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대구광역시 옥외광고물의 효율적인 관리방안에 관한 연구

대구광역시 옥외광고물의 효율적인 관리방안에 관한 연구< 목 차 >Ⅰ. 서론Ⅱ. 옥외광고물의 일반적 특성1. 옥외광고물의 정의2. 옥외광고물의 성격 및 유형Ⅲ. 각 도시들의 옥외광고물 관리체계 및 실태1. 프랑스 파리2. 일본 나고야3. 한국 서울Ⅳ. 대구광역시의 옥외광고물의 현황분석과 문제점Ⅴ. 대구광역시의 옥외광고물의 개선방안Ⅵ. 결론Ⅰ. 서 론현대 산업의 급격하고 지속적인 발전으로 인한 생활환경의 다양화와 각종 대중매체의 급속한 증가에 따라 현대인들은 홍보물의 홍수 속에서 살고 있다고 해도 과언이 아니다. 아름답게 제작되어 바르게 설치된 간판은 주변 경관과 조화를 이루며 도시를 찾는 사람들에게 유용한 안내자의 역할을 하고 때로는 관광명소로 이용되기도 하지만 그렇지 못할 경우 도시의 공해 요인으로 작용하기도 하며 도심의 혼란스러운 광고물과 그 주변의 부조화로 인해 도심의 미관 및 교통의 흐름을 저해하는 요소가 되고 있기도 하다. 또한 광고주의 광고 기대효과의 극대화 요구에 따라 보다 눈에 잘 띄고, 크고 화려하게 설치하고자 하는 과열경쟁에 따른 불필요한 낭비를 유발시킬 뿐만 아니라, 법령에 저촉되는 불법광고물이 난무하고 있는 실정이다.소득의 증가와 함께 주민들의 소비성향이 다양해지고 의식도 자유를 중시하는 방향으로 변화하면서 간판도 화려한 색상, 선정적인 내용 등 그 표현기법이 크게 변하고 있다. 또한 기술의 발달로 첨단소재로 된 광고물이 등장하는 등 도시는 각종 간판의 무질서로 인해 경관을 해치는 요인이 되기에 이르렀다. 선진국 옥외광고물의 경우 건물과 조화를 이루며, 소형화, 소량화 되어 있는데 비해 우리나라는 대형화하고 한 업소에 너무 많은 수량의 간판이 설치되고 있는 것이 현실이다.행정안전부가 2007년 7∼10월까지 전국 시·군·구에서 실시한 옥외광고물 전수조사 결과에 따르면 서울은 전체 434만2천94개 간판 중 219만8천276개, 대구는 전체 23만8천113개 간판 중 13만1천400개(55%)가 불법으로 나타나 이로 인한 도시 환경이 얼마나 및 장단점도 확연한 차이를 보이게 된다. 타 매체 광고와 비교하여 옥외광고의 특성을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 지역적으로 특정 표적시장에 광고를 집행할 수 있다는 장점이 있다. 즉 특정 지역에 광고를 집행함으로써 그 장소를 방문하거나 통행하는 사람 등 특정 지역 소비자를 대상으로 선별적으로 광고를 집행할 수 있다. 또한 이러한 매체적 특성은 구매 장소에서 가까운 지역, 구매와 가까운 시간에 관고가 집행됨으로써 구매시점 광고 효과를 얻을 수 있게 한다. 둘째, 일정 장소에서 비교적 장기간에 걸쳐 동일한 메시지를 지속적으로 전달하기 때문에 메시지의 반복소구를 통한 광고효과를 얻을 수 있다. 특히 TV광고 등과 같이 캠페인 성격으로 집행될 경우 반복을 통한 메시지의 상기효과를 얻을 수 있으며 따라서 트랜드나 기업명의 접촉을 늘리는데 효과적이다. 셋째, 옥외광고는 광고 매체 중에 가장 커다란 광고 사이즈를 지니고 있기 때문에 소비자에게 전달되는 메시지의 임팩트(Impact)가 크다고 할 수 있다. 넷째, 매체 수명 면에서 다른 광고매체와 비교하여 장기적인 광고 노출이 가능하다. 이러한 장기성은 앞서 언급한 메시지의 반복 전달성과 결합되어 핵심 메시지의 장기적이고 지속적인 상기 효과를 얻을 수 있다. 다섯째, 광고비 대비 광고 도달률은 타 매체 광고와 신문광고의 CPM과 비교한 서범석의 연구(1996) 결과 전광판 광고가 CPM 측면에서 가장 효과적인 것으로 나타났다.그러나 매체의 특성 상 다음과 같은 단점도 지적된다. 첫째, 메시지 전달 양의 한계 때문에 자세한 메시지를 전달하기 어렵다. 둘째, 지역적인 표적시장 선정에서는 탁월한 장점을 가지지만 인구통계학적인 표적시장 선정에서는 상대적으로 어려움을 가지는 면이 있다. 셋째, 광고물의 크기, 재질 주변 상황에 좌우되어 광고물 제작상의 한계를 가지게 된다. 넷째, 효과 측정이 쉽지 않다는 비판을 받는다(최민욱, 2006).2) 옥외광고물의 유형(1) 가로형간판가로형간판이란 ① 문자 및 도형 등을 목재, 아크릴 , 것을 쉽게 볼 수 있다. 교통수단들은 대체로 차량의 옆면이나 뒷유리 등을 이용하고 있다.(11) 창문이용광고물천이나 종이 또는 비닐 등에 문자나 도형 등을 표시하여 창문 또는 출입문에 직접 부착하거나 문자, 도형 등을 목재, 아크릴, 금속재 등의 판이나 입체형으로 제작하여 창문 또는 출입문을 이용하여 표시하는 광고물을 말한다. 주로 종이, 스티커, 테이프 등을 이용하여 건물의 창문이나 출입문에 부착하는 옥외광고물로서 건물 1층 전면부의 진열장이나 2층 이상의 창문에 부착하는 것이 보편화되어 있다.(12) 기타 옥외광고물현수막은 천, 종이 또는 비닐 등에 문자?도형 등을 표시하여 건물 등의 벽면, 지주?게시시설 기타 시설물 등에 매달아 표시하는 광고물이며, 벽보는 종이 또는 비닐 등에 문자?그림 등을 표시하여 지정게시판?지정벽보판 기타 시설물 등에 부착하는 광고물을 말한다. 한편 아취광고물은 도로 등 일정한 장소에 문틀형 또는 반원형 등의 게시시설을 설치하여 문자?도형 등을 표시하는 광고물이고, 전단은 종이 또는 비닐 등에 문자?그림 등을 표시하여 옥외에서 배부하는 광고물을 말한다.Ⅲ.. 대구광역시의 옥외광고물의 현황분석과 문제점대구시는 물론 도시의 주거환경은 그 도시의 문화의 중심으로 생활환경 내의 질서 및 체계의 틀을 벗어나지 않으면서 개성과 쾌적함이 풍부한 정보전달의 도시로서 생활환경의 구조에 도시 정보를 알기 쉽고 질서 있게 전달할 수 있는 것으로부터 시작된다. 그리고 형태 및 색채, 레이아웃이 단순 명쾌하여 도시의 생활환경과 조화를 이루어야 하며, 새롭게 개발되는 자연친화적인 다양한 소재를 활용하여 도시의 생활환경과 조화를 이루어야 하며, 새롭게 개발되는 자연친화적인 다양한 소재를 활용하여 옥외광고물을 제작함으로서 도시환경의 질적 이미지 향상을 이루어야 한다. 따라서 옥외광고물은 도시의 생활공간의 외부에서 정보전달을 위한 광고 매체이자 현대인의 필수적인 정보를 제공하는 생활의 일부분으로 도시 생활환경을 형성하는 중요한 요소인 것이다(정규상, 2005:4816% 시도별 옥외광고물 현황 (행정안전부, 2007)(단위:개)시 도옥외광고물 수량증가율불 법증가율‘07.10‘01.6‘07.10‘01.6계4,342,0943,320,27530.7%2,198,276638,053244.5%서울893,977736,59621.3%491,973262,55887.3%부산371,342325,62014%186,11893,059100%대구238,113173,04637.6%131,40032,990298.3%인천276,867184,84849.7%155,15750,987204.3%광주109,61282,04733.5%61,54816,933263.4%대전133,21098,60835%50,50725,166100.6%울산125,00366,46688%67,9296,708912.6%경기854,728543,84157.1%488,60871,050587.6%강원149,601127,72617.1%61,9877,906684%충북170,400117,55044.9%99,0308,7291,034.4%충남144,086142,8770.8%55,89010,256444.9%전북164,849143,57014.8%37,0449,465291.3%전남131,688139,864-5.8%50,4832,3272,069.4%경북202,017175,36715.1%67,41514,059379.5%경남320,517216,96647.7%171,10425,040583.3%제주56,08445,28323.8%20,8038252,421.5% 시도별 옥외광고물 현황(‘01대비) (행정안전부, 2007)2. 대구광역시의 옥외광고물 개선방향1) 대구광역시 간판 가이드라인 수립?발표대구시는 시각적 공해 수준으로 전락한 대구의 무질서한 간판문화를 보다 체계적이고 효과적으로 개선해 나가기 위해 그 기본방향을 제시하는 “대구광역시 간판 가이드라인”을 지난 10월 31일 발표하였다. 이번에 대구시가 발표한 간판 가이드라인은 현행 법령에서 허용하고 있는 간판의 수량, 유형, 크기, 배치 등에 관한 일반적인 기준을 대하의 띠 형태로 표시 가능?목재·아크릴·금속재 등의 판이나 입체형으로 제작하여창문이나 출입문을 통해 볼 수 있도록 표시하는 광고물 ⇒ 0.4m2 이내 (점멸방식 사용불가)?창문 또는 출입문 면적의 1/2 범위안에서 표시가능?목재·아크릴·금속재 등의 판이나 입체형으로제작하여 창문이나 출입문을 통해 볼 수 있도록표시하는 광고물 ⇒ 0.4m2 이내 (점멸방식 사용불가)옥상간판?원칙적으로 설치 금지?상업지역, 공업지역 등에 설치 가능세로형간판?원칙적으로 설치 금지?시·군·구 조례에 따라 설치 가능점멸 또는 화면변화네온류·전광류?원칙적으로 설치 금지?주거지역, 시설보호지구 등 일부 지역 외 설치 가능 대구광역시 간판 가이드라인 주요내용 (http://www.daegu.go.kr/Design)2) 2011 대회 대비 간판정비사업 추진계획대구시는 2011 세계육상선수권대회에 대비하여 마라톤코스와 주요 관문도로를 수준높은 디자인의 명품간판거리로 조성하여, 대회의 완벽하고 성공적인 개최 준비와 함께 매력적인 도시이미지 창출과 시민의 삶의 질 향상에 기여하고자 간판정비사업을 추진한다.국·내외의 관심과 이목이 집중될 2011 세계육상선수권대회 마라톤코스 및 주요 관문도로 등을 중심으로 간판정비 역량을 집중하여 투자 대비 사업효과를 극대화하고, 점포주, 건물주 등 주민의 자율적 참여 유도와 함께 대학, 시민단체, 디자인전문가, 관련 업계 등 민간전문가 참여를 활성화하여 사업의 효율적 추진과 사업효과의 지속성 확보하고자 한다. 그리고 기존의 획일적인 간판정비 방식을 탈피하여 지역별 특성이 반영된 특색있는 명품간판거리 조성이 가능하도록 사업구간 선정과 자체 추진계획 수립시 구·군의 자율성을 최대한 보장할 계획을 갖고 있다(그러나 시에서는 최소한의 통일성 확보를 위한 간판 가이드라인 및 계획수립 지침 제시할 예정). 또한 구·군 자체 추진계획에 대한 객관적 평가를 거쳐 우수 구·군부터 사업예산을 지원하는 경쟁체제를 도입하여 구·군의 적극적 참여와 함께 성과 극대화 유도할 것으로 예상된다이 과다

