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흡연률에 영향을 미치는 요인분석

다중회귀분석을 통한 흡연율에 영향을 미치는 요인분석Table of Contents 분석 개요 추정 모형 및 기초 통계자료 회귀분석 결과1. 분석 개요 2 1) 분 석 주제 : 대한민국 만 19 세 이상의 성인남자의 흡연율에 영향을 미치는 요인 분석 2) 주제 선정 사요 흡연율은 사회적 불안요소에 직접적인 연관을 가진다는 여러 언론 보도 및 연구 결과를 통해 알 수 있었으나 , 일반인들은 정확한 수치는 알 수가 어려움 본 과제를 통해 사회적 불안요소가 흡연율에 어느 정도로 영향을 미치는지 다중회귀 분석으로 분석을 하고자 함 대표적인 사회적 불안요소는 소득 , 실업률 , 물가 ( 담배 구매력 ) 로 구분할 수 있음 따라서 흡연율과 1 인당 국민소득 , 실업률 , 소비자 물가지수 - 담배 등의 변화추이를 지난 10 년 간의 통계자료를 통해 상호관계를 파악하고자 함 3) 가설 제시 흡연율은 소득 수준과 밀접한 연관을 가짐 . 소득 수준이 올라갈수록 흡연율은 떨어질 것임 경제 후진국이 선진국보다 흡연율이 높음 담배가격은 흡연율에 매우 큰 영향을 미치는 요소로서 담배가격이 올라갈수록 흡연율은 떨어질 것임 실업률은 서민경제에 실질적인 경기지표로 활용되므로 , 실업률이 올라갈수록 경기가 저하된다는 뜻이므로 , 흡연율은 올라갈 것임3 2. 추정 모형 및 기초 통계자료 1) 추정모형 : Y= α + β 1 x 1 + β 2 x 2+ β 3 x 3 +E Y= 흡연율 x 1 =1 인당 국민소득 x 2 = 소비자 물가지수 ( 담배 ) x 3 = 실업 율 ☞ 위의 모형으로부터 유도되는 추정 회귀식은 다음과 같다 . y= a+b 1 x 1 +b 2 x 2 +b 3 x 3 y= 흡연율 기대값의 예측치 a, b 1 , b 2, b 3 : α + β 1 + β 2 + β 의 추정값 ^ ^ 2) 통계자료 소 개 (‘00 년 ~’09 년 기준 ) 독립변 수 종속변수 자료명 내용 출처 흡연율 대한민국 만 19 세 이상의 성인 남자 흡연율 . ( 매년 성인 남자 3000 명에게 무작위 설문조사를 통해 조사 ) 한국금연운동협의회 ( 연도별 흡연율 ) 1 인당 국민소득 국민총생산 (GNP) ÷ 인구 수 ( 경기 변동 추이 파악할 수 있는 지표 경기의 대표적인 통계 ) 통계청 (1 인당 국민총소득 ) 소비자 물가지수 - 담배 담배가격의 변동 추이 파악 (2005 년 =100) 통계청 ( 기본분류 소비자 물가지수 ) 실업률 대한민국 성인 남자의 비자발적 실업률 ( 경기 체감 추이를 파악할 수 있는 대표적인 통계 ) 통계청 ( 성 / 연령별 실업률 )4 2. 추정 모형 및 기초 통계자료 ( 이어서 ) 3 ) 통계 자료 년도 남자 흡연율 (%) 1 인당 국민소득 ( 달러 ) 소비자 물가지수 - 담배 ( 2005 년 =100) 남자 실업률 (%) 2000 년 67.6 11,292 60.8 5.0 2001 년 69.9 10,631 68.3 4.5 2002 년 60.5 12,100 77.7 3.7 2003 년 56.7 13,460 78.6 3.8 2004 년 57.8 15,082 78.6 3.9 2005 년 50.3 17,531 100.0 4.0 2006 년 45.9 19,722 100.0 3.8 2007 년 43.4 21,695 100.0 3.7 2008 년 40.4 19,296 100.0 3.6 2009 년 41.1 17,175 100.0 4.15 2. 추정 모형 및 기초 통계자료 ( 이어서 ) 4) 산점도 결정계수 (R 2 )=0.8416 결정계수 (R 2 )=0.9048 결정계수 (R 2 )=0.43633. 회귀분석 결과 6 1) 결과 요약 회귀분석 통계량 다중 상관계수 0.95770145 결정계수 0.917192067 조정된 결정계수 0.875788101 표준 오차 3.789830483 관측수 10 분산 분석 자유도 제곱합 제곱 평균 F 비 유의한 F 회귀 3 954.5071095 318.1690365 22.15227548 0.001203 잔차 6 86.17689053 14.36281509 계 9 1040.684 계수 표준 오차 t 통계량 P- 값 하위 95% 상위 95% 하위 95.0% 상위 95.0% Y 절편 103.6209128 24.11145786 4.297579739 0.0051063 44.6223 162.6195 44.6223 162.6195 1 인당국민소득 ( 달러 ) -0.000779072 0.000832409 -0.935924339 0.385434813 -0.00282 0.001258 -0.00282 0.001258 소비자 물가지수 - 담배 (2005 년 =100) -0.473801407 0.225911703 -2.097285803 0.080780275 -1.02659 0.078985 -1.02659 0.078985 남자 실업률 (%) 0.744019757 3.9824328 0.186825439 0.857954574 -9.00064 10.48868 -9.00064 10.48868 Y= 흡연율 , X 1 =1 인당 국민소득 , X 2 = 담배가격 ( 소비자 물가지수 ), X 3 = 남자실업률 1 인당 국민소득이 올라갈수록 흡연율은 떨어짐 담배가격이 상승하면 흡연율은 떨어짐 실업률은 올라갈수록 흡연율은 올라감 앞서 제시한 가설과 동일한 결과가 도출됨 유의수준 5% 이내{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.11.27| 7페이지| 1,500원| 조회(369)

회귀분석, 경제, 방법론, 산점도, 데이터분석, 추정 모형, 기초 통계자료, 회귀분석..

