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[기업 전략] 포스코의 중국 행보

세계 최대 철강시장으로 떠오른 중국에서 포스코가 고로에 불을 댕겼다. 그러나 중국은 그리 만만한 곳이 아니다. 포스코는 ‘소리 없이’ 중국대륙을 움직일 수 있을까.박태준 포스코 명예회장은 지난 3월 말 중국 투어에 나섰다. 중국 철강 공단을 둘러본 후 박 회장은 창장(長江)에 위치한 포스코 스테인리스 공장에 들렀다. 그는 가지런히 진열된 제품들에 입을 맞추고 나서 “옛날 포철이 여기에 그대로 있다”는 말을 남겼다. 30년 전 포항에서 뿜어냈던 ‘쇳물 경영’의 영화(榮華)를 회상한 입맞춤이었을지도 모른다.그러나 그는 말년에 중국에서 다시 한 번 화려한 꿈을 꾸고 있다. 한국에서 정치의 계절이 몇 차례 바뀌고 자신의 이름도 서서히 잊혀져 가는 동안, 그는 ‘소리 없이’ 중국 비즈니스의 청사진을 그리고 있었다. 중국 내 정 · 제계인맥도 적잖게 다져 놓은 것으로 알려졌다. ‘중국통’으로 불리며 강연에도 심심찮게 초빙된다. 그는 포항 · 광양에이어 중국 대륙에 또 하나의 포스코를 건설하려는 야심에 차 있다. 박 회장이 ‘포항신화’의 주역이었고, 유상부 전 회장이 ‘광양시대’를 이끌어 냈다면, ‘차이나 드림’을 실현하는 것은 지난 3월 지휘봉을 이어받은 이구택 회장의 몫이다. 이회장은 취임 직후 조직 개편을 단행하면서 중국본부(포스코 차이나)를 신설했다.기존에 흩어져 있던 베이징(北京) · 상하이(上海) · 광저우(廣州) · 충칭(重慶)사무소를 총지휘하는 야전사령부를 세운 것이다. 포스코 본사의 중국 사업부문도 모두 이곳으로 옮겼다. 중국본부가 현지에서 모든 것을 결정할 수 있는 강력한 힘을 갖도록 한 것이다. 포스코의 한 관계자는 “중국본부는 ‘중국 속의 작은 포스코’ 역할을 하게 된다”며 “이곳에서 중국 내 투자법인의 현지화를 전폭 지원할 것”이라고 말했다. 이에 앞서 중국에 진출한 법인과 사무소를 하나로 묶은 정보공유 시스템인 차이나포스코닷컴도 가동에 들어갔다.올해 포스코는 중국에서 사상 최대의 투자를 감행할 것으로 점쳐진다. 기존 설비를 늘리는 데 2억 달러 이 데는 중국 철강 산업의 급성장 말고도 절실한 이유가 또 있다. 앞으로 해외 시장에서 포스코가 궁지에 몰릴 수도 있다는 우려가 조심스레 제기되고 있기 때문이다. 동남아 지역에 철강을 수출하는 한 국내 상사의 임원은 “포스코는 최근 인도네시아를 비롯한 세계 여러 지역에서 기대에 못 미치는 실적을 냈다”며 “이는 중국의 철강 생산량이 늘어난 것과 무관하지 않다”고 귀띔했다. 실제로 지난해 포스코는 동남아 지역 수출은 전혀 늘지 않았고, 미국과 일본에선 오히려 줄었다.포스코는 만리장성을 넘기 위해 지난 10년 간 공을 들여왔다. 지금까지 중국 땅에 세운 법인만 13개나 된다. 스테인리스 냉연 · 아연도금강판 · 코일 등을 생산하는 6개의 현지 공장도 건설했다. 투자 규모도 해마다 늘려 현재까지 쏟아부은 돈만 무려 1조원에 달한다. 포스코가 중국 시장에 진출한 방식은 경쟁사인 일본 업체들과 큰 차이가 있다. 일본 업체들은 종합상사를 통해 코일센터에 투자하곤 했는데 설령 중국의 대형 철강사들과 합작하더라도 지분율은 매우 낮았다.중국을 단지 수출 시장으로만 생각했던 것이다. 이와 달리 포스코는 규모가 그다지 크지 않은 하공정 기업을 중국 지방 투자자들과 합작 형태로 설립해 높은 지분율을 확보했다. 물밑작업을 통해 확실하게 기반을 다져놓은 것이다. 리스크(위험)를 줄이기 위해 포항의 노후 설비를 중국 공장으로 이전했다. 적은 투자비로 단기간에 현지 공장을 설립하는 비결이기도 했다. 공장은 차질없이 가동됐고, 포스코의 중국 내 투자사들은 2000년 이후 지속적으로 흑자를 냈다.LG투자증권의 이은영 애널리스트는 “최근 중국 철강시장 성장에 따라 가장 큰 혜택을 받는 철강사는 포스코”라며, “이는 그동안 중국 정부의 수입규제 장벽을 피해 현지 기업과 합작사를 설립 · 투자결과”라고 분석했다. 포스코는 지금 중국에서 한껏 자신감에 차 있다. 포스코의 한 관계자는 “포항과 광양에서 쌓은 최신 기술과 경영기법을 중국 철강 산업에 적용할 것”이라며 “판매시장 확보 차원을 넘어 생산기지곳의 생산 규모를 연간 54만t 수준으로 끌어올린다는 목표다. 지난 3월 다롄(大蓮)에선 연 5만t이던 컬러강판 생산설비를 15만t 규모로 늘린 데 이어 2월엔 순더(順德)에서 전기강판 10만t, 컬러강판 5만t을 생산할 수 있는 설비를 완공했다. 창장(長江 )에선 9월 말까지 현재 연간 14만t인 스테인리스 냉연 생산능력을 2배로 높일 계획이다. 4월 착공한 칭다오(靑島)공장이 2005년 완공되면 연간 15만t 규모의 스테인리스 냉연을 생산할 수 있게 된다.고급 철판 중에서도 자동차 강판은 포스코가 가장 눈독을 들이는 제품이다. 미국겴??등지에서 자동차 생산이 정체 상태인 최근 2~3년 동안에도 중국 자동차 생산량은 매년 30%씩 급성장하고 있다. 이런 속도라면 중국산 자동차 생산 대수는 지난해 320만대에서 오는 2010년엔 650만대로 늘어난다. 이는 자동차 강판 수요량을 350만t에서 720만t으로 2배 이상 끌어올릴 것이다. 