*대* 스토어

*대*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

4개
전체 판매량

52개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균B
자료문의 응답률

-

전체자료 4개

조직행태-슈퍼리더십

목 차Ⅰ. 슈퍼리더십의 의의1. 슈퍼리더십의 주목받는 이유2. 슈퍼리더십의 이론적 배경3. 슈퍼리더십 이론Ⅱ. 슈퍼리더십의 유형1. 4가지 유형의 리더십 비교2. 슈퍼리더십에서의 리더의 역할3. 슈퍼리더십의 조직적용의 효과Ⅲ. 슈퍼리더십 전략1. 전략의 개념 및 기초2. Ken Blanchard의 슈퍼리더십 전략3. Manz & Sim의 슈퍼리더십 창출 과정Ⅳ. 슈퍼리더십의 목표1. 슈퍼리더십과 조직의 책임2. 슈퍼리더십과 조직의 리더가 해야 할 일Ⅰ. 슈퍼리더십의 의의1. 슈퍼리더십이 주목받는 이유1990년대 들어서 기업의 경영환경이 급격한 환경변화를 겪으며 무엇보다도 경쟁이 격화되는 과정에서 기업은 인적자원을 충분히 활용하여 국제적인 경쟁력을 높여야 하는 부담을 가지게 되었으며, 급격한 변화 속에서 구성원 스스로가 끊임없이 변화하지 않으면 생존할 수 없는 상황에 직면하게 되었다. 즉 경영환경이 과거의 타율환경에서 자율환경으로 바뀌고 있기 때문이다. 자율환경은 혁신적이고 창의적이며 도전적인 경영문화의 새로운 창조라는 점에서 과거의 억압적, 수동적, 소극적 조직문화와 성격이 근본적으로 다르다. 과거의 산업혁명과 생산성 혁명에 비해 현재 불고 있는 경영혁명은 도전적이고 혁신적이며 적극적이다. 문제를 긍정적으로 바라보고 풀어간다.이 혁명은 지식에 불을 붙여 지식의 폭과 깊이를 넓히고 심화시킬 뿐만 아니라 사람과 조직 전체에 변혁을 가져오는 지식의 대 혁명적인 사건이다. 이 경영혁명은 창조사회라는 거대한 흐름과 연관되어 있다. “창조적인 1인의 리더가 10만명을 먹여살린다”는 말처럼(이건희, 2006) 창조적인 리더가 나올 수 있는 사회시스템이 만들어지고 있으며 경영에서도 창조적인 리더를 찾기 위해 주력하고 있다. 이러한 역할을 수행하는 사람이 이 시대가 요구하는 사람이며 이를 위해 대두되는 리더십개념이 바로 슈퍼리더십이기 때문이다.2. 슈퍼리더십의 이론적 배경슈퍼리더십 이론은 영향은 서로 주고받는 것이라는 관점에서 출발하고 있다. 사람과 세계는 서로 영향을 주고받응강압에 의한 복종계산상의 복종리더의 비전에 기초한 감정적 동화주인의식에 기초한 동화지혜와 방향설정의 원천리 더리 더리 더대부분 부하그리고 리더전형적인리더의 행동지지/명령/성과와 관련없는 질책목표달성성과에 따른 보상성과에 따른 질책비전제시/현상변화/설득자기스스로의 목표설정과 자기스스로의 보상등의 행동을 부하들에게 보임SUPERLEADERSHIP : Beyond the myth of Heroic leadership - C. Manz & P. Sims Jr. 1991(1) 강자형 리더십권위주의적 리더십으로 리더의 강압적 지시와 명령에 복종만이 있을 뿐이다. 지도자는 달성목표를 명령적으로 제시하고 협박과 질책과 징계로 다스린다. 이러한 강자형 리더십은 전통적 사회에서는 적용이 가능하지만 오늘날과 같은 정보사회에서는 적용되지 않는 단점이 있다.(2) 거래형 리더십타산적 리더십으로 지도자는 거래를 위한 미끼로 보상을 제시하며 추종자는 제시된 보상을 계산하여 복종한다 거래관계가 마땅치 않으면 언제든 돌아설 수 있고 관계가 끝나면 남남이 된다.일반적으로 거래적 리더십의 행사방법은 두가지로 대별된다. 