경영/경제| 2009.07.08| 16페이지| 2,500원| 조회(547)

도시행정론, 도시행정, 도시환경, 옥외광고물, 대구 도시, 도시정비

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조직구성원의 행동변화전략(사우스웨스트항공의 사례를 중심으로)

조직구성원의 행동변화전략-사우스웨스트 항공(Southwest airline)의 사례를 중심으로-Ⅰ. 서 론21세기의 조직은 외부 환경의 급격한 변화로 인하여 새로운 요구가 증대되고 있으며, 산업 간ㆍ지역 간 경계가 무너지면서 기업 간 경쟁이 더욱 더 치열하게 전개되고 있다. 이러한 환경에서 조직이 경쟁 우위를 달성하고 생존하기 위해서는 신속하게 새로운 환경에 적응하고 새로운 요구를 수용하는 노력이 요구된다. 뿐만 아니라 조직의 성공과 생존을 위해서는 조직 스스로가 변화를 주도하고 추진해야 한다. 즉, 이제 조직변화는 조직의 생존을 위한 필연적 과제가 되었다(한상엽, 2003).이러한 흐름에 발맞추어 조직은 조직뿐만 아니라 개인 차원에서 변화 관리를 위해 노력하고 있으며, 조직변화를 효과적으로 관리하는 능력은 오늘날의 리더와 관리자가 갖추어야 할 필수적인 역량으로 간주되고 있다. 그러나 이러한 노력에도 불구하고 조직변화에 성공하는 기업은 많지 않다. 조직의 잘못된 변화 방향 설정, 외부 환경에 대한 부정확한 분석으로 인해 잘못된 변화 전략 도출, 성공적인 변화를 위한 기술의 부족 등 다양한 이유가 조직변화의 실패 원인으로 보고되고 있지만, 조직변화 연구자들은 변화 프로세스 그 자체를 조직이 변화에 실패하는 가장 중요한 이유로 언급한다. 즉, 변화를 추진하는데 있어 조직 구성원의 반응을 관리하는 것이 중요한데 변화를 추진하는 대다수의 조직들은 이를 간과한다는 것이다. Jick(1993)은 성공적인 변화관리에는 치밀하고 철저한 변화 계획과 실행뿐만 아니라 변화에 대한 반응 관리도 포함되어야 한다고 강조하였다(박혜진, 2009).조직이 변화하기 위해서는 구성원들이 변화의 목적과 당위성을 이해하고 받아들임으로써 그들의 태도와 행동을 변화시키도록 해야 하며 그러기 위해서는 조직 구성원들의 가치ㆍ신념ㆍ의식구조ㆍ사고방식, 즉 문화를 변화시키지 않으면 안된다(신철우, 2004). 이러한 점에서 조직문화의 변화는 조직에 깊이 자리잡고 있는 가치관, 전통, 세계관을 변화시키는 과한다는 측면에서 7S는 매우 가치 있는 모델이다. ‘7S’는 공유가치(Shared Value), 리더십 스타일(Style), 전략(Strategy), 스킬(Skill), 구성원(Staff), 시스템(System), 조직구조(Structure)를 말한다. 조직 문화를 이해하고자 할 때 반드시 고려해야 할 요소이다. 이는 조직을 제대로 이해하고 설계하는데 도움을 줄 뿐만 아니라 조직의 강약점과 기업 문화의 일체성 여부를 확인하는데도 널리 활용된다. 이들 7S 각각의 요소들을 간단히 살펴보자.첫째, 공유가치(Shared Value)이다. 공유가치는 조직 구성원들의 행동이나 사고를 특정 방향으로 이끌어 가는 아주 특별한 원칙이나 기준을 말한다. 그리고 구성원들 사이에서 조직의 존속이나 성공의 근본적인 요인이라고 인식하는 것이 보통 공유가치인 경우가 많다. 예를 들면, 구성원들이 공통으로 갖고 있는 가치관이나 이념, 기업의 존재 목적 등이 이에 해당된다.둘째, 리더십 스타일(Style)이다. 스타일은 구성원들을 이끌어 가는 전반적인 조직 관리 스타일을 말한다. 예를 들면, 개방적, 참여적, 민주적, 온정적, 유기적 스타일 등이 있다. 스타일은 조직 전반의 측면뿐만 아니라 구성원 개개인의 측면, 특히 리더의 스타일도 기업을 이해하는데 중요한 요인이다. 왜냐하면, 리더의 스타일은 구성원들의 행동 조성은 물론, 그들 간의 상호 관계와 조직 분위기에 직접적인 영향을 미치기 때문이다.셋째, 전략(Strategy)이다. 전략은 변화하는 시장 환경에 기업이 어떻게 적응하여 능력을 발휘할 것인가 하는 장기적인 목적과 계획, 그리고 이를 달성하기 위한 자원 배분 방식 등을 말한다. 전략은 공유가치와 함께 조직의 운영 및 구성원들의 행위에 방향을 제시함으로써 나머지 요소들에도 커다란 영향을 미치게 된다.넷째, 스킬(Skill)이다. 장기적인 목적과 계획이 전략이라면, 스킬은 그 전략을 어떻게 실행할 것인가를 말한다. 따라서 전략이 바뀌면 스킬도 바뀌는 것이 보통이다. 그리고 때로는 전략철학은 신규 직원 채용에서도 반영된다. 유머감각이 있는 사람이 창의적이고 업무처리도 뛰어나다는 그의 소신으로 인해 유머감각이 있는 사람이 신규 채용에서 높은 점수를 받는다. Kellerher 회장 스스로도 각종 행사장에서 우스꽝스러운 모습을 연출함으로써 FUN 경영을 실천한다.또한 Kellerher 회장은 FUN 경영 이외에 ‘직원들이 회사의 가장 중요한 고객’이라는 철학을 가지고 있다. 회사 직원들로부터 단지 멀게만 느껴지는 CEO가 아니라 가족 같은 분위기를 스스로 만들어나가고 경영상 어려움이 닥치더라도 해고라는 극단적인 방법보다는 임직원 각자가 비용을 절감하는 방법으로 해결책을 모색함으로써 사우스웨스트항공의 큰 자산인 종업원들의 헌신 문화를 이끌어내는 것이 바로 단적인 예라 할 수 있다.3) 사우스웨스트 항공의 미션과 목표사우스웨스트 항공은 “따뜻하고 친절한 서비스, 개인적인 자부심과 기업정신이 녹아 있는 최고의 고객 서비스를 제공한다”라는 미션(mission)을 통해 조직과 그 구성원에게 정체성을 부여하며 지향점을 제시하고 “수백만 명의 사람들에게 믿을 만하면서도 적합한 가격의 수송서비스를 제공하는 즐거움을 누린다.”