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[국제 경영] 글로벌 경쟁 전략으로서의 M&A(인수 합병) 평가A좋아요

1. 들어가며 2. Globalization과 경쟁 환경 3. 전략적 옵션으로서의 M A 1. M A의 동인 2. 방법 3. M A의 효과 4. 사례 5. 시사점화교 자본 앞세운 중국, 첨단기술의 기업 사냥 본격화 쌍용자동차 매각 과정에서 입찰제안서를 제출한 곳은 5~6곳에 달했다. GM, 르노, 란싱(藍星), 상하이기차공업집단공사(SAIC) 등. 세계적인 완성차 업체와 중국 기업들의 대결 구도는 업계 관계자들의 흥미를 끌기에 충분했다. 그래도 자금력에서 보나 인지도 면에서 보나 무게 추는 GM 혹은 르노 쪽으로 기우는 분위기였다. 총자산 3조원(200여억 위안) 정도인 중국 란싱그룹이 입찰 기업 중 가장 높은 인수 대금인 6,500억원을 적어내 우선 협상 대상자로 선정된 것은 다소 의외였다. 채권단 한 관계자는 “다른 어떤 입찰자들과 비교해 봤을 때도 란싱 그룹의 인수 의지가 강력했기 때문”이라고 설명했다. 군수용 지프를 생산하고 있는 란싱그룹이 쌍용차 인수에 나선 것은 최근 수요가 급증하는 민간용 스포츠유틸리티차량(SUV)과 고급차 개발을 위해 쌍용차의 기술을 필요로 하기 때문. 떡(수익 창출)보다는 고물(기술 이전)에 더 많은 관심을 갖고 있다고 보는 편이 맞다. 한국의 첨단 기술에 대한 중국의 관심은 2001년 국내 채권단의 하이닉스 공장 매각 작업 때 처음 표출됐다. 중국 베이징의 수강그룹과 항저우의 컨소시엄은 당시 하이닉스 생산 라인에 대해 실사까지 마쳤지만 매각 조건이 맞지 않아 결국 무산되고 말았다. 이후 호시탐탐 한국 첨단기업을 노리던 중국의 야심은 올 1월 현실화했다. 하이닉스의 초박막액정표시장치(TFT-LCD) 부문이 분사한 하이닉스를 중국 BOE그룹이 3억8,000만달러에 인수한 것이었다. 이는 중국 제조업체가 한국에 직접 투자한 것 중 최대 규모. 디스플레이 전문 업체인 BOE는 TFT-LCD 기업을 인수함으로써 최근 매출과 순이익이 큰 폭으로 증가하는 등 상당한 시너지 효과를 누리고 있다. (중략)1. 들어가며대한해운, 적대적 M A eland Vodafone Portugal Vodafone Greece Vizzavi FranceVodafone Austrailia Vodacome (S. Africa) SafaricomSFR(F) Vodafone HungaryAtecs Mannesmann OrangeMannesmann Tubes Infostrada tele.ring Shinsegi TelecomRughrgas£ 3,360 m£ 23,993 m£ 33,541 m£ 39,152 m£11,521 m£ 3,653 m£ 172,065 m£ 162,900 m£ 163,280 m£ 153,368 mVodafone의 주요 M A와 재무 상황의 변화Vodafone이러한 과정 속에 한국의 Big 3 자동차 회사들도 M A 과정을 통해 현대-기아 자동차와, GM 대우의 모습으로 새로운 역사를 맞이하고 있다. 처음 대우를 인수할 때 GM은 적극적인 신차 개발과 GM의 해외네트워크를 이용한 판매 레버리지를 높여, 한국 시장에서 대우의 입지를 경제 위기 이전의 수준까지 끌어올리겠다는 지향을 제시했었다. 그러나 M A 이후 2년이 지난 현재 실제 드러난 모습은, 단 한건의 기술 전수가 일어나지 않았으며, 내수시장의 회복 보다는 수출에 역점을 두고 있는 것으로 보여진다. 그나마 수출된 차량들에도 대우의 브랜드 대신, 시보레, 뷰익, 스즈키 등 GM의 브랜드를 부착하여 판매되고 있는 실정이다. 결과적으로, 대우 인수를 통한 GM의 전략적 목표는 대우의 회생 보다는 상대적으로 약한 GM의 소형차 제품 라인을 강화하고, 궁극적으로 아시아, 남미 등 신흥시장을 겨냥한 중소형차 생산기지化에 초점이 맞춰져 있음을 알 수 있다.2. Automotive IndustryMiniBentley LamborghiniHNO르노삼성Jeep DodgeLincoln Aston Martin MercurySuzuki Isuzu Holden VauxhallMistubishiPeugeotKiaHyundaiRolls-RoyceBMWAudi SkodaVolk어 보겠다는 취지다. 넓은 국토, 저렴한 인건비 등을 무기로 해외 직접 투자를 중국 땅에 유치해 양적인 면에서 성장을 이루긴 했지만, 기술 수준이 뒷받침되지 않으면서 중국산은 싸구려 브랜드라는 인식이 쉽게 깨지지 않은 탓이다. 중국으로 밀려 드는 자금을 주체할 수 없는 것도 한 요인이다. 중국은 지난해 계약액 기준으로 827억달러의 자금이 투자돼 세계 최대 외국인 직접투자(FDI) 유입국이 됐다. “대규모 무역 수지 흑자로 위안화 평가 절상 압력에 직면한 상황에서 최근 급증세를 보이고 있는 외환 보유액을 어떻게든 줄여야 할 필요성을 느끼고 있다”는 것이 LG경제연구원 강승호 책임연구원의 설명이다. 지난해 중국 기업의 총 해외 투자 규모는 29억 달러로 아직 FDI의 0.4%에 불과하지만 증가세는 가파르다. 독일의 컨설팅업체인 롤랜드버거는 최근 중국 제조업체 중 4분의 3 가량이 해외 진출을 계획하고 있다는 조사 결과를 내놓았다. 