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여대생의 과소비 성향과 영향요인

여대생의 과소비 성향과 영향요인- 자아존중감과 물질주의 성향을 중심으로Ⅰ. 서 론대부분의 소비자들에게 있어서 소비는 일상생활에서 기본적인 것이며 일상적인 것이지만 물질적인 풍요를 향유하는 자본주의사회의 소비자들은 소비욕구의 일차적 만족을 벗어나 소비를 통하여 심리적 만족을 추구하고 있으며, 공동체 속에서 자신의 지위와 특권을 상승시킬 수 있는 소비에 많은 관심을 가지고 있다.상품은 사회적으로 계층을 구별해 주는 수단이 되며(Livingstone & Lunt, 1992) 집, 자동차, 특정 상표의 상품 등은 그것을 소유하고 있는 사람들의 구매력을 짐작케 해 줌으로써 간접적으로 부의 수준을 암시하고, 인간은 자신의 부의 수준을 드러내 보이기 위한 수단으로 상품을 구매한다. 개인소비자들은 상품 및 서비스의 기능적 사용을 넘어서서 자아개념 전달 및 의사소통의 수단으로서의 소비를 하게됨으로써 소비의 상징성이 강조된다(백경미, 1998).발달심리학적 구분에서 보면 청소년후기에 해당되는 대학생시기는 과시의 시기로서(장병림, 1985), 복잡해진 현대사회에서 성인임에도 불구하고 정서적 사회적으로는 성인취급을 받지 못하고 있으며 경험의 부족으로 심리적 혼란을 경험하는 시기이다. 이들은 소비를 자신의 차별성과 정체성을 형성하는 수단으로, 타인을 평가하는 기제로 사용하고 있으며 개성추구와 유행추종, 감각적?외모지향적 소비, 즉흥적?충동적 소비 등의 특징을 가진 소비행태를 나타내고 절반 정도는 소비주의성향을 가지고 있는 것으로 나타나고 있다(손상희, 1996, 1997). 대학생 시기에 이루어진 소비와 관련된 경험들은 그들이 성인으로 독립하게 되었을 때의 소비행동유형을 결정하게 되고 미래의 소비자로 성장해 나가는데 지속적으로 영향을 미치게 된다. 그러므로 성인으로 독립하기전의 과도기에 있는 대학생시기는 물질과 소비에 대한 건전한 가치관을 확립하여 바람직한 소비태도를 형성해야 할 중요한 시기이다.본 연구는 이 중에서도 특히 외모지향적이고 유행 추종적인 소비가 많은 여대생들을 대상으로)가 있다. O Guinn과 Faber(1989)의 연구에서는 강박적인 구매자가 일반구매자에 비하여 신용카드를 더 많이 가지고 있었다. 리대룡, 이상빈과 곽현진(1997b)은 과소비는 신용카드 사용빈도와 관계가 있다고 하였다. 성별의 경우에도 여성이 남성보다 높은 과소비 성향을 보인다는 연구가 있다.이상에서 고찰한 과소비 행동의 정의를 정리해 보면 과소비 행동은 구매욕구가 지나치게 강하고, 강한 구매욕구를 억제하지 못하고, 소유하고 사용하기 위하여 구매하는 것이 아니라 우울증과 같은 심리적 불안을 감소시키기 위하여 강박적이고 반복적으로 구매하는 행동이라고 정의할 수 있다. 따라서 이 연구에서는 과소비를 구매의 측면에서 보고 과소비 행동을 ‘강박 구매행동’과 같은 의미로 정의하여 사용하기로 한다.2. 과소비에 영향을 미치는 요인1) 자아존중감자아존중감은 자신을 가치있는 사람이라고 여기는 것인데, 감정적 요소와 평가적 요소가 모두 포함된다. Rosenberg(1965)는 자아존중감이 높다는 것은 자신을 유능하다고 느끼기보다는 자신의 약점을 인식하면서도 자신을 좋아하는 것이고, 자아존중감이 낮다는 것은 자아거부, 자아불만족 및 자아비난을 의미한다 라고 하였다. 김태련과 장희숙(1988)은 자아존중감은 자신에 대해 가지고 있는 개인적 가치감이나 긍정적인 평가를 의미하며 자아존중감은 자신에 대한 개인적 반응과 그들의 생활에서 중요한 역할을 하는 다른 사람들의 반응으로부터 형성된다고 보았다.궁극적으로 자아존중감이란 개인이 자신에 대하여 형성하고 유지하는 평가 또는 가치판단, 실제 자아와 이상적 자아, 그리고 실제 자아와 사회적 자아 사이의 관계를 의식적으로 판단하는 과정을 통해 형성되는 자신에 대한 총체적인 태도(Burns, 1979)라고 할 수 있다.조원성(1996)은 자아존중감은 다양한 경험영역인 성, 연령, 상황 등에 따라 자신의 수행, 능력, 태도를 검토하고 자신에 대한 가치감을 결정하게 되는 판단과정이라고 하였다.자아존중감은 개인에 대한 가치이기 때문에 개인은 나 더 큰 영향력을 가지는 지를 검증하고자 한다.2) 물질주의성향일반적으로 물질주의(materialism)라 하면 ‘재화에 대한 강한 욕망’으로 사용되고 있으며 정신에 비하여 물질에 중요성을 부여하는 가치지향을 의미한다(송인숙, 1993). 물질주의는 생활에 있어서 물질의 소유를 만족?불만족의 중요한 원천으로 간주하기 하기 때문에 물질주의수준이 높아지면 물질의 소유가 개인의 삶에서 중심을 차지하게 된다. 그러므로 물질주의자들은 물질의 소유를 통하여 자신을 정의하려고 하고 물질소유의 양과 질로서 성공을 정의하려고 하는 경향을 가지고 있다(Richins and Dawson, 1992). 그러므로 물질주의는 소비를 통하여 낮은 자존감을 보상받기위한 과소비를 초래하는 중요한 원인이 될 수 있다.한국전통사회에서는 경제적 재화에 대한 관념은 부정적으로 평가되었고 물질적 가치는 학문이나 도덕적 가치보다 주변적인 것으로 간주되었다. 숭문사상과 선비사상의 강조로 경제적 재화의 개인적 사유관심이나 개인의 타산적인 이윤추구가 도덕적으로 억제되었다(김영숙, 1989). 그러나 자본주의가 발달하면서 후기산업사회에서의 물질은 초월해야 할 대상이 아니라 오히려 향유해야할 대상으로 여겨지고 있으며 물질의 소유에 중요성을 부여하고 경제적 재화 자체를 사회적 성공과 노력의 표시로 생각하는 물질주의성향이 급속히 부각되고 있다. 사회적 지위를 인정받는 수단으로서 물질적 금전적 우위를 승인하는 사회는, 과소비성향을 유도하는 사회적 분위기를 형성하게 된다.주부 혹은 청소년을 대상으로 한 경험적 연구에서도, 주부들의 과소비에 가장 큰 영향을 미치는 변수는 물질주의성향이었으며(백경미, 1995a,), 중고등학생들의 의류와 가방의 과소비에도 물질주의가 가장 큰 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다(이지혜·김정숙, 1997). 이러한 결과는 물질주의성향이 과소비를 유도하는 주요한 요인이 되고 있음을 의미한다.또한 한국소비자보호원의 조사(1992)에 의하면 청소년소비자들이 상품구매성향에서 품질보다는 외형에 치련된 경제적 요인개인의 소비행동은 개인적 요인인 사회인구학적 요인에 의해 영향을 받는다고 볼 수 있다. 사회인구학적 요인에 대한 선행연구결과를 보면 요인에 따라 다른 결과를 보여주기도 하고 일관된 결과를 보여주기도 하고 있다.주부를 대상으로 한 연구를 보면, 교육수준과 월평균 가계소득은 높을수록, 연령은 낮을수록 과소비성향이 높은 것으로 나타났고(백경미, 1995; 이미용, 1991), 남편의 직업은 전문직인 경우에 있어서 높은 것으로 나타났다(이미용, 1991; 백경미, 1995, 계선자·김태은, 1998). 본인의 직업에 있어서는 백경미(1995)의 연구에서는 영향을 받지 않는 것으로 나타났으나 계선자·김태은(1998)의 연구에서는 직업을 가지고 있는 경우에 과소비성향이 높은 것으로 나타나 상반된 결과를 보여 주고 있다. 유명의(1993)의 연구에서는 주부의 교육수준과 직업 및 남편의 교육수준이 의복의 과소비현상에서 가장 영향력 있는 변인 중의 하나였으며, 의복의 과소비는 사회계층화의 결과로 나타나는 현상이라고 하였다.청소년을 대상으로 한 연구에 있어서는 요인에 따라 서로 다른 결과를 보여주기도 하고 같은 결과를 보여 주기도 하였다. 중고등학생을 대상으로 한 서정희·석봉화(1998)의 연구에서는 남학생들이 그리고 고등학생들이 과소비성향이 높았고 어머니의 학력이 높을수록 과소비 경향이 높은 것으로 나타났으나 이승신 외(1998)의 연구에서는 여학생들의 과소비성향이 높게 나타났고 학년과 부모의 학력에 따라서는 유의한 차이가 없는 것으로 나타났다. 또한 과소비성향을 제품에 따라 분석한 이지혜·김정숙(1997)의 연구에서는 중학생들이 의류, 신발, 가방, 학용품의 과소비성향이 모두 더 높았으며 성별에 따라서는 의류와 가방의 과소비성향은 유의한 차이가 없었으나 신발의 과소비성향은 남학생이 높은 것으로 나타났다. 그러나 월평균용돈은 이들 연구들에서 모두 많을수록 과소비성향이 높은 것으로 나타나고 있어 청소년 소비자에게 있어서 용돈은 과소비성향의 주요한 결정요인이라는 내적 변수들이 심리 외적 변수보다과소비 성향에 더 큰 영향을 미칠 것이다.이 연구가설을 기초로 설정한 연구모형은 〈그림 1〉과 같다.여대생의과소비 성향가계소득용돈물질주의 성향자아존중감〈그림 1〉 연구 모형2. 측정도구이 논문의 측정 도구는 자기기입식 질문지이다. 질문지에는 경제 계층의 수준을 측정하기 위한 문항, 자아존중감을 측정하기 위한 문항, 물질주의적 성향을 측정하기 위한 문항 및 과소비의 측정을위한 문항 등으로 구성되어 있다.본 연구에서는 자아존중감 측정도구로서 Rosenberg의 'Self-Esteem Questionnaire'를 김문주(1984)가 한국의 실정에 맞게 번안한 것을 사용하였다. 과소비 성향 척도는Faber와 O Guinn(1992)의 척도를 대학생에 맞게 수정하여 사용하였으며 물질주의 성향 척도는 Richins와 Dawson(1992)의 연구를 참고로 척도를 수정하여 사용하였다.세가지 척도 모두 각 10문항으로 5점 리커트 척도를 이용하여 측정하였으며 문항당 최하 1점에서 최고 5점까지 점수를 부여하여 사용하였다. 따라서 각 척도당 합계점수는 최하 10점, 최고 50점까지로 점수가 높을수록 자아존중감, 과소비성향, 물질주의 성향이 높은 것을 나타낸다.자아존중감 척도는 김문주(1984)의 연구에서 문항내적합치도를 .84로 보고하고 있으며 과소비 성향 척도는 신뢰도 0.9403이며, 물질주의 성향 척도는 신뢰도 0.8749로서 연구에 사용된 척도의 신뢰도는 대부분 높은 편이다.3. 자료수집이 연구는 2005년 1학기 및 계절 학기 강의를 수강하는 대한민국 거주 여대생들을 대상으로 한다. 표집은 지역, 학교, 단과대학별로 층화표집을 하였다. 자료 수집기간은 2005년 5월부터 7월까지이며 총 300부의 설문지가 분석자료로 사용되었으며 누락되거나 불성실하게 응답한 설문지를 제외하고 실제 논문에 사용된 설문지는 266부이다.4. 분석방법수집된 자료는 SPSS PC+ 프로그램을 이용하여 분석되었다. 조사대상자의 전반적인 특성을 알아보기 위하여 6, p