상하이는 중국 자동차 생산의 메카로 자리잡았다. 상하이를 둘러싸고 세계 주요 자동차 메이커들이 이미 곳곳에 터를 잡았다. 여기에 강판을 납품하는 다국적 철강회사들 역시 시장 선점을 위해 속속 공장을 짓고 설비를 늘리고 있다.포스코는 최근 상하이에서 얼마 안 떨어진 쿤산(昆山)에 250억원 가량을 들여 자동차 강판 복합가공센터를 세운다고 발표했다. 무엇보다 지리적으로 유리한 거점이란 판단에서다. 오는 2005년엔 이곳에서 연간 20만t의 자동차 강판을 찍어 내게 된다. 한 관계자는 “자동차 개발 초기 단계부터 양산에 이르기까지 자동차 메이커와 철강사를 연결하는 거점으로 키울 것”이라고 말했다. 쿤산 근처에 위치한 톈진(天津)에는 포스코의 코일센터가 있다. 쿤산 복합가공센터가 완공되면 코일센터로부터 원자재를 공급받아 고품질의 자동차 강판과 가공 서비스를 적기에 제공할 수 있게 된다. 이렇게 되면 2010년까지 연산 35만t의 자동차 강판 생산체제를 갖춘다고 회사측은 설명한다.한국 본사에선 자동차 강판 기술력을 높이기 위한 준비가 한창현대·기아자동차와도 공동 연구를 본격적으로 진행하고 있다. 포스코는 95년부터 혼다(本田)자동차에 자동차 강판을 공급해 왔다. 최근 일본에서 가장 잘 팔리는 소형차인 혼다의 ‘F’ 모델에 현지 철강사를 제치고 주공급사로 자리를 잡았다. 중국에서도 혼다 등에 자동차 강판 납품을 추진 중이다.포스코는 중국에서 주목받는 외국 철강사 중에 하나다. 중국 철강업체와 협상 경험이 있는 한 국내 철강사 임원은 “중국 내 포스코 투자사들은 중국의 투자법인이 소재하는 성이나 시 정부에서 포스코의 투자 사례를 다른 나라와 협상할 때 표준으로 제시할 정도”라고 말한다. 중국인들은 포스코가 진출해서 보여준 공기 단축 · 원가 절감 등에 놀라움을 표시하고 있다.아직까진 포스코의 중국 사업이 순조롭게 진행되고 있다. 포스코가 내놓은 비전 대로라면 2010년 안에 포스코 차이나는 중국 내 굴지의 철강기업으로 자리 잡을 것이다. 그러나 중국은 그렇게 만만한 곳이 아니다. 포스코는 이제 중국에서 벤치마킹 대상을 넘어서 견제 대상으로 지목되고 있다. 중국에서 활동하는 한 국내 상사 직원은 “포스코는 중국 정부의 눈에 ‘너무 컸다’는 인식을 주고 있다”고 전한다. 어느덧 포스코는 중국 땅에 뿌리를 깊게 내린 다국적 기업의 모습으로 중국정부에 부담스런 존재가 돼 버렸다.지난 4월 세계적인 철강 분석 전문기관인 월드 스틸 다이내믹스(WSD)는 세계 17개 우량 철강사 순위를 발표했다. 여기서 포스코는 단연 1위를 차지했다. 하지만 세계 철강업계를 놀라게 한 것은 포스코가 아니라 중국 철강사들이었다. 중국 바오산(寶山)철강은 미국의 뉴코어를 제치고 2위에 올랐다. 이 회사는 지난해 같은 조사에서 5위였다. 바오산 외에도 안산(鞍山)강철이 9위에 오르는 등 중국 철강업체가 새로운 강자로 떠올랐다.이들 중국 철강업체가 계속해서 다국적 철강사들에 안방을 내주고 있지는 않을 것같다. 최근 수년 간 중국 업체들은 해외 철강 선진국을 벤치마킹하는 데 상당한 노력을 기울였고, 이젠 만만치 않은 경쟁력을 확보했다있다. 그러나 앞으로 중국이 자동차 강판을 포함한 고급 강판의 생산을 점차 확대하게 되면 수입 수요를 대폭 대체할 것으로 예상된다. 포스코가 공략하는 것보다 중국 철강사들의 추격 속도가 더 빠를 수도 있다.중국 정부는 요즘 자국 철강시장이 너무 커졌다는 걸 인식한 듯하다. 더 큰 문제는 고부가가치 제품들의 대부분을 포스코를 비롯한 외국 철강업체들이 공급하고 있다는 점이다. 사회주의 국가인 중국에서는 정부의 입김이 절대적일 수밖에 없다. 정부의 정책이 결정되면 좋든 싫든 따라야 한다. 중국 대외경제무역부는 지난해 말 5개 외국산 철강제품에 대한 긴급수입제한조치(세이프가드)를 발표했다. 이는 중국 수출 비중이 높은 포스코에 부정적인 영향을 줄 수밖에 없다.외국 철강업체들은 지금까지는 성(省)별로 상담과 계약을 진행해 왔지만 중국 철강산업이 성장을 거듭하고, 구매물량이 늘어나면서 중국 정부의 주도로 통합구매가 시작됐다. 중국의 한 한국계 철강 딜러는 “통합구매 관할기관이 계약번호까지 준 상황에서 계약 직전 갑자기 가격이 너무 높다는 이유로 계약하지 않겠다는 일방적인 통보를 해왔다”고 전한다. 심지어 ‘가격이 이런 수준이라면 구매를 축소하겠다’는 엄포까지 서슴지 않는다고 덧붙인다. 거대한 통합구매 물량을 무기로 제조업체를 뒤흔드는 것이다. 이러한 통합구매의 추세는 앞으로도 더욱 확대될 수 있다는 게 현지 업계에서 나오는 얘기다.가파른 경제 성장이 계속되면서 중국 내 철강 가격은 현재 세계에서 가장 높은 수준이 됐다. 중국 정부는 이제 가격을 잡아야 할 단계임을 인식한 것 같다. 중국 내 수요가 여전히 많고, 물건을 팔겠다고 몰려오는 다국적 철강업체들도 부지기수다. 얼마든지 골라잡을 수 있는 상황이 됐다.브랜드보단 가격이 구매 여부를 좌우할 요인이 될 가능성이 커지고 있다. 그동안 중국에서 대접받던 포스코 역시 어려움을 겪을 수 있다. 이렇게 되면 다국적 철강사들 간의 출혈경쟁도 불가피해질 것이다. 이와 함께 한국 상사들 간의 제 살 깎기식 경쟁도 벌어지고 있다. 한 ”