한국 기업을 노리는 중국 기업들의 공세가 이제부터 본격화할 수도 있다는 얘기다. 부정적인 견해도 있다. 이코노미스트는 “해외 투자에 대한 중국 기업의 노하우 및 전문성 부족이 가장 큰 걸림돌 중 하나”라고 지적했다. 아직까지는 미국이나 일본 등 선진 기업들의 관심이 떨어지는 한 단계 수준이 낮은 기업들이 M A 대상이기 때문에 지나친 걱정을 할 필요는 없다는 분석도 나온다. 하지만 중화권에서 발행되는 아주주간(亞洲週刊)에 따르면 지난해 아시아 기업들의 순위를 매긴 결과, 순이익 상위 40대 기업에 포함된 한국 기업은 삼성전자 등 6개에 불과했지만 중국은 무려 8개에 달했다. 중국 기업들은 비효율적이라는 인식을 뒤엎는 결과였다. 한국 기업들이 그들의 공세를 무방비로 맞을 경우, 금세 설 자리를 잃게 될 지도 모른다는 관측이 팽배하다. 이영태기자 ytlee@hk.co.kr 주간한국 2003.12.13Appendix 1대한해운, 적대적 M A 2차전 불붙었다대한해운의 적대적 인수합병(M A) 2차전이 불붙었다. M A를 시도하고 있는 외국계 허다했다. 전사가 합심해 고객이 원하는 차를 만들어낸 경험이 없다 보니 연구개발·구매·생산·판매조직 간의 불협화음도 심했다고 한다. 일정 수준 이상의 부품업체를 확보하는 데도 어려움을 겪어 심지어는 '비 오면 물 새는 차'라는 오명을 얻기도 했다. 또한 품질, 성능, 기능에서 기술적 차별성을 기하기보다는 규모와 직판체제를 통해 가격우위에 서는 데 초점을 맞췄기 때문에 대량 생산 및 판매가 가능한, 고만고만한 성능과 디자인의 평범한 세단형 승용차를 만드는 데 주력했다. 그래서 다양한 틈새시장 제품과 변종 모델로 소비자에게 선택의 폭을 넓혀주지 못했다. 대우차의 차종과 엔진 라인업은 생산능력이 절반밖에 안 되는 기아차의 절반 수준에 지나지 않았다. 자동차업계 관계자는 “1997년 기아차가 법정관리에 들어가던 때와 1999년 대우차가 워크아웃에 들어가던 때는 사정이 판이했다”고 말한다. “기아는 부채만 탕감해주면 '만사 OK'인 상황이었다. 7종의 신차를 개발해 출시를 눈앞에 두고 있었기 때문이다. 신차 하나 내놓는 데 4년 가까이 걸린다고 보면 상당한 준비를 해온 셈이다. 하지만 대우차는 부채를 줄여줘도 수조원의 신규 투자가 필요한 형편이었다. 시장에 내놓을 만한 차가 없는 데도 국내외에 깔아놓은 생산·판매 네트워크가 앉은 자리에서 계속 돈을 까먹고 있는 구조였다.” 합리주의 실험 GM대우가 출범한 후 가장 눈에 띄는 변화 중의 하나는 경영 전반의 합리화 경향이다. 전형적인 미국 기업식 합리주의를 실험하고 있는 것. GM은 기본에 충실하고 무리한 투자를 하지 않는 회사다. 단기적인 성과에 연연해하기보다는 길게 보고 오래 버티며 좀체 실수하지 않는다. 김우중 회장과는 대조적인 스타일이다.Appendix 3이런 사정은 GM이 특히 파이낸스에 강한 회사라는 데서 비롯된 측면이 크다. GM은 자동차를 만들어 팔아서도 돈을 벌지만 세계 최대 자동차 할부금융사 GMAC 등 계열사를 통한 금융업으로도 그에 못지않은 수익을 올린다. GM에는 'CFO를 거치지 않으면 CEO가 . 기업 ·금융 ·부동산 시장의 외국 자본 한국 시장 전망 낙관 '사모펀드' 중심 거센 공세 외환위기 직후부터 숱한 외국계 투자은행과 펀드 등이 헐값이 된 한국 기업 사냥에 나섰거나 나서고 있다. 론스타 ·골드먼삭스 ·리먼 브러더스 ·서버러스등은 제값의 30%에도 못 미치는 부실 채권을 사서 되팔아 차액을 두둑히 챙겼다. 모건 스탠리갘P모건 등은 한국 기업의 매각이나 외자 유치 때 주간사로 나서 거액의 수수료 수입을 올렸다. 이들뿐 아니다. 매물로 나온 기업을 직접 인수하거나 지분을 사들이는 투자 펀드의 활약도 대단했다. 이른바 '사모(私募) 직접 투자펀드(Private Equity Fund ·프라이빗 에쿼티 펀드)'는 구조조정 과정에서 주연 노릇을 톡톡히 했고, 지금도 버젓이 주연으로 남아 있다. 특히 제일은행을 손에 쥐고 있는 미국계 뉴브리지캐피털은 현재 AIG와 손을 잡고 하나로통신 1대주주 자리를 노리고 있다. 여기에 금호타이어 인수전에서 고배를 마신 미국계 칼라일, 플래너스에 투자해 이익을 챙긴 미국계 워버그핀커스, 해태제과를 인수한 스위스계 UBS캐피털 등도 호시탐탐 '사냥감'을 노리고 있다. 이들 펀드는 대개 일시적으로 자금난을 겪고 있지만 회생 가능성이 크거나, 벤처 단계 또는 안정 단계에 막 접어든 기업 등을 노린다. 증시같은 공개시장에서 주식을 사고 파는 일반 펀드와 달리 투자 대상 기업과 개별적인(private) 협상을 통해 비공개 주식이나 전환사채(CB) 등을 사들인다. 연기금이나 내로라 하는 큰손이 전주인 경우가 많은 이들 펀드의 투자 기간은 보통 5년 안팎이다. 워버그핀커스와 골드먼삭스처럼 경영이 안정돼 있는 회사의 주요 주주로 참여해 차익을 노리기도 하고, UBS캐피털처럼 직접 경영개선 작업을 벌여 '몸 값'을 올려놓은 뒤 지분을 되팔기도 한다. 얼핏 워런 버핏식의 가치 투자나 상처입은 기업을 사냥하는 벌처 펀드의 투자와 비슷한 성향도 엿보인다. 지금까지 이들 펀드의 투자 액수는 금융권의 대출을 더해 적어도 60억 달러(약 7조2,0w}