사회과학| 2009.12.13| 18페이지| 3,500원| 조회(509)

여대생, 과소비, 자아존중감, 물질주의

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조직문화 성공 & 실패 사례

조직문화 성공 실패 사례연구목 차1. 조직문화의 개념과 구성요소 2. 조직문화의 기능과 기업체 성과 3. 기업의 조직문화 정착 성공사례 - 3M 社의 창의적 기업문화 - 사례를 통한 시사점 4. 기업의 조직문화 정착 실패사례 - NISSAN의 관료제 중심 기업문화 5. 기업의 성공적 조직문화 혁신을 위한 조건 1) 성공적 조직문화 혁신을 위한 단계 2) 성공적 조직문화 혁신을 위한 조건1. 조직문화의 개념과 구성요소1) 조직문화(organizational culture)의 정의CEO 연구팀① 조직문화란 “조직과 그의 목표에 관한 일련의 중요한 가설이며 기업의 종업원들이 공유하고 있는 실제(관행)이다. 이는 무엇이 중요한 것인가를 판단하는 가치관과 그것이 실행에 옮겨지는 방법에 관한 신념의 공유된 시스템이다.” -B. Schneider, “Climate and Culture(1990)”.- ② 조직문화란 “조직 내에서 외적인 적응과 내적인 통합의 문제를 극복하기 위해 구성원들에 의해 창조, 발전되어 그들의 행동을 이끄는 기본적인 가설, 즉 공유된 가치와 신념의 시스템이다.” -E. H. Schein, “Organizational Culture(1990)”. - ③ 조직문화란 “다른 조직과 차별화되는 조직 내 구성원의 공유된 의미의 시스템이다.” -S. P. Robbins, “Organizational Behavior(1993)”.- ④ 조직문화란 “무엇이 좋고 나쁘며, 옳고 그른 것이 무엇이며, 구성원이 생각하고 행동함에 있어서 적절한 방법이 무엇인가에 관해 규정하는 일련의 구성원간에 공유된 의미이다.”-T. J Watson, “In Search of Management; Culture, chaos and Control in Managerial Work(1994).”-1. 조직문화의 개념과 구성요소2) 기업의 조직문화 구성요소 – 7S (Peters Waterman, 1982) 리더십스타일 기술 구성원 구조 관리시스템 전략영업활동에 따른 수당제학습과 청탁 없는 높인다. - 의사결정시 일관된 가정과 지침을 제공하여 의사결정의 효율성을 높인다. - 규범을 통해 바람직한 행동과 바람직하지 않은 행동을 걸러낸다. - 조직환경의 변화에 저항한다. - 창의성과 변화보다 획일성을 강조할 수 있다. * 기업의 조직문화의 성과 매개역할 과정조직문화는 장기적으로 조직성과에 중요한 영향을 미침기업체구성원기업문화 (공유가치)동일성 개념 소속감 안정감 표준행동독특한 실력 경쟁력 비교우위성과향상2. 조직문화의 기능과 기업체 성과2) 조직문화와 기업체 성과 - 구성원과 기업체의 통합 ① 기업문화는 구성원들의 공유가치로서 구성원들로 하여금 기업체와 동일성 개념을 북돋아 준다. ② 구성원들로 하여금 자기 자신과 집단을 더욱 잘 이해하도록 그들의 소속감을 강화 시킨다. - 경쟁적 비교우위요소 : 경쟁적 비교우위에 들기 위해서 전통적으로는 기업의 규모경제의 개발과 자금, 시장 독점 등이 중요한 요소로 여겨져 왔다.현대 사회에서는 경쟁력 우위요소는 점차 그 효력을 잃어 가고 있다. 현대 사회에서는 구성원과 기업체를 적절히 통합해주는 조직문화의 역할이 강조되고 있다.3. 기업의 조직문화 정착 성공사례◈ 3M 社는?철도원 출신인 헨리 S. 브라이언과 윌리엄 A. 맥고나글, 의사인 J. 던레인 버드, 변호사 존 드완, 푸줏간 주인인 허몬 케이블 등 5명의 평범한 개인들이 각각 1천 달러씩 출자해 사업을 시작순익은 전년대비 35% 증가한 24억 달러에 달했으며 매출도 182억 3,000만 달러의 사상 최대 실적 기록2003년1902년조직문화 혁신3. 기업의 조직문화 정착 성공사례① 15% Rule : 3M의 구성원들은 새로운 제품개발에 이를 수 있는 아이디어이기만 하면 자기 근무시간의 15%를 상사의 허락 없이 마음대로 이 아이디어의 실험과 개발에 사용할 수 있다. ② 25% Rule : 매출의 25% 이상을 최근 5년 이내에 개발된 신제품을 통해 달성해야 한다. 사업부 경영자의 보너스는 25% Rule에 의해 영향을 받기 때문에 사업부 경영자는 신제품이 업문화3. 기업의 조직문화 정착 성공사례④ 소규모 사업부의 유지(grow and divide) : 모든 사업부 경영자들이 구성원들의 이름과 얼굴을 알고 있어야 하며 이에 따라 사업부 규모는 너무 크지 않아야 한다. 보통 년 매출액이 2억$ 에서 3억$ 규모가 되면 사업부를 나누게 된다. ⑤ 고객에 대한 밀착 : 3M은 창업초기부터 연구원이나 경영자나 모두 고객을 직접 방문하고 항상 그들과 함께 새로운 제품 아이디어 발굴에 골몰한다. ⑥ 부(기술)의 공유 : 사업부의 완전한 자율성에도 불구하고 3M의 모든 부 혹은 기술은 어디에서 개발되었든지 3M 구성원 누구에게나 개방되어야 하며 공유 되어야 한다. ⑦ 11번째 계명 : 신제품 아이디어를 절대로 죽이지 말자.- 3M 社의 창의적 기업문화3. 