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대한민국 희망보고서, 유한킴벌리를 읽고

우리 모두가 행복해지는 삶의 혁명『 유한킴벌리를 읽고 』‘대한민국의 희망’, 반신반의하던 처음의 느낌과는 달리, 책을 다 읽고 난 후에는 감동과 기쁨만이 남아있었다. 경기침체와 인플레이션으로 고생하는 심각한 위기상황에 빠져있는 현재의 우리나라에 유한킴벌리라는 기업은 대한민국의 희망이고 모든 기업의 이상적인 모델이 될 것이다. 청년실업이 급증하고, 외환위기를 겪으면서 기업에 위기가 찾아온 그때, 유한킴벌리는 어떻게 꿋꿋이 버틸 수 있었을까, 실업률이 급증하고 구조조정이 불가피한 위기 속에서 어떻게 튼실한 기업구조를 이룰 수 있었을까. 그것은 특별한 경영전략, 마케팅, 기발한 아이디어가 내제되어있는 것은 절대 아니다. 이 기업의 중심에 있는 것은 단 한 가지, 바로 인간이다. 기업은 인간에 의해서 운영되고 발전하고, 인간 즉 근로자가 있어야만 존재할 수 있다는 인간존중의 원칙, 이 한 가지를 바탕으로 기업을 이끌었기에 위기 속의 희망으로 자리 잡을 수 있었다.1997년 우리나라는 갑작스런 외환위기를 맞게 된다. 갑작스런 경제 침체 속에 모든 국민들은 불안에 떨고 있었고, 유한킴벌리 또한 그 위기에서 빗겨나갈 수 없었다. 줄어드는 일거리와 자꾸 쌓여만 가는 재고, 게다가 시간이 많아지면서 근로자들은 구조조정의 가시방석에서 불안에 떨고 있었고, 이에 따라 생산성과 효율성은 떨어질 수밖에 없었다. “위기 속에 기회가 온다고 생각합니다. 위기가 비관론으로 빠지지만 않으면, 획기적이고 혁신적인 아이디어가 나오는 겁니다. 저는 지금이 우리나라가 변혁과 혁신을 통해 한 단계 업그레이드될 수 있는 최고의 기회라고 생각합니다. 그 이유는 역설적이게도 우리나라가 여러 면에서 위기 속에 있다는 점 때문입니다. 이 위기는 우리 사회가 사회적, 경제적, 환경적으로 완전히 혁신할 수 있는 기회라고 생각합니다.” 문국현사장이 한 말이다. 기업의 위기 속에서 그는 기회와 희망을 찾았던 것이다. 낡고 구식이며, 오랫동안 굳어버린 사고의 틀을 깨어 새로운 패러다임을 적용한 것이다.그 첫 번째가 인적자본 시대를 여는 것이었다. 경제위기가 찾아왔을 때 대량실업이 발생한다는 것은 누구나 예상할 수 있는 결과이다. 그런데 이러한 예상을 뒤엎고 문국현 사장이 선택한 방법은 고정자산을 줄이고 4조 교대제를 도입한 것이었다. 국가적으로 실업자가 늘지않아서 좋고, 기업에서는 인적자원을 한명이라도 더 보유해서 좋고, 대신 설비, 기계등의 고정자산을 줄여 남는 자산을 충당했다. 그리고 선진국에서 이미 실행되고 있었던 방법인 교대제를 실행하기위하여, 여유 근로자들을 4조로 만들어 2교대로 만들고 4일 휴일제를 만들었다. 이제까지의 방법을 벗어난 이러한 제도는 그야말로 획기적인 것이었다. 변화에 불안을 느낀 근로자들에게 경영진이 약속한 것은 평생고용이었다. 반기업의 정서가 대두되고 노사분규가 왕성하던 이때에 경영진들의 말 한마디 한마디는 근로자들에게 불신의 연속이었다. 그러나 경영진의 끊임없는 설득과 약속, 그리고 뭐든 솔선수범하는 자세에서 근로자들의 마음속에선 믿음의 싹이 하나둘씩 움트고 있었다.위기를 기회로 만들기위하여 두 번째로 필요했던 것은 신뢰와 지식이 기반이 되는 고기술 사회를 만드는 것이었다. 사관계에 신뢰가 쌓이고 나니 그들은 못할 것이 없었다. 경제위기속에서 그 전과의 똑같은 매출액을 달성했고, 그 후로 꾸준한 발전을 거듭했다. 언젠가 닥칠 인적자본시대에 맞서기위하여, 그리고 평생학습 시대에 발맞추기 위하여 직원들에게 교육수당을 주며 기술, 문화, 소양 등 여러 방면의 교육을 실시하기 시작하였다. ‘오늘의 나보다 내일의 나는 발전해 있어야한다.‘ 이러한 사명을 몸소 겪은 후라, 자신의 발전을 위하여 지식습득을 하고 끊임없이 노력하는 근로자들이 된 것이다. 현재의 자리에만 충실하여 승진과 돈벌이에만 급급했던 그들이 자기계발을 위해 매일매일 공부를 하고 있다는 사실은 획기적인 변화이고 유토피아적인 기업에 한발짝 다가선 것이었다. 단순 근로자에서 지식 근로자로 변화고 나니 일의 생산성과 인건비의 효율성은 기하급수적으로 증가되는것은 당연한 결과였다.유한킴벌리는 생산직 근로자들을 4개조로 나누어 예비조를 운영하는 4조 교대제를 도입하여 종업원이 4일 근무하고 4일 휴식을 취함으로써 근로자에게는 여가활용과 재충전, 교육 등 자기계발을 할 수 있게 했다. 동시에 사측은 고용안정과 생산성의 향상이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있었다. 유한킴벌리의 근무체제는 사람도 살리고 경제도 살리는 새로운 모델을 제시해 준다는 점에서 개별 기업에게 뿐만 아니라 사회적으로 큰 의의가 있다. 왜냐하면 회사와 가정과 개인이 공존할 수 있는 시스템을 제공하는 동시에 기업이나 사람을 바꾸지 않으면서도 ‘일자리 나누기’를 통해 정리해고 없이 생산성 향상을 이뤄냈기 때문이다. 물론 이러한 성공은 새로운 제도가 성공하기까지 경영진의 신념, 제도가 열매 맺기를 기다릴 줄 아는 인내심, 교육과 평생학습, 그리고 사람을 존중하는 사고방식이 사내에 자리 잡고 있었기 때문에 가능했을 것이다. 다시 말해, 유한킴벌리의 성공요인은 4조 교대제와 평생학습제도의 도입 자체가 아니라 CEO 리더십, 윤리경영 · 투명경영을 통한 신뢰획득, 경영진의 노조의 의견수렴을 위한 노력 등이 적절히 배합되어 성공적인 사내 메커니즘을 형성했다는 것이다.

경영/경제| 2007.09.06| 3페이지| 1,000원| 조회(218)

기업, 인간, 유한킴벌리, 기업구조, 위기

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