첫째는 조건적 보상이며, 둘째는 예외에 의한 관리이다. 예외에 의한 관리란 부하직원들이 문제에 봉착했을때 리더가 나서서 해결해 주어야 할 예외적인 상황이 발생했을 때만 리더십을 발휘하여 이를 해결한다는 것이다.(정동섭, p425)(3) 비전제시형 리더십카리스마적 리더십으로 리더의 영감과 흡인력이 매력으로 작용한다. 리더는 자기의 가치관과 비전을 강조하며 개인적인 배려와 지적인 자극을 줌으로써 부하들의 마음을 얻는 리더십을 말한다.(4) 슈퍼리더십구성원들로 하여금 자기 자신을 스스로 리드할수 있도록 하는 리더십이다. 지도자의 슈퍼리더십에 의해 추종자 스스로 지도자가 되는 셀프 리더십니다. 추종자도 주체의식을 가지고 동참하는 셀프리더가 된다는 점에서 앞의 리더십과 성격이 아주 다르다. 그들은 창조적 사고와 함께 팀을 조성하여 자발적으로 이끌어간다. 조직은 성과에 대해 충분히 보상하요구된다. 그러한 셀프리더십 발휘유도의 결과로 하급자의 직무몰입, 동기유발, 역량증대가 기대되고 그로 인하여 성과가 향상되고, 혁신이 일어난다. 또한 잠재적 슈퍼리더로 발전할 가능성도 커지게 된다.Ⅲ. 슈퍼리더십 전략1. 전략의 개념 및 기초(1) 모델링슈퍼리더십에 있어서 모델링은 매주 중요하다. 유능한 셀프리더들은 다른 사람들에게 훌륭한 모델이 될 수 있다. 슈퍼리더가 보여주는 셀프리더십 행동은 의도하지 않았더라도 반드시 구성원들에게 모델이 된다. 그의 구성원들은 어느 사이에 그와 흡사한 의존성을 나타낼 것이다.그리하여 구성원들은 모범을 보이고 있는 모델의 행동을 관찰하게 될 것이고 그 모범적 기준에 비추어 자신의 행동을 평가하게 된다. 예를 들어 “ 도전적인 목표를 설정하고 그것을 향해 전력을 다하고 있는 리더는 구성원들에게서 같은 종류의 성취지향적 행동을 불러일으킬 수 있는 가능성이 있다.”(C. Manz & P. Sims Jr, 2001, p.83)(2) 지도에 의한 참가지도에 의한 참가는 구성원이 셀프리더십을 처음으로 시도할 때이다. 그리고 리더가 구성원들을 지도하고 조언한다. 이 부분에서는 슈퍼리더의 언어적 행동은 매우 중요하다. 그리하여 몇가지 주제를 통하여 구성원들의 셀프리더십 행동을 이끌어낼수 있다.그 몇가지 주제로는 자기 관찰의 촉진, 자기 목표설정의 촉진, 자기 보상으로 이어지는 자기 평가의 촉진, 셀프리더십에 초점을 둔 사고를 촉진하기 위한 질문등이 있다.(3) 셀프리더십의 점진적인 개발구성원들이 점차 셀프리더십을 발휘하기 시작하면 슈퍼리더는 구성원들의 셀프리더십을 강화하는 방법을 바꾸어야 한다는 점이다. 슈퍼리더의 주된 기능은 구성원들에게 직접 지시를 하거나 성과를 독려하는 것이라기보다도 격려하고 지도하면 자기 목표 설정이나 자기 강화, 자연적인 보상의 추구, 건설적인 사고 확립등과 같은 과정을 장려하는 것이다.(4) 지나친 신중성에 대한 경고진정한 슈퍼리더는 외부 강요 없이도 종업원들 스스로 문제 상황을 처리해 나갈 가능성이 조금이라도 요소이기도 하다. 참여경영을 원칙으로 하는 기업에서 셀프리더십의 육성은 필수적인 과제이다. 그렇다면 셀프리더십을 기르기 위한 전략에는 어떤 것들이 있을까?Manz & Sims Jr. 는 두 가지의 셀프리더십 전략을 제시하는데, 여기에는 효과적인 행동에 초점을 두는 행태중심 전략(behavioral focused strategies)과 다음으로 효과적인 사고와 감성을 중시하는 인지중심 전략이 있다.Manz & Sims Jr.