라는 비전(Vision)을 통해 구성원들에게 공동의 목표의식을 부여하고, 이의 달성을 위해 고객에 대한 헌신과 직무에 대한 동기를 유발하고 있다.2. 사우스웨스트 항공의 7S 모델분석사우스웨스트 항공의 조직문화를 7S에 의해 분석하여 보겠다. 그 중 전략과 기술(Strategy & Skill), 구성원과 절차(Staff & System) 는 매우 유기적으로 연결되어 있어서 따로 구분하는 것이 불가능하다고 판단하여 하나로 묶어 아래와 같이 분석하게 되었다. Southwest 항공의 7S모형리더의열린 경영고객만족을위한 전략직원 만족을위한 시스템Fun & 가족경영유연한 조직구조1) 공유가치(Shared Value) : Fun & 가족경영사우스웨스트의 조직문화를 분석해보면 두 가지 초점을 찾아낼 수 있는데, 하나는 즐거움이라는 주제이고 다른 하나는인간에 대한 관심HerbKellerher(9, 9)① 인간에 대한 관심위에서 언급한 바와 같이 Kellerher는 직원에 대한 개별적 관심이 남다르며 또한 사우스웨스트 항공의 전 직원이 가족과 같은 높은 유대관계를 형성하기 위해 각별히 노력하였다. 물론 그 수단으로는 Fun 경영이었다. 직원을 가장 우선으로 생각하는 그의 가치관에서 즐거움이라는 수단을 통해 결과적으로 다른 항공사가 감히 모방할 수 없는 형태의 기업 문화를 이룰 수 있었다고 볼 수 있다.② 생산에 대한 관심그는 즐거운 기업 문화와 더불어 항공사의 경쟁방법을 바꿔버린 전략으로서도 유명하다. 블루오션 개척에서 손꼽히는 사례로 선정되는 그의 전략은 단순화, 원가절감 등을 통한 수익성 즉, 생산에 대한 관심이었다.3) 전략 및 기술(Strategy & Skill) : 고객 만족을 위한 전략과 실행사우스웨스트의 경영 전략을 분석해 보는 것은 이 기업이 33년 간 지속적인 흑자를 기록할 수 있었던 이유에 대해 어느 정도 답을 알려준다. 이것은 기업 문화와도 관련해서 이해될 수 있는 부분인데, 우선 전체적인 측면에서 볼 때 사우스웨스트는 고객들에게 최고의 서비스를 제공하면서 직원들이 모두 즐겁게 일할 수 있는 가족적인 분위기를 만들기 위한 끊임없는 노력을 기울인다. 또한 시장의 수익성을 가장 중요하게 생각하기 때문에 사우스웨스트는 시장 점유율에 집착하지 않는다. 만약 매출을 높일 수 있는 기회가 있더라도 경비지출이 많다고 판단하면 그러한 기회는 과감히 포기한다. 이러한 기본적인 틀을 바탕으로 사우스웨스트 사는 몇몇 사업 전략을 실행해 오고 있다.(1) 단순화사우스웨스트는 다른 항공사가 많이 취항하지 않고 도심 지역에 가까운 공항들을 주로 사용한다. 또 사우스웨스트 항공사는 다른 항공사들과는 달리 허브 공항을 거치지 않는 논스톱 운항을 우선으로 하는데, 그렇게 함으로 기상이 악화될 경우 허브 공항을 통한 연결 비행 편으로 인하여 발생하는 이착륙의 지연문제를 피하고 정시에 이착륙이 가능하게 했다.사우스웨스트는 기 위해 동료 채용 제도를 선호한다. 예를 들면 조종사는 동료 조종사를 채용할 수 있는 권한을 가지고 채용 예정 조종사에 대해 많은 정보를 수집하여 자신이 속한 조직문화에 어울릴만한 동료를 선택할 수 있다. 그래서 팀웍을 중시하는 사우스웨스트에서 자신과 가장 손발을 잘 맞출 수 있는 동료와 함께 일할 수 있게 되는 것이다.(2) 교 육탁월한 인재는 언제 어디든 갈 수 있고, 경쟁업체가 기 회사의 경쟁력을 모방하려면 그저 그 핵심 인재를 데려가면 그만이지만 보통사람이 내는 탁월한 경쟁력은 경쟁자가 모방하거나 단기간에 따라잡기기 힘들다. 이러한 점이 바로 사우스웨스트 항공의 인재관리의 핵심이라고 볼 수 있다. 이러한 정신은 직원들의 교육과정에서도 잘 나타나는데 사우스웨스트 항공의 사내교육 프로그램인 사원대학(University For People)에서 사원들의 각자의 취약점을 중심으로 개별적인 직무 향상 교육을 받을 수 있다. 또 각자 나름대로의 고객 서비스 방식을 개발할 수 있고 이에 대한 포상제도를 갖추고 있다. 그리고 사우스웨스트 항공의 신입직원이 입사하고 가장 먼저 하는 일은 떠들썩한 신입사원 환영 행사에 참석하는 것인데 이 행사는 ‘직원 최우선주의’라는 회사의 핵심가치를 신입사원들이 몸소 느낄 수 있도록 의도적으로 연출된다. 그리고 신입 4주간의 교육을 받게 되며 이후 연간 80시간 이상씩 의무적으로 교육에 참가해야하는데 이러한 교육으로 고객 서비스와 사우스웨스트의 핵심가치를 다양한 방식으로 전달하고 강화하는 것이다.(3) 운 영사우스웨스트의 운영 방식은 고객 서비스를 최우선 과제로 삼으면서도 ‘직원최우선주의’를 내세운다. 고객보다 직원이 우선이라는 ‘직원이 첫째, 고객은 두 번째’라는 구절은 사우스웨스트의 핵심가치(Core Values)를 잘 보여주는 것으로 고객에게 최선을 다하되 직원들의 자존심과 명예를 더럽히는 고객들은 서비스할 가치가 없다고 하여 ‘가치있는 고객’ 개념을 주장했다.그리고 사우스웨스트는 9개의 다른 노조로 결성되어 있고, 직원의 89것이다.