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3자물류 현황분석 및 개선방향

3 자물류 (3PL) 현황분석 및 개선방향 도출II. 국내 3PL 현황 분석 Table of contents III. 해외 3PL 현황 분석 IV. 국내 3PL 문제점 및 개선방향 I . 3PL 정의 및 도입 효과1. 개념 정의 1) 물류의 정의 생산물류 조달물류 부품업체 판매물류 재고 / 출고 검수 ㆍ 검품 원자재조달 운송 수입 / 통관 배송 원자재 , 재공품 , 완제품 및 관련정보를 생산지점에서 소비지점까지 효율적이고 효과적으로 이동되도록 계획 , 실시 , 통제하는 과정 [ 미국 CLM] 정보통신망 제조업체 물류센터 소매점 2) 3PL (Third Party Logistics, 3 자 물류 ) 정의 물류의 목표 : 효율적인 물류활동을 통하여 고객서비스 제고 및 물류비 절감 물류채널내의 다른 주체와 일시적이거나 장기적인 관계를 가지고 있는 대행자 또는 매개자를 의미하며 화주와 단일 혹은 복수의 제 3 자 간에 일정기간 동안 일정 비용으로 일정 서비스를 상호 협의 하에 수행하는 과정 [ 미국 CLM] 쉽게 풀이하면 , 3 자 물류는 하주기업이 고객서비스의 향상 , 물류관련 비용의 절감 그리고 물류활동에 대한 운송효율의 향상 등을 목적으로 공급 사슬의 전체 혹은 일부를 특정의 전문 물류업자에게 위탁하는 것을 말함 . 즉 , 포장 , 운송 , 보관 , 하역 , 물류가공 , 물류정보처리 등 일련의 공급사슬에서 요구되는 활동을 외부 전문 물류업자에게 위탁 함으로서 자사물류를 효율화하는 방식임 Ⅰ . 3PL 정의 및 도입 효과2. 발전과정 3 ) 3PL 과 외주물류의 비교 구분 3PL 외주물류 운영기간 중장기위주 단기 ㆍ 일시적 관계내용 밀접 ㆍ 협력관계 느슨 ㆍ 일시적 관계 신 서비스 제공 능동적 ㆍ 적극적 ( 제안형 ) 수동적 ( 수주형 ) 개입범위 운영 ㆍ 관리 ㆍ 전략 주로 운영 계약방식 경쟁계약 수의계약 의사 결정점 최고경영층 중간관리층 자산특성 무자산형 가능 자산소유 필수 관리형태 통합관리형 분산관리형 화주와의 관계 협력관계 상하계약관계 서비스 범위 종합물류 , Forecasting 등 고부가 서비스 위주 →물류비용 절감 / 리드타임 단축 등 실질 개선 지원 정부의 물류컨설팅 지원 정부는 ’ 08 년부터 지원 개시 ’ 09 년 총 5 억 예산 투입해 13 개 화주기업 컨설팅 지원 예정 성과우수 기업은 차기년도 지원기업 선정 시 가점 부여 1) 항공부문의 국내 , 국제 화물 수송분담률은 각각 0.1%, 0.4%2) TOC (Terminal Operating Company)- 현재 부산 , 인천 , 평택 , 울산 항만에 해당 제도 도입 및 운영 중 Source: KISLINE, World Bank, 국토해양부 교통정책실 , 통계청 화물운송업 물류시설 운영업 물류 서비스업 국내 화물 수송분담률 1) ’07 ( 국내 ) 도로운송 철도 해운 76.9% 6.2% 16.8% 국제 운송은 해상운송 위주 국제운송의 물동량은 해상운송에 99.6% 의존 반면 매출액의 경우 항공운송이 약 30% 이상이며 증가 추세 정부의 운송비 현실화 정책 전개 정부는 ’ 09 년 6 월부터 화물운송 표준요율제 시범사업 추진 표준운임 준수 수준 , 표준운송원가 및 참여업체 만족도 등 조사 14.8 2004 2005 2006 2007 ( 단위 : 백만 m 2 , 개 ) 창고 면적 창고기업 수 물류산업은 화물운송업 , 물류시설 운영업 , 물류 서비스업으로 구분되며 각 영역 별 주요 동향은 다음과 같음 Ⅱ . 국내 3PL 현황 분석2. 국내 3PL 시장 현 황 국내 물류시장은 대기업의 자회사 물류업체와 전문 물류기업 중심으로 성장 해왔으며 , 점차 3PL 서비스의 활용이 증가 하고 있는 추세임 국내 3PL 물류비중 증가 추이 1) 10 대 물류업체 매출 현황 (’10 년 기준 ) 글로 비스 대한 통운 삼성 전자 로지 텍 범한 판토 스 한진 CJ GLS 현대 로지 엠 동부 세방 동방 ( 단위 : 십억 원 , %) 대기업 자회사 전문 물류업체 해외기업 및 국내 업체의 물류 업무의 글로벌화 , 복잡성 증가에 따른 3PL 활용 증가 정부의 장려 정책과 홍보로 인운송 Source: KISLINE, 감사보고서 , Press Research “ 계열 물량만으로 Growth Engine 확보” ’08 년 현재 현대차 , 기아차 , 현대모비스 , 현대제철 , 현대하이스코의 물류비만 7.1 조 현대 / 기아차 그룹의 글로벌 생산확대는 지속 중 Ⅱ . 