경영/경제| 2004.06.06| 32페이지| 2,500원| 조회(549)

전략, 글로벌, 합병, M&A, 인수

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[신제품 마케팅]애견 병원 제품 개발 및 마케팅 평가B괜찮아요

New Product Marketing“개 파는 병원” 신제품 마케팅 전략ContentsI. Industry Overview II. Idea Generation III. Concept Decision IV. Marketing StrategyIndustry Overview핵가족화와 독신생활자의 증대로 고독감과 인간소외 현상이 두드러지면서 애완동물이 가족이나 친구의 개념인 반려동물로 등장 소득 증대에 따른 반려 (애견) 문화 형성 스트레스 증가, 고독감과 배신감 우울증 증대 자신 만의 취향 중시 주5일 근무로 인한 여가 생활의 증대우리나라의 애견 산업은 풍부한 성장 잠재력을 갖추고 있어 지속적인 시장 확대가 예상됨Life Style 변화97-98년 IMF이후로 매년 20-30%씩 급성장 최근 동물 관련 TV 프로그램의 인기에 힘입어 연간 1조 2,000 억원 수준에 이름 수년 내 3조원 규모로 급성장할 것으로 추정 (도그카페 홍종배 사장)각종 전망선진국 Benchmarking6.9%40%61%보급률1조원12조원26.4조원시장규모300만1,000만6,000만애견수480만4,200만16,000만애견인구한국일본미국구분미국: 아이 대신 반려 동물을 기른다는 풍조를 낳을 정도로 활기- 17세 이하 아동 수 보다 2배 이상의 반려 동물을 사육하고 있는 것으로 집계 유럽 : 애견관련산업이 국가 전체 GDP의 3~5%를 차지Industry Overview동네 병원시장 애견센터병원 전문 미용실시장 동네 병원 애견 센터 미용실1차 진료미용용품중매/분양/출산애견 백화점 애견 센터장례기타Business fieldOff-lineOn-line현 사업 영역 확인지역 병원2차 진료온라인 분양온라인 쇼핑몰호텔 까페 공원ContentsI. Industry Overview II. Idea Generation III. Concept Decision IV. Marketing StrategyFrom Industry From Customers From Incumbent PlayersIdea Generat라이프 맥스:지하 3층 지상 10층 애완관련 30여개 점포나라애견: 전국 70 여 개의 점포를 운영하는 국내 최대 애견프랜차이즈 업체 도그앤캣: 전국적으로 20 여 개의 샵 운영자본의 집중 기존의 영세화를 벗어나 기업화 경향 애견 시장의 브랜드화 네트워크 구성,DB구성 비용 절약,정보 공유규모의 경제 실현현재 산업에 대한 분석으로부터 아이디어를 창출해 냄Idea Generation – Customer분양 및 교배분야내용고객이 가장 관심을 가지며 불만요소가 많은 영역 펫 샵, 농장의 위생상태, 이후 서비스에 불신쇼핑사료, 간식의 비중 가장 큼. 병원에서 진료, 미용 서비스와 함께 물품 구매 인터넷 이용의 증가진료 및 미용1차 의료 서비스의 신뢰도는 비교적 높음 24시간 의료 서비스 요구 친절을 중요하게 여기며 충성도는 높은 편고객 Focus Group Interview를 바탕으로 아이디어를 창출해 냄믿을 수 있는 분양 분양 직후 안정적인 건강관리고객의 Needs신뢰를 핵심 Concept으로 분양 서비스를 하는 병원 분양을 바탕으로 고객을 확보하고 친절을 바탕으로 고객을 유지 원스탑 서비스 온ㆍ오프라인 결합Idea GenerationIdea Generation – Incumbent Players분양 및 교배분야내용분양 후의 책임 문제 때문에 의사들이 기피함 단골 고객의 경우 애견 센터와 교배중계를 해줌쇼핑진료, 미용, 물품구입이 함께 이루어짐 간단한 물품 구입가능-주로 사료 및 간식 소수의 병원만이 인터넷 쇼핑몰을 갖추고 있음진료 및 미용생후 6개월 이전 지출 비중이 큼 고객 서비스 차원에서 미용 서비스를 함께 실시 주로 주변 지역 사람들이 고객 병원간 경쟁 치열(한 동네 3-4개 소형 병원 )현재 병원을 운영 중인 의사 Focus Group Interview를 바탕으로 아이디어를 창출해 냄소형 병원간 경쟁 치열 but 전략부재 고객위주가 아닌 병원위주의 운영 고객의 다양한 needs를 반영 못 함 적극적인 홍보 필요병원의 현 상황네트워크로 연결된 대형 병원 분양Generation III. Concept Decision IV. Marketing StrategyConcept Generation Screening - Customer Needs - Market Service DevelopmentConcept Generation고객과의 인터뷰병원과의 인터뷰산업 Trend믿을 수 있는 분양 서비스 실시 병원 진료를 통한 지속적 건강 관리네트워크를 통한 고객 DB구축 필요 중견 규모 이상의 병원 시설 필요 믿음을 주는 병원전문화 된 서비스 대형화된 형태 (2차 진료 포함) 인터넷 쇼핑몰 구축의료쇼핑분양synergyOn-lineOff-lineOff-line믿을수 있는 분양소의료 서비스에 대한 충성도고객관리병원의 네트워크화분양서비스쇼핑몰Screening – Customer Needs70명의 고객을 대상으로 설문조사를 