기업의 조직문화 정착 성공사례- 3M 社의 창의적 기업문화⑧ 사내벤처제도(venture Career Path) : 3M 구성원은 신제품 아이디어를 갖고 있으며 이를 같이 개발할 팀을 사내 공모를 통해 찾을 수 있으며 아이디어 챔피언은 사업이 성공하면 언제든지 그 사업부의 경영자가 될 수 있다. 만일 신제품의 매출액이 500만 달러이상이면 Project Manager가 될 수 있고, 2,000만 달러 이상 이면 Department Manager, 7,500만 달러 이상이면 Division Manager가 될 수 있다. ⑨ 정보 및 기술공유 :Technology council, Forum, Plaza를 통해 구성원들의 아이디어나 노하우, 기술정보를 공유한다.3. 기업의 조직문화 정착 성공사례① 지식자산을 공유해라 → 팀 정신을 강조하는 문화 ▶ 3M의 혁신활동에는 축적된 지식이나 아이디어의 독특한 공유방식이 있음 : 3M은 소규모의 팀 중심으로 운영 ▶ 사업내용이 다양해짐에 따라 팀은 더욱 소규모적이며 분권적으로 운영될 수밖에 없으나 각 팀에서 개발된 기술의 전사적 전파 및 공유는 다른 어느 회사보다도 잘 이루어짐 : 그 이유는 자신이 개발한 기술이라 할지라도 이는 자신의 것이 작용- 사례를 통한 시사점(성공요인분석)3. 기업의 조직문화 정착 성공사례▶ 몇몇 뛰어난 경영층이 이끄는 기업보다 모든 직원들이 부단하게 변신을 일구어내는 3M이 더 강력한 힘을 발휘 ③ 아이디어를 죽이지 말라 → 자율적, 창의적 문화 ▶ 새로운 아이디어는 확실한 반증 자료가 없는 한, CEO라도 무시할 수 없도록 한다는 것을 철저히 지킴 : 일반적으로 이해할 수 있는 아이디어는 '평범'이라는 벽을 넘지 못하고 성공 가능성이 희박하며, 오히려 기상천외한 아이디어가 성공한다는 점을 경험을 통해 알게 됨 : 3M에서는 아이디어를 '상식'이라는 흉기로 죽이지 않도록 여러 종류의 장치를 마련• 팀 정신을 강조하는 문화 • 위험 감수형 문화 • 자율적, 창의적 문화혁신적 조직문화- 사례를 통한 시사점(성공요인분석)4. 기업의 조직문화 정착 실패사례◈ NISSAN 社는?• 이후 5년간 대량의 적자사태, 부채는 매출액의 70%에 달하는 2조 5000 억엔, • 일본시장 점유율은 도요타의 절반 수준으로 떨어졌고, 3위인 혼다에도 위협받음 • 자체회생 실패, 열렬한 러브콜을 보냈던 다임러 크라이슬러에 거부 당하는 수모를 겪은 끝에, 닛산은 겨우 르노와 손잡아 파산위기를 모면.• 일본 2위이자 세계 6위의 자동차 메이커. • 르노가 10조원 이상의 정부 보조금을 받아 겨우 연명하던 80년대 중반까지 닛산은 서구 자동차 메이커들을 위협하는 공포의 존재1993년80년대 중반관료주의 조직문화4. 기업의 조직문화 정착 실패사례- NISSAN의 관료제 중심 기업문화◈ 도요타와의 비교룰 통해 본 닛산 -TOYOTA: 실리위주의 장사꾼 문화 -NISSAN: 체면중시와 엘리트주의 문화4. 기업의 조직문화 정착 실패사례① 수직적인 관료제 중심 문화 : 수직적 명령계층이 회사 전체의 운영방식으로 존재하며 상위경영층에게 신속히 그리고 효율적으로 전달되지 않아 최고경영층에서의 의사결정이 정확하고 효과적으로 이루어지지 못함 ② 공유문화와 단결력의 부재 : 업무 수행이 세분화, 전문화, 기능화 되어 업의 조직문화 정착 실패사례④ 내부지향적 문화 : 닛산의 자동차는 성능발전에만 치중, 회사 밖의 소비자가 원하는 제품을 개발하려는 노력이 부족하였으며 단지 회사 내부에서의 제품 생산-개발 에만 관심 ⑤ 체면주의 문화 : 경쟁기업인 도요타와 비교해, 도요타는 투자하기 전에 수십번 '주판알'을 튕겨보고 이익 낼 자신이 있을 때만, 비로소 돈을 쓰는 스타일인 반면 닛산은 면밀한 손익분석 없이 단 지 '도요타를 누르고 업계 1위가 된다'는 회사의 체면을 이유만으로 투자하는 경우가 잦았음- NISSAN의 관료제 중심 기업문화5. 기업의 성공적 조직문화 혁신을 위한 조건1) 성공적 조직문화 혁신을 위한 단계 ① 현상분석 : 경영비젼의 파악, 사원의식 조사, 조직운영 실태와 내부 커뮤니케이션 파악 등을 통해서 강점과 약점을 분석함 ② 이념설정기업이념, 사업영역, 구성원의 비젼, 슬로건, 사원의 행동규범 등을 일관성 있게 설정하는 데 중요한 것은 이러한 이념이 내부 구성원 에게 강하게 전달되고 행동으로 옮기게 해야 함 ③ 이미지 작업 : 기업내의 유형체에 대한 시각적 통일작업단계로서 상표디자인, 회사의 깃발, 광고물, 점포, 사옥, 사가, 내부장식, 간판, 서류양식 등 다방면에 걸쳐서 통일된 디자인과 색깔을 이용5. 기업의 성공적 조직문화 혁신을 위한 조건④ 전략적 홍보 : 기업문화의 추진결과는 대내외 홍보를 통해서 성과가 나타나는 것이므로 전략적인 홍보를 병행하여 추진해야 하는데 이 방법으로는 교육, 워크샵, 강연회, 안내책자, 사내방송, 사무실 디자인, 표어와 슬로건, 사가의 제정· 배포 등 여러 방법이 이용되고 있음5. 기업의 성공적 조직문화 혁신을 위한 조건2) 성공적 조직문화 혁신을 위한 조건 ① 새로운 기업문화의 도입은 조직분위기 조성에 영향력이 가장 큰 최고 경영층의 의지에 달려있으므로 그들의 이해와 의지표현이 급선무 ② TOP에서 결정되었다고 일방적 하향식으로 밀어부친다고 혁신이 되는 것이 아니며 현실의 문제점 분석과 이상적 문제의 설계 때부터 구성원 들의 참}