국내 3PL 현황 분석범한 판토스는 범 LG 家 국제 물류를 전담하며 성장하였으며 , 현재는 국내 최고 수준의 글로벌 네트워크와 역량을 보유하고 있어 향후 지속적인 성장이 예상됨 사업현황 사업전략 Vision Slogan 경영목표 전략과제 미래의 물류를 선도하는 사업동반자 Ask us, Logistics! ‘World’s Top 10 Logistic Company’ 신규사업기회 발굴 Cost Leadership 확보 N/W Partnership 구축 물류전문인력 양성 종합물류 서비스 구축을 위한 신규사업 및 해외 물류사업 적극추진 고객의 물류 경쟁력 강화를 위한 최적의 물류체계 구축 및 물류서비스 제공 국내외 유수업체와의 전략적 제휴를 통한 N/W 구축 고객과의 Win-Win 협력체제 구축 핵심인재 ( 물류컨설턴트 , 리더 ) 의 체계적 육성 국내 최고수준의 글로벌 네트워크 및 역량 보유 네트워크 : 34 개국 125 개 인력 : 1,860 명 ( 국내 : 589 명 / 해외 : 1,272 명 ) 범 LG 家 매출이 전체의 80% 이상을 차지 LG 전자 , LG 화학 양 사가 총 매출의 47.6% 차지 ’05 년 이후 연평균 22% 의 고성장을 지속 - 해외 매출 상승이 고성장을 견인하고 있음 Total CAGR (’05~’08): 22%) 22% 78% 65% 35% 31% 69% 47% 53% 1.2 조 1.4 조 1.7 조 2.3 조 Source: 범한 판토스 홈페이지 , Media Research Ⅱ . 국내 3PL 현황 분석 3. 국내 주요 3PL 기업 분석“80 년 전통의 국내 최장수 물류기업 ” 사업개요 사업전략 ( ’10 년 초 기준 ) 금호아시아나그룹 계열사에서 급물류전략을 통한 차별화 부가서비스 역량 강화로 3PL 시장 확대 및 고객만족 확대 1 3 맞춤형 IT 시스템 구축으로 물류 서비스 경쟁력 확보 ’ 02 년 물류 업계 최초로 ERP 도입 , 창고관리 및 운송관리시스템 인 LES (Logistics Executive System) 을 통한 고객사의 산업별 , 유형별 , 규모별 차별화 된 서비스 제공  해외법인 , 선진업체와의 제휴를 통한 글로벌 물류사업 확장 중국 텐진 , 미국 샌디에고 , 인도 등의 법인 설치 일본 JCT, 미국 C.H. Robinson 등의 해외선진업체와 물류업무 제휴  지속적인 투자 물류시스템 개선 및 투자 2 5 Target 산업 특화서비스 제공 전기전자 , 자동차 부품 , 도소매유통 , 화학 , 제지 산업의 주력산업 선정 , Know-How 를 기반으로 한 전문화된 서비스 제공 IT Integration SCM 컨설팅 통합 화주 연계 시스템인 ‘뉴런시스템’ 개발로 화주 별 정보시스템 구축 2 년간 150 억 원 투자 , 기존 화주별 정보시스템 구축 비용 1/5 절감으로 서비스 향상과 비용절감 실현 IT Solution 제공 전 영업사원의 컨설턴트화로 ‘ 제안형 영업’ 수행으로 고객만족 극대화 다양한 자체 개발 IT Solution 제공으로 효율적 SCM 제공 한솔 CSN 은 선택과 집중을 통한 전문화된 서비스 제공과 물류 IT Infra, 전문인력을 통한 컨설팅 제공을 통하여 전문 3PL 물류 사업자로 거듭나기 위한 노력을 수행하고 있음 Ⅱ . 국내 3PL 현황 분석 3. 국내 주요 3PL 기업 분석1. 해외 3PL 현황 및 전망 글로벌 3PL 물류시장은 글로벌 Top 10 기업이 주도하고 있으며 , 『 물류기업간 경쟁심화 』, 『 통합 물류서비스 요구 증대 』 및 『 글로벌 M A 증가 』 의 특징을 보이고 있음 글로벌 3PL 매출액 추이 글로벌 3PL 물류시장 규모 ※ CAGR( 연평균 성장률 ) ‘96 ‘00 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘08 ‘09 ’10(E) 22.3% CA류기업들이 주도하는 공급사슬체계가 확산되면서 대형업체들이 물류시장 주도 Ⅲ. 해외 3PL 현황분석 1. 해외 3PL 현황 및 전망 ( 이어서 )1. 