실시하였음분양주 분양 경로 분양 받을 때 가장 중요하게 여기는 사항 분양 채널 별 신뢰도기타애견 병원 방문 횟수 월 평균 애견 관련 지출액 지출액 별 비중병원현재 이용하는 병원을 알게 된 경로 병원 만족도(5점 척도) - 가격 - 진료의 신뢰성 - 친절도 - 주차의 편리함 - 부대 서비스 - 시설의 우수성 - 전체적인 만족도우리의 서비스에 대한 반응병원에서의 분양 병원에서의 견주 간 중매 통합 서비스애견 관련 정보 수집애견 관련 정보 수집 통로 애견 용품 구입 통로Screening – Customer Needs설문 결과, 현재의 병원에 대해 만족하고 있는 고객은 36.2%로 낮은 수준으로 나타남만족보통매우 불만족매우 만족불만족가격진료 신뢰성친절도근접성주차 편의성시설종합 만족도세부 만족도Screening – Customer Needs고객 설문은 우리의 새로운 서비스에 대해 긍정적인 반응을 보이고 있음현 분양에 대한 신뢰분양 경로월 지출액우리 서비스에 대한 반응매우 신뢰 비교적 신뢰 보통 불안함 매우 불안함애견 센터 애견 병원 아는 사람 인터넷 통한 직거래 인터넷 분양업체 견사2만원 이하 2-5만원 5-10만원 10만원 이.476 Beta : 0.317 (sig=0.03)병원 만족도 회귀분석병원 만족도 문항 신뢰도 분석만족도 질문은 신뢰할 만 함 친절도, 신뢰도는 병원 만족도와 밀접 회귀분석 결과도 신뢰도의 중요성을 보여주고 있다. 분양으로 고객 확보 후 지속적인 신뢰와 친절으로 고객을 유지ConclusionScreening – Marketability수익성분양용품진료미용기타우리나라의 애견 산업은 풍부한 성장 잠재력을 갖추고 있어 지속적인 시장 확대가 예상됨애견병원이과 고객 DB는 새로운 서비스와 수익 창출의 원천이 될 수 있다 분양 수익+분양과 연계된 서비스 수익 분양 시기를 중심으로 각종 서비스 제공 분양후 6개월 내에 진료 서비스 집중시장규모Business Adequacy ScreeningAdequacyVisualizationVery High범례HighMediumLowVery Low분양병원수익성시장규모성장성고객 Needs분석대상본사지점병원지점병원지점병원지점병원지점병원지점병원지점병원지점병원지점병원의료 서비스분양 장소미용 서비스컨셉의 타당성 스크리닝 과정을 통해 실행에 옮기기로 결정함고객DB관리적극적 홍보인터넷 쇼핑몰분양에 대한책임본사ContentsI. Industry Overview II. Idea Generation III. Concept Decision IV. Marketing StrategySTP Strategy Marketing Mix ManagementSTP 전략Segmentation: 시장 세분화를 위해 인구 통계학적 변수와 행동적 변수로 설문 고객들을 분류해 봄① 인구 통계학적 변수 = 애견보유 ② 행동적 변수 = 1. 애견 보유기간 2. 소비자 지출액세분화 기준56.6%43.4%월 별 지 출 액애 견 관 심 도YESNo다소고저보유여부무유애견 추후구매 여부STP 전략Targeting월 별 지 출 액애 견 관 심 도YESNo다소고저보유여부무유애견 추후구매 여부추후 구매의사가 있는 월 5만원 이상의 소비 고객 애견에 대한 애정도가 매우 큼 애견을 분양 받을 가능성이대부분이 영세 규모의 자영업 형태 신뢰도 부족현재 시장 상황Ideal vector 信애견의 건강을 생각하는 시설진료(분양)만을 위한 시설고급서비스영세서비스* 동네 애견병원* 기존 분양업체* 본 애견 병원4P Strategy분양병원쇼핑ProductPlacePricePromotionDatabase고객 DB를 바탕으로 병원, 분양, 쇼핑 세 사업분야별 4P Mix 전략을 수립함4P Strategy병원ProductPlacePricePromotionDatabase지점 형태의 2차 진료 병원 전사적 고객 DB 관리 24시간 응급 서비스Membership Service Silver, Gold, Platinum 회원 구분 정기검진, 예약 우선권, 진료비 할인, 연간 애견 호텔 이용권, 무료 앰뷸런스 서비스 등 차등 적용ProductPlacePromotion강남송파관악서초광진양천용산강동강서마포은평강북노원성북중랑영등포서대문구로동대문동작도봉중구금천성동종로애견 인구가 많은 지역 병원 수가 적어 경쟁이 약한 지역주변 병원과 비슷한 수준 Membership Service를 통한 차별적 가격정책Price4P Strategy분양ProductPlacePricePromotionDatabase일반 분양점보다 높은 가격 Membership 무료 가입본사 차원에서 전문 견사를 운영 혹은 Outsourcing 병원, 인터넷 등을 이용해 원하는 애견에 관한 정보 수집, 실제 구입은 병원에서 이뤄짐“개 파는 병원”의 이미지 Positioning 인터넷, 카다로그 홍보 매체 광고 전략PricePlaceProductPromotion족보 DB 구축 Prestige 고객간 교배 주선“내 애완견을 믿고 분양 받을 수 있는 곳”혈통건강사후 보장건강 기록 카드 병원에서 조기 사육Membership 자동 가입 품질 보증 서비스4P Strategy쇼핑ProductPlacePricePromotionDatabase애견 사료, 용품 등의 인터넷, Catalogue 판매ProductPlace일반 상품 최저가 명품은 적정가 ow}