의 셀프리더십 전략행태중심 전략인지중심전략효과적인 행동에 초점효과적인 사고와 감성을 중시① 행태중심 전략첫째, 자신이 변화시키기로 겨냥한 특정한 행동을 관찰하고 그에 대한 정보를 수집(자기관찰)둘째, 자발적인 목표 설정셋째, 바람직하다고 생각되는 개인적 행동을 촉발할 수 있도록 근무환경에서 얻는 다양한암시들(cues)을 활용(암시의 관리),넷째, 실제로 행동하기 전에 육체적 혹은 정신적인 활동을 연습(리허설),다섯째, 바람직한 행동을 완수했을 때 개인적으로 가치를 두고 있는 보상을 스스로에게 제공함(자기보상),여섯째, 바람직하지 않은 방식으로의 행동에 대해서는 스스로에게 처벌을 가함(자기 처벌 혹은 자아 비판)② 인지중심 전략첫째, 유능함, 자기 통제력, 목적 의식 등을 가짐으로써 직무를 통해 스스로 내재적인 보상을 부여,둘째, 확신과 정신적인 영상 혹은 자기암시 등을 통해 효과적인 사고 패턴을 수립 (직면한 어 떠한 도전에 대하여 그것을 장애물로 보기보다는 기회로 여기는 탐구자세)(2)셀프리더십의 상을 정립하기이러한 방법들을 통해 리더 스스로가 먼저 셀프리더십을 정립하였다면, 다음 단계는 그가 그러한 기술들을 구성원들에게 시연하는 것이다. 다시 말해 어떤 개인의 셀프리더십은 다른 사람들에게 학습될 수 있다. 중요한 것은 매일 매일의 효과적인 행동을 통해 구성원들의 셀프리더십을 학습시키는 것이다. 처음에는 구성원들에게는 셀프리더십의 개념만 관리자들의 시범에 의해 자리 잡을 뿐 셀프리더십이 행동으로 발현되기는 힘들다. 그러나 이러한 새로운 행 긍정적이고 생산적인 사고 패턴을 창출할 수 있다.이러한 리더 행동의 효과성에 대한 기대는 자기 암시에 대한 연구에 근거를 둔 것이다. 자기 암시 효과란 어떤 사람이 원하는 일이 반드시 성취될 것이라 믿는다면, 그 확신에 의해 성취가 보다 가능해진다는 것을 의미한다. 슈퍼리더의 역할은 구성원의 역량에 대한 확신을 표현함으로써 구성원들 내면에서 이러한 자기 암시를 촉진하고, 긍정적이고 건설적인 새로운 사고의 패턴 혹은 습관이 창출되도록 돕는 것이다.(5) 보상과 건설적인 처벌을 통해 셀프리더십을 개발하기대부분의 조직의 보상에 대한 전통적인 관점은 행동을 촉진하는 수단으로써 외재적 보상에 초점을 맞추고 있었다. 그 대표적인 예가 보수지급 시스템으로서 특정 행동을 유인하는 방법이었다. 그러나 슈퍼리더십의 관점에서 이러한 외재적, 금전적 보상만으로는 충분치 않다. 즉, 슈퍼리더의 목적이 구성원들로 하여금 셀프리더십을 보유하도록 이끄는 것이므로 슈퍼리더는 구성원 스스로 자신에게 보상하고 자신의 직무를 통해 자연적으로 보상받을 수 있는 방법을 구축할 수 있도록 돕는데 노력해야 한다. 그러므로 보상의 초점은 종전의 물질적 형태의 보상에만 치중하는 데서부터 직무를 통한 자연적인 보상(자신의 능력에 대한 자신감이나 일의 의미, 자기 통제 등을 느끼게 하는 활동으로부터 우러나오는 동기유발요인), 스스로 관리되는 보상체계로 옮겨가는 경향이 있다.이를 위해서는 조직 구성원들 스스로가 가장 많은 자연적 보상을 부여받을 수 있다고 생각되는 직무나 작업 스타일, 다시 말해 가장 가치 있고 중요하다고 생각하는 방식으로 직무를 처리할 수 있는 자유가 주어져야 한다.“또한 셀프리더십의 개발을 위해서는 새로운 개념의 처벌을 적용시켜야 한다. 처벌은 때떄로 슈퍼리더의 행동에 필요한 요소가 되기는 하지만, 기억해야 할 가장 중요한 사실은 처벌의 부주의한 사용이 셀프리더십으로 이행하는 과정에 있는 구성원에게 매우 부정적인 영향을 줄 수도 있다는 점이다. 처벌은 부주의하거나 고질적인 행동을 수정하는 다.』