사회과학| 2009.12.13| 19페이지| 6,500원| 조회(3,371)

사례, 조직문화, 실패사례, 조직심리, 성공 사례

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리더십 (Leadership)목 차1. 리더십의 정의 2. 특성적 접근 3. 행동적 접근 4. 상황적 접근 5. 변혁적 리더십 카리스마적 리더십 6. 내현리더십 이론 7. 리더십 대체물 8. 다양한 접근들 간의 공통점1. 리더십의 정의◈ 리더십 Leadership - 어떤 정해진 특정 목표를 성취하기 위하여 조직 구성원들과 함께 공유된 목표를 향하여 나아가게 하는 영향력 1) 리더십은 집단의 구성원들로 하여금 특정목표를 지향하게 하고 그 목표달성을 위하여 실제 행동을 하도록 영향력을 행사하는 것 2) 리더십은 공동 목표를 달성하는데 있어서 사람들이 따라오 도록 영향력을 행사하는 것1. 리더십의 정의3) 리더십은 어떤 상황에서 목표달성을 위하여 어떤 개인이 다른 개인이나 집단의 행위에 영향력을 행사하는 것 4) 리더십은 목표달성을 위하여 집단에 영향을 미치는 능력 ※ 관련 연구주제: 지위세력, 개별 리더, 부하, 영향력 행사 과정, 상황, 리더출현과 효과성 등2. 특성적 접근1) 정의 - 리더십을 발휘하는 개인이 지니고 있는 특성에 의해 리더십을 이해하려는 접근으로서 리더 개인의 속성을 강조 - Yukl의 성공적인 리더의 특성들2. 특성적 접근2) 특징 및 한계 - 리더와 비리더를 차별화하는 기본적 특성이나 특징들의 집합을 인정 → 그러나 개념 구별 미약함 - 한계 ① 차별화 특성 집합 일반화의 한계 ② 리더 특성과 리더십 유효성간 일관성 부족 ③ 상황별 유효성 차이 존재 - 리더의 특성이 실제로 얼마나 행동으로 표현되는지 관찰할 필요성 대두 → 행동적 접근이 나타남2. 특성적 접근※ 특성적 접근으로 본 리더쉽 사례 → 리더 개인의 특성에 따라 조직운영방식이 달라진다.뛰기 전에 생각한 이병철뛰고 나서 생각한 정주영- 치밀한 계산과 계획에 의거한 사업추진 - 차분하고 이지적이며 조직관리형 의 경영자 - 합리, 분석, 인과를 강조하고 낮은 위험성향을 선호하는 특성- 상상력과 추진력에 의거한 사업추진 - 저돌적, 공격적이며 돌격형의 경영자 - 직관적, 맥락적, 비전적- 지도자가 실제로 하는 행위와 이러한 행동의 효과성 간의 관계를 강조하는 관점 - 지도자의 성공여부가 리더십 스타일에 따라 구별된다고 생각하며 효율적 지도자의 행동유형은 무엇인가를 연구 - 행위이론에서 행위는 관찰가능하다는 전제 아래 관찰이 가능한 행위를 중심으로 조사 → 과학적 접근법3. 행동적 접근※ Ohio 대학의 연구 1) 구조중심 vs 배려중심 2) 지도성 유형의 4분도3. 행동적 접근- Blake Mouton - 지도성 망 ① 무기력형 ② 컨트리 클럽형 ③ 권위-복종형 ④ 팀관리형 ⑤ 중도형3. 행동적 접근2) 특징 및 한계 - 행동적 접근에서의 연구들은 리더의 전반적 행동패턴 보다 개별적 행동에 더 큰 관심 - 리더, 부하, 조직이 처해진 상황을 고려하지 않음 → 리더의 행동은 개별적이지 않으며 더 복잡한 방식으로 상호작용할 가능성이 큼3. 행동적 접근※ 행동적 접근으로 본 리더십 사례 : 유한양행 차중근 사장- 윤리경영과 정도경영 - 헌신과 실천적 노력을 겸비한 리더십 - 공동체의식과 전문 경영인 체제 - 노사간의 신뢰와 종업원 참여4. 상황적 접근2) 정의 - 리더십의 발현을 촉진하는 상황적 요인들에 의해 리더십을 이해하려는 접근 - 리더십 스타일이 특정한 상황과 부합될 때 그 유효성이 존재한다는 관점4. 상황적 접근◈ 경로목표이론 1) 상황변수 ① 환경상황 요소: 과업성질, 공식적 권한시스템, 작업집단 ② 부하상황 요소: 경험, 통제소재, 지각능력 2) 지도자 행동유형 ① 지시적 리더 ② 지원적 리더 ③ 참여적 리더 ④ 성취지향적 리더 → 과업의 성질, 작업환경 등과 같은 상황변수 측면들은 리더에게 필요한 각각의 행동 유형의 최적 양을 결정지음4. 상황적 접근2) 특징 및 한계 - 리더의 권한 및 재량, 리더의 부서에서 수행하는 일의 성질, 외부환경 등과같은 맥락 요인의 중요성을 강조하기 시작 - 리더십 효과를 설명하기위해 부하들의 동기 등에 초점을 두지만 리더의 영향력, 기술수준 등은 고려하지 않음4. 상황적 접근※ 상황적 접근으로 본 리노력하여 성과를 낸 만큼 보상을 받을 수 있다는 동기부여 : 경영자들을 가치가 있고 수익도 거두는 사람, 가치도 없고 성과도 없는 사람, 가치는 있지만 성과가 없는 사람, 직원들을 괴롭혀 성과를 내는 사람 등 4가지 타입으로 나누어 각 그룹에게 다른 대우 → 상황별 리더십5. 변혁적 리더십 카리스마적 리더십1)정의 - 변혁적 리더십(transformational leadership) : 집단으로 하여금 목표를 추구하고 결과를 성취하도록 용기를 불어넣는 과정을 리더십으로 간주하는 개념 - 카리스마적 리더십(charismatic leadership) : 타인들이 카리스마를 지니고 있는 개인의 아이디어나 신념을 지지하도록 만드는 개인적 특성(카리스마)을 리더십으로 간주하는 개념5. 