경영/경제| 2009.07.08| 14페이지| 2,000원| 조회(963)

인간행동, 조직문화, 조직행태, 조직행태론, 사우스웨스트, 조직구성원

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직무스트레스, 직무몰입, 직무만족

직무스트레스ㆍ직무몰입ㆍ직무만족 관리전략직무스트레스, 직무몰입, 직무만족 관리전략Ⅰ. 서 론오늘날 조직환경은 급속한 변화와 다양한 욕구수준의 증대 그리고 복잡성과 불확실성이 증대되고 있어 그에 따른 조직구성원의 직무환경 역시 과거와는 다른 양상을 띠고 있다. 과거의 직무환경이 정태적이고 예측가능하며 정형적인 성격을 지녔다면 오늘날의 직무환경은 동태적이고 역동적이며 비정형적 성격을 지니고 있다. 직무환경 변화는 조직관리 방법에 변화를 요구하게 되며, 조직관리 방법의 변화와 혁신은 조직 구성원들에게 있어서 직무스트레스를 유발하고 직무스트레스는 개인의 직무만족과 직무몰입에 역기능 작용을 하여 궁극적으로 조직효과성에 좋지 않은 영향을 미치게 된다. 따라서 효율적인 조직관리를 위해서는 직무스트레스 요인을 최소화거나 그 요인을 제거함으로써 직무만족과 직무몰입을 높여 조직운영의 생산성을 도모할 수 있는 방안이 마련되어야 한다.Ⅱ. 직무스트레스, 직무몰입, 직무만족1. 직무스트레스(job stress)1) 직무스트레스의 개념직무스트레스(job stress)는 1960년대 Kahn과 그의 동료들을 중심으로 주로 조직심리학 분야에서 연구되기 시작했다. 직무스트레스는 직무수행과 관련된 스트레스를 통칭하는 것으로, 이는 일반적인 개념의 스트레스) 보다는 보다 구체적이고 한정적인 특성을 지닌다. 그러나 직무스트레스는 아직 그 개념적 통일이 미흡하다. 그간 학사들 사이에 제시된 직무스트레스를 설명하기 위한 이론적 모형은 주로 자극모형(stimulus-approach), 반응모형(response-approach), 거래모형(transactional model) 등 세 가지 범주로 구분된다.(1) 자극모형(stimulus-approach) : 스트레스를 독립변인으로 간주하고 스트레스라는 환경적 자극의 결과로 긴장이라는 반응이 나타난다고 설명한다. 자극모형은 직무스트레스를 ‘직무와 관련된 직무과정, 역할갈등, 역할모호성 및 열악한 작업조건 등의 부정적 환경요소’로 규정한다.(2) 반응모형(r 요인 : 조직의 구조, 직무특성, 직무역할, 그리고 대인관계 등 주로 조직내적 요인들을 포함한다. 이들 중 연구자들 사이에서 공통적으로 제시된 요인들은 직무역할과 관련된 요인들로 이들은 역할갈등, 역할모호성, 그리고 역할과부하 등으로 표현된다.① 역할갈등 : 역할기대가 일치하지 않는 정도를 가리킨다. 이는 개인의 내적 기준과 그에게 요구되는 직무행위가 서로 상충할 때 양립 불가능한 행위가 요구되는 여러 역할을 동시에 수행해야 할 때, 혹은 주어진 역할의 수행방법과 관련한 타인들의 기대나 조직의 요구가 서로 상충될때 발생한다.② 역할모호성 : 역할기대가 불명확한 정도를 가리키는 것으로 이는 자신의 목표 및 목표달성수단과 관련한 예측불가능성을 의미한다. 역할모호성은 요구되는 과업의 완수에 필요한 적절한 정보가 결여된 경우나 과업수행을 위한 적절한 절차나 성과평가기준이 결여된 경우에 발생한다.③ 역할과부하 : 역할요구가 지나친 정도를 가리키는 것으로, 요구되는 직무행위가 개인에게 가용한 시간 능력, 자원의 범위를 초과할 때 발생한다. 이러한 역할과부하는 시간이 충분치 못하여 직무를 끝마칠 수 없거나 업무량이 너무 많아 수행하기 어려울 때 발생하는 양적 부담(quantitative overload)과 능력에 비해 직무나 성과표준이 너무 높아 달성하기 어려울 때 발생하는 질적 부담(qualitative overload)을 포함한다.2. 직무몰입(job involvement)1) 직무몰입의 개념조직구성원들이 일과 관련하여 형성하고 있는 몰입의 문제는 조직행동분야에서 오랫동안 관심의 대상이 된 주제 중 하나이다. 지금까지 직무몰입에 대한 연구의 흐름은 학자들의 연구영역에 따라 서로 다른 두 가지 연구흐름을 보이고 있다.첫째는 심리학자들의 입장으로서, 직무몰입을 일 자체에 내재적 가치를 부여하는 직업윤리의 개념으로 간주하는 것이다. 이들은 직무몰입을 가능하게 하는 직무의 의미감, 감독의 적정성 등과 같은 조직조건에 주로 초점을 맞추고 있다. 이때의 기본전제는 사람들이 자신z와 Hall(1977)에 따르면 직무몰입에 대한 영향관계를 볼 때, 개인적 요인과 직무특성이 결합된 형태로써 개인의 인지적 특성을 직무몰입의 선행변수로써 접근하는 연구가 필요함을 제기하고 있다. 즉 직무가 가진 특성을 나타내는 것은 그 직무가 가진 외적인 특성, 즉 직무가 얼마나 명확하게 제시되는가, 개인적인 직무인가 타인과의 관계가 중요한 직무인가 등에 대한 측면 못지않게, 직무자체가 가진 고유한 특징을 그 직무를 실제로 수행하는 사람이 어떻게 인식하고 있는가를 알아내는 것이 매우 중요하다고 강조하였다. 다시 말하면 직무를 수행하는데 실제로 필요한 개인적인 자세, 태도 등을 고려해야 한다는 것이다.3. 직무만족(job satisfaction)1) 직무만족의 개념직무만족(job satisfaction)은 조직구성원이 직무 및 조직 내의 현상이나 상황에 대하여 지각한 후 이를 평가해서 나타내는 정서적 반응의 상태라고 할 수 있다. 직무만족은 조직학 분야에서 가장 집중적으로 연구되어 온 변수 가운데 하나이다. 직무만족도의 측정은 개인이 자신의 직무나 직무와 관련된 여러 측면들에 대해 얼마나 긍정적으로 혹은 부정적으로 느끼는지를 묻는 것으로 이루어지는 것이 보통이지만, 직무만족에 대한 정의와 그 측정방법은 구체적인 연구에 따라 상당한 차이를 보인다.직무만족을 일으킬 수 있는 요인에 대해서는 일치된 의견이 없다. 한 연구에 따르면 직무만족이나 불만은 직무 또는 조직과 관련된 21개의 상이한 요인에서 비롯될 수 있다고 한다. 이 밖에도 직무만족이나 불만이 다양한 매개체(agents)와 사건에 의해 형성될 수 있음을 밝히는 연구들은 적지 않다.1940년대에 인간관계(Human Relations) 운동이 전개되기 시작한 이래 직무에 만족하는 조직구성원이 보다 생산적이라는 가설이 일반적으로 받아들여졌으며, 많은 연구들이 이러한 가설을 지지하는 증거를 내놓았다. 하지만 근래 들어서는 직무만족과 생산성간의 인과관계가 그렇게 단선적이지만은 않다는 사실을 밝히는 연구결과들도 상당 내의 법규나 규율을 엄수하고 질서를 유지하게 된다. ⑥ 자발적으로 직무수행을 위하여 열심히 노력하게 된다.⑦ 조직의 구성원임을 자랑스럽게 생각하게 된다.따라서 조직구성원의 직무만족을 높인다는 문제는 특히 조직의 인사정책의 수립과 함께 매우 중요하다고 할 수 있다. 또한 직무만족에 대한 연구는 우리에게 다음과 같은 가치를 가져다 준다는 측면에서 그 의의를 찾을 수 있다.① 직무만족은 그 자체가 사회적 가치를 나타낸다. 만일 ‘심리적 국민총생산(psychological GNP)’이 존재한다면 사회구성원들의 직무만족 정도는 중요한 구성요소가 될 것이다. 따라서 조직구성원의 직무만족은 조직이 사회에 대하여 부담하는 ‘사회적 책임’의 한 범주로 강조되고 있다.② 직무만족은 한 조직의 ‘건강상태’를 일찍 측정하는 지표가 된다. 따라서 조직이 만일 그 구성원들의 직무만족에 대하여 끊임없이 주의를 기울인다면 조직의 문제를 조기에 발견하고 적당한 조치를 취할 수 있게 된다.③ 직무만족은 조직과 경영을 연구하는 데 있어서 하나의 중요한 변수로 삼을 수 있다. 즉 직무만족은 경영 또는 조직에 관한 여러 변수의 영향을 측정하는 결과변수가 될 수 있을 뿐만 아니라 각종 행동의 결과를 예측하는 선행변수가 되기도 한다.4. 직무스트레스, 직무몰입, 직무만족의 관리전략직무스트레스의 예방과 관리는 매우 어려운 일이지만, 이에 대한 대처를 개인적 수준에서의 적절한 기법과 조직적 수준에서의 적절한 기법으로 나누어 볼 수 있다. 개인적 대처에 포함되는 주요 기법으로 A형 행동유형관리, 분노관리, 이완법, 호흡법 등으로 구성된다. 조직적 수준에서 주로 활용할 수 있는 기법으로는 직무관련 요인에 대하여 물리적 환경의 변화와 근무변동제의 실시이다.근무변동제란 근로자들이 제한된 범위 안에서 자신의 작업시간을 신축적으로 다르게 사용할 수 있도록 허용하는 방법이다. 근무변동제를 실시한 결과 결근이 감소되고, 작업수행이 증가되고, 조직에 대한 관여도가 증가되고, 심리적 스트레스 징후가 낮게 나타났다.또한 빼앗기지 않고 오로지 자신의 일에만 집중할 수 있도록 하는 제도다.한국석유공사 지난 13일부터 집중근무제를 도입했다. 석유공사는 오전 9∼10시, 오후 1∼2시를 공사 특성에 맞게 ‘오일타임제’로 부르며 집중근무를 시행하고 있는 것.이 시간에는 부서에 걸려오는 모든 전화를 당번이 받는 가운데 불필요한 회의나 외출도 하지 않고 업무지시와 사내방송도 하지 않아 직원들이 일에 몰두할 수 있도록 했다.이미 사내에서는 집중근무제 도입으로 업무효율이 높아졌을 뿐만 아니라 직원들의 반응도 좋다고 석유공사측은 설명했다.관광공사도 오는 10월1일부터 오전 10∼11시30분, 오후 2∼4시 등 하루 3시간30분을 집중근무시간으로 정해 제도를 시행키로 했다. 생산성 향상방안을 검토하는 과정에서 더 열심히 일하고 일의 효율성도 높일 수 있는 환경을 만들기 위해 집중근무제를 시행키로 했다고 관광공사측은 설명했다.이 밖에 수자원공사도 오는 10월1일부터 집중근무제를 시행할 예정이다.업계관계자는 “민간기업에 비해 효율성이 떨어진다는 인식을 불식시키기 위해 집중근무제를 도입하는 공기업이 늘어나고 있다”며 “업무집중도가 높아지고 불필요한 회의 등이 줄어들기 때문에 직원들의 반응도 좋다”고 말했다.2004. 11. 03 메트로Ⅲ. 사 례( 한지훈?임재필?이승곤,「항공사 종사원의 감정노동과 직무스트레스가 직무태도에미치는 영향에 관한 연구」,(2008), 호텔관광연구 제10권 제3호 )레스토랑 종업원이 주문이 잘못되거나 음식이 맛없다며 짜증내고 있는 손님에게 침착하고 공손한 태도를 보이고 있는 상황이나 간병인이 환자에게 진심 어린 걱정과 친절한 모습을 보여주고 있는 상황. 이 모든 상황에서 직원들은 고객에게 보여야만 하는 감정들을 표현하기 위해 자신의 감정들을 숨기거나 조절하고 있다. 서비스산업의 발달에 따라 서비스 기업의 종사자들은 꾸준히 증가하고 있으며 그들은 주로 기쁨이나 즐거움 혹은 공손함과 같은 긍정적인 감정을 표출하도록 요구받는다. 따라서 서비스 기업의 종사자들은 육체적, 정신적 노