경영/경제| 2005.03.29| 6페이지| 1,000원| 조회(519)

포스코, 철강, 기업전략, 박태준, 이구택

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[마케팅] 중국 철강업과 포스코의 전략

중국 철강업체 방문기중국내 바오산 등 철강업계는 중국의 긴축정책에 대해 안정성장을 위한 긍정적인 조치로 평가하고 있고 고급재 가격은 수요증가와 공급부족으로 안정될 것으로 보고 있다. 한편 현대차그룹의 한보철강인수 전망은 포스코에게 자동차용강판, 스테인리스열연시장 등 마케팅강화를 요구한다. 이러한 차원에서 현지법인 방문을 통해 확인한 포스코의 중국 투자 및 성장전략은 중국정부의 철강정책에 부응하면서 긍정적으로 판단하고 있다.현대차그룹은 한보철강인수를 계기로 자동차 냉연강판 원재료인 열연자급화, INI스틸과 BNG스틸의 스테인리스냉연 소재인 스테인리스 열연자급화, 아시아 공급부족인 후판의 원활한 공급처로 사업을 확대해 나갈 것으로 전망된다1.중국의 경기긴축과 철강업 영향중국의 바오산스틸이나 포스코차이나, 중국의 철강신문사관계자 등 대부분이 중국 정부의 긴축정책을 1) 일부 과잉 투자 산업(철강, 시멘트, 알루미늄, 부동산 등) 조정을 통한 안정적인 경제성장 정책으로 긍정적으로 평가하고 있다. 포스코차이나는 경제의 하드랜딩을 가져온 94년 중국의 과열억제책과는 달리 세련된 규제책으로 평가하고 있다. 2) 또한 철강업계에서도 무분별한 투자억제를 통한 구조조정과 생산압력축소로 긍정적으로 평가하고 있다. 바오산스틸의 CFO는 철근 등 건축자재에 대한 부정적인 영향이 크지만 가전, 자동차, 기계 등 산업용 판재류는 수요증가와 공급부족으로 큰 영향을 받지 않을 것으로 평가하고 있다. 바오산은 최근 3분기 열연과 냉연 등 내수가격을 저급재 유통가격하락에도 불구하고 2분기수준 유지로 발표한 바 있다. 바오산은 중국의 긴축정책에 대해 자사가 이득을 볼 것으로 판단하고 포스코차이나도 중국내 철강기업의 무분별한 투자억제책으로 긍정적으로 평가하고 있다. 포스코 차이나는 중국내 포스코의 투자활동은 중국의 정부정책에 부응(환경정책과 고급재중심의 투자활동)하는 활동으로 영향은 받지 않을 것으로 판단하고 있다.2. 중국내 철강수급과 가격 전망바오산스틸의 CFO는 중국의 철강 순수출국으로 전환 가능성 질문에 대해, 앞으로 상당기간 그럴 가능성이 없다고 판단하는데 이는 중국 철강수입의 90%가 판재류인데 판재류는 자국내의 높은 수요증가와 설비부족으로 상당기간동안 수입에 의존할 수밖에 없기 때문이라고 언급했다.중국내 가격 전망에 대해서는 전반적으로 고급 판재류 중심의 철강가격은 수요증가와 공급부족으로 인한 타이트한 수급, 원재료가격 상승 등으로 안정적일 것으로 긍정적인 견해가 중심을 이룬다. 하지만 그는 안정적인 철강가격 전망을 개진하면서도 진행중인 중국내 철강설비증설에 대해서는 우려를 표명했다.3. 포스코의 중국전략- 포스코차이나는 2003년 11월에 설립된 중국내 포스코의 16개 현지법인(6개 철강생산법인, 5개 코일센터, 5개 무역서비스회사임)의 총괄 지주회사로 중국에 제2의 둥지를 틀 목적으로 세워졌다. 포스코는 중국을 수출시장, 투자시장, 원료시장(MRO 자료 포함) 등으로 평가해 접근하고 있는데 포스코는 94년부터 투자활동을 시작해 일본, 유럽 등보다 앞섰다.일본은 자국내 경쟁으로 인한 재무구조 취약과 보수적인 경영으로 중국내 투자활동이 포스코보다 뒤떨어졌다. 일본은 상사중심이지만 포스코는 직접투자로 수요자와 직접 접촉함에 있어서 강점이라고 평가되고 있다. 포스코의 중국내 현지법인의 매출액이 2003년에 12억달러로 포스코 본사매출액의 10% 수준이지만 투자활동을 통해 향후 30%까지 늘릴 계획이다. 포스코는 2003년말 현재 6개의 생산법인을 통해 중국내 철강생산능력이 105만톤(전기강판 10만톤, 아연도금강판 42만톤, 칼라강판 25만톤, STS냉연강판 28만톤)이고 2006년까지 추가로 스테인리스열연 80만톤, 스테인리스냉연 15만톤, 일반냉연제품 180만톤을 설립해 총 380만톤 생산체제를 갖출 계획이다. 또한 5개의 철강가공센터에서는 자동차용강판 등 60만톤 가공능력을 보유하고 있다.중국내 자회사를 국내 제품의 판매처인 마켓팅 툴이 아닌 이익센터로 보고 소재 등의 경쟁력이 있으면 포스코 본사가 아닌 타사에서도 구매가 가능하도록 전략을 전환했다.중국내 고로 등 일관제철소사업에 대해서는 차세대 제철기술인 파이넥스기술 상용화를 통해 중국에 일관제철사업을 추진할 것으로 전망된다. 후판사업, 차세대 철강기술사업 등은 중국의 투자 유치 사업이다.4. 포스코의 중국 자동차사업포항소주자동차강재는 지난 5월20일 가동하기 시작한 중국내 자동차용 강판 가공센터로 연말까지 20만톤의 생산능력을 갖출 예정이다. 중국내 자동차사와 현대차그룹의 중국공장이 주고객이고 포스코 본사의 제품을 가공 판매해 고객입장에서 제3의 유통·가공업자 없이 바로 철강 생산업자와 거래함으로써 서비스향상이 기대되고 포스코는 중간 유통자 없이 토탈서비스를 통한 마케팅강화를 얻을 것으로 보인다. 향후 TWB 설치 등으로 적극적인 판매활동을 펼칠 계획이다.포스코는 2003년 270톤의 자동차용 강판생산판매를 2007년까지 450만톤으로 늘리면서 자동차용 아연도금라인 2개(85만톤)를 광양에 건설중이다(각각 2005년과 2006년 완공 예정). 중국으로의 자동차 판매는 2003년 16만톤에서 2007년에는 75만톤으로 늘릴 예정이다.현대차그룹이 한보철강의 우선 협상대상자로 선정돼 포스코의 자동차 생산전략은 수정 필요한데 이는 현대하이스코가 한보철강의 B지구 냉연공장 설비를 바탕으로 자동차용강판생산을 확대할 수 있기 때문이다. 중국내에서 포스코의 자동차용강판판매전략은 더욱 강화될 것으로 보인다.5. 포스코의 중국 스테인리스 사업장가항 포항불수강(포스코 82.5%, 사강그룹 17.5%)은 상해근처인 장가항에 위치해 현재 아연도 12만톤, 스테인리스 냉연강판 28만톤 생산규모를 가지고 있고 2006년까지 스테인리스 열연 80만톤 공장을 건설중이다. 스테인리스열연 80만톤은 자체 냉연용(28만톤)과 2005년에 완공될 청도포항불수강(냉연 15만톤) 소재용으로 사용될 예정이다. 장가항 포항불수강의 스테인리스열연설비가 완공되면 중국에 스테인리스일관생산체제를 갖추게 된다.향후 스테인리스시장의 판매경쟁은 보통강보다 심화될 것으로 보이는데 이는 중국내에서 포스코이외에 태원철강, 상해보강, 영파보신 등의 설비증설 때문이다.또한 한국에서 INI스틸이 한보철강 공장설비를 통해 스테인리스 열연설비 60만톤을 투자할 가능성도 커 보인다. INI스틸과 BNG스틸은 연간 45만톤의 스테인리스냉연을 만드는데 이를 위한 소재의 자급화를 추진할 것으로 보인다. 따라서 포스코는 중국내 스테인리스 열연설비완공으로 중국향 스테인리스 열연 대체시장뿐만 아니라 INI스틸과 BNG스틸로 공급하던 스테인리스 열연대체시장도 찾아야 할 것으로 전망된다. 한편 일본의 JFE스틸은 판매경쟁우려로 스테인리스 300계열을 포기하고 400계열에 주력하기로 최근 전략을 수정 발표했다.이러한 판매경쟁으로 포스코는 스테인리스사업을 하나의 독립사업부로 전환시키고 있다. 또한 스테인리스 400계열을 전략품목으로 선정하고 냉연비도 높힐 계획이다. 즉 냉연비를 현재의 30%에서 44%로 높이고 400계 판매비중을 16%에서 25%로 높힐 계획이다. 또한 일본.동남아 뿐만 아니라 글로벌차원의 마케팅을 추진할 것으로 보인다.6. 중국의 바오산스틸 방문중국의 바오산스틸은 자회사를 포함 1,987만톤(조강기준, 본사는 1,160만톤)을 생산해 포스코(2,971만톤)에 이어 세계 6위의 철강그룹이다(2003년 기준). 중국내에서는 생산점유율은 6%를 차지하지만 자동차용강판에서는 45%, 가전용에서는 53%, 강관용은 56%, 전기아연도금강판에서는 16%, 석도강판에서는 25%, 유정용강관에서는 21%의 중국내 시장점유율을 차지하고 있다.철강연구기관인 WSD는 2003년 경쟁력비교로 포스코를 1위로 그 다음으로 바오산스틸, 인도의 타타스틸, 미국의 뉴코아, 브라질의 게르다우(Gerdau)로 평가하고 있다.중국의 바오산스틸은 EBITDA 마진이 포스코보다 높은데 이는 중국 내수가격이 국제가격수준으로 포스코 내수가격보다 높은데다 포스코가 보유한 스테인리스사업 마진이 낮기 때문이다. 바오산스틸은 자체내 경쟁력으로 낮은 노동비용, 상해지역위치로 물류비용절감, 안정된 원재료공급, 자체 발전소 설비 구비 등을 들고 있다. 포스코가 철광석, 유연탄을 거의 해외에 의존하는 반면 바오산스틸은 철광석을 대부분 해외에 의존하지만 유연탄 100%를 중국내에서 조달하는 강점을 보유하고 있다.