경영/경제| 2004.06.06| 24페이지| 2,500원| 조회(435)

마케팅, 신제품, 애견, 분양

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[국제 경영] 글로벌 경쟁 전략으로서의 M&A(인수 합병)

Merger Acquisition as a Global Strategy Global Competitive Environment Sunghwa Lee June 3rd, 2004Copyright © by Sunghwa Lee, 2004Global Business EnvironmentAgenda1. Introduction 2. Globalization and Competitive Environment 3. M A as a Strategic Option 1. Motives 2. Method 3. Effects of M A 4. Cases 5. Implication to Korean EnterprisesAgenda1. Introduction 2. Globalization and Competitive Environment 3. M A as a Strategic Option 1. Motives 2. Method 3. Effects of M A 4. Cases 5. Implication to Korean EnterprisesNews on M A1. Introduction현재의 Global 경쟁 환경에서 M A는 기업의 중요한 전략적 옵션으로 이용되고 있음화교 자본 앞세운 중국, 첨단기술의 기업 사냥 본격화 쌍용자동차 매각 과정에서 입찰제안서를 제출한 곳은 5~6곳에 달했다. GM, 르노, 란싱(藍星), 상하이기차공업집단공사(SAIC) 등. 세계적인 완성차 업체와 중국 기업들의 대결 구도는 업계 관계자들의 흥미를 끌기에 충분했다. 그래도 자금력에서 보나 인지도 면에서 보나 무게 추는 GM 혹은 르노 쪽으로 기우는 분위기였다. 총자산 3조원(200여억 위안) 정도인 중국 란싱그룹이 입찰 기업 중 가장 높은 인수 대금인 6,500억원을 적어내 우선 협상 대상자로 선정된 것은 다소 의외였다. 채권단 한 관계자는 “다른 어떤 입찰자들과 비교해 봤을 때도 란싱 그룹의 인수 의지가 강력했기 때문”이라고 설명했다. 군수용 지프를 생산하고 있는 란싱그룹이 쌍용차 인수에 나선 것은 최근 수요어에 나섰다. 그린화재는 지난 11~19일 사이에 대한해운 주식 17만9100주(1.65%)를 장내 매입했다. 편리폰즈ASA를 동원한 골라LNG측 지분율이 높아지자 이 회장의 경영권 방어를 돕는 차원에서 지분을 확보한 것으로 증권업계는 분석했다. 그린화재는 지난달 13일 대한해운 14회 BW 200억원어치(주식 전환시 79만6812주, 8.0%)를 인수, 이 회장의 특수관계자로 편입된 바 있다.주간한국 2003. 12. 23머니투데이 2004. 5. 24Statistics1. Introduction6,4536,8097,1097,6727,70014,46516,19221,37224,39257, 822가격(M USD)도로제약통신유통석유금융금융석유통신제약산업ItalyAutostradeItalyEdizione Holding10USMedcoHealth SolutionsUSMerck9GermanyMobilComFranceFrance Telecom8USQVCUSLiberty Media7RussiaAlfa Group, Access RenovaUKBP6USHousehold InternationalUKHSBC Holdings5FranceCredit LyonnaisFranceCredit Agricole4RussiaSibirskaya NeftyanayaRussiaNK Yukos3ItalyTelecom Italia SPAItalyOlivetti2USPharmaciaUSPfizer1국적피인수기업국적인수기업순위Top 10 Global M A in 2003Source : Dealogic 2003관련 기업의 전략적 목표에 따라, M A는 다양한 산업에서 이뤄지고 있으며, Cross-border M A도 빈번함StatisticsGlobal M A Volume은 2000년을 정점으로 감소추세에 있는 한편, 아시아 지역에서의 증가 잠재력은 크다고 보여짐Global M A VolumeSource : Dealogic, 2003M A based on GDPSource : Goldman Sachs, 20확보타사의 신기술이나 R D인력을 확보양사의 주력 시장이 다른 경우, 서로 상대방을 통해 시장 접근 통로 확보하여 매출 확대양사의 중복되는 기능을 하나로 통합, 축소하여 비용 절감고객기반 확대를 통해 매출단위 당 고정비용지출을 축소하여 수익성 확대내용투자 수익LBO투기다각화신기술 확보신규 시장 진출신규역량 확보중복 기능 제거규모의 경제 달성비용 절감전략적 목표분류Acquirer 측면이익 실현을 위한 매각투자 자금의 회수자금 회수독점 규제법 등의 법률이나 명령에 따른 기업 분할법률 및 명령기타부도 혹은 부도위기 타개를 위한 매각자금 압박 해결장기적 생존적대적 인수자로부터 기업 보호적대적 M A 방어핵심 분야를 키우기 위한 자금 마련자금 마련전략적 집중기업의 핵심 부분과의 비관련성에 따른 매각내용비주력 부분전략적 목표분류Seller 측면Methods3. M A as a strategic Options인수 주식의 양Majority 경영권 취득 사업의 합병 Synergy 달성 Minority Stake 자본 취득 전략적 제휴상장 여부상장 각종 규제와 법률이 적용됨 시장 공시 의무 주주 총회 의결 필요 비상장 개별 기업간 협상방식우호적 인수자에 의해서 진행 보통 Seller가 주도권을 갖고 있음 상호 협조적인 상황에서 이루어짐 적대적 3자의 적극적인 행동으로 촉발되는 경우가 대부분 Bear Hug, 주식 인수, Proxy Fight의 형태로 이루어짐 LBO, CRC권역Domestic 한 국가나 단일 시장 내에서 이루어짐 Cross-border 다른 국적의 기업을 대상으로 함 대상 국가의 법률, 세제 등을 고려해야 함전략적 목표와 상황에 따라 M A의 목표 및 방식이 달라지게 됨Effects of M A3. M A as a strategic Options0합병 발표0결별 발표합병 발표합병 발표모든 M A가 성공하는 것은 아니며, 실제 기대했던 효과를 가져오는 비교적 성공적인 M A는 소수에 불과함M A 실패M A 성공M A 효과 미비두 기업의 문화적 차이에 대한 과소평가erizone6 J-phone(J)J-phone(J)Air Touch(US)SFR(F) Cegetal(F) Vodafone Sweden Vodafone Netheland Vodafone Portugal Vodafone Greece Vizzavi FranceVodafone Austrailia Vodacome (S. Africa) SafaricomSFR(F) Vodafone HungaryAtecs Mannesmann OrangeMannesmann Tubes Infostrada tele.ring Shinsegi TelecomRughrgas£ 3,360 m£ 23,993 m£ 33,541 m£ 39,152 m£11,521 m£ 3,653 m£ 172,065 m£ 162,900 m£ 163,280 m£ 153,368 m4. CasesCase – Automotive IndustryKiaRolls Royce MiniAudi Skoda Bentley LamborghiniAcuraNummi HNONissan 르노삼성Smart Mercedes Benz MMC Jeep DodgeMazda Jaguar Volvo Land Rover Lincoln Aston Martin MercuryOpel Saab GM대우 Fiat Suzuki Isuzu Holden VauxhallHyundaiBMWVWHondaToyotaRenaultDaimler ChryslerFordGMPeugeotMistubishiMajor Player의 주도로 지속적으로 실시된 M A는 자동차 산업 전체 구도를 10여개 남짓한 거대 자동차 기업 중심으로 재편하였음4. CasesSource : 각 회사별 웹사이트Case – Automotive IndustryGM대우는 아시아, 남미 등 신흥시장을 겨냥한 GM의 중소형차 생산기지로 전락할 가능성이 짙은 상황임4. Cases2002.4GM 대우 판매추이내수수출2002.102002.122003.42003.122004.3Source : 신동아거함 'GM號' 탑승 2년, 대우차가 아직선점을 위해 지속적으로 M A 대상 물색93년 Nasdaq 등록과 함께 크레센도를 인수한 이후 현재까지 80여개의 기업을 인수 합병(A D)Acquisition Development네트워크 관련 광범위한 토탈 솔루션 구축 기업용 네트워크 대형 Carrier를 위한 라우터 장비 일반 소비자를 위한 무선랜 설비 보안 및 스토리지 네트워킹2004.3. 다산네트웍스 지분 40% 인수 후 최대주주 부상“아태지역은 물론이고 유럽과 미국의 통신장비 시장에서도 다산을 통해 경쟁해 나갈 계획” ICN 안톤 샤프 사장서울경제신문 2004. 5. 4Case – Financial Service Industry4. Cases금융업에서도 신규 시장 진출, 시장 지배력 확대 그리고 수익성 증대를 목표로 한 M A가 활발히 일어남Nat West 은행 인수Nat West는 RBS보다 3배 큰 규모 영국의 최대 적대적 인수 기록의 7배 큰 규모 2000년 340억 USD에 적대적 인수 성공 합병 후 1,500개의 Nat West 지점을 그대로 보유 2002년 영업수익 20% 증가 영업이익 대비 비용 47%로 유럽 최저수준275년의 역사를 가진 영국의 2대 은행 (HQ: 스코틀랜드 에딘버러) Banker 誌 자기자본 자산 규모 세계 13위, 자산 기준 세계 16위 2001년 EBIT 62억 달러로 4위 (Citigroup ; 219억 USD, BOA ; 101억 USD, HSBC ; 81억 USD) 2001년 업계 평균 수익 30% 감소에도 불구, 27% 성장M A 를 통한 미국 진출88년 Citizen's 은행 인수로 미국 진출 이후 Farmer's Mechanics, Quinsy 저축 은행 등 20개의 시중 은행 인수 Citizen's 은행은 미국 내 16위 은행으로 성장 2001년 Melon 인수 2002년 영업이익 증가율 69%, 세전이익 증가율 61%'The Royal Bank of Scotland sets its sights on America', Richard C. Morais, w}