변혁적 리더십 카리스마적 리더십2) 특징 및 한계 - 카리스마적 리더십 : Conger와 Kanungo의 카리스마적 지도성 ① 비전의 극단성 ② 고도의 개인적 위험 ③ 비관습적인 전략의 사용 ④ 상황의 정확한 평가 ⑤ 추종자의 각성 ⑥ 자신감의 교신 ⑦ 개인적 권력의 사용5. 변혁적 리더십 카리스마적 리더십2) 특징 및 한계 - 카리스마적 리더십 : 한계점 ① 달성 불가능한 지나친 계획을 수립하고도 계획에 문제가 있다는 것을 무시할 가능성 큼 ② 유눙한 부하들을 키우는 것에 많은 힘을 기울이지 않음5. 변혁적 리더십 카리스마적 리더십2) 특징 및 한계 - 변혁적 지도성의 요인 ① 이상화된 강화력: 추종자는 지도자를 동일시하려 함 ② 영감적 동기부여: 집단 성원의 기대를 긍정적으로 바꾸는 것 ③ 지적자극: 구성원들의 창의성을 자극하여 혁신을 이루게 함 ④ 개별적 배려: 성취에대한 개개인의 욕구에 관심을 가짐5. 변혁적 리더십 카리스마적 리더십※ 변혁적 리더십 사례 “창업정신만 빼고 다 바꿔라” - 마쓰시타 전기의 나카무라 쿠니오 사장 10년 전부터 마쓰시타 전기는 추락을 거듭했다. 소니의 평면TV에 패하는 등 가전왕국의 자존심이 구겨졌고 살아있는 경영의 신 이라 불리던 창업자 마쓰시타 고노창생21 계획 을 발표하고 기존 사업부제의 해체와 사업영역 개편 등 낡은 체제 의 파괴 에 착수했다.창업정신만 빼고 모두 바꾼다는 그의 혁신계획은 첫해 매출 10% 감소,4천3백10 억엔 적자라는 고통을 수반했다. 그러나 2002년 4월 그는 영업이익 1천억엔 달성 을 사회적 공약으로 제시하고 이를 달성하지 못하면 사임하겠다고 밝혔다. 그리고 연구.개발.설계 혁신과 셀생산 도입,비용감축 등 구조개혁에 나섰다. 이와 함께 가장 짧은 시간에 새로운 상품을 시장에 내놓으며 비약적으로 성장 하는 88개 V프로젝트 를 시작했다. 그 목표는 바로 불가능에의 도전-미션 임파서블 이었다. 직원들도 바짝 긴장했다. 이 나카무라 혁명 은 그해 영업이익 1천2백66억엔 달성이란 성과를 얻어냈고 계속해서 상승곡선을 이어가고 있다.5. 변혁적 리더십 카리스마적 리더십6. 내현리더십 이론1) 정의 - 타인들이 특정 개인에 대하여 지각하는 현상을 리더십이라 고 간주하는 이론으로, 리더십에 대한 귀인이론 또는 사회적 정보처리 이론이라고도 부른다. - 리더십을 단지 사람들(주로 부하들)의 마음에 존재하는 것으 로 보는 관점6. 내현리더십 이론2) 특징 및 한계 - 리더십에서의 효과성은 객관적으로 판단되는 것이 아니라, 사람들의 기대와 일치되는 정도에 따라 결정된다고 봄. - “리더십”이라는 것은 어떤 결과에 대해 단순히 이름을 붙인 것에 불과하다고 봄 - 객관적 구성개념이 아닌, 주관적으로 지각된 구성개념으로 봄 - 리더십을 설문지를 통해 평가하는 것에 대해 문제 제기 (설문지들이 리더들의 실제행동을 측정하는 것인지, 평가자들의 인지적 상태를 측정하는 것인지 불분명)7. 리더십 대체물1) 리더십 대체물(Substitutes for leadership) - 공식적인 리더십을 대체하거나 대신할 수 있는 영향력의 출처들이 환경 내에 존재한다는 개념 - 하급자, 과업, 또는 조직의 어떤 특성들은 구조주도나 배려와 같은 리더십의 기능을 대체할 수 있다고 주장 - 조직 내에는 리더십의 도움 없이도 역 제시하고 있는 경우 리더가 따로 그것들을 설명해 줄 필요가 없기 때문에 리더가 구조주도 행위를 발휘할 수 있는 여지가 없어지게 됨. (2) 하급자들이 고도의 직무 훈련을 받아 스스로 자신의 역할과 과업수행방식을 터득하게 되는 경우 (3) 하급자가 이미 직무 자체에 내재적 흥미를 갖고 있는 경우7. 리더십 대체물3) 리더십의 대체요인 (1) 하급자 요인 : 능력, 경험, 전문가지향성 등 (2) 과업 요인 : 명확하고 일상적인 과업 등 (3) 조직 요인 : 공식화, 경직성 등8. 다양한 접근들 간의 공통점1) 영향력과 동기부여의 중요성 - 리더의 부하들에 대한 동기부여 행동 : 부하들이 과업수행에 어려움을 느끼며 좌절감이 클 때 더욱 중요. - 리더의 특성과 영향력 행사 : 자신감이 강한 리더가 더 큰 영향력을 행사하려는 경향성 가짐 : 자신감, 설득력, 전문성 등은 영향력 행사의 효과성을 증가8. 다양한 접근들 간의 공통점2) 효과적인 관계유지의 중요성 - 효과적인 리더들은 부하들과 높은 수준의 상호 신뢰와 충성이 존재하는 협조적인 관계를 형성 - 세력연구에서 효과적 관계의 중요성 : 리더가 정당한 영향력을 행사하여 신뢰를 보여주며 부하들에게 이익을 주는 양자간 사회교환 과정에 참여함으로써, 참조세력은 점진적으로 발달 (참조세력은 부하의 직무몰입에 영향을 미치는 주요 요인)8. 다양한 접근들 간의 공통점2) 효과적인 관계유지의 중요성 - 행동연구에서 효과적 관계의 중요성 : 신뢰와 존경을 표현하고 부하의 욕구, 감정에 관심을 갖는 리더에게 더욱 만족 - 상황연구에서 효과적 관계의 중요성 : 어려운 과업상황, 자신감 저하의 상황에서 리더의 지원적 행동은 큰 효과 발휘8. 다양한 접근들 간의 공통점3) 의사결정의 중요성 - 문제를 효과적으로 해결한 리더는 지위와 세력을 확보 : 과거의 성공적 의사결정에서 비롯된 전문성에 대한 평판은 리더의 후속 결정에 상당한 영향력을 가짐 - 리더의 특성과 의사결정 : 전문 지식과 인지적 기술을 가진 리더들이 더욱 훌륭한 의사결정ow}