경영/경제| 2005.03.29| 5페이지| 1,000원| 조회(794)

포항제철, 포스코, 철강, 중국 시장, 중국 시장 동향

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[조직개발] 도요타 경영방식(인재경영 ) - 4가지 인식틀

도요타의 인재 경영 - 네가지 인식틀의 관점에서 분석 -미국식 성과주의의 도입 후지쯔 – 일본 최초로 미국식 성과주의 임금제 도입 (1993) - 부작용 발생 도요타 - 일본 풍토에 맞게 성과주의 개량 - 구성원들의 의식 개혁 실행 - 연공 서열 기반의 신뢰관계 - 성과주의 기반의 신뢰관계임금제도1차 임금제도 개혁 ( 1990년 )인사고과에 따름 - 근속 년수, 학력 등에 비례기본급 (누적 고정급)직무능력급 (비누적 변동급)기간고과에 따름 - 직무능력의 목표 달성 정도에 비례임금제도2차 임금제도 개혁 ( 1996년 ) – 챌린지 프로그램자격급 (비누적 고정급)직무능력급 (비누적 고정급)가산금연공 서열 요소 배제 자격이 동일하면 동일 금액특별성과를 산출한 사람에게 성과급 형태로 지급임금제도종업원 우선 배려 구성원들의 동기부여 해치지 않도록 연공주의 - 성과주의 : 점진적 변화 이행조치 마련 e.g.)96년 7월 , 97년 4월 - 제도의 개정으로 인한 종업원의 불이익, 고통 최소화 노력임금제도프로세스를 중시한 평가 성과의 평가 포인트 - 결과 or 수치 + 과정(프로세스) 과정에 중점을 둔 고과의 시행 - 일회성 결과보다 업무 수행 과정 중에 발휘되는 능력과 노력을 평가 및 처우에 반영임금제도직무능력 고과표의 활용 목표설정 및 관리의 구체적 진행과정 - 연간 일람표에 구체적으로 규정됨 회사의 목표와 개인의 목표간 진행 속도를 맞춤 직무능력고과표 - 고과표를 통해 쌍방간 인식일년간 기대되는 역할 (회사)역할 수행을 위해 요구되는 능력 (개인)임금제도직무능력 고과표의 활용 개인의 목표와 회사의 목표를 일원적 구조로 통합시켜 줌 목표 내용에 대한 상사와 개인간의 합의 - 공통의 인식을 위한 의사 소통 수단임금제도인식틀 정리임금제도에 가산금을 신설해 성과에 대한 보상을 하고 결과보다는 과정을 중시하는 성과에 대한 평가 방식 그 자체가 사원들에게 상징적 의의를 부여상징적 인식틀회사내부의 여러 이해 관계자들에게 성과라는 가시적 목표를 제시하여 임금제도와 관련한 갈등을 효율조로 통합하여 관리구조적 인식틀내 용임금제도인식틀 정리임금제도에 가산금을 신설해 성과에 대한 보상을 하고 결과보다는 과정을 중시하는 성과에 대한 평가 방식 그 자체가 사원들에게 상징적 의의를 부여상징적 인식틀회사내부의 여러 이해 관계자들에게 성과라는 가시적 목표를 제시하여 임금제도와 관련한 갈등을 효율적으로 조절하고 구성원들을 단합시켜 발전의 원동력을 구축 각 이해관계자들의 갈등을 조절하고 제도에 대한 구성원의 이해에 보다 관심을 두어 점진적 도입을 통한 변화 이룩정지척 인식틀사람을 중시하고 성과에 대한 충분한 보상으로 사원이 경영에 참여토록 하는 등의 동기를 부여하고, 성과 평가시 결과표의 수치보다는 과정을 중시하여 이로 인해 사원 들의 공감과 신뢰 획득 스스로 목표를 설정하게 함으로써 동기부여하고, 목표에 대해 상사와 충분한 의사소통 가능케 함인적자원적 인식틀1,2차 임금개혁을 통해 명확하게 임금제도를 확립 직무 능력 고과표를 통해 개인의 방침을 사의 방침과 일원적 구조로 통합하여 관리구조적 인식틀내 용임금제도인식틀 정리임금제도에 가산금을 신설해 성과에 대한 보상을 하고 결과보다는 과정을 중시하는 성과에 대한 평가 방식 그 자체가 사원들에게 상징적 의의를 부여상징적 인식틀회사내부의 여러 이해 관계자들에게 성과라는 가시적 목표를 제시하여 임금제도와 관련한 갈등을 효율적으로 조절하고 구성원들을 단합시켜 발전의 원동력을 구축 각 이해관계자들의 갈등을 조절하고 제도에 대한 구성원의 이해에 보다 관심을 두어 점진적 도입을 통한 변화 이룩정지척 인식틀사람을 중시하고 성과에 대한 충분한 보상으로 사원이 경영에 참여토록 하는 등의 동기를 부여하고, 성과 평가시 결과표의 수치보다는 과정을 중시하여 이로 인해 사원 들의 공감과 신뢰 획득 스스로 목표를 설정하게 함으로써 동기부여하고, 목표에 대해 상사와 충분한 의사소통 가능케 함인적자원적 인식틀1,2차 임금개혁을 통해 명확하게 임금제도를 확립 직무 능력 고과표를 통해 개인의 방침을 사의 방침과 일원적 구조로 통합하여 관리구조스로 변화 사무 혁신을 위해 모든 사원을 움직이게 하는 프로그램 현실에 안주하기 쉬운 종업원들의 의식을 활성화하여 동기부여 꿈 21 – 1992년 젊은 소수 사무원층의 아이디어를 발굴하여 도요타의 장래를 기획인사관리도요타 신기본 이념 1989년 책정 조직의 비효율성 극복 전통적 집단주의 사상 + 근대적 합리주의 도요타의 위기감을 연구정신과 창조의식으로 발전1. 개방적이고 힘있는 기업 행동을 기초로 하여 국제사회에서 신뢰 받는 기업시민을 목표로 한다. 2. 깨끗하고 안전한 상품의 제공을 사명으로 하고, 살기 좋은 지구와 풍족한 사회를 만들기에 노력한다. 3. 여러 분야에서 최첨단 기술의 연구와 개발에 노력하고, 전세계 손님으로부터의 욕구에 보답하는 매력 넘치는 상품을 제공한다. 4. 각국, 각 지역에 뿌리박은 사업 활동을 통해 산업 경제에 공헌한다. 5. 