, 특권수당, 연 100%의 보너스④ 종업원 유지활동? 의사소통문제 : 통역원 배치* 한국주재원 관리① 일정기간 현지근무 (사무직 : 2년 6개월, 기술직 : 1년 6개월)② 베트남어 교육 실시③ 한국인 요리사 파견 - 한국식 식사 제공4. 경영활동 (의사결정체제)① BOD 존재하지 않는다.② 서울 본사의 상무이사를 현지법인의 사장으로 파견③ 전략적 의사결정 : 서울 본사의 지시, 필요시 중역회의 소집④ 긴급한 의사결정 : 先 조치 後 보고◎ “국제인사관리”의 이론적 내용A. 정의? International Human Resource Management? 다국적기업이 본국과 현지국 종업원을 포함한 전체 인력을 대상으로 한인력의 확보, 개발, 보상, 유지에 관한 체계적이고 계획적인 관리활동B. 일반인사관리와의 차이점? 문화와 제도적 여건 그리고 상이한 가치관과 행위양식을 지닌 여러 국가의 인력을 대 상으로 한 인사관리C. 체계환경분석조직분석정치적환경, 노동시장, 문화국제화단계, 제품 및 기술↓전략선택집권화, 분권화, 지역화, 범세계화↓현지인관리파견인관리고용, 개발, 평가..선발, 개발, 평가, 보상..D. 환경① 현지국의 노동시장 사정? 필요한 기능인력 현지 조달 할 수 없는 경우 많은 훈련비용 필요?경영층이나 전문인력 형성되어 있지 않은 경우 본사의 인력 파견② 현지국의 문화적 특성? 가장 중요하게 고려해야 할 요소?인사관리 전략 선택 및 현지인에 대한 인사관리에 영향? 현지국 인사담당자 : 현지국의 문화에 부합되면서 본사가 수용할 만한이중적인 요구에 부응하는 인사관리 활동 수행③ 조직의 국제화단계특성국제인사전략창업단계신설단계의 기업으로서 기업가정신과 연구개발에 주력하고 있음. 시장과 제품이 제한되고 해외진출도 제한됨. 비공식적 관리집권화기능적 성장단계성장단계로서 기술적 전문화, 시장 및 제품의 확대, 공식적인 관리와 구조, 주요 해외지사의 확립단계현지화통제된 성장단계제한된 자원과 극심한 경쟁을 인하여 생산성 및 비용에 초점이 맞추어지는 단계로서, 제품의 다양화, 조직구조의 통합, 해외진출의 확대단계지역화전략적 통합단계범세계적으로 활동이 통합되는 단계로서 새로운 형태의 조직구조, 범세계적 차원의 제휴 및 합작투자, 전략적 관리가 이루어지는 단계범세계화④ 제품의 기술의 특성정교한 제품이나 서비스 생산하는 경우 → 집권화 전략현지국의 특수사정 고려해야 하는 경우 → 분권화 전략⑤ 인적자원 역량인사전략 및 정책경력관리인력포트폴리오사회화집권화통일적인 인사전략본사에서 개발본국인 비중 높음본사에 대한 몰입분권화개별적 인사정책자회사 내부이동현지인 비중 높음자회사에 대한 몰입지역화지역권별로 차이지역내 자회사간 이동현지인과 제 3 국인으로 구성됨자회사 및 지역권에 대한 몰입범세계화전반 