국내 3PL 현 주소와 앞으로의 변 화 3PL 전문인력의 부족 서비스요소가 충분히 고려되지 못하고 단기적 관점에서 COST 절감지향 3PL 선정 추진 프로세스가 아직 정립되어 있지 못함 화주와 3PL 업체간 이해도 부족으로 Win-Win 모델 적음 3PL 사업의 Biz Model 이 정립되어 있지 못함 3PL 사업자의 Cost Modeling 기술 , Engineering 기술 부족 3PL 실패사례 요인 - 유통구조 이해부족 - 위수탁 후 관심 (Follow up) 부족 - 정해진 Rule 미 준수 - 저가수주 ( 지나친 코스트위주의 과다 경쟁 , 화주의 인식부족 ) 산업전반에 걸쳐 3PL 이해도 증가 기업 핵심역량 중심의 경영으로 물류기능 아웃소싱 증가 예상 3PL 서비스 범위 확대 SCM 구축에 대한 관심 증가 Solution 개발 및 IT 기술의 변화 Global Service Chain 구축 국내 3PL 사업추진 현 주소 국내 물류시장의 변화 IV. 국내 3PL 문제점 및 개선방향국내 3 자 물류업체 경영실태 조사 [ 한국무역협회 , 2010.6] 물류기업간 과다경쟁 34.4% 가격인하 요구 29.7% 전체 물류비용 상승 28.1% 물동량 변화 3.1% 신규시장 개척 4.7% 기타 0.0% 단가하락 59.5% 운영원가 상승 18.9% ‘ 갑 - 을 ’ 관계 의식 10.8% 화주와의 단기계약 5.4% 서비스 역량부족 4.1% 기타 1.4% 애로사항 → 조사대상 : 31 개사 2. 낮은 수익성을 보이는 경영실태 주요 원인 1. 다단계 재위탁구조 및 영세업체 난립 1 차 벤더 ( 물류기업 ) 2 차 벤더 ( 물류기업 ) 1 차 벤더 ( 물류기업 ) 화주기업 ( 제조 · 유통 ) 67.6% 화주기업 ( 제조 · 유통 ) 화주기업 ( 제조 · 유통 ) 물류업체 25.3% 7% 물류 아웃소싱 FLOW 물류업체 물류업체ow}

경영/경제| 2011.11.14| 20페이지| 3,500원| 조회(429)

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[반도체]삼성 반도체의 성장과정과 향후 전망 평가A좋아요

▣목차삼성 반도체의 성장과정과 향후 전망-토의 과제를 중심으로Ⅰ.서 론-연구 목적Ⅱ.본 론1.삼성 반도체의 성장과정2.성공 전략3.조직 특징과 선두 유지 전략1)삼성 반도체의 조직 특징2)선두 유지 전략Ⅲ.결론-토의 과제를 중심으로 한 향후 전망Ⅰ. 서론삼성전자 반도체가 지난 30년간 남긴 업적은 '신화창조'라고 할 만큼 그야말로 눈부시다. 2005년까지 30년간 누적 매출 110조원에 이익 29조원 규모의 사업결과를 가져온 것도 그렇지만 '세계 최초'라는 수식어를 달고 다닐 정도로 기술개발에서 두각을 보이고 있기 때문이다. 18년 간의 기술축적에 이어 92년 64M D램 개발부터 94년의 256M D그램, 96년 1G D램, 2003년 4G 플래시메모리, 2004년의 60나노 8G 플래시메모리에 이르기까지 삼성반도체는 한국을 대표하는 브랜드로 성장했다 해도 과언이 아니다.최근 수출상품 1위 자리를 휴대전화에 도전 받고 있지만 반도체산업의 기반이 없었으면 휴대전화나, 컴퓨터산업 등을 기반으로 한 IT강국이 불가능하였는지도 모른다. 올해 삼성반도체는 지난 2005년에 비해 19.2% 증가한 22조 800억원(메모리부분 17조 3200억원)에 달할 것으로 전망하고 있다.현재 이 같은 성장률과 매출을 감안할 때 삼성전자는 세계 반도체시장에서 인텔에 이어 반도체 업계 2위 순위를 확고하게 지키게 된다. 그렇다면 삼성반도체가 이처럼 성공신화를 창조하며 세계 반도체산업을 주도할 수 있었던 성공비결과 성장과정에 중점적으로 연구해 본다. 또한 토의 과제를 바탕으로 삼성전자의 향후 전망에 대해 살펴 보겠다.Ⅱ.본론1. 삼성반도체의 성장 과정우선 삼성전자 반도체산업의 성장 역사를 살펴볼 필요가 있다. 삼성의 반도체 역사는 곧 우리나라의 반도체 산업사라고 해도 과언이 아니다. 삼성전자의 반도체 역사는 지난 74년 미 오하이오주립대를 마치고 모토로라에 근무했던 강 기동 박사가 설립한 한국반도체 지분을 인수한 시기로 거슬러 올라간다.한국반도체는 금성사, 아남 등이 반도체 조립 수준에램을 개발했고 이후 94년 256M D램,96년 1G D램,2004년 2G D램 개발 등 세계 반도체 역사를 새로 쓰다시피 했다.D램 기술의 진화는 개발의 주역들인 이 윤우 부회장(256K), 진 대제 전 정보통신부 장관(16M), 권 오현 시스템LSI사업부 사장(64M), 황 창규 사장(256M) 등 걸출한 ‘스타 CEO’를 동시에 낳았다.삼성은 지난 30년간 반도체에서만 110조원의 매출에 29조원의 이익을 거뒀다.1980년 D램 시장 주도권이 인텔에서 일본업체로 넘어간 이후 D램 시장은 10여 년 동안 일본 업체간 각축의 무대가 되었다. 제품 세대교체가 이뤄질 때마다 1위 업체가 바뀌었으며, 지속적으로 선두를 유지한 업체는 없었다. 