개인의 창조력과 팀워크의 강함을 최대한 으로 높이는 기업 풍토를 만든다. 6. 전세계 규모에서 효율적인 경영을 통해 착실한 성장을 지속한다. 7. 열린 거래관계를 기본으로 하여 서로 연구와 창조에 노력하고, 장기 안정적인 성장과 공존 경영을 실천한다.인사관리인식틀 정리연구와 창조의식을 토대로 한 도요타 신 기본 강령의 수립은 구성원들에게 수용·정착되어 도요타 발전의 원동력이 됨. 거북이 문화를 기초로 구성원 모두 주인의식을 가지는 경영 마인드를 지님상징적 인식틀여러 운동을 전개해 나가면서 조직의 기득권자가 저항세력으로 부각되었으나, 대화를 통해 사태의 심각성에 대한 위기감을 조성하여 개혁에 대한 합의 도출정치적 인식틀제도나 시스템의 개혁에 있어서 종업원들이 불이익을 당하지 않도록 배려'씨'붙이기 운동, NOW21· 꿈21 프로젝트 등을 통한 종업원들의 의식 개혁을 통해, 그들의 새로운 능력을 개발할 수 있도록 독려함으로써 동기부여를 유지 배치순환을 통해서는 종업원들의 능력과 경험에 도움이 될 수 있는 일터에서 활약할 수 있도록 배려인적자원적 인식틀조직의 비대화가 낳은 관료주의를 타파하기 위해 결제수단을 최소화 않도록 배려'씨'붙이기 운동, NOW21․ 꿈21 프로젝트 등을 통한 종업원들의 의식 개혁을 통해, 그들의 새로운 능력을 개발할 수 있도록 독려함으로써 동기부여를 유지 배치순환을 통해서는 종업원들의 능력과 경험에 도움이 될 수 있는 일터에서 활약할 수 있도록 배려인적자원적 인식틀조직의 비대화가 낳은 관료주의를 타파하기 위해 결제수단을 최소화 조직과 임원의 수평화 등을 통해 조직 계층을 간소화함으로써 조직의 피라미드화가 권한의 집권화를 야기시키는 것을 방지구조적인식틀내 용인사관리인식틀 정리연구와 창조의식을 토대로 한 도요타 신 기본 강령의 수립은 구성원들에게 수용․정착되어 도요타 발전의 원동력이 됨. 거북이 문화를 기초로 구성원 모두 주인의식을 가지는 경영 마인드를 지님상징적 인식틀여러 운동을 전개해 나가면서 조직의 기득권자가 저항세력으로 부각되었으나, 대화를 통해 사태의 심각성에 대한 위기감을 조성하여 개혁에 대한 합의 도출정치적 인식틀제도나 시스템의 개혁에 있어서 종업원들이 불이익을 당하지 않도록 배려'씨'붙이기 운동, NOW21․ 꿈21 프로젝트 등을 통한 종업원들의 의식 개혁을 통해, 그들의 새로운 능력을 개발할 수 있도록 독려함으로써 동기부여를 유지 배치순환을 통해서는 종업원들의 능력과 경험에 도움이 될 수 있는 일터에서 활약할 수 있도록 배려인적자원적 인식틀조직의 비대화가 낳은 관료주의를 타파하기 위해 결제수단을 최소화 조직과 임원의 수평화 등을 통해 조직 계층을 간소화함으로써 조직의 피라미드화가 권한의 집권화를 야기시키는 것을 방지구조적인식틀내 용인사관리가족주의 2차 대전 후 도지라인으로 일본 1,100개 기업 도산 “어려움을 함께 나누는 정신에 입각하여 인원정리는 하지 않는다.” “나의 본의는 아니지만 인원을 정리하지 않는 한 회사는 살아남을 수 없다. 내가 책임을 지고 사임한다.”연극 무대로서의 조직의 일면 참된 기업가 정신 – 고용 초과시 새로운 사업 창출 시도노사관계다양한 회의월 1회 이상직장 고유 문제직장 위원장 등부장, 실장직장 간담회년다양한 사내단체인적자원 관점종횡의 대화채널 구성구조적 관점내용노사관계인식틀 정리가족주의, 다양한 회의체상징적 관점다양한 회의체, 합의에 도달할 때까지 격렬한 토론정치적 관점다양한 회의체, 다양한 사내단체인적자원 관점종횡의 대화채널 구성구조적 관점내용노사관계인식틀 정리가족주의, 다양한 회의체상징적 관점다양한 회의체, 합의에 도달할 때까지 격렬한 토론정치적 관점다양한 회의체, 다양한 사내단체인적자원 관점종횡의 대화채널 구성구조적 관점내용노사관계1995년 生生 위원회 발족 1997년 生生 액션 프로그램 착수일하는 보람을 느끼는 이유 권한 이양을 받아 책임감을 갖고 일할때 일의 성취감을 느낄 때 일이 나의 적성에 맞을 때 일을 통해 나의 실력을 향상시킬 수 있을 때 근무 태도나 능력 향상을 인정받을 때개혁 방향 인재 요건의 명확화 일을 통한 능력 개발 역할과 책임의 명확화인재개발인재 요건의 명확화 프로 인재에 요구되는 7가지 역량가설 구축PresentationTime Management정보 개발Self motivationVision Management영향력 개발인재개발인재 요건의 명확화 T 자형 인재통상 업무 능력 수행 - 여러 공정을 다루는 능력 - 여러 설비의 기초 지식 - 효율적인 생산 체제 지식 - 미경험자를 지도할 수 있는 능력 특기 분야 능력 - 기술 분야까지 들어간 전문 지식 - 여러 공정별 라인을 지원할 수 있는 기능 - 어학기본적으로 폭넓은 분야와 그 사람의 특기 분야를 깊이 파고드는 분야를 모두 갖춘 인재인재개발일을 통한 능력 개발 능력 수준과 경력 니즈 확인 능력 개발 기회 부여- 업무 성과, 취득한 기술이나 능력, 노력 등을 스스로 평가 - 원하는 업무, 역할 등을 기술 - 매년 8~9월에 중간점검 - 직무능력 고과 - 절대 평가, 개인의 현재 수준을 정확히 제시하는 것이 목적- 4~5월에 직속 상사와 상담 실시 - 육성 평가 기록을 기반으로 상담 - 순환 근무 희망자 상담 - 능력 수준이 부족한 경우 단체 연수 또는 전문강좌를 통해 기능 교육 ow}