정책만 통일범세계적 차원에서의 개발과 이동역량에 따라 본국, 현지국, 제3국 배합기업전체에 대한 몰입※ 국제인사관리에 대한 4가지 접근 또는 전략적 특성집권화분쟁화지역화범세계화표준설정, 평가, 통제본사현지국 경영자지역본부범세계적 및 지역 또는 기업별의사소통 및 조정본국에서 현지국으로거의 없음지역권내 기업간본사와 현지국 기업간 긴밀한 의사소통과 조정충원본국 경영자현지국 경영자지역권에서 충원범세계 차원의 최적 인재의 충원5. 대안 및 시사점지금까지 SWOT 분석 및 인사관리전략을 통해 방림방적베트남의 전반적인 경영활동에 대해 알아보았다. 협소한 국내 시장에서 벗어나 세계로 진출한 기업들의 도전정신에 박수를 보낸다. 하지만 “지피지기면 백전불패”라는 말이 있듯이 진출하려는 국가에 대한 철저한 조사가 선행되어야 할 것이다. 이번 사례를 통해 우리가 얻을 수 있는 대안 및 시사점에는 과연 무엇이 있을까?첫째, 정부 및 지역 노동청과의 협조적인 관계를 조성, 지속함으로써 얻을 수 있는 이점을 최대한 확보해야한다. 예를 들면 사업확장을 위한 인허가 과정에서 이런 관계를 이용한다면 그 기간을 대폭 단축할 수 있을 것이다.둘째, 능력에 따른 성과급 지급 등 자본주의적 마인드를 종업원들에게 주입시킨다. 단 주의할 점은 베트남 자체가 사회주의 국가이기 때문에 민감한 사항인 만큼 베트남 법을 준수하여야 한다.셋째, 현지 종업원을 인격적으로 대우한다. 이것은 가장 쉬워 보이지만, 가장 중요한 사항이다. 문화상 차이로 인한 의도하지 않은 오해로 기업에 대한 충성도가 약화됨은 물론 국가이미지 손상으로까지 연결되기 때문이다.넷째, 해외에 진출을 고려할 시, 기업의 산업이 해당국가 정부의 정책과 부합되는 분야이면 더욱 큰 효과를 기대할 수 있을 것이다. 이번 사례처럼 베트남 정부가 도이모이정책을 통한 적극적인 섬유산업의 발전을 꾀하였기 때문에 다른 기업보다 조기에 안정적으로 정착할 수 있었다.다섯째, 한국기업 및 다른 국적의 다국적기업들과의 결합을 통해 해당 국가 정부에게 지원을 적극적으로 요구하는 것이다. 세율인하 및 행정규제 완화는 물론, 사회간접자본 건설 요구 등 현지국가의 경제발달에 이바지를 하는 만큼, 그에 맞는 요구를 해야 할 것이다.이상으로 이번 사례로 얻은 대안 및 시사점에 대해 알아보았다. 현지의 문화적 사항에 맞는 인사관리전략 및 철저한 준비를 통해 새로운 비전을 확인하는 기회로 삼아야겠다.* 보도자료 *한국기업이 베트남 현지에서 생산하고 있는 신발류와 의류가 베트남의 수출품중 미국시장에 진출할 가능성이 가장 높은 품목으로 꼽히고 있다. 이 같은 전망은 호치민시에 있는 베트남진출 미국기업협의회가 미-베트남 무역협정 서명 이후 양국 간의 교역을 예측한 결과 나온 것이다.