그러나 삼성전자가 D램 시장 1위를 차지한 이후부터 선두 바뀜은 일어나지 않았다. 1992년 이후 지금까지 네 번의 제품 세대교체가 일어났지만 삼성전자는 여전히 1위 자리를 고수하고 있으며, 오히려 후발주자와의 격차를 더욱 벌리고 있다. 현재 세계 D램 시장은 ‘한 마리의 호랑이와 세 마리의 고양이(one tiger and three cats)’에 의해 분할되어 있다는 말까지 나올 정도로 삼성전자의 입지는 확고하다.삼성 반도체가 현재 10년이 넘는 기간동안 선두를 유지할 수 있었던 이유에는 선발주자의 이점이(first-mover advantage)이 크게 작용하고 있다. 선발주자의 이점은 크게 기술적으로 앞서 있거나(기술적 리더십, technological leadership), 인력,설비,원료 등을 선제적으로 확보할 수 있거나(자산의 선제적 확보, preemption of assets), 혹은 구매자가 타사제품으로 전환하는데 많은 비용을 지불해야 하는 경우(구매자 전환비용, buyer switching cost)에 나타난다.메모리산업은 선발주자의 이점이 매우 중요한 산업이다. 대규모 연구개발과 설비 투자가 필요한 반면, 제품의 수명주기(product life cycles)는 대단히 짧기 때문이다. 예를 들어 4메가 D램은 초 경쟁업체들과 차별화되는 전략과 조직을 운영해나간 수성(守成)의 과정에서 선발주자 이점이 강화되었다는 것이다.2.메모리 1등 신화의 성공 전략삼성전자가 메모리 반도체에서 선두를 차지하게 된 데는 1990년대 일본 업체들이 비메모리 반도체 부문을 강화하기 위해 메모리 투자를 경시하는 ‘실수’를 한 탓도 있다. 그러나 이러한 외부 환경적 요인보다는 삼성전자의 차별화된 전략에서 그 원인을 더 많이 찾을 수 있다. 저자들은 삼성전자가 선발주자의 위치를 공고히 유지할 수 있었던 전략적 요인으로 크게 네 가지를 제시하고 있다.첫째, 과감한 대규모 투자에서 리더십을 유지했다.삼성전자는 연구개발과 설비투자의 규모와 신속성에서 경쟁 업체들을 압도해 왔다. 저자들의 추산에 따르면 1993~2000년 사이 삼성전자의 D램 투자액은 연평균 1억 3,400만 달러로 도시바, 히타치, NEC, 후지쯔 등 일본 4대 D램 생산업체의 연 평균 투자액보다 4.7배나 많았다. 또한 투자의 신속성에서도 앞서 나갔는데, 전반적으로 삼성전자는 주요 투자 시기마다 선제적으로 투자하는 경향을 보였다. 1995~1996년의 투자 확대기에는 업계 평균보다 빠르게 투자를 늘렸으며, 이후 투자 확대기에서도 다른 업체들보다 1년 정도 앞서 투자를 단행했다.둘째, 대량생산체제 구축과 신제품 개발 속도에서 리더십을 유지했다.D램 산업은 제품 세대교체가 급격히 이뤄지기 때문에 제품수명주기 초반에 대량 생산체제를 구축하는 것이 무엇보다 중요하다. 1992년 이전 삼성전자는 신제품 개발 시기에서 선발업체에 뒤져도 대량생산체제를 구축하는 시기를 단축함으로써 선두업체를 추격했다. 그런데 이러한 대량생산체제 구축 능력은 삼성전자가 선두업체가 된 이후에도 더욱 강화되어 경쟁업체와 격차를 벌리는 요인으로 작용했다. 또한 삼성전자는 신제품 개발 속도에서도 경쟁업체들보다 앞서 나갔다. 반도체산업은 제품 개발에서 생산까지 시간이 많이 소요되기 때문에 현 세대 칩을 양산하기 이전에 차세대 칩을 개발하는 ‘병행 개발(concurrent수 있다는 것이었다. 즉 기술이 성숙해지면서 D램도 곡물과 같은 1차 상품처럼 급격한 가격파동에 노출될 수 있다는 우려가 커진 것이다. 바로 이러한 1차 상품 함정에 대한 우려 때문에 일본 업체들은 메모리 투자를 주저했다. 그러나 삼성전자는 1차 상품 함정의 가능성을 다양한 고성능(high-end) D램 개발과 모바일 관련 메모리로의 다각화를 통해 극복해 나갔다. 일반 D램보다 4배 빠른 SD램, 8배 빠른 DDR SD램을 개발하면서 고성능 D램 비중을 높여 나갔고, 2002년에는 낸드플래시 분야에서 선두주자인 도시바를 제치고 업계 1위로 올라섰다.3.삼성 반도체의 조직 특징과 선두 유지 전략1)조직 특성여느 전략과 마찬가지로 선두 유지 및 강화를 위한 전략도 그 전략이 집행될 수 있는 조직적 기반이 있어야만 성공할 수 있다. 남들보다 빨리 대규모 투자를 한다든지, 대량 생산의 속도전에서 이겨야 한다든지, 비용 절감을 위한 다양한 공정 혁신을 이뤄내야 한다든지, 고부가 제품으로의 심화와 다각화를 해나가야 한다든지 하는 것들은 어찌 보면 관련업계에서 전문적인 식견이 있는 사람들이라면 누구나 생각할 수 있고, 일반적인 경영 전략에서도 크게 벗어나지 않는다. 