경영/경제| 2004.09.22| 41페이지| 1,500원| 조회(750)

도요타, 인재개발, 인재경영, 인식틀, 일본 기업

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[경영학 원론] ERP 솔루션의 개념과 그 성공 사례 평가A좋아요

REPORTERP 솔루션의 개념과그 성공사례1. ERP의 개념지금까지의 정보시스템은 대부분 필요한 소프트웨어를 대부분 자신의 환경과 요구에 맞게 주문하여 개발할 수밖에 없었고, 이러한 주문 생산 방식은 수요자에게 많은 자금과 노력의 부담을 요구해 왔다. 뿐만 아니라 주문 생산 방식은 대부분 현상을 전산화하는 데 그칠 뿐 기업의 BPR을 실현하고, 정보시스템을 통합하는 데는 한계를 가지고 있었다. ERP(Enterprise Resource Planning)는 기존 정보시스템의 이러한 한계를 극복하고, 전사적인 차원에서의 최적화를 이루는 것을 목표로 하고 있다.최근의 기업 경영 환경은 매우 급격히 변모하고 있으며, 이러한 변화에 대한 대처 능력이 곧 기업의 생존과 직결되는 문제가 되고 있다. 이러한 환경변화에 적응해 나가기 위해서 많은 기업들이 다운사이징(Down Sizing), 업무재설계 (BPR), 리스트럭쳐링(Restructuring) 등의 기법들을 사용해서 기업 경영의 기반을 재구축하려 하고 있다. 이러한 가운데 정보 시스템(Information System)은 경영 기반의 재구축에 있어서 가장 중요한 과제 중 하나가 되고 있다. 이에 대한 해결책으로 최근에 통합업무 프로세스를 지향하는 ERP 패키지가 주목받고 있다. 특히 ERP는 기업의 모든 회계와 재무데이터를 포괄하는 연결재무제표를 손쉽게 제공할 수 있어 외국 투자자들이 요구하는 경영의 투명성 제고를 달성하는 최선의 방법으로 인식되기 시작하였다. ERP는 대표적인 경영혁신 프로그램으로 인식되어 현재 포천지 선정 세계 100대 기업 중 90%가 도입하고 있다. ERP는 통합업무 패키지라든가 통합 기간업무시스템으로도 불려지고 있다. ERP는 구매와 생산관리, 물류, 판매, 회계 등의 기업 활동 전반에 걸친 업무를 하나의 통합적인 체계로 재구축하여 생산성을 극대화하고 대외경쟁력을 높이려는 전사적 차원의 정보시스템 소프트웨어 패키지이다.(1)정의기업 전체 자원의 효율적 관리 시스템ERP 라는 개념은 가트너 그 선택하고 설정할 수 있다.통합업무시스템ERP는 기업활동 전반에 걸친 업무 기능이 "베스트 비지니스 실행용"으로 제공된다. 베스트 비지니스 실행용은 세계에서 유수 기업이 채용하고 있는 프로세스에서 공통화시킨 프로세스이고 세계에서 통용되는 글로벌한 비지니스 프로세스의 표준이다.비지니스 프로세스 모델에 위한 리엔지니어링(BPR)의 지원ERP를 도입하는 기업은 "최적 비지니스 실행용"에 의해 제공된 "비지니스 프로세스 모델"을 이용해서 자사의 업무를 볼 수 있다. 이와 같이 자사의 업무 프로세스의 최적 비지니스 실행용의 전환은 비지니스 프로세스 리엔지니어링(BPR : Business Process Re-engineering)을 실현한다.원장형 통합 데이터베이스ERP의 업무 프로세스는 원장형 통합 데이터베이스라고 하는 중앙의 데이터베이스를 중간매개로 기업활동 전반에 걸쳐 통합되어 있다. 원장형 통합 데이터베이스는 하나의 정보는 한번만 입력하고 입력된 정보는 가공하지 않은 데이터로 어느 업무에서도 참조할 수 있도록 데이터베이스에 보관된다.파라미터 설정에 의한 단기간의 도입과 개발ERP에서는 미리 장착된 업무기능을 파라미터 설정으로 자사에 맞게 선택하고 설정한다. 파라미터 설정을 이용하는 방법은 단기간에 시스템을 도입할 수 있는 이유중 하나이다.오픈,멀티벤더대다수 ERP시스템은 특정의 하드웨어 업체에 의존하지 않는 오픈형태를 채용하고 있다. 따라서 복수의 하드웨어 업체의 컴퓨터를 조합해서 멀티벤더 구성을 이룰 수 있다. 또한 C/S형의 시스템을 구축할 수 있고 확장성도 뛰어나다.2. ERP도입에 대한 자료(1) 성공전략ERP를 성공적으로 도입하려면 기업·컨설팅사·ERP벤더가 삼위일체가 되어야 한다.ERP 성공 10계명현재의 업무 방식을 그대로 고수하지 말라.-이 때문에 소프트웨어에 많은 수정을 가하게 되는데, 이는 결국 소프웨어 업그레이드를 통한 기능향상을 저해하며, 유지보수에 따른 많은 비용을 과다하게 지출하는 원인이 될 것이다.ERP에 대한 환상을 버려라.-기대치가 어 많은 구축경험과 검증을 통해 ERP시스템들이 Best Practice라는 선진 프로세스를 자체적으로 갖추게 되면서 별도의 BPR을 수행하지 않고 자사의 실정에 맞는 ERP패키지를 도입하는 추세이다.하지만 아직까지는 ERP내에 구현된 선진프로세스들이 국내 기업의 업무처리방식이나 상거래관행 등에 맞지않은 부분이 많아 적용상에 적지않게 혼란을 빚고 있다.셋째, ERP시스템을 도입하게 되면 복잡 다양해져가는 시대에 충분한 확장성을 보장 받을 수 있어, 중장기적인 관점에서 비용을 절약하는 효과를 가져온다.-90년들어 급변하는 정보기술(IT)과 첨단기술에 기업체들이 유연하게 대응해야 하는 상황에서 유지비용이 많이 드는 MIS보다는 유연성과 확장성이 높은 ERP시스템에 대한 선호가 놓아지게 되었는데, 이런 결과는 저비용 고효율 구조의 값싼 컴퓨팅 자원(하드웨어 비용은 싸지고 소프트웨어 기능은 고도화) 또한 한 몫을 하고 있다.(3) 도입요령*ERP는 제조자원의 효율적 관리를 위한 시스템인 MRP에서 발전*ERP가 모든것을 해결해 준다는 생각은 환상-ERP가 도입·구축되었다고 해서 기업의 경쟁력이 강화되고 이윤 극대화가 달성되고 고객만족이 이루어지는 것은 아니다.아무리 좋은 시스템이라 할지라도 사용자들의 의식이나 활용수준에 따라 그 결과는 하늘과 땅만큼 차이가 난다. ERP시스템은 구축이전의 철저한 준비과정과 경영진의 강력한 리더쉽, 전사적인 의식개혁 및 성공 프로젝트 수행에 대한 확신과 의지가 대단히 중요한다.*ERP 도입준비-최적의 ERP시스템을 구축하기 위해서 도입단계에서부터 체계적인 접근이 필요하다.기업의 현황을 면밀히 분석하여 ERP시스템을 도입하기 위한 동기 및 목적을 명확히 설정↓현재 수행되고 있는 업무의 흐름 파악 : AS-IS 분석↓업무흐름을 재설계하여 개선되어야 할 프로세스 정의 : TO-BE 분석 ↓ERP 패키지 선정*ERP 선정 및 계약 단계-ERP시스템을 선정하고 계약하는 문제는 대단히 중요한 과정이다. ERP시스템 도입과 관련하여 막대한 인적·물하는 과정이다. 분석·설계과정을 통해 영업, 생산, 구매, 자재, 회계, 인사급여 등 회사의 모든 업무에 대한 재설계 결과를 ERP패키지의 각 모듈과 비교하여 꼭 필요한 모듈만을 조합하여 시스템으로 구축시킨 후 테스트를 한다.· 모듈조합화(Configuration ; TO-BE 프로세스에 맞게 모듈을 조합한다)· 테스트(각 모듈별 테스트 후 통합 테스트)· 추가개발 또는 수정기능 확정· 인터페이스 프로그램 연계 테스트· 출력물 제시· 교육구현(Implementation)-시스템 구축이 끝나면 실제 시스템을 돌려보게 된다. 본격적인 시스템 가동에 앞서 시험적으로 운영하는 과정이 구현단계로 볼 수 있다. 구축된 시스템에 실 데이터를 입력시켜 시스템을 시험적으로 운영해 보고(Prototyping) 문제점이 발견되면 다시 개선점(TO-BE 프로세스)을 찾아 구축하게 된다.· Prototyping(실 데이터 입력 후 시스템을 시험적으로 운영하는 과정)· Data conversion(기존 시스템에서 필요한 데이터를 ERP시스템으로 전환)· 시스템 평가· 교육· 유지보수· 향후 일정수립(5) 도입효과ERP도입으로 예상되는 효과1. 통합업무 시스템 구축2. 재고 물류비용 감소(재고감소, 장부재고와 실물재고 일치)3. 고객 서비스 개선4. 수익성 개선(부서별, 사업장별 손익관리)5. 생산성 향상6. 매출 증대7. 비지니스 프로세스 혁신(PI)8. 생산계획 소요기간 단축9. 2000년 문제 해결10.리드타임 감소11.결산작업의 단축12.자금관리 개선(채권관리)13.작업의 효율화(이중작업방지, 데이터정확, 자료의 일관성)14.조기경보 체제 구축15.원가절감(부품 및 자재조달비용 감소)16.투명한 경영17.표준화, 딘순화, 코드화18.Cycle Time단축19.정보 마인드 확산20.최신 IT(정보기술) 도입21.Text에서 Graphic구조의 업무환경22.정보시스템 유지비용 감축3. ERP의 기능(1)기능적특징1)통합업무시스템ERP시스템의 가장 큰 특징 중의 하나는 영업, 생산, 웨어라고 할 수 있다.3)관계형 데이터 베이스(RDBMS : Relational Data Base Management System)거의 모든 ERP시스템은 원장형 데이터베이스 구조를 채택하고 있다. 기존의 파일시스템 구조로는 데이터의 독립성, 종속성이 문제가 있기 때문에 ERP와 같은 고기능성 산업용 소프트웨어에는 상용 RDBMS를 채택해야만 한다. 현재 ERP시스템에서 돌아가고 있는 DB는 Oracle, Informix, Sybase, SQL 등인데 DB의 채택은 주로 운영환경(OS)과 하드웨어(H/W) 등 전체의 플랫폼에 의해 결정되고 있다.4)객체지향기술(OOT : Object Oriented Technology)ERP팩키지내의 각 모듈(프로세스)은 제각각 독립된 개체(Object)로서의 역할을 하게 된다. ERP시스템은 이렇게 수많은 모듈들의 집합체이다. 각 모듈들과의 인터페이스를 통해 전체적으로 시스템의 효율성을 향상시킨다.시스템이 업그레이드 되거나 기능이 추가 또는 삭제되는 경우에 객체지향적으로 설계된 ERP시스템은 전체를 건드릴 필요없이 해당 모듈에 대한 교체만으로 시스템의 변경이 가능하다. 마치 레고블럭처럼 영업, 생산, 구매, 자재, 재고, 회계, 인사 등 각 모듈들을 서로 짜 맞추는 식으로 전체를 최적화시켜 나가면 되고, ERP시스템이 구축된 이후에도 언제나 단위 모둘의 변경이 가능하다.(3) 확장ERP의 기능(SCM , CRM)SCMSCM은 Supply Chain Management의 약자로 우리말로 공급망관리정도로 이해되고 있다. 또는 줄여서 망관리라고도 한다. ERP가 기업내의 전사적인 자원의 효율적 활용을 위한 최적의 시스템이라고 한다면 SCM은 이 보다 넓은 개념으로 기업과 기업간의 자원, 정보, 자금 등을 통합관리하여 이해관계에 있는 모든 기업들의 최적화를 도모하는 데 주목적이 있다.예를들어 살펴보도록 하자.제조업체의 가장 큰 골치거리 중 하나인 과다재고의 경우 제조업체, 물품,공급업체, 제품 고객사 등이 서로의 정보를 투명하게 볼다.