경영/경제| 2004.05.04| 7페이지| 1,000원| 조회(1,765)

인사관리, 베트남, 사례, SWOT 분석, 방림

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[비지니스 커뮤니케이션] BMW

BMW, 예술을 말하다.序論'이 시대 최고의 명차'를 생산한다고 자부하며 천하의 메르세데스 벤츠와 쌍벽을 이루는 BMW는 제 1차 세계대전이 한창이던1916년 바이에른의 중심지 뮌헨에서 항공기엔진 회사를 운영하던 칼라프, 막스 프리츠,카라프와 구스타프 오토(Gustav Otto)가 합작하여 항공기엔진 메이커인 바이에른(Bayersche) 모터제작회사를 설립 하면서 태어났다. BMW의 상징이 된 엠블럼은 당시 비행기의 프로펠러를 형상화한 것이고 파란색과 흰색은 본사가 있는 바이에른주의 상징이다. 1917년에는 바이에리쉐 모토렌 베르케(Bayerishe Motoren Werke)라는 설비회사를 인수하면서 약자인 BMW로 불리우기 시작했다. 알프스의 흰 눈과 바이에른의 푸른 하늘이 낳은 세계적인 명차 BMW 는 날렵하고 경쾌한 모습과 뛰어나고 안전한 성능으로 비즈니스맨, 변호사, 건축가, 디자이너 등 전문적인 일을 하는 사람들의 사랑을 받고 있다. 흰색과 파란색이 조화된 엠블럼과 키드니 그릴로 상징되는 BMW는 고성능 세단의 대명사다.Ⅰ. 회사개요바이에리쉐 모토렌 베르케(Bayerishe Motoren Werke)의 약자가 바로 BMW 입니다.BMW는 창업주인 구스타프 오토와 칼라프에 의해 항공기 엔진 제작소로 시작하였읍니다.이후 바이에리쉐 모토렌 베르케(Bayerishe Motoren Werke) 라는 모터제작소를 인수하면서 회사명을 BMW로 바꾸어 현재까지 이르고 있습니다.설립년도1916년본사 소재지Munchen대 표 자Bernd Pischetsrieder종업원 수117,624 ('97년 말)총생산대수/승용차638,217 / 638,217 ('98년)경영지표경영 결산 기준'97.12매출액(백만 마르크)60,137세후순익(백만 마르크)1,246총자본(백만 마르크)53,280자기자본(백만 마르크)10,248자본, 기술 제휴업체- 로버그룹(영,100%)Ⅱ.디자인 중심적인 차 개발로 성공하게 된 과정BMW는 디자인 중심적인 차 설계를 바탕으로 전 세계의 고급브랜드 이미지를 각인시켰다. BMW3, BMW5, BMW7등 독특한 개성을 살린 디자인으로 고급이미지를 유지하였으며 선호도를 높이는데 큰 공여를 하였다. 크리스 뱅글은 디자인에 대하여 제품의 숨겨진 의미를 표현하는 일종의 커뮤니케이션이라고 생각한다. 단순히 모양만 보여주는 게 아니라 제품의 컨셉트와 철학, 이미지를 복합적으로 담아내야 한다는 것이 그의 견해이다. 또 시각적인 요소뿐만 아니라 촉감이나 후각적 요소까지 자연스럽고 정교하게 어우러져 균형을 이루어야 좋은 디자인이라고 말하고 있다. 또한 21세기에 접어든 뒤 몇 년간 디자인이 감성에 호소하는 쪽으로 뚜렷하게 변화했다는 것을 간파하였고 소비자경향이 앞으로도 더 감성적으로, 더 우아하게 변하리라는 선견지명이 디자인으로 승부수를 내건 이유이기도 하였다.本論Ⅰ.BMW 가 생각하는 디자인이란?ㆍ디자인이란?의장(意匠) ?도안을 말하며, 디자인이라는 용어는 지시하다, 표현하다, 성취하다 의뜻을 가지고 있는 라틴어의 데시그나레(designare)에서 유래한다. 디자인은 관념적인 것이 아니고 실체이기 때문에 어떠한 종류의 디자인이든지 실체를 떠나서 생각할 수 없다. 디자인은 주어진 어떤 목적을 달성하기 위하여 여러 조형요소(造形要素) 가운데서 의도적으로 선택하여 그것을 합리적으로 구성하여 유기적인 통일을 얻기 위한 창조활동이며, 그 결과의 실체가 곧 디자인이다.→ BMW 는 자동차는 운전자의 품격이라는 믿음을 바탕으로 외형적으로 확연히 드러나는 디자인에 상당한 부분을 치중했다. 즉, 자동차를 실용적 기능의 물품으로 제한하지 않고, 그러한 실용적 기능 외에 인위적으로 가치를 부여했는데, 궁극적으로 디자인을 통해 운전자의 가치를 끌어올리고자 한 것이다. 이로 인해 운전자는 자동차를 운전하는 것이 아니라, BMW라는 가치를 운전함으로써 그 만족을 증가시키는 효과를 얻게 된다.이에 해당하는 부분은 다음과 같다.We don't make "automobile." which are utilitarian machines you use to get from point A to point B.BMW 는 단순히 이동을 목적으로 하는 기계를 만들지 않는다.We make "cars," moving works of art that express the driver's love of quality.BMW 는 운전자가 품격을 얼마나 중요시하게 생각하는 가를 보여줄 수 있는 움직이는 예술품 즉, 자동차를 만든다.It is a powerful core belief at BMW.