사회과학| 2009.12.13| 31페이지| 5,900원| 조회(372)

리더십, 팀관리형, 권위-복종형

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성격 발달

◈ 성년기의 성격과 사회성 발달성격은 정의하기가 매우 어려운 개념 중 하나이다. Skinner와 같은 행동학파들은 성격을 단순히 관찰할 수 있는 행동으로 정의하지만 많은 심리학자들은 성격이 단순히 밖으로 드러난 행동만을 의미하는 것은 아니라고 주장한다. 즉 성격은 사람들이 말하고 행동하는 것 이상의 정서를 포함한다고 생각하는 것이다. 성격은 그 사람의 사람됨을 가장 적절히 드러내는 개인적 측면으로서 다른 사람들과 구별되는 독특하고 일관성 있는 감정, 사고, 행동을 의미한다.성격의 안정성과 변화에 관한 논의는 성인발달에서 중요한 쟁점이 되고 있는데 이 문제는 몇 가지 방법으로 접근할 수 있다. 여기서는 성격의 안정성을 지지하는 특성 모델과 성격의 변화를 강조하는 단계 모델 두 가지로 설명할 것이다. 아울러 성인기에 도덕적 사고는 어떻게 변화하는지와, 성역할 개념에는 어떤 변화가 있는지에 관해서도 살펴보기로 하겠다.1) 성격의 안정성: 특성모델특성 모델에 따르면 성인의 성격은 거의 변하지 않는 것으로 보인다. 이를 뒷받침하는 연구 중 하나가 5요인 모델인데, 이제부터 이 5요인 모델에 대해 살펴보도록 하겠다.이 5요인은 애초에 사전적 접근에서 발견되었고, 나중에 질문지 접근이 들어오게 되면서 사용되었다. 사전적 접근에서 완성된 것은 Goldberg의 big five 이고 5요인을 측정하는 질문지(NEO-PI)를 만든 사람은 Costa와 McCrae이다. 이 ‘5요인 모델’이라고 할 때는 둘 다를 포함하기도 하지만, 후자만을 의미하기도 한다.5요인은 Cattell의 35개 변인목록을 토대로 특질 평정의 차원구조를 알아보는 연구에서 나왔다. big five라는 말을 처음 쓴 학자는 goldberg(1981)였지만, 그것을 발견한 영광은 Tupes와 Christal(1961)에게 돌아갔다. 그들은 Cattell의 변인들을 토대로 한 개의 표본들에서 나온 상관행렬을 재분석하여 “5개의 비교적 강하고 반복적인 요인들”을 얻었고, 그들은 이 요인들에 외향성, 호의성, 신뢰성usness)은 ‘진지함’이나‘주의깊음’으로 대표되는 요인이다. 그러나 우리 나라에서는 ‘성실’이나 ‘양심적’이라고 하는 특성은 대인적인 의미를 포함하고 있으며 개인내의 특성인 이 요인과 적절하지 않은 경우가 있다.‘근면성’으로 번역하는 경우도 있는데,자기통제나 책임감, 초자아강도 등의 측면을 갖고 있기 때문에 ‘통제성’이나 ‘의지력’이라고도 옮길 수 있을 것이다.● 정서안정성 (neuroticism)은 ‘신경질’이나 ‘기분이 변하기 쉽다’와 같은 특성을 갖고‘낙관적’이나‘대담하다’로 대표되는 요인이다. 이들 2개 요인은 5요인 모델이 등장하기 이전부터많은 연구가 수행된 대표적인 특성차원이다.● 개방성 (openness to experiences)은 새로운 생각이나 경험을 받아들이는 것을 의미하고, ‘진취성’이나 ‘흥미가 넓다’는 특성으로 대표되는 요인이다. 이 요인을 ‘지성’이나 ‘교양’이라고 부르는 연구자도 있는데, 어디까지나 성격특성에는 지적 측면을 포함하지 않고 그주변에 있는 호기심이나 창조성에 무게를 두는 입장도 있다. 이 요인은 이름도 내용도 통일이 되어 있지 않고 아직도 발전도상에 있다고 할 수 있다.Costa와 McCrae는 이러한 특성들을 볼티모어 종단 연구를 비롯하여 여러 연구들을 분석해 본 결과 다섯 가지 차원 모두에서 상당한 안정성을 발견하였다. 따라서 이들은 21세에서 30세 사이에 성격이 완전히 형성되는 것으로 결론지었다. 특성모델에 기초를 둔 다른 연구와 더불어 이들의 연구 결과는 성격의 안정성을 강력히 뒷받침한다고 할 수 있겠다.2) 성격의 변화: 단계모델단계 모델은 연령과 관련된 규범적 성격 변화를 묘사하는 것인데, 이러한 변화는 ‘위기’로 말미암아 매 단계마다 발생한다. 단계모델의 대표적인 예가 Erikson의 모델이다. Erikson은 성격이 일생을 통해 성장하고 변한다고 본다.(1) Erikson의 친밀감 대 고립감에릭슨(Erikson, 1950)의 심리사회적 발달이론은 성년 전기의 성별발달과 타인과의 친밀성 대 고립감(se 7년째쯤 되어 문제가 생기는지에 대한 해명의 단서가 될 수 있다. "7년이 고비“ 라는 말은 속설 그 이상의 의미를 갖는 것으로, 이혼하는 부부의 절반 가량은 결혼 7년 이내에 이혼을 한다. 안정된 친밀감 관계로부터 직업면에 자신의 모든 관심을 집중하게 됨으로써 그 부부관계는 무관심으로 인해 시들해진다. Vaillant는 변화가 일어나는 특정 연령이 사람에 따라 다양하다는 것을 발견하였다. 그러나 이 연구에서 성공한 남성들 대부분이 한 단계에서 다음 단계로 진행할 때 전형적인 유형이 있다는 것을 발견하였다.20세의 대부분의 남성들이 여전히 어머니의 아들로서 아직 부모의 지배하에 있었다. 20대에 와서 때로는 30대에 부모로부터 자율성을 획득하고, 결혼하여 자녀를 낳아 기르며, 청년기에 시작된 우정을 깊게 하였다. 47세에 가장 잘 적응하고 있는 것으로 생각되는 사람들 중 90%이상이 30세 이전에 결혼생활이 안정되었고, 50세에도 여전히 결혼생활을 지속하고 있었다.Vaillant에 의하면 경력강화 단계는 40세경에 맹목적인 분주함에서 벗어나 다시 한 번 내면세계의 탐색자가 되는 때에 끝난다고 한다.