경영/경제| 2004.06.06| 22페이지| 2,500원| 조회(384)

전략, 글로벌, 합병, M&A, 인수

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[노사] 스웨덴의 노사관계

스웨덴의 노사 관계 스웨덴 모델의 형성, 발전 및 변화를 중심으로이성화2004년 5월 6일차 례국가 개괄 스웨덴 노동조합 설립의 배경 스웨덴 모델의 형성 과정 스웨덴 모델의 의의와 평가 스웨덴 모델의 쇠퇴 스웨덴 모델의 쇠퇴 원인 결론스웨덴의 개괄경제 체제국토 및 인구국가 면적 : 45만 Km2 (남북한의 두 배) 인구 : 9백만명 (95%의 단일 민족)쇠퇴산업의 국유화, 공공부문이 GNP의 2/3 철강, 조선, 섬유 등 쇠퇴산업의 국유화 공공부문이 전체 GNP의 2/3 국민의 조세부담 막중 - 화이트칼라 : 47% - 블루칼라 : 45% - 누진세율 적용으로 고소득층은 72%정치 구조사회민주당(Social Democratic Party) 집권 - 1932~1976, 1982~1991, 1994~현재스웨덴은 민간기업의 자유 경쟁 원칙에 큰 비중을 두고 있으나, 직업훈련, 취업 알선 및 실업보험금의 지급에 정부 예산의 가장 큰 비중을 두는 적극적인 노동시장 정책을 시행하는 복지 국가임산업 구조풍부한 자원 (철광석 등 지하자원, 산림자원, 수력자원) 산업 구조적으로 사회간접자본 및 서비스업 등 3차 산업 위주의 경제구조, 높은 수출의존도 숙련공의 심각한 부족, 높은 여성 경제 참가율종교종교 : 기독교(단일종교) 개인주의적인 합리성을 바탕으로 자유와 평등이라는 근대적인 세계관을 전파하는데 역점 현세적인 프로테스탄티즘의 금욕은 영리를 소명으로 생각하는 근대 기업가와, 노동을 소명으로 생각하는 근대 노동자를 창출함으로써 자본주의 형성과 발전의 촉진에 큰 기여스웨덴 노동조합 설립의 배경 19C 중반 ~ 20C 초연도별 노조 설립 과정186918701864인쇄공 모임스톡홀롬 벽돌공 파업수공업자, 숙련공 중심 노조 결성  노동 계급 전체보다는 조직 자체의 이익 중시18801898. 8.1902일반 노동자를 포함한 노조 형성스웨덴노동조합총연맹(LO)결성  아직은 직업별 노조에 머무름사민당과 LO의 대규모 스트라이크 (노동쟁의 vs 공장폐쇄)  사회주의 개혁에 대한 자본가자유스웨덴 모델의 형성 과정 노자 관계 형성기19*************0*************9*************8노자 관계 형성기산업 합리화 과정스웨덴 모델12월 대타협 (1906)노동자의 단결권 인정 노동조합이 가능한 한 많은 노동자들을 대표하게 하여 노동자들을 집단적으로 통합 노조와 협상함으로써 예측가능성과 안정성을 획득1. 블루칼라 노동자는 노조에 가입할 관리를 갖고, 노조 활동으로 차별대우를 받아서는 안된다 2. 사용자는 노조를 인정하고, 노조와 교섭해야 한다 3. 사용자는 비노조원을 고용 및 해고하고 작업을 지휘할 권리를 갖는다`12월 대타협의 내용12월 대타협의 의의SAFLO파업(1903~1905)직장폐쇄21개 전국노조 787개 단위조합 43,500명 조합원1909년 총파업 실패조합원 50% 탈퇴 회복에 10년 걸림1912년 산별노조체제 출범190619091912스웨덴 모델의 형성 과정 산업의 합리화 과정기존의 합리화 논의북미로의 노동력 이탈 미숙련 노동층 대부분 Taylorism 도입 효율적인 노동시간의 고민 낙후된 생산방식사용자 관점의 합리화 Issues합리화에 대해 비판적 Piece-work wages에 대해서는 찬성노동자 관점의 합리화 Issues사용자의 지속적인 요구에도 노동계는 합리화에 대해 반대경제 공황 (1920)공황 발생시부터 2년간 실업률 20% 넘음 1930년대 중반까지도 10% 아래로 떨어지지 않음합리화에 대한 노동계의 인식 변화 국가의 적극적 개입3자 회담 (1928) 개최합리화 과정단기적 구조조정생산비용절감산업확장고용창출임금상승및 유지 기회Rational Rationalization합리화는 노-사 상호이익을 가져온다는 데 합의1931년 LO 삼자회담에서 탈퇴 1932년 사민당 집권-실업정책 소개 1933년 건설부분 대규모 파업 1936년 정부의 3자 협상 제시 LO, SAF 모두 거부19*************0*************9*************8노자 관계 형성기산업 합리화 과정스웨덴 모델192019국가의 간섭을 배제하고 독자적으로 해결한다는 원칙 확립렌 마이드너 모형 (1948)긴축재정간점세 인상으로 총수요 억제 기업 이윤 폭 축소로 임금 상승 요인 제거 긴축재정으로 흑자재정 유도연대 임금 정책'동일노동 동일임금' 기업별 격차 발생이 예상됨적극적 노동 정책'성장적, 선택적 직업 창출 조치' 국가가 노동시장에 개입해 실업자들을 저임의 노동집약적 산업에서 고임의 성장산업으로 이동- 실업, 인플레이션 해결과 성장을 목표19*************0*************9*************8노자 관계 형성기산업 합리화 과정스웨덴 모델19381948스웨덴 모델의 의의와 평가 스웨덴 모델의 주요한 정책적 혁신과 특징사회 민주당의 장기 집권노동조합의 강력한 노동운동노동 – 자본의 관계스웨덴 모델이 적용된 1930년부터 1960년까지 높은 경제성장을 기록하고, 시장의 