경영/경제| 2004.09.21| 19페이지| 1,500원| 조회(740)

CRM, SCM, 전사적자원관리, SAP, 자원관리

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[조직개발론] 도요타 경영방식(인재경영)-4가지인식틀분석 평가A좋아요

조직개발론 Report도요타의 인재 경영June 9, 2004Team membersContents1......Introduction2......Pay System9......Human management culture15......Management-Employee Culture20......Human Development culture29......Summary & Conclusion32......Bibliography도요타의 인재경영Introduction도요타의성공 요인은종업원 중심의‘인재경영’에있다.도요타의 성공 요인기업들이 전개하고 있는 경영 방식의 중점적 요인은 크게 세 가지로 볼 수 있다. 고객 중심 경영, 종업원 중심 경영 그리고 기업의 프로세스이다. 최소한 이 세 가지를 충분히 만족시켜야 성공할 수 있는 기반을 마련했다고 할 수 있으며, 특히 세계의 초일류 기업들을 살펴보면 최소한 위에서 말한 세 가지 사항은 꼭 이루어야 할 절대적 요소이다. 2003년 경상이익 1조 엔을 내고 있는 일본 최고의 기업 도요타 자동차는 그 중에서도 종업원 중심 경영을 가장 잘 이룬 대표적 기업이라 할 수 있다. 즉, 생산 요소 중에서도 인적자원을 가장 비중 있게 생각하여 종업원과 회사와의 인간적 관계를 중요하게 여긴다. 한 예로, 도요타 자동차의 한 생산직 직원이 자진하여 늦게까지 잔업을 하였는데 회사가 시간외 임금을 지불하지 않은 것이 문제가 되어 노동기준감독 관청이 벌금을 부과하기도 하였다. 종업원의 회사에 대한 충성심과 몰입도가 얼마나 깊은지 알려주는 단적이 사례라 할 수 있고, 또한 그 배경엔 회사가 종업원들에게 얼마만큼의 믿음을 심어 주었는지 알 수 있게 한다. 이런 믿음을 심는 방법으로 도요타는 일본식 연공주의와 미국식 성과주의를 혼합한 임금제도, 능력 위주의 인사제도, 가족주의, 노사협의회를 통한 노사 쌍방의 정기적 토론 등의 90년대 당시 일본에서는 파격적인 개혁을 단행 하였다.종업원의자기개발프로그램도요타 자동차는 종업원과의 관계 뿐 만 아니라 종업원에 대한 명확한 체계를 확립하였다는 면에서 의미가 있으며, 상징적 관점에서 직무능력급에 덧붙여 가산금이라는 성과에 대한 보상을 준다는 측면에서 의미가 있다고 할 수 있다. 그리고 종업원들에게 이러한 성과급을 받기 위해 노력하게 하는 등 인적 자원적 관점에서 살펴봤을 때 그들의 열정을 유도하고 동기부여를 하는데 기여를 한다고 할 수 있다. 또한 상사에게 그의 재량에 따라 상여금을 지급할 수 있는 권한을 부여하여 이들의 직무만족도를 높이며 한편으로 그들이 직원들을 평가함에 있어 공정성을 기하게 하는 등의 효과도 가져왔다.종업원을우선 배려한개혁그러나 연공서열의 폐지로 인해 기존의 관리자 계급의 반발이 심할 것은 당연한 일이었으며, 이에 대한 불만을 어떻게 해결하느냐가 개혁의 성공을 가늠하는 관건이 된다고 할 수 있는데, 이에 대해 도요타는 성과주의를 도입하여 임금제도 개혁하는데 있어 기존 종업원들의 동기부여가 약해지지 않도록 연공주의에서 성과주의로 ‘서서히’ 변화해갔다는 것을 주목할 수 있다. 조직에 급하게 성과주의를 도입한다면 이에 대해 구성원들이 반발함과 동시에 과거 일본 기업의 장점이었던 서로 협력하고 조직력을 살려 목표에 도달하고자 하는 풍토를 해치게 될 수 있으며 이들이 느끼는 불신감과 혼란으로 인해 조직운영이 악순환에 빠지게 될 것이기 때문이다.이에 따라 도요타는 임금제도를 개정함에 따라 몇 개의 이행조치를 두었는데, 이를테면 96년 7월에 이루어진 형식상의 제도 이행에서 임금항목만을 변경하고 본인에게 지급되는 금액은 변하지 않도록 하거나, 97년 4월에 이루어진 새로운 제도의 본격적 이행에서 이에 따른 임금의 조정 폭을 완만하게 하여 현행수준을 밑돌지 않도록 조정하는 등 종업원들이 제도 개정으로 인해 불이익이나 고통을 받지 않도록 배려하였던 것이다.결과보다는과정을중시하는평가이와 같은 도요타의 행동은 먼저 인적자원적 관점에서 구성원들에게 충격이 덜하도록 이들을 최우선으로 배려하였다는 데 의미가 있으며, 정치적으로는 제도의 도입으로 인한 각 이해관계자들의 위기감도 없었으나, 조직이 세분화되면서 조직의 비대화를 초래하고, 의사결정에 많은 시간이 소요되고 있으며, 조직 간의 관계가 나쁘다는 등의 구조적, 정치적 측면의 폐해가 지적되고 있었다. 또한 실제 종업원의 기분이나 환경이 변한다면 인사도 시대에 맞게 변화해야 한다는 인적 자원론적 관점도 고려되어졌다.도장3개찍기:신속성창조성도요타는 1988년 가을에 우선 '도장 3개 찍기 운동'을 시작했다. 그 때까지는 한 부서에서 도장을 찍는 결재자가 7,8명 있었는데, 심지어 해외 출장의 결재에도 7,8개의 도장이 필요했다. 이는 조직의 비대화로 인한 관료의식의 정도를 단적으로 대변한다. 조직이 거대해지면 피할 수 없는 대기업병인 것이다. 계층이 많으면 정보의 흐름은 점차 막혀가고 계층간의 거리가 길어지면 정보 전달의 지연을 초래하여 의사결정에 지장을 준다. 그 결과 조직은 환경변화에 대응할 수 없고 경쟁력을 잃게 되는 것이다. 