● Carl Gustav Jung의 성년기에 대한 견해성인기의 주요 과제를 "개성화"로 간주했다. 성인은 크게는 사회의 일부분으로서 그리고 사회와는 별도로 독특한 개인으로서 자신을 알아야 한다. 성인은 외부의 압력을 견딜 수 있는 가치체계를 인식하고 존중하는 것을 배운다. Jung에 따르면, 개인은 사회규범을 무비판적으로 받아들이는 대세순응적인 인간이 되면 안된다고 했고, 개성화의 실패는 과순응과 사회적 규범의 무비판적 수용을 초래한다. 성인기에 stress에 견디는 능력같은 성격요소나 강한 사회적 지지는 역경을 극복하는데 긍정적으로 영향을 미친다.(3) Levinson의 성년기 발달단계Levinson은 개인의 인생 주기에는 출생에서 사망에 이르기까지 개인적 문화적 차이를 초월한 보편적 유형이 있다고 보고 인생주기를 특정한 단계나 기간이 연속적으로 순서를 따라 지속르는 시기이다.④ 성년기의 절정기(33~40세)‘안정’을 실현하기위해 노력하는 단계이다. 일, 가족, 인생의 여러 중요한 측면들에 더 깊이 관여하게되고 훗날을 생각하며 특정 목표를 수립하며 사회에서 자신의 활동범위를 구축하려고 애쓰는 시기이기도 하다. 즉 가족, 직업, 사회에서 확고하게 자신의 기반을 잡고 고정시키는 일에 열중하게 된다.30대 중반에서 40세 사이에는 절정기의 끝부분인 ‘자기 자신이 되기’라는 시기가 온다. 일에대한 의욕, 패기가 절정에 달하고 직장에서는 좀 더 책임있는 자리에 오르게 된다. 자신감이 넘치고 권위를 가지게되며 그에게 힘을 가지고 영향력을 행사하는 사람들의 권위는 거부한다. 또한 자신의 목소리를 내고싶어하며 인정과 존경을 잃을까 두려워한다.⑤ 여성의 인생주기여성의 인생주기도 남성과 거의 동일하다. 즉, 기본구조 자체는 동일하나 Levinson은 ‘성의 구분’의 중요성을 강조한다. Levinson이 가정주부, 대학교수, 여성 기업인을 면담했을 때 ‘성의 구분’이 문제라는 것을 발견하게 된다. 전통적 가정주부는 사회적 변화에도 불구하고 성의 구분을 고수하는 데에 어려움을 겪었고 자아발달 또한 제한을 받았다. 반면 직업여성의 경우에는 남성우위의 직장에서 장벽을 무너뜨리는 데에 어려움을 겪었고 결혼 생활에서의 가사 분담에 곤란을 느꼈다.남성과 여성은 각기 다른 도전에 직면하며 그 대처법 또한 다르다. 남성의 꿈이 대체로 직업적 성취와 관련된 것과는 다르게 여성의 꿈은 직업과 가정을 병행하는 것이다.30세 전환기에는 여성의 인생에서 가장 중요한 변화가 일어난다. 많은 여성들이 직업과 가정의 우선순위를 역전 시키거나 적어도 이전에는 방치했던 자신의 꿈에 보다 관심을 기울인다. 반대로 30대 이전에 직업에 몰두했던 여성들은 이제 결혼과 가족에 더 많은 관심을 가진다. 이는 남성들이 성인기 내내 직업에 몰두하는 것과 차이를 보인다.또한 Levinson은 여성의 경우 스승과의 진정한 관계를 이루는 것이 어렵다고 한다. 그리고 33-40세 사이에 노인들은 도덕적 갈등상황이 제기하는 쟁점을 나름대로 재구성하고(Pratt, Golding, Hunter, & Norris, 1988), 도덕적 추론에서 더 일관성을 유지하는 것으로 보인다(Pratt, Golding, & Hunter, 1983).요약하면, 대부분의 노인들은 성년기에 획득한 도덕적 추론을 그대로 유지하는 것으로 보인다. 어떤 경우에는 더 일관성 있는 도덕적 추론을 한다.Kohlberg(1973)도 도덕적 갈등상황에 직면한 경험과 일생에 걸쳐 자신의 의사 결정에 대한 책임을 진 경험이 노인들로 하여금 더 일관성 있는 도덕적 추론을 하게 한다고 주장하였다.“살아 있는 한 배워라”는 성인의 도덕성발달을 집약한 표현이다. 경험은 성인들로 옮고 그른 것에 대한 판단의 기준을 재평가하게 해준다.하인츠의 갈등과 같은 Kohlberg의 도덕적 갈등에 대해 답을 하게 된 이유로 어떤 성인들은 자신의 개인적 경험을 자연스럽게 제시한다.Kohlberg(1973)는 보다 높은 도덕적 원리를 인지적으로 깨닫는 것은 청년기에 발달하지만, 대부분의 사람들이 성년기가 되어서야 이 원칙에 따라 행동하게 되는데, 이때에는 정체감의 위기가 도덕적 쟁점을 둘러싸고 다시 일어난다고 한다.도덕성발달을 조장하는 두 가지 경험을 집을 떠나서 겪는 가치갈등과 다른 사람의 복지에 대한 책임감을 갖게 되는 경험과 직면하는 것이다.도덕적 판단과 인지적 성숙이 관련은 있지만 전적으로 그런 것은 아니다. 사고가 아직 구체적 수준에 머물러 있는 사람이 후인습적 수준의 도덕적 판단을 할 수는 없다. 그러나 경험이 인지에 수반되지 않는 한 형식적 조작의 인지단계에 있는 사람도 최고 수준의 도덕적 사고에는 도달하지 못한다. 넬슨 만델라의 경우와 같이 경험이 그러한 전이를 가능하게 해 주지 않는 한 논리적으로 추론할 수 있는 사람도 인습적 수준에서 벗어나지 못한다.아래의 표는 인간생명의 가치에 대하여 아동기부터 성년기까지의 Kolhberg의 도덕적 추론 수준을 예시하고 있다.Kohlberg의 도덕적 추론수준”

사회과학| 2009.12.13| 12페이지| 2,000원| 조회(290)

성격, 발달, 사회성

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나 전달법이란?