경영/경제| 2009.06.22| 8페이지| 2,000원| 조회(504)

조직행동, 조직행태, 직무스트레스, 조직행태론, 직무만족, 직무몰입

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조직문화의 관점에서 본 인간행동변화전략 - 사우스웨스트 항공의 사례를 중심으로-

조직문화의 변화를 통한 인간행동변화전략-사우스웨스트 항공(Southwest Airline)의 사례을 중심으로-Ⅰ. 서 론1. 문제제기21세기의 조직 환경은 세계화ㆍ정보화ㆍ분권화 및 통합화 등으로 불확실성과 복잡성이 급속히 증가하고 있는 실정이며, 이에 따라 최근 많은 조직들은 조직의 경쟁력과 생산성을 향상시키기 위해 다양한 조직의 변화를 꾀하고 있다. 그러나 현실에서 정작 진정한 변화와 혁신을 이루어내는 조직은 손에 꼽을 정도로 드물다. 우리나라에서도 1990년대 중반 이후 몇몇 기업을 중심으로 본격적으로 팀제를 도입하였고 정부조직에서도 팀제를 도입한 부서가 존재한다. 결국 팀제 도입=조직 혁신이라는 등식이 보이지 않게 조직사회를 압박하고 있는 것이다.이러한 조직들은 팀제 도입을 자랑하기에 여념이 없었지만, 정작 그 내부에서는 팀제 도입이 처음 예상했던 것 만큼의 효과를 올리지 못하고 있는 것이 사실이다. 팀제 도입의 목적과 필요성, 구성원의 역할 변화 등 구성원들의 정확한 이해도 없이 도입된 팀제는 내부에서 기존 관행에 의한 의사결정과정이 그대로 답습이 되고 있어 무늬만 팀제가 되고 있는 것이 현실이기도 하다. 덧붙여 성과급의 경우에도 공무원 조직의 경우 눈에 보이는 양의 측정이 불가한 정책이나 사업부문에도 성과급이 도입되어 공무원 조직에는 이를 두고 나눠먹기식으로 시행되고 있다. 그리고 공무원 조직의 경우 행실이 너무 튀거나 뛰어난 성과를 올리면 주변 공무원들의 시각이 좋지 않다 식으로 비춰지기 때문에 다른 사람들과 비슷하게 일을 평균만 하면 된다는 고정관념이 심겨져 있어 어떤 업무가 주어지면 남들과 중간만 하자는 인식이 심겨져 있다. 그렇기 때문에 정작 성과급이라는 제도를 시행하면서도 현실에서는 공무원들의 돌려먹기, 나눠먹기가 여전히 행해지고 있는 상태이다.이처럼 많은 조직들이 조직 내의 제도나 구조 등의 변화를 통해 조직의 최대의 능률을 꾀하고 있지만, 실제 조직 변화의 최대 관건인 조직 내의 구성원의 변화는 많은 갈등과 저항, 타성에 부딪쳐 많은 어려이다.2. 연구의 필요성인간 행동의 변화를 위하여 인간 자체를 연구해볼 필요성이 있는데 그 중에서도 가장 중요한 것이 바로 문화라고 생각된다. 문화란 인간의 모든 가치적 소산으로 국가나 각종 공식ㆍ비공식 집단이나 가정 등에도 그 내부의 독특한 문화가 자리잡고 있다. 이것은 기업이나 정부 등의 조직에도 각 조직만의 내부문화가 존재하고 있다는 것을 의미한다. 예를 들어 우리나라만 하더라도 민간기업이 좀더 개방적이고 유연성이 있는 반면, 정부 조직의 경우 좀더 폐쇄적이고 보수적인 성격이 상대적으로 더 강한 것을 느낄 수 있다. 그리고 민간기업의 경우만 하더라도 우리나라의 삼성과 현대의 기업 분위기와 상징성과 이미지가 다르듯이 모든 조직마다 특유의 문화가 자리잡고 있고 구성원들은 내부의 문화에 적합하게 동화되어 행동해 나가고 있다. 따라서 조직 구성원들의 태도나 행동을 보고 그 조직문화를 유추하기까기 가능한 것이다.이처럼 인간행동은 곧 문화의 상징이며, 모든 조직에는 나름의 각자의 고유한 문화가 있다는 사실을 주목할 필요가 있다. 조직문화를 인지함으로써 그 문화를 이루고 있는 인간을 변화시킬 수 있고 인간의 변화를 통해 생산성있고 역동적인 조직문화를 생산해 낼 수 있다는 점을 고려하여 조직문화의 변화를 통한 인간행동변화를 연구의 대상으로 살펴 볼 필요성이 있다.Ⅱ. 조직문화와 성공적인 사례1. 조직문화란?조직문화(Organizational Culture)란 다양하게 정의내릴 수 있지만, 한 조직체의 구성원들이 모두 공유하고 있는 가치관과 신념, 이념과 관습, 규범과 전통, 그리고 지식과 기술 등을 포함한 종합적인 개념으로써 조직구성원과 조직전체의 행동에 영향을 주는 기본요소라고 할 수 있다. 이것은 사회에는 문화가 있고 개인에게는 개성 혹은 인격이 있는 것과 마찬가지로 조직에도 나름대로의 독특한 성격이 존재한다는 것을 나타낸다. 따라서 조직 구성원들의 전체적인 태도나 행동은 그 조직의 독특한 특성을 나타내는 조직문화에 대한 이해를 통하여 예측ㆍ평가할 수 있다고 한다.이라 규정하고 사우스웨스트 항공의 성공전략을 연구해 보겠다.2. 사우스웨스트 항공의 7S 모델) 분석1) 공유가치(Shared Value) : Fun & 가족경영사우스웨스트의 조직문화를 보면 두 가지를 찾아낼 수 있는데, 한 가지는 ‘즐거움’이고 다른 한 가지는 ‘가족경영’이다. 회장인 Herb Kelleher는 항상 일은 즐거운 것이고 즐겨야 한다고 주장하며, 회사 곳곳에서 그의 경영철학이 묻어난다. 직원을 채용할 때에도 유머 감각이 뛰어난 사람을 우선적으로 채용하고 ‘직원최우선주의’를 내세워 항상 직원들의 복지와 만족을 위해 노력해왔다. 직원의 크고 작은 각종 경사는 물론 성과를 나타낼 때도 나름의 방식으로 축하해주며, 직원들이 가정생활에 헌신할 수 있도록 근무 교대의 허용 등을 통해 개인 일정 관리를 유연하게 할 수 있도록 지원하고 있다. 