물론 기업들 간에는 이러한 전략 수립 능력에 차이가 있는 경우가 많다. 그렇지만 실제 경쟁 결과는 종종 전략을 실행하는 조직력 차이에 의해 판가름 난다. 조직 차원의 뒷받침이 없는 한 아무리 좋은 전략도 소용이 없기 때문이다. 저자들은 삼성전자의 1등 신화는 전략의 성공일 뿐만 아니라 조직의 성공이라 분석한다. 그리고 그 조직적 성공의 비결을 다음 세가지로 요약할 수 있다.첫째, 고유의 내부통제기제가 스피드 경영을 가능하게 했다.메모리산업은 속도가 중요하지만, 속도를 내기 위해서는 불확실성을 감수해야 한다. 불확실성이 제거된 상태에서 의사결정을 한다면 남들보다 빨라질 수 없다. 삼성전자는 중요한 투자나 결정을 오너가 직접 주도함으로써 경쟁 업체들에게 선수를 빼앗기지 않았다. 그렇지만 일상적인 경영활동은 전문경영킨 것 등은 모두 개발과 생산 간의 통합을 높여 나간 조직혁신의 결과라고 할 수 있다.수성(守成)은 수성(守城)과 다르다. 1위에 올라서면 흔히 입지를 지키기 위한 수성(守城)을 생각한다. 그 때 수성(守城)은 수동적이고 방어적이고 보수적인 경향을 보인다. 삼성전자는 1992년 D램 1위에 이어, 1995년 S램 1위, 2002년 낸드플래시 1위, 2003년 플래시 1위에 오르는 성취를 계속했다. D램 1위를 수성(守城)하는데 급급했다면 불가능했을 일이다. 이 책은 삼성반도체 일등 비결이 끊임없는 위기 의식을 갖고 공세적으로 선발주자의 이점을 강화해 나간 과정, 그리고 그것을 가능하게 했던 전략과 조직에 있음을 말해주고 있다.2)선두 유지 전략앞에서 말했듯이, 세계 메모리 반도체 시장은 1993년 삼성전자가 1위로 올라서기 전까지는 제품 세대교체가 이루어질 때마다 선두업체가 바뀌는 접전의 양상을 보였다. 그 치열한 경쟁 속에서 삼성전자 반도체는 신기술 개발에 적극적으로 뛰어들어 기술 리더십을 확보하였고, 위험을 무릅쓴 대규모 투자를 단행에 선두자리에 올라설 수 있었다.삼성의 성공 요인은 철저히 계산된 마케팅 능력과 세계 시장을 읽을 줄 아는 리더와 두뇌집단(TF)에 의해서 만들어진 것이다. 그 결과 현재 8개의 초대형 메모리 반도체 공장과 5개의 비메모리 공장, 3개의 연구전용공장 9개의 LCD 공장으로 세계2위의 반도체 회사, 세계1위의 메모리 반도체 회사로 성장했다. 전자산업의 발달이라는 행운도 있었지만 그 행운마저도 예측하는, 전략이 돋보이는 ‘전략적 승리’라고 할 수 있다. 삼성 반도체가 10년이 넘는 기간동안 선두를 유지할 수 있었던 전략에는첫째, 공격적이고 시의 적절한 투자를 결정하고 이를 장기적으로 수행하는 능력을 향상시킴으로써, 투자규모에서 경쟁자들을 앞섰을 뿐만 아니라 반도체 경기가 바닥일 때 더 빨리 투자를 늘리는 역량을 보였다.둘째, 신제품 개발 경쟁 능력을 강화해 D램뿐만 아니라 플래시메모리 등 관련 메모리 제품 개발을 선도했다.셋째, 차

경영/경제| 2006.08.28| 11페이지| 1,500원| 조회(1,377)

반도체, 경영전략, 삼성전자, 성장과정, 삼성, 삼성반도체

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세븐일레븐의 유통시스템 구축 평가A좋아요

- 목 차 -I. 서론1. 세븐일레븐 소개2. 세븐일레븐 역사II. 본론1. 제고관리2. 설비관리3. 운송관리4. 정보관리III. 결론I. 서 론{- -과거와는 달리 급변하는 현대사회에서 기업은 높은 이윤과 경쟁력을 확보를 위해 부단히 노력하고 있다. 또한 눈부신 경제발전으로 인해 생산성 중심에서 소비자 중심의 경제체제로 바뀐 구조형태를 지니며 소비자의 기대욕구를 충족시키지 못하면 도태되는 소비자 시대가 열린 것이다.이런 경영환경속에서 기업은 제조업체이든 소매업체이든지 간에 소비자를 만족시켜야 하고, 경쟁사보다 더 많은 가치를 제공하여야 살아남는다. 이런 소비자 중심에서 가장 중요한 것은 유통이다.유통의 주요 기능은 상거래와 물류(운송 및 창고관리), 그리고 이를 촉진하는 정보화의 세가지로 나눌수 있다. 여기서 물류는 거래 상대방이 원하는 상품을 원하는 시간에 원하는 장소에 가능하면 적은 비용을 들이고 갖추어 놓는 것인데, 소비자 시대에서 아주 중요한 대목이며, 현제 많은 기업들이 SCM 개념을 중심으로 물류의 효율화를 꾀하고 있는 부분이기도 하다.특히 유통은 소매, 도매, 물류, 제조업체, 공급자 등이 총체적으로 연계하여 고객가치를 극대화시켜야 하는데, 유통의 혁신을 주도하고 있는 7-Eleven japan을 대상기업으로 하여 유통의 중요성과 전반적인 이해를 도모하고자 한다.1. 