나 - 전달법나-전달법의 3요소나-전달법은 당신과 직접 관련된 의사소통 방법이다. 다른 사람을 평가하고 해석하는 그런 것이 아니라 당신 자신이 느끼는 감정과 경험을 표현하는 것이다.나-전달법의 활용은 당신에게도 자신을 더 잘 이해하게 하며 자녀에게 당신을 더 잘 알릴 수 있도록 도와주며 궁극적으로는 자녀에게 그들의 마음을 정직하게 개방하도록 용기를 주게 된다.나-전달법은 예를 들어 “네가 지금 방으로 들어올 때 나는 기분이 좋았어.”와 같이 매우 긍정적이기도 한 반면에, “내 마음이 상하고 위협을 느끼게 돼. 너를 피하고 싶고 다시는 보고 싶지 않아.”와 같이 매우 상반적일 수도 있으며, 또한 “나는 아무런 느낌도 없어.”와 같이 중간 입장일 수 있다.나-전달법은 예를 들어, “너는 색상선택을 아주 잘 하는구나.” 대신에 “네가 칠한 색상이 내게는 아주 좋구나.”처럼 다른 사람을 평가하지 않고 긍정적으로 지지할 수 있으며, 또는 “그 블라우스는 잘못 선택 했어”하는 대신에 “나는 그런 블라우스가 마음에 들지 않아”처럼 다른 사람을 비하하지 않고 싫은 감정을 전달할 수 있다.나-전달법은 당신이 자녀의 행동을 수용할 수 없다고 느낄 때에 특별히 활용할 수 있다. 자녀 행동을 비난하지 않고 당신의 진실한 마음과 감정을 드러내기 때문에, 부모가 자녀의 도움이 필요하다는 것을 깨닫게 되어 방어적이 되지 않고 자녀가 책임감을 느끼게 된다. 자녀가 자발적으로 부모의 도움 없이 자기의 행동을 변화시키기 위해서는 부모의 문제가 무엇인지를 알 필요가 있다. 이것은 세 가지의 정보가 필요하다.1. 문제를 유발하는 자녀의 행동은 무엇인가?2. 그 행동은 당신에게 어떤 영향을 끼치고 있는가?3. 당신은 그 결과에 대해 어떤 느낌을 가지고 있는가?이러한 세 가지 요소를 가지고 있는 메시지(message)를 나-전달법의 3요소라고 한다. 이것은 부모가 수용할 수 있는 방향으로 자녀가 행동하게끔 영향을 주게 된다. 나-전달법에 들어있는 세 요소가 효과를 보는 것은 두 가지 좋은 이유에이다. 그 첫째는 자녀가 자기의 행동이 부모에게 구체적인 영향을 끼치는 것을 믿기 때문이다. 둘째는 자녀가 그 행동을 계속하려는 욕구가 그다지 강하지 않거나 또 다른 방법으로 충족될 수 있기 때문이다. 다시 말해서 자녀가 자신의 행동이 부모에게 진짜 문제가 된다는 것을 알게 되면 자녀도 부모를 위해 행동을 바꾸게 될 것이다.그 새로운 행동은 정확하게 부모가 바라는 바가 될 수도 있고 부모가 전혀 기대하지 않은 것일 수도 있다. 예를 들어, 낮잠을 자던 어머니가 크게 소리 지르며 싸우는 두 형제에게 나-전달법으로 말한다면, 어머니가 원했던 것처럼 자녀들이 싸움을 멈추고 각각 따로 놀게 될 수도 있다. 다른 한편으로 자녀들은 시끄러운 소리가 어머니에게는 들리지 않는 차고로 싸움터를 옮겨서 싸움을 계속하는 등의 전혀 기대하지 않았던 결과로 어머니를 놀라게 할 수도 있다.이와 같이 기대하지 않았던 결과가 일어났을 때 그것이 수용될 수 없는 새로운 문제를 일이키지 않고 당신의 욕구에 맞는다면 그 해결책을 받아들여라. 만일 문제가 된다면, 거부되는 감정을 자녀들에게 전달을 하되 자녀의 창의성과 사려성을 인정해 줘야 된다.나-전달법을 배우는 것도 아마도 P.E.T.에서 가장 어렵고 힘든 과제일 것이다. 여기에서의 실습은 당신이 세 가지 요소를 활용하는 실마리를 잡는 데 도움을 줄 것이다. 즉 비난 없는 행동을 서술하고 당신에게 미치는 구체적 영향과 당신의 느낌을 전달하는 것이다.그러나 나-전달법의 진정한 힘은 당신이 자녀의 행동을 버릇없는 행동으로 보지 않고 욕구를 충족하려는 행동으로 보는 능력을 넓혀 나가는 것에 있다. 그리고 당신의 반응을, 말 안 듣는 자녀를 훈계하는 행위로 보다는 당신의 욕구에 맞추려는 확실한 방법으로 보는 것이다.자녀의 행동을 수정하기 위해 만들어진 나-전달법을 말하는 것이 당신의 감정을 적합하게 표현해 줄 수 있다.거의 모든 경우에 있어서 평가를 내리는 것 보다는 차라리 당신의 느낌을 이야기하는 것이 좀 더 상호간에 만족스러움을 줄 것이다. 다음을 비교해 보시오.? 나-전달법: “네가 이 문제를 나에게 의논하러 온 것이 기분이 좋아.”? 너-전달법: “네가 이 문제를 나에게 가지고 온 것은 잘한 일이야.”? 나-전달법: “내가 네게 말할 때 네가 대답하지 않거나 쳐다보지 않으면 기분이 상 해.”? 너-전달법: “왜 그래? 누군가가 너에게 말을 걸었을 때 대답도 하기 싫단 말이니?”? 나-전달법: “나는 정말로 너를 사랑해.”? 너-전달법: “너는 참 착한 아이야.”나-전달법 체험하기목적이 실습은 자녀가 당신을 돕고 싶은 마음이 일어나서 수용할 수 없는 행동을 수정하도록 메시지를 만드는 것이다. 여기서 메시지는 수신자(자녀)가 아니라 발신자(부모)를 나타내는 ‘나-전달법’이라고 한다.자녀의 행동이 당신에게 확실히 바람직스럽지 못한 영향을 끼칠 때, 자녀가 끼치는 영향과 행동 및 영향에 대한 당신의 느낌을 자녀에게 알릴 수 있다면 자녀는 당신을 돕고자 자신의 행동을 고치려 할 것이다.나-전달법의 세 가지 구성요소1. 수용할 수 없는 행동에 대한 비난이나 비평 없는 서술2. 그 행동이 당신에게 미치는 구체적인 영향

사회과학| 2009.12.13| 2페이지| 3,000원| 조회(1,727)

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