사회과학| 2013.10.24| 12페이지| 1,000원| 조회(154)

리더십, 조직, 조직행태, 슈퍼, 행태, 슈퍼리더십

미리보기

닫기
정책결정모형 및 정책결정과정 평가B괜찮아요

정책결정모형 및 과정Ⅰ. 서 론채택된 정책의제를 정책으로 바꾸어 나가는 과정 또는 정책을 수립하는 일련의 과정. 정책결정 과정은 넓게는 정책의제의 설정, 정책형성, 정책채택까지 포함되고, 좁게는 정책채택만을 뜻한다. 넓은 의미에 있어서 정책결정이란 정책과정(政策過程)의 첫 단계로서, 정책을 위한 여러 대안(alternatives) 중에서 정부가 추구하는 행정목표에 가장 적합하고 합리적이며 효과를 거둘 수 있는 것을 선택하여 결정하는 동태적(動態的) 과정이라 하겠다. 바꾸어 말해서 정책결정은 정부기관의 공공정책에 관한 의사결정(decision making)인 것이다.따라서 정책결정은 다음과 같은 특성을 가지고 있다. 즉 정책결정은 정치성·공공성을 띤 내용을 대상으로 하고, 장래의 행정활동에 대한 방향을 결정하는 것으로서 국민에게 관심을 갖게 하며, 여러 사람의 참여와 많은 노력 끝에 결정되는 동태적[능동적이고 활동적인] 과정이다.정책결정이 동태적 과정이라고 말할 수 있는 것은 정책이 다음과 같은 단계를 거쳐 이루어지기 때문이다. 즉 하나의 정책이 결정되려면, 첫번째 단계로 정책의제(政策議題)를 채택하여야 한다. 정책의제가 채택되면 두번째로 정책목표의 설정단계로 들어간다. 정책목표를 설정하려면 무엇을 정책문제의 핵심으로 볼 것인지를 확정하여야 한다. 정책목표가 설정되면 세번째로 대안의 탐색과 검토 단계로 들어간다. 즉 정책과 관련된 각종 자료와 정보를 수집하고, 그 수집된 자료를 바탕으로 문제 해결을 위한 대안(代案)을 탐색하고 몇개의 대안 중에서 어느 것이 가장 합리적이고 효과적인 것인가를 비교·평가하게 된다. 이와 같은 과정을 거쳐 비로소 대안을 선택하여 정책으로 내어놓는 것이다.Ⅱ. 정책결정의 이론모형정책결정은 대체로 이상과 같은 단계를 거쳐 이루어지는데, 그 과정에 대안의 탐색과 검토 및 대안의 선택에 있어서 과거에 선례(先例)가 없는 문제나 상황에 직면하게 되었을 경우, 즉 비정형적 결정을 하여야 할 때 이를 어떠한 방법으로 할 것인가에 관해서 여러 가지 이론이 제시되고 있다. 그 대표적인 것으로는 합리모형·만족모형·점증모형·혼합모형·최적모형 등을 들 수 있다.1. 합리모형인간의 전지?전능을 전제로 모든 대안의 완전한 비교가 가능하다는 것.합리모형에 대한 비판으로는 목표에 대한 완전한 합의가 어려우며 시간?경비?