무정부성과 소득 불균형 등 시장실패 문제를 해결하였으며, 연대주의적, 인간적 자본주의 체제의 모범적 모델을 제시하였음정부의 경제 안정화 정책 성공 적극적인 노동 정책 시행 포괄적 복지 정책 실현경제 조절적인 경제 개입 정책 완전 고용 달성 노력 낮은 실업률, 매우 낮은 장기 실업률 유지 '성장적, 선택적 직업창출 조치' 취업 정보 서비스, 직업 훈련, 노동 이동 촉진을 위한 보조 1950년대부터 소득 관련 복지 프로그램 실시 1970년대부터는 노동인력 자본과 연계된 각종 사회보장 프로그램의 자격권 확대 사회복지 서비스를 통해 계급 불평등 해소, 높은 평등 수준전국 차원의 중앙 임금 협상제도 노동 계급의 경영 참여 노동 계급의 자본 참여임금자제를 유도하여 인플레 억제 임금 격차 축소로 노동 계급 내 평등과 연대 산업 민주주의에 참여 기업 내 의사결정에 참여 (Volvo 사례) 노동계의 임금표준화 정책이 반영 임금소득자기금안의 실현을 통해 경제민주주의 실현LO와 SAF의 자율 교섭 체계노-자간 분쟁에 국가의 개입을 배제시킴 노사 자치주의노동-자본 공동의 관심영역 추구경제 성장고용 안정합리화노동계자본회사경영, 노사관계, 노동환경에 관한 문제에 대해 단체 교섭할 권리를 가짐공동 결정 협약1982년 도출 중앙집중적 협상 및 협약에서 개별 노동자 대변으로 이동 모든 노조원은 1년에 5시간 노조회의 활동에 참가할 권리를 가짐임노동자투자기금 (EIFs)1983년~1990년 시행 노조에서 기업 초과 수익의 20%를 신주 형식으로 징수 이후 원안에서 후퇴한 안이 통과되고 7년간 시행되다 폐지스웨덴 모델의 의의와 평가 Volvo 노동자의 경영 참여 사례볼보 노조의 작업조직 개혁 운동 3단계1296년 볼베어링 제조회사인 SKF의 한 부분으로 설립 1950년대부터 승용차 생산 시작 이후 1965년까지 점진적 성장 주기적인 호황과 불황을 경험하다 1988년 35만대를 정점으로 급감 포드에 인수됨1321974년 칼마르 공장설계에서 '직무재설계'에 참여 경기불황으로 인한 기업의 전반적인 위기상황 속에서 노조는 기업의 정책에 협조하는 제한적이고 수동적인 역할 1980~81년 가동된 3개 공장 건설에서는 구체적인 문제들에 대한 공동결정 협상 1988년 가동 시작한 우데발라 공장에서는 계획초기부터 '가치 있는 직무'를 노동운동의 방향으로 설정 4년 여에 걸친 작업조직 프로젝트의 전과정에 적극적으로 참여스웨덴 모델의 쇠퇴출처 : The Swedish Public Sector, Development and Present Situation(Stockholm, Statistics, 1990)1차 Oil Shock2차 Oil Shock사민당 실권사민당 재집권전 분야 산업별 교섭신자유주의소비자 물가 상승률 10.5%VF 이탈SAF 탈퇴해외직접투자 증가외환 규제법 철폐95년 EU 가입스웨덴 GDP 성장률 추이스웨덴 모델의 쇠퇴 스웨덴 모델의 쇠퇴 이유1소유의 집중화 소득의 분배는 달성했으나, 심각한 자본의 집중4노-사간 중앙 교섭 체계의 분열 사용자의 이탈, 노조의 분열3노동 통제의 한계 노동 규율의 약화로 생산성 저하2연대 임금의 실패 노, 사 양측의 불만 팽배5제 3의 길을 통한 시장 자유화이직, 실업, 질병수당 지불 대기시간(1980년)복지 정책.90%에 가까운 실업 급여와 취업을 위한 사회적 서비스완전 고용.완전 고용 지향으로, 비자발적 실업의 노동 규율 효과가 없음연대 임금.기회임금 이상의 효율임금을 지급함으로써 인센티브를 강화하는 전략이 무용현장 감독생산 감독을 담당하는 중간 관리자의 경우 대부분 노조의 조합원직장 상실 비용이 거의 0에 가까운 체제노동 통제력 약화가 노동 생산성 저하로 이어짐스웨덴 모델의 쇠퇴 원인 연대임금 및 노-사간 중앙 교섭 체계 분열화이트컬러블루컬러34%17%21%28%노동자 구성SKAF(LO), KTK(TCO), SACO-KSF, TCO-S, SACO-SPTK(TCO, SACO)LO노조KF(시), LF(광역자치단체)SAVSAFSAF사용자지방정부부문중앙정부부문민간부분중앙 집중적 노동자 조직강력한 사용자 조직중앙 합의적 노사관계연대 임금연대 임금에 대한 불만 표출 (특히 급성장한공공 사무 부분)사용자 이탈교섭의 분권화연대 임금 파괴노조 약화현재의 노동 조합 및 사용자 조직결론스웨덴 모델의 핵심재정정책복지제도투자정책임금결정노사정간의 사회적 합의스웨덴 모델의 문제연대임금, 완전고용, 복지국가 정책주체적 조건의 변화(육체노동자의 비중저하)세계화, 기술과 세계 시장의 수요변화정치 실권에 대한 위기의식노동규율, 노동효율(생산성) 감소LO의 약화 및 노동운동의 통일성 약화자본통제의 어려움, 중앙교섭체제의 붕괴복지제도의 대대적인 축소 불가능스웨덴 모델에 대한 단상 (전망)과거의 집중화된 조직 구조로 대처하기 어려운 문제에 직면하여 노동운동이 새롭게 통합성과 연대성을 발휘할 수 있는가결론스웨덴 모델의 의의 및 한국에의 시사점스웨덴은 서구의 자유민주주의 전통아래 사회복지, 사회보장을 이룩한 나라한국과의 차이점수출지향적, 수입에 의존하는 천연자원, 큰 힘을 가지는 소수기업한국과의 유사점스웨덴 모델의 긍정적 시사점1. 스웨덴의 사회민주주의자들이 사회주의적 이상과 가치를 추구하기 위해 뚜렷한 이념을 제시해옴 2. 노동운동의 사회적, 정치how}