세븐일레븐 소개일본의 인터넷 비즈니스를 논의할 때 중요하게 언급되는 항목중의 하나가 편의점이다. 일본의 편의점은 단순히 생활용품을 구매하고 전기, 전화요금과 같은 공공요금을 납부하는 장소로서 뿐 아니라 인터넷 비즈니스의 물류 및 결제장소로서 각광받고 있다.일본의 편의점은 전국의 구석구석까지 영업망이 갖춰져 있다. 우리나라 편의점 수는 9085개(2006년 5월). 일본 경제가 침체의 늪에서 빠져 나오지 못하고 있는 요즘 일본의 편의점 업계는 정보통신 관련 기업의 성장에 힘입어 호조를 띠고 있다. 정보통신 관련 기업들은 인터넷 비즈니스에서 확고한 물류 및 결제 거점을 마련하기 위해 편과할 수 없다.이 회사는'고객을 위하여'라는 명제를 위하여 모든 종업원을 엄격하게 관리하는 것으로도 유명하다. 여름 휴가철에도 피부를 태우지 못하게 하고, 제복을 입고 머리카락을 단정하게 하는 점들은 고객을 위한다는 측면에서 설득되고 있다.이 일본식 세븐일레븐을 경영하는 '이토요카도'는 '고객을 위한다는 것'과'회사의 발전을 도모한다는 것'과' 사원자신을 위한다는 것'을 같은 개념으로 받아들이고 실천하는 대표적인 회사라고도 할 수 있다.2. 세븐일레븐 역사1927년 달라스의 한 제빙공장에서 비롯되어 현재 전세계 22개국에서 성공적으로 운영되고 있는 세븐일레븐은 편의점의 시초이자 살아있는 역사이다. 그 당시로는 획기적인 연중무휴, 24시간 영업 등 앞서가는 아이디어로 세계 유통시장의 커다란 변화를 가져온 세븐 일레븐은 다가오는 21세기에도 가장 전망 밝은 유통산업으로 평가되고 있다.국내 최고의 유통 노하우를 가지고 있는 롯데와 세계 제 1위 편의점 세븐 일레븐이 만나 새롭게 도약해 첨단 관리 시스템은 물론 업계 최고로 인정받는 상권분석, 효율적인 지원시스템으로 더 많은 수익을 올리고있다.1989년 국내최초의 24시간 편의점인 세븐 일레븐이 문을 연 이래 우리 나라의 편의점 사업은 빠르게 성장하여 왔다. 다양하고 풍부한 상품과 24시간 영업이라는 장점으로 소비자의 생활 가까이 자리잡게 된 것이다. 특히 세계 제일의 편의점 체인망을 갖추고 있는 세븐일레븐은 오랜 역사에서 얻어진 노하우를 바탕으로 업계의 정상의 자리를 지켜왔다.1996년부터 국내 유통시장이 전면 개방되었다. 거대한 자본을 가진 외국의 대형 유통업체가 몰려오고 경쟁력 없는 업체는 도태될 수밖에 없다. 소비자의 라이프스타일, 구매성향을 파악하고 그에 적합한 상품을 개발하여 적시에 공급해야만 경쟁에서 이길 수 있다. 롯데는 오랜 준비와 백화점 경영으로 축적된 최고의 유통업 경험을 토대로 세븐 일레븐을 직접 운영하여 정확한 시장조사, 합리적 상품관리, 효율적 재고관리로 판매의 과학화를 추구해 고객의 욕구를 외부자원인 SE가맹점·메이커·도매상들의 행동과 물류를 조정하고 있다. 그리고 실제적으로 이를 통해 SE는 납품작업의 소멸, 재고 및 기회손실의 삭감 등이 긍정적 효과를 거두고 있고 또한 상품개발에서도 가격·품질면에서의 경쟁력있는 차별화상품, 히트상품의 탄생 등 각각의 성과가 착실하게 이루어지고 있다.결국 SE본부라는 조정자를 통해 각 단계별 정보를 통합 관리하는 한편, 전체 이익뿐만 아니라 각각의 단계들의 이익 최대화를 통해 채찍효과로 인해 발생되는 재고를 최소화하고 있다.{정보의 정확성 향상⇒채찍효과↓, 대응도↑, 효율성↑※ 동종기업LG25(올 상반기에는 140억원 규모의 신정보시스템을 전 점포에 설치)훼밀리마트(3년전 신POS 시스템 도입에 이어, 작년에는 WEB 발주를 도입)바이더웨이(WEB EDI와 기존의 방식을 같이 사용하는 과도기적 기간을 거쳐 2월말 에확정되면 3월 1일부터는 WEB EDI를 통해서 발주가 이루어질 예정)2. 설비관리과거의 세븐일레븐은 설비관리 부문에서 타사들과 경쟁에서 우위에 앞서기 위해 역전 입지 가 아닌 2등 입지 진출하는 전략을 추구하였다.Seven Eleven japan은 역전 입지를 찾지 않았다. 오히려 역전 상업지에서 떨어져 있는 해변쪽의 도로 접근성이 좋은 장소에 점포를 오픈했다. 역전 상업지에 비하면 지가도 상당히 쌌기에 비용면에서 저렴했고 저렴한 비용으로 점포망을 확대 시킬수 있었다. 처음에는 소형점으로 오픈했지만, 서서히 자신을 갖고 중대형점으로 규모를 확대한다는 전략을 가지고 있었기에 이런 전략을 구축할 수 있었다. Seven Eleven japan의 점포입지는 한마디로 내륙 제패형 이라고 말할 수 있다. 물론 Seven Eleven japan도 가격이 맞는 역전 입지가 있으면 오픈 하기도 한다. 