정보 등의 한계로 모든 대안의 탐색이 불가능하고 결과에 대한 정확한 예측이 어렵다는 점이 있다. 그러나 이와같은 약점이 있지만 이론모형의 근간을 이루는 이론으로 다음에 전개되는 이론은 합리모형의 변형?수정된 이론임. 규범적?이상적 접근방법이며 관리과학, 체제분석, 공공선택이론이 여기에 해당된다.2. 만족모형Simon과 March가 주장한 행태론적 의사결정모형임. 인간의 능력은 제약되어 있기에 현실적으로 만족하는 수준의 대한이면 족하다는 현실적?실증적 이론. 이는 조직인의 현실적인 한계에 입각하고 있다는 장점이 있으나 만족의 정도라는 것은 극히 주관적이며, 보편성이 결여될 가능성도 있고 현실만족적이고 보수적인 나머지 쇄신적?창조적 대안의 탐색에 소홀하기 쉬움.3. 점증모형Lindblom과 Wildavsky가 주장한 것으로 정치적 다원주의가 이루어진 선진국가에 적합. 정책대안은 과거의 것에서 조금 향상된 상태의 것이면 바람직하다는 이론. 그러나 이 모형은 모든 가용대안이나 현실적 대안을 검토하지 않고 현행정책과 크게 차이가 없는 소수의 대안만을 검토하기 때문에 지나치게 보수적이고 혁신이나 발전을 저해할뿐더러 급변상항하에 있는 발전도상국에서는 적합하지 못함.4. 혼합주사모형Etzioni가 제창한 것으로 기본적인틀은 합리모형에 의하고, 부분적인 결정은 점증모형에 의하여 합리성과 현실성을 접목시키고자 한 것. 그러나 이 모형은 이론적 독자성이 없고 절충혼합모형의 성격을 띠고 있으며 독립된 모형으로 보기 어려움. 또한 합리모형과 점증모형의 결합을 극복하지 못할 뿐더러, 현실적으로 정책결정이 기본적 결정과 점증적 결정간에 신축성있게 전환되어 가면서 잘 이루어지는지는 의심스러움.5. 최적모형Y. Dror 가 경제적 합리성과 아울러 인간의 초합리성인 직관, 판단력, 창의력을 고려하여 대안을 선택할 것을 주장한 이론. 최적모형은 수많은 정책결정을 하면서 일일이 정책의 방향부터 다시 검토하는 것은 불가능할 뿐 아니라 효과성에도 의심스러운 것라는 비판.6. 기타 모형① 연합모형: R. Cyet 와 J. March 가 제시한 것. 회사모형이라고도 함. 이 모형은 개인적 차원의 만족모형을 더 발전시켜 그것을 조직에서의 의사결정에 적용시켜만족모형으로 설명할 수 있는 현실의 범위를 넓힘.② 쓰레기통 모형: M. Cohen, J. March, J. Olsen 등의 미국 및 노르웨이 학자들에 의해 고안된 모형. 조직화의 혼란상태속에서 조직이 어떠한 결정형태를 나타내는가에 연구의 초점을 둔 모형.