경영/경제| 2004.05.15| 18페이지| 2,000원| 조회(432)

노사관계, 스웨덴, 노동, 자본, 볼보

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[재무] Vodafone Financial Evaluation

Executive SummaryThis report aims to support our clients making the best investment decision in Vodafone Group Plc.Methodology:At the first stage, the research team gathered critical industrial factors such as the high technology, large amount of initial investment, sunk cost and so on that could influence the company’s future prospects. Considering external and internal circumstances surrounding Vodafone, we concluded the future prospects in regard of the industrial factors. Finally, we tried to transform the qualitative information into a numerical forecast to conduct a financial valuation.IntroductionCompanyVodafone Group Plc is one of the biggest companies in the telecommunication industry. It recorded the turnover of £30 billion for the group for the financial year 2003, and it had a total market capitalisation of approximately £91 billion at 28th November 2003, making it the second largest company in the FTSE 100 index.The company is truly a first mover company in this industry wenerationCurrent Vodafone’s service ‘Vodafone live’ is based on the 2.5G technology. This let consumers browse internet pages, engage in various forms of messaging including instant messaging and e-mail, and download mobile content like ring tones and games. As a result, users don’t actively adopt the mobile internet but use it indirectly via the services it enables.The largest difference between 2.5G and 3G lies in bandwidth, which decides the capacity of transaction. 3G had most advantage in capacity of data processing, comparing to previous technology. It enables data transaction including picture, video, and various contents through its high bandwidth. With this advantage, 3G technology has been expected to change the whole business model of mobile communication service as well as generate additional value in the industry. Once 3G makes a soft-landing, it may vitalise new supply chain organised with new players including contents providers. Some radical anticipation has offered opi of less concern to Vodafone due to relatively low levels of debt.Theoretically Vodafone should be able to be debt free in 2006, nevertheless we expect them to hold a low gearing level.Swot AnalysisStrengthsVodafone is the market leader in the wireless telecommunication market (John 2002: 46). Through its aggressive expansion strategy, Vodafone acquired telecommunication firms around the world, becoming a global provider. Vodafone was able to establish a first mover advantage in an industry where economies of scale play a significant role (high fixed expenditure and low marginal cost).The expansion has created synergies by consolidating billing, customer services, and marketing departments as well as pooling Research and Development costs (DKW 2003: 6). Vodafone has also obtained volume discounts from handset manufacturers, decreasing the subsidies provided on its network plans (HSBC 2003: 20). The decrease in handset cost is also derived from increased competition within the handset s about the ability of the mobile companies to create applications which cannot be substituted by other technologies, especially personal computers.Cash flowOperating cash flowFor the evaluation of the earning power of mobile companies we have decided to concentrate on the operating cash flow. This is due to the distortion which appears in the profit and loss account because of the high amortization and depreciation charges which refer to the high expenses for takeovers and 3G licences. These items reduce the earnings but they do not lead to a cash outflow. In spite of these high expenses the debt level is low which means that vodafone faces no danger as a consequence of the financial burden of these acquisitions. For that reason the operating cash flow seems to be the best indicator for the operating strength of a company.Vodafone’s operating cash flow increased steadily in the past few years from a level of £4,567m in 2001 and is now on a remarkable high figure of £ 11,142m in 2003. B to increase dividend payout by 20% acknowledged the market’s belief of returning money back to shareholders. The simultaneously occurring share buy-back will also decrease the shareholder base, illuminating small investors, thereby reducing administration expenses. As Vodafone's level of debt is already low, no further reduction should take place, as it will increase the WACC due to the higher proportion of equity involved.In the future we see Vodafone undertaking further strategic alliances and using economies of scale in order to cut costs. We also see Vodafone penetrating the 3rd world and providing an alternative to fixed phones. In the long run, we believe that there will be an 80% penetration by 2008 at least in Europe, although Vodafone has also begun expansion in other emerging countries such China (Forrester 2003: 1). We have witnessed a slow and steady growth in ARPU along with an increasing industry growth rate, which will improve Vodafone’s revenue. Furthermore, as mCommer003

경영/경제| 2004.04.12| 30페이지| 1,000원| 조회(630)

재무, finance, Vodafone, 보다&#54

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