도요타는 무슨 일이든지 철저히 수행하였지만 역으로는 창조성이나 신속성 면에서 역동성이 떨어졌던 것이다. 그 점을 해소하기 위해 도장 3개 찍기 운동을 전개했던 것이다. 그래서 결재 도장은 기안자, 확인자, 결재자 등 3개로 줄었다.도장 3개라는 목표는 구체적이고 이해하기 쉽다. 실로 교묘한 표어 설정이라 할 수 있으며, 이는 상징적 관점에서 이해될 수 있다. 그러나 나머지 4개의 도장의 행방, 즉 4명의 처우가 문제가 될 수 있다. 4명은 말하자면 조직에 있어 기득권자이다. 사람은 일단 획득했던 권리를 내놓는 데에 저항감이 생긴다. 자칫하면 기득권자는 저항세력이 되어 개혁에 방해가 될 수 있는 정치적 관점의 문제가 발생할 수 있는 것이다. 실제 이 운동을 전개하여 조직의 기득권자를 부각시킴으로써 조직의 기존 질서를 뒤흔들었다. 그러나 도장의 수를 그대로 유지하면 조직의 경직화는 점점 심각해진다는 위기감을 조성하여 개혁에 대한 합의를 얻었다. 이 운동은 1년 후에 한 발 더 나아가 원칙적으로 담당 임원 중심라인 결제로 끝내는 운동으로 이어졌다.조직요타의 조직혁신 작업은 세계적인 일류기업으로 성장한 도요타가 기존의 사 풍까지 바꾸어 가면서 대기업에서 발생하는 여러 가지 조직의 비효율성을 극복 하려 하고 있다는 점에서 주목할 만하다. 과거 성장기에는 사업활동의 효율화로 경쟁력을 키울 수 있었지만 앞으로는 사업활동의 효율화뿐만 아니라 사업의 활 성화를 제품의 개발에서부터 업무 영역에까지 확신시킬 필요가 있다. 이를 위해 서 종업원의 창조의식이 필요하며, 도요타는 위기감을 창조의식으로 발전시킬 필요가 있었다.도요타의신기본 이념1989에 새롭게 책정된 신기본이념은 다음과 같다.1) 개방적이고 힘있는 기업 행동을 기초로 하여 국제사회에서 신뢰받는 기업시 민을 목표로 한다.2) 깨끗하고 안전한 상품의 제공을 사명으로 하고 살기 좋은 지구와 풍족한 사 회 만들기에 노력한다.3) 여러 분야에서 최첨단 기술의 연구와 개발에 노력하고 전세계 손님으로부터 의 욕구에 보답하는 매력 넘치는 상품을 제공한다.4) 각국, 각 지역에 뿌리박은 사업 활동을 통해 산업 경제에 공헌한다.5) 개인의 창조력과 팀워크의 강함을 최대한으로 높이는 기업 풍토를 만든다.6) 전세계 규모에서 효율적인 경영을 통하여 착실한 성장을 지속한다.7) 열린 거래관계를 기본으로 하여 서로 연구와 창조에 노력하고, 장기 안정적 인 성장과 공존 경영을 실현한다.우선 이 강령에서 나오는 상하일치, 온정우애의 정신, 가정적 미풍 등의 항목은 전통적 집단주의를 나타내는 이념이다. 하지만 도요타의 발전과정은 이러한 전 통적 집단 집단주의 사상에 근대적인 합리주의를 결합시키는 과정이었다. 도요 타의 근대적 집단주의의 본질은 경영가족주의의 전통적인 사상에 합리주의 또 는 효율주의 사상을 가미한 집단주의이다. 그러나 강령 중에서 가장 주목해야 할 것은 '연구와 창조'의 정신이다. 이는 과학하는 마음과 새로운 것을 만들어 내는 마음을 중시하는 정신이고, 그 목표는 광범위한 연구와 최선의 노력으로 최량의 것을 창조해 내는 것이다. 이러한 경영 방침이 종업원들에게 수용되어 실행,익과 집단(노사)이익이 생생하게 드러나는 정치판으로 규정되며, 다양한 가치관, 선호, 믿음, 정보와 현실인식의 차이점을 인정한다. 조직의 의사결정은 서로 다른 집단 성원간의 협상과 교섭을 통해 설정되고 이루어진다.만약 대화를 통해서 타협이 이루어지지 않는다면 어떻게 될지를 걱정하는가? 정치적 관점의 초점은 갈등의 해소가 아니라 갈등전략과 전술이다. 갈등을 없애 버릴 수는 없기 때문에 갈등을 활용하는 것을 중요시한다. 갈등은 기존 질서에 문제를 제기하고 흥미와 호기심을 자극한다. 이것은 개인과 사회의 변혁과 혁신의 근원이다. 도요타는 많은 노사간 회의, 직장간 회의를 통하여 단조로운 조직에 문제를 창출하여, 조직에 끊임없는 활력소를 불어넣고 있는 것이다.또한, 인적 자원적 관점에서 볼 때, 노사간의 자유로운 의사소통은 회사구성원들로 하여금 충성심과 조직 몰입도와 활력을 더해준다. 많은 회의들은 회사가 종업원들의 불만사항에 대해 귀를 기울이고 있다는 것을 확인시키는 역할을 한다. 구성원들은 주도적인 참여를 통해 자신들이 회사의 주인이라는 자부심을 갖게 된다.마지막으로 상징적 관점에서 볼 때, 노사간 허심탄회한 대화와 의사소통을 통해 자신의 판단이 옳은지를 공개적으로 확인하는 것은 서로 공유하고 있는 목표가 있고 그 달성에 있어 서로 의존하고 있음을 인정하는 것이다. 따라서 이러한 다양한 회의체 중 노사간의 회의는 공동의 목표를 강화시킨다.다양한사내단체도요타에는 직제별 그룹, 출신별 그룹, 직장 그룹, 동창회, 고향모임 등의 다양한 사내 단체가 있다. 생산현장에는 공장장급회, 조합장급회, 반장급회라는 3층회의 직제별 단체가 있다. 모임에는 회사 이하 임원이 있고, 연차 총회를 열기도 하고 연구회 등 여러 활동을 하고 있다. 운영회는 회비로 충당하고 있다. 예를 들어 공장장급회에서는 결산, 신입회원 연수회, 사무국간담회, 자주교류회, 임시총회 등 다양한 행사를 하는데, 온천에서 하룻밤 묵으며 술도 마시며 공장장에게 기대하고 있는 것을 화제로 이야기 한다. 이 외에 호

경영/경제| 2004.06.26| 29페이지| 3,300원| 조회(1,627)

도요타, 일본기업, 인재개발, 인재경영, 인식틀

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