③ 공공선택모형: 1963년 10월 J. Buchanan과 G. Tullock 이 여러 경제학자들을 비롯한 사회과학자들을 초빙하여 행한 학술회의에서 집단적?정치적 내지 정책결정행위에 경제하그이 논리를 초빙하여 행한 학술회의에서 집단적?정치적 내지 정책결정행위에 경제학적 논리를 적용시킬 것에 의견을 모았으며, 큰 특징 중의 하나는 전통적 행정관을 부정하고 새로운 각도에서 행정현상을 이해하려고 하는데 있음Ⅲ. 정책결정의 과정1. 정책의제의 설정저책의제 설정이란 사회문제가 정책문제로 전화되는 과정 또는 행위를 의미한다. 즉 정택의제설정이란 사회에 있는 개인 및 각종 집단의 요구들이 정부의 진지한 관심대상으로 전환되어가는 과정으로서 정부가 사회문제를 정책적으로 해결하기 위해서 심각하게 검토하기로 결정하는 행위 또는 과정을 의미하는 것이다.2. 정책목표의 설정정책을 통하여 달성하려는 미래의 바람직한 상태를 정책형성 과정에서 미리 설정하는 일. 정책목표의 설정은 정책결정 과정에서 정책의제(policy agenda)의 채택 다음의 단계이다.정책목표를 설정하려면 무엇을 정책문제의 핵심으로 볼 것인지를 확정하여야 한다. 그러나 정책 문제는 여러 요소들을 지니고 있어, 어느 요소에 초점을 둘 것인가는 정책결정자의 주관적 시각에 달려 있다. 왜냐 하면 사람마다 가치관이나 신념, 이해관계를 제각기 달리하고 있기 때문이다. 예컨대 '교통의 원활화'라는 문제가 정책의제로 채택되면 그것을 해결하기 위해 정책목표를 설정하여야 하는데, 그 초점을 도로의 건설에 둘 것인가 지하철의 건설에 둘 것인가, 아니면 자동차 운행의 제한[10부제 등]에 둘 것인가 하는 효과적 문제에 대해서는 사람마다 보는 관점이 다를 수 있는 것과 같다.3. 정책대안의 탐색정책대안이란 정책문제의 해결을 위해 채택 가능한 여러 가지 정책안 가운데 하나를 말한다. 정책형성 과정에서 마련된 몇 개의 대안 중에서 정책으로 가장 실현 가능하고 효과적이라고 판단되는 적절한 대안을 최종 선택하는 일.대안(alternative)의 선택은 전단계에서 대안들을 비교·검토한 결과를 그대로 받아들이는 것이 아니라 정책 결정자의 주관적 가치판단이 개입된다. 그래서 아무리 바람직한 대안을 선택하였다고 하더라도 그 집행에 있어서 예상한대로 만족할만한 결과를 가져온다고 단언할 수 없다. 경우에 따라서는 엉뚱하게도 나쁜 결과를 가져올 수도 없지 않다. 그러므로 최종적으로 대안을 선택할 때에는 결정권자 한 사람만이 결정할 것이 아니라 그 대안을 공개(公開)(→공청회)하여 여러 전문가들의 의견과 논평을 듣고 결정하여야 성공할 수 있고 또 국민의 지지와 협조도 구할 수 있다.