이러한 직원에 대한 포용은 직원들의 업무에 대한 만족뿐만 아니라 직무몰입, 더 나아가 속해있는 조직에 대한 몰입도를 높여주는 계기가 되어 비슷한 수준의 급료를 받는 다른 항공사의 직원들에 비해 생산성이 20%나 더 높았다.2) 리더십 스타일(Style) : 변혁적 리더로서의 열린 경영Kellerher 회장은 창업 초기부터 전 직원과 그 가족을 본사로 초청해 파티를 열어주며 직원들과 자주 어울려 술을 마시는 등 부드러운 수평적 커뮤니케이션의 방식을 취했다. 그리고 회장이라고 해서 특별대우를 받을 것을 요구하지 않고 일반 직원들과 동등한 자세를 취함으로써 솔선수범의 정신을 통해 조직 구성원들과 권력 거리를 낮추어 직원들의 충성과 신뢰를 얻을 수 있었다.이러한 위로부터 시작된 소프트리더십은 구성원들의 커뮤니케이션 방향도 바꾸어 명령과 복종을 요구하는 수직적 방향의 직무형태가 아니라 참여와 창의가 우선되는 수평적 방향의 직무형태를 가지게 됨으로써 업무의 효율성 증대를 가져왔다. 그리고 경영에 대한 각종 정보를 조직 구성원 누구에게나 제공함으로써 분명한 목표의식과 사명감을 가지고 직무에 참여하도록 만들었다.3) 전략 및 기술(S해 몇 배나 더 빠른 업무처리로 고객만족을 이끌었다. 사우스웨스트 항공의 직원들은 고유 업무 이외에 다른 업무를 소화할 수 있는 능력이 있었고 적극적 근무 태도를 가지고 있어서 직원들의 노동 생산성이 높았다. 이처럼 사우스웨스트는 항공료를 낮추고 비행 편을 늘리고 또 친절하고 재미있는 서비스를 제공함으로써 고객을 가장 먼저 생각하는 기업으로 인정받고 있다.4) 구성원 및 제도절차(Staff & System) : 직원 만족을 위한 시스템사우스웨스트 항공은 유머감각이 있는 사람을 고용하는 등 업무에 있어서 유머와 즐거움을 강조하였다. 이러한 조직 분위기는 직원들 스스로가 일을 즐겁게 받아들이는 역할을 할뿐만 아니라 고객을 즐겁게 해주는 역할을 하고 있다. 그리고 사내교육 프로그램은 사원대학(University for People)에서 사원들의 각자의 취약점을 중심으로 개별적인 직무 향상 교육을 받을 수 있도록 하여 각자 나름대로의 고객 서비스 방식을 개발할 수 있었고 이에 합당한 포상제도를 갖추고 있다. 또한 팀웍을 중요시하여 능력이나 경험보다는 긍정적인 태도와 팀웍에 초점이 맞춰져서 직원 개개인에 대한 개별적인 보상보다는 팀이나 부서별 집단 보상에 중점을 둔다. 또한 임원들의 보수를 상대적으로 낮추어 일반 직원들과의 거리를 가깝게 하여 다른 회사에 비해 급여가 높지는 않지만 이직률은 연 4.5%로 낮은 수준을 기록하고 있다.5) 구조(Structure) : 유연한 구조대규모의 조직에서는 개인이 조직 속에 숨어버리는 문제가 발생하여 조직이 경직되며 성과보다는 절차와 형식에 메이는 관료화가 만연하게 벌어지지만 사우스웨스트에서는 개인을 존중하는 방식을 취한다. 우선 중간계층을 줄임으로서 조직의 의사결정 프로세스 흐름을 원활하게 하여 조직이 비대해지는 것을 막았다. 그리고 일선 직원들에게 가능한 한 많은 권한을 주어 자유롭게 의사결정을 수행할 수 있도록 한다. 이것은 여러 계층의 결제와 같은 시간적 낭비요소를 줄이고 직원들의 책임의식과 주인의식을 배양하는 데 큰 도움이의식을 갖게 하였다.3. 사우스웨스트 항공을 통해 본 시사점사우스웨스트 항공의 경영전략을 살펴보면 결국 조직 구성원에 대한 이해와 존중이 밑바탕에 깔려 있다. 구성원들이 조직의 성과를 위한 희생양이나 도구나 아니라 구성원 모두가 조직 발전에 이바지하는 독립체로 간주되고 있다. 조직의 전반에 깔려있는 유머와 익살은 일하는 곳이 괴로운 곳이 아니라 즐거운 곳으로 간주되도록 하는 역할을 하였다. 그리고 사우스웨스트의 최고 경영자들은 일선에서 멀리 존재하는 사람이 아니라 일선에서 함께 노력하는 구성원이라는 인식을 시켜주면서 일관된 배려와 신뢰의 모습을 나타내었다. 또한 일로 인해 가정생활에 어려움을 겪는 일이 없도록 배려를 해줌으로써 일과 가정의 조화를 꾀하여 안정적인 가정생활과 직장생활이 병행가능 하도록 배려를 해주었다. 그리고 조직 구성원들에게 자신의 업무에 대한 권한을 위임해줌으로써 자부심과 책임감을 가지고 업무에 임할 수 있는 제도를 마련해 주었다.이처럼 사우스웨스트는 공유된 목표와 지식, 상호존중을 기반으로 형성된 구성원간의 유대관계를 통해 서로간의 의사소통을 원활하게 하도록 하였다. 이러한 원활한 의사소통은 문제해결의 속도를 높이고 업무과정에 필요한 비용을 획기적으로 줄여주며 자발적이고 의욕적으로 일하려는 구성원들에게 동기부여가 가능하도록 하고 있다.이상이 바로 미국 직장인들이 가장 일하고 싶어하는 기업 1위에 선정된 사우스웨스트 항공의 직원관리 방식이다. 사우스웨스트 항공의 관리방식을 모방하려고 노력하는 대부분의 기업에서는 아직까지 그만큼 높은 수준의 구성원 만족도를 달성하지 못하고 있다. 인간행동 관리는 그냥 들으면 쉬운 것 같은데 막상 행하기에는 막연하다는 점이 있다. 사람관리를 잘하는 것을 경쟁우위의 원천으로 삼고있는 기업은 이 때문에 타기업에 비해 지속적인 경쟁력의 혜택을 누릴 수 있게 되는 것이다.Ⅲ. 조직문화의 변화를 통한 조직관리방안최근 우리는 국제적인 경제 위기라는 소식을 자주 접하고 있고, 많은 조직들이 인원감축이나 원가절감 등의 방법을