그러나 경쟁사와 달랐던 것은 역전으로부터 떨어진 상업지로서 2등입지, 경우에 따라서는 3등 입지라도 오픈을 추진한다는 점이다. 상업지로 2등 입지라도 Seven Eleven japan이 개점하면 상황은 크게 바뀐다. 주요 요인이라고 할 수 있다. 물류 비용은 매입 원가의 10% 정도를 차지하기 때문에 물류 비용을 감소시킨다는 것은 타업체에 비해 비용 우위를 통한 경쟁우위를 확보한다는 의미이다.7-Eleven은 혁신적인 물류 시스템을 운영하면서 물류 비용을 상당히 절감하였고, 이는 바로 타업체에 비해 경쟁우위로 작용하고 있다. 물류 비용을 줄이기 위한 7-Eleven의 노력은 다양한 방향으로 전개되었다.1) 도미넌트 방식우선 도미넌트(Dominant) 방식 이라는 점포출점 방식을 들 수 있다. 7-Eleven은 현재 편의점업계에서 가장 많은 점포를 가지고 있지만, 모든 지역에 방대하게 걸쳐 있지는 않다. 대신 일정한 지역에 집중적으로 점포를 출점하고 있는데, 이러한 점포출점 방식을 도미넌트방식이라고 한다. 점포가 좁은 지역에 집중되어 있기 때문에 상품의 배송 거리와 배송 시간이 단축되어 물류 비용을 감소시킬 수 있다. 인구밀도가 높은 지역에 역량을 집중하는 전략을 취함으로써 물류 비용을 감소시키고, 다수에게 높은 만족감을 줄 수 있게 된 것이다.또한 혁신적인 물류 방식인 집약배송과 공동배송을 조금씩 전개하고 있고, 종합정보 시스템 구축에 많은 투자를 하면서 물류 비용을 감소시키려고 노력하고 있다.2) 집적배송과 공동배송7-Eleven Japan은 고객이 원하는 물건을 항시 갖추고 있다. 는 원스톱 쇼핑의 편의를 제공하고 있다. 하지만 7-Eleven Japan이 처음 진출할 당시만 해도 제조업체가 물류체계를 주도하고 있었기 때문에 한번에 많은 상품을 배송해야만 물건을 받을 수 있었다. 또한 특정 메이커의 상품만을 배송하는 도매제도였기 때문에 원스톱 쇼핑에 필요한 다빈도(多頻度) 소액배송 을 실현하기에는 무리가 있었다.7-Eleven Japan은 창구도매제도 로의 전환을 통해 제조업체가 주도하는 물류체계에 변혁을 일으켰다. 이 시스템은 창구 도매점에서 여러 제조업체의 상품을 집결시킨 후 각 담당 지구에 있는 점포로 배송하는 시스템이다. 이것이 7-Eleven Japan이 자에는 26대로 이끌어 창업 초기의 1/3 수준을 달성하였다.뒤이어 잡화의 공동배송과 화장품의 공동배송을 실시하였고, 1988년에는 가공식품의 집적배송과 밥류의 공동배송을 실시하여, 1일 3회 배송을 실시하면서도 배송 대수를 15대까지 감축할 수 있었다. 그후 공동배송을 꾸준히 강화하면서 1992년에는 배송대수가 9대로 줄었다. 이는 창업 초기와 비교하면 1/8 수준에 불과한 것이다.위의 과정을 보면 7-Eleven Japan은 배송구조의 혁신을 계속적으로 실행하여 성과를 달성했음을 알 수 있다. 집적배송과 공동배송을 실행한 이후에도 꾸준히 적용하는 상품 영역을 넓혀감으로써 차량대수를 감소시켰고, 이는 곧 물류 비용의 감소를 가져오게 하였다.3) 공동배송센터7-Eleven Japan의 효율적인 물류 관리를 가능하게 한 원인 중에 하나로 공동배송센터의 운영을 들 수 있다.7-Eleven Japan이 취급하는 식품의 종류는 다양하다. 많은 종류의 식품의 맛과 신선도를 높이기 위해서는 각 식품마다 적절한 온도에 맞게 관리를 하면서 배송을 해야 한다. 공동배송은 철저하게 온도대별 상품 관리를 통해 운영되고 있다. 총 230개에 이르는 공동배송센터는 전국 각지에 산재한 약 8,150개의 7-Eleven 점포에 정확하고 신속하게 식품의 맛과 신선도를 유지하면서 식품을 공급하는 역할을 하고 있다.7-Eleven Japan은 공동배송하는 상품을 표에서 보듯이 네종류로 분류하고 있다. 전국적으로 볼 때 총 229개의 공동배송센터를 보유하고 있다. 유제품의 경유는 전국적으로 51개의 공동배송센터가 있고 도시락류는 48개, 냉동식품의 경우는 47개가 있다. 반면 상온에서 관리해도 별다른 문제가 없는 가공식품과 주류, 잡화의 경우는 모두 합쳐 83개의 센터를 지니고 있다.7-Eleven Japan 전용 온도대별 공동배송센터{상품 관리 온도공동배송센터센터수5도우유공동배송센터5120도도시락 공동배송센터48-20도냉동식품공동배송센터47상온가공식품공동배송센터83주류 공동배송센터잡화 공동배송수준↑

경영/경제| 2006.08.29| 18페이지| 1,500원| 조회(1,077)

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