이것이 BMW 의 확고한 믿음이자 핵심이다.Because we believe it, we insist on design honesty.BMW 는 이를 믿기에, 디자인에 충실하려 한다.We're convinced that if we mislead our customers by using walnut-colored plastic on the dashboard instead of real wood, those customers will wonder how else we're snookering them.만약 BMW 가 실제 원목대신에 계기반에(자동차 관련) 호두색 플라스틱을 사용하면서 고객을 기만했다면 고객들은 BMW 가 자신들을 속였다고 생각하게 될 것이다.So we use expensive, difficult-to-mold, real wood veneers.그래서 BMW 는 틀(형판)을 만들기 어려운 고가의 실제 나무 널빤지를 사용한다.cf: 디자인의 중요성 [Ford]한때 T형 모델을 통해 전 세계 자동차시장의 68%까지 점유했던 포드사는 시대에 따라 변화하는 소비자의 욕구, 즉 자동차가 단순히 이동수단으로서의 기능 뿐 아니라 자기표출의 수단으로 변화하는 시대적 흐름을 간파하지 못했기 때문에 GM의 보다 다양하고 독창적인 디자인과 차종에 시장 선두의 위치를 물려주게 되었다. 이와 같이 지금의 시장 환경 즉, 소비자 트랜드는 다양성을 중시하고 자기만족, 더 나아가 자기표출의 기회를 중시하는 환경으로 변화하고 있다는 소리이다. 디자인은 특히 비슷한 기술과 기능을 가지고 있는 자동차에 특별함과 독특함을 부여하는 수단으로써 중요하다.Ⅱ. 디자인파트와 비디자인파트의 갈등 중재1. 갈등의 이유BMW의 명차를 생산하는 데에는 디자인이 생명력이었다. 이런 디자인을 창조하는데서 타기능부서와의 갈등이 야기되었다. 재무 분야에 있어서는 세부적인 디자인에까지 혁신을 일구고자 했던 디자인부의 요구가 재무적인 압박으로 다가와 재무 분야의 담당자들을 당혹스럽게 했다. 바로 재무 분야의 담당자는 가장 적은 비용으로 제품을 생산하는 것이 목표이기 때문이다. 또한 엔지니어링 담당자는 디자인을 변형함으로써 생기는 자체 구성의 변화 및 변형이 기술적, 비용적으로 상당한 어려움으로 다가 왔기 때문에 디자인부의 갈등은 불가피하였다.2. 갈등의 중재Chris bangle은 이러한 디자인부와 타부의 갈등에서도 BMW가 살아남을 길은 디자인의 계속적인 혁신뿐이라고 생각했다. 이러한 Chris bangle의 관점은 그가 고수하고 있는 세 가지 신조에서도 잘 나타나 있다.먼저 그는 창조적인 디자이너 팀의 보호를 통해 생산부문의 비평과 방해에 디자이너 팀의 창조적 아이디어를 훼손시키는 것을 방지하였다. 또한 예술적인 프로세스를 중시함으로써 시간적, 재무적, 생산적 환경의 요구를 조금 밀어두고 가치를 창조하는 것은 예술적인 창조활동이라고 보아 프로세스의 보호에 중점을 두었다. 마지막 하나는 창조적인 커뮤니케이션을 형성하는 것이었는데 디자인의 중요성과 비전문성인 시각을 가지고 있는 타부서의 관리자들에게 중요성을 인식시키고 디자인부와의 충돌을 중재할 수 있는 상호 우호적인 커뮤니케이션 확립에 신경 썼다. 디자이너부의 인력들은 경영관련 인력들의 논리정현 하고 이성적인 설득에 있어 자기의 입장을 충분히 설명해 주지 못했다. 이러한 문제점들이 창조적인 커뮤니케이션 정립을 훼손시킬 수 있다고 보고 이에 대한 중재와 커뮤니케이션 기법 등을 통해 상대적으로 빈약한 그들의 설득력을 높여야 하였다.3. 협력적인 커뮤니케이션 형성과 설득이러한 커뮤니케이션이 어려운 상황에서 중재를 할 수 있는 효과적인 커뮤니케이션 기법은 어떤 방법이 있을 수 있는가에 대해 간접적이고 주관적인 견해를 통해 살펴보도록 하겠다. 먼저 간접적인 인물의 주장을 살펴보면 Tony Goldman 은 ‘예술과 사업의 교차점을 관리하는 것은 예술의 언어를 기업의 언어로 번역하는 것이다.’ 라고 말하고 있다. 예술이라는 것은 그 정신과 오묘함을 언어로 표현하기에는 어려움이 많다. 이는 감성적인 어떤 것을 이성적인 사고방식으로 이해하려는 오류와도 같다. 특히 사업부문의 관리자들에게 예술적 사고방식을 이해시키고 설득하는 데는 상당한 어려움이 따른다.

경영/경제| 2004.05.02| 5페이지| 1,000원| 조회(531)

디자인, 기업, BMW, 성공요인, 갈등 중재

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