경영/경제| 2009.06.22| 5페이지| 1,500원| 조회(486)

조직행동론, 조직문화, 조직행동, 조직행태, 사우스웨스트, 인간행동변화

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예산개혁의 역사와 품목별 예산제도와 성과주의 예산제도

예산개혁의 역사와 품목별 예산과 성과주의 예산의 구분목 차Ⅰ. 서 론Ⅱ. 예산개혁의 역사1. 예산개혁의 의의2. 예산개혁의 단계3. 예산기능의 변화와 예산개혁4. 우리나라의 예산개혁과 제도적 맥락Ⅳ. 품목별 예산제도(LIBS)1. 품목별 예산제도의 의의2. 품목별 예산제도의 효용성3. 과거 우리나라 품목별 예산제도의 문제점Ⅴ. 성과주의 예산제도(PBS)1. 성과주의 예산제도의 의의2. 성과주의 예산제도의 효용성3. 성과주의 예산제도의 문제점과 재등장Ⅵ. 결 론Ⅰ. 서 론국가 및 기타 공공단체가 공공욕구를 충족시키기 위하여 필요한 자원을 조달하고 관리, 사용하는 경제활동을 재정(public finance) 혹은 재정활동이라 한다. 정부의 재정활동은 주로 예산이라는 형식을 통하여 수행되기 때문에 재정활동이 국민경제나 주민들의 복리에 미치는 영향을 파악하기 위해서는 예산운영에 대한 정확한 이해가 필요하다. 예산운영과정(budgeting)은 정부가 목표를 달성하기 위하여 제한된 재정자원을 배분하는 주기적인 의사결정과정으로 예산운영과정을 통하여 정부는 재정자원의 조달?지출?관리에 있어 효율성?효과성, 그리고 책임성을 확보하려는 것이다. 예산은 ①정부가 정책을 형성하고 ②프로그램을 실행하며 ③전략과 관리통제를 확립하는 복잡한 결정과정을 나타내며, 예산제도(budget system)는 예산의 종류, 예산관계법률과 조직, 그리고 예산과정을 망라한 것으로 매우 넓은 개념이다. 따라서 예산개혁을 이 모든 제도의 개혁으로 보는 경우에는 특별회계의 설치, 예산관계법의 개정과 제정, 회계연도의 변경, 계획예산제도의 도입, 예산심의방법의 변경 등 그 포괄범위가 매우 넓다. 그런데 이와 같은 넓은 의미의 예산제도는 정치적인 성격이 강하기 때문에, 예산개혁은 필연적으로 정치 및 행정과정의 변화를 수반하게 된다(강인재, 1992).한편 많은 선진국에서는 1990년대 이후 정부혁신이라는 기치 아래 다양한 정부개혁을 추진하고 있다. 그 가운데 재정개혁 과제로 추진되고 있는 것이 성과주의 예산제다. 소요되는 자원은 목적을 달성하기 위한 수단에 불과하기 때문에, 예산에서 가장 중요한 일은 사업 또는 성취해야 할 서비스 그리고 이러한 사업이나 서비스의 비용의 얼마인가를 파악하는 일이다.1949년 후버위원회는 이러한 접근방법을 성과주의 예산제도라 칭했다. 성과주의 예산제도는 1930년대의 비용회계와 과학적 관리법의 개념과 기술적인 기반을 원용하고 있다. 1940년대와 50년대에 풍미한 성과주의 예산의 요소들은 아직까지도 남아 있어 재정관리의 효과적인 관리수단으로 작용하고 있다.관리지향의 예산은 다소 구체적인 문제에 관심을 둔다. 그 예로는 이미 선정된 사업을 집행하는 방법, 인원배치방법, 세부사업의 승인 여부 등을 검토하는 것이다. 즉 지출된 예산에 대하여 최대한의 성과를 기하려는 데 관심이 주어지는 예산제도로서 이를 성과주의 예산제도라고 한다.(3) 기획(계획)지향예산은 계획의 기능을 수행하는 것으로 사업을 계속하거나 새로운 사업을 개발하거나 자원을 배분하는 의사결정의 수단으로서 작용하고 있다. 예산개혁에서 이러한 지향은 PPBS로 이어져 오고 있다. 이는 이전에 기업에서 발전한 프로그램 예산제도의 기법에서 나온 것이다. 프로그램 예산제도의 기본적인 목적은 통상적인 목적에 의하여 지출을 요구하는 것이 아니라 프로그램 “패키지”에 의해 지출하려는 것이다. 즉 ①최종적인 목적의 기술, ②광범위한 프로그램 대안의 식별, ③프로그램과 재정계획과의 연계 등을 강조하려는 것이다.기획(계획)지향의 예산은 광범위한 문제에 관심을 갖는다. 즉 정부의 장기적인 목적과 정책은 무엇이며 그것이 경비지출의 선택과 어떤 연관이 있는지, 그리고 정부 각 기관에서의 예산요구는 어떤 기준에서 평가되어야 하며, 새로 시작할 사업과 종결?축소?확대시켜야 할 사업은 어느 것인가 등을 따지는 예산제도이다. 이 예산제의 특징은 최소한 중기계획을 전제로 하는 것이므로 계획예산제도라고 한다. 앞의 두 예산제도는 모두 어떤 국가계획에 입각한 예산이 아니라 단년도 기준의 예산이다.2) 감축지향과 영 스웨덴과 시장지향적 예산개혁을 추진하였던 뉴질랜드의 모습에서도 보았듯이, 결과중심 예산제도의 적용과 그 효과간 관계를 일률적?선형적으로 비교할 수 있다고 가정하는 것은 어리석은 일일 것이다.이러한 측면을 고려할 때, 대부분의 선진국이 유사한 예산개혁의 경향을 보이고 있고 실제로도 몇몇 국가에서 성공적인 개혁 결과를 낳았으므로, 우리도 그러한 예산관리기법의 도입을 통해 본래 기대했던 효과를 달성할 수 있을지 여부는 그 해당 관리기법의 성능뿐만 아니라, 예산개혁의 과정에서 작용하는 더 중요할 수도 있는 변수들에 의해 좌우될 수 있기 때문이다. 물론, 한국 정부의 예산개혁이 초기단계임을 고려할 때 그 성패에 대해 아직 명확히 규정할 수는 없으나, 예산개혁을 주도하는 정책결정자들의 다소 경솔할 수 있는 정책판단으로 인해 예산개혁의 효과가 일시적이거나 실패로 귀결될 가능성이 언제나 존재한다는 점은 인식되어야 할 것이다.(2) 새로운 예산관리기법의 도입목적은 다양하고 때론 상충되기도 하며 모호한 경우가 많다.다른 국가로부터 새로운 예산관리기법을 도입하는데 있어서 나타나는 또 다른 문제는 새로운 예산관리기법의 도입목적이 다양하고 때론 상충되기도 하며 모호한 경우가 많다는데 있다.예산개혁에 성공적이었다고 평가받는 몇몇 유럽 국가들의 경우, 중기적 재정운용과 예산총액배분 자율편성제도 시행의 주요 목적은 재정건전성 확보에 있었다. 그런데, 우리나라 정부의 경우 예산개혁의 목적이 재정건전화의 실현인지, 재원배분의 효율성 향상인지, 공공서비스질의 향상인지, 재정운용의 유연성 확대인지, 그 최우선의 목적을 명확히 하지 않은 채 예산개혁을 통해 이러한 모든 효과들이 기대된다는 식으로 두루뭉술하게 제시하고 있을 뿐이다. 이러한 목적들은 반드시 동일한 정책수단으로 실현될 수 있는 것이 아니며 때로는 상충할 수도 있는 것이다(국회예산정책처, 2006.11: 249). 이렇게 되면, 예산개혁을 통해 어떠한 목적을 달성하고자 하는지가 애초에 명확치 않기 때문에 새로운 예산관리기법 도입의 성공에 관한 최대의 관심은 예산지출에 있어서 부정을 막는 것이었다. 따라서 이 때에는 시크가 말한 예산기능 중에서 가장 중요시된 것은 통제기능이었다.예산에 대한 1차적인 통제는 의회에 의한 예산의 심의?의결이지만, 예산집행을 행정부에 전담시키기에는 불안하여 2차적인 통제방안을 강구하게 되었다. 영국을 포함하여 모든 국가는 예산의 비정상적인 운용을 방지하고 재정의 한계를 지키도록 하는 데 있어서 문제점을 안고 있었다. 그래서 모든 국가의 예산과정은 공공자금을 횡령하는 행위, 목적외로 사용하는 행위 및 통제되지 않은 비율로 지출하는 행위를 방지하기 위한 노력을 오랫동안 지속하였던 것이다(박영희?김종희, 2004).품목별 예산제도는 예산지출을 통제할 목적으로 지출대상(object of expense)을 세분화하는 예산제도이다. 품목별 예산제도(品目別豫算制)는 선진국의 경우 대체로 1920년대에 완성되었다.어떤 조직체를 막론하고 그 조직의 운영이나 활동에 대한 경비를 추산하여 예산으로 편성하여야 한다. 그러기 위해서는 소요자금의 품목별 요소, 즉 보수?여비?재료비?공공요금?동력비?수선비?시설비 등을 추산하여야 한다. 수입에 있어서도 판매대금?정부보조금?수수료 등이 얼마가 되는가를 수입원천별로 추산하여야 한다. 이와 같이 어떤 조직체의 예산을 수입지출의 요소별로 편성하는 것을 품목별 예산제도라고 한다. 어떠한 예산기법을 사용하든지 이러한 계산과정은 기본적이다.그러나 품목별예산제가 정착되기도 전에 이미 다음 단계의 예산개혁이 논의되기 시작하였다. 미국의 경우, 1912년에 제출된 “절약과 능률에 관한 대통령위원회의 보고서”는 품목별예산제를 채택하지 말고 예산을 업무분류별(class of work)?경비성질별(character of expense)?재원조달별(method of finance)로 분류할 것을 건의하였다. 이 보고서는 부연하여 의회는 지출금액, 지출책임자 및 지출의 성격을 결정하는 것으로 그치고 집행업무에 속하는 계약의 체결과 구매행위는 행정관의 책임 하에 두는 래(현금항목)만을 기록하는 현행의 현금주의를 유지하고, 정부회계에서는 현금거래와 비현금거래(발생주의 항목)를 모두 기록하는 발생주의를 사용하는 이원체계를 선택하였다. 따라서 이원체계에서는 예산과목과 정부회계과목 간의 차이가 발생주의 항복이 되며, 예산제도 하의 세입세출결산서와 정부회계 하의 재무제표가 모두 요구된다, 우리나라가 택하고자 하는 이원체계를 그림으로 표현하면 과 같다.예산현금주의?단식부기발생주의?복식주의재무제표결산서예산제도 :(현금항목)정부회계 :(현금항목 및 발생주의 항목) 예산제도와 정부회계의 이원체계 (이용수, 2006)그 예산과목과 정부회계과목 간의 근본적인 차이는 인식기준(즉, 현금주의 및 발생주의)의 차이에 기인하지만, 인식기준의 차이만이 예산과목과 정부회계과목의 연계를 어렵게 하는 요인은 아니다. 현행 품목별 예산제도의 예산과목에는 서로 상이한 성격의 지출이 포함되어 있거나 비용과목에 자산 또는 부채과목이 혼재되어 있으므로, 예산과목이 정부회계과목으로 완전히 연계되지 않는다.예산과목내 용정부회계과목포상금(303)1. 모범공무원 산업시찰운영비(교육훈련비)2. 공로연수비운영비(교육훈련비)3. 법령이나 조례의 규정에 의하여 생계비지원에 필요한 경비인건비(공무원급여)4. 국제기술협력규정에 의한 해외파견공무원의 학자금운영비(교육훈련비)5. 지방공무원수당규정 제6조의2에 의한 성과상여금인건비(공무원급여)6. 법령 또는 조례에 의하여 반대급부 또는 채권채무에 대한 원인행위 없이 일방적으로 공무원에 대하여 급여하는 포상금 및 상여금인건비(공무원급여) 예산과목의 포상금 내용 사례 (이용수, 2006)3) 재정운영보고서의 낮은 활용도공개초안에서 규정된 재정운영보고서의 형태는 성질별 재정운영보고서이다. 성질별 재정운영보고서는 수익을 원천별로 그리고 비용을 품목별로 분류하여 운영성과를 표시한다. 재무제표로 제공되는 성질별 재정운영보고서가 필수보충 정보로 제공되는 기능별 재정운영보고서보다 더 중요하다는 의미이다. 그러나 기능별 재정운영보고서가 성질별 재정운영보

사회과학| 2008.12.08| 19페이지| 2,500원| 조회(806)

행정학, 예산개혁, 재무행정, 성과주의, 예산제도

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