사회과학| 2013.10.24| 4페이지| 1,000원| 조회(472)

정책분석, 정책, 정책결정, 정책과정, 정책모형, 정책결정론 중간고사. 정책결정론..

미리보기

닫기
정책이란 무엇인가

정책은 무엇인가?Ⅰ.정책의 의의사회가 점차 발전해나가면서 국가가 형성되고 정부가 수립되면서 정부는 사회를 지배할 뿐만 아니라 사람들이 살아가기에 좋은 환경을 만들어주기 위해 많은 행동들을 한다.예를 들면 단기적으로는 주택의 부족현상, 환경오염, 정보의 격차, 독거노인, 장애인등 많은 사람들이 고통받는 문제들을 해결하여 바람직한 상태로 만들기 위해 끊임없이 수정되고 변화시키는 일련의 행위들을 하며 장기적으로 국가의 발전을 위해 정부기관에 의해 결정된 미래의 활동지침이나 사회적으로 지속되고 있는 문제를 해결하기 위한 국가의 활동을 들 수 있다. 이것을 다시 말해보자면 정책이란 공공기관이 사회문제를 바람직한 상태로 해결하기 위해 취하는 일련의 행위이며 개인의 문제를 포함하지 않는 사회가 당면하고 있는 문제가 바로 정책의 대상이 된다는 것이다.그럼 정책의 특성이 무엇인지 어떠한 구성요소를 가지고 있는지를 통해 정책이란 무엇인지에 대해서 살펴보기로 한다.Ⅱ. 정책의 특성이렇게 사회문제를 바람직한 상태로 해결할 수 있는 정책의 중요한 특성에 대해 살펴보기로 한다.정책은 목표지향성, 수단지향성, 문제해결 지향성 및 변동대응성, 가치배분성, 공식성, 강제성 제약성의 특성을 갖는다.첫번째로 정책은 바람직한 상태실현의 목표를 갖는다는 점에서 목표지향성을 갖는다. 예를들어 공교육정책의 목표는 소득, 사회적지위, 출신지역에 관계없이 모든어린이들에게 평등한 교육기회를 제공한다는 목표를 갖는다.그렇다면 이런 바람직한 상태의 목표를 실현하기 위해서 "무엇이 필요한가" 라는 정책목표달성하기 위해 정부가 동원하는 수단이 곧 정책이다.또한 선생님들의 수업시간전념을 위한 행정담당교사 선발등 문제해결 위한 수단이 필요하다는 점에서 수단지향성의 특성을 갖는다.또한 정책은 바람직하지 않은 상태를 바람직한 상태로 변화 시키기 위한 의도적 행위라는 점, 예를들어 수도권지역의 집값상승의 사회문제를 부동산투기 억제정책으로 안정화시켜 의도적으로 바람직한 상태로 바꾸겠다는 점에서 문제해결지향성 및 변동대응성적인 특성을 갖는다.이렇게 전체사회를 위해서 가치를 권위적으로 배분한다는 점에서 가치배분성, 정책이 되기위해서는 정책으로 인정되기 위한 소정의 절차 국무회의, 국회의결등을 밟아 결정되고 공표되며, 강제적이고 제약을 가한다는 점에서 공식성, 강제성과 제약성의 특성을 갖는다.Ⅲ. 정책의 구성요소정책과정에 있어서 1차적 과제인 정책목표는 여러 목표간의 우선순위 결정에 있어 매우 어려운 작업이다. 이러한 정책목표는 정책결정과정에서 정책수단의 선택기준이 되며, 정책집행의 지침이 되고, 정책평가의 기준이 된다.정책목표가 결정되면, 정책목표 달성을 위해 정부기관이 각종수단을 이용하여 실행하게 된다.대표적인 정책수단으로 규제, 유인, 자원투입등을 말할수 있는데, 규제수단의 예로 독과점규제, 환경오염물질 배출에 대한 규제, 유인수단의 예로는 조세감면, 보조금지급, 허가등과 자원투입의 예로 예산, 인력, 정보등의 투입등이 있다. 이외에도 실질적인 정책수단을 작동시킬 수 있도록 활용되는 보조적 정책수단으로 집행기관, 집행요소, 집행자금, 공권력등이 있다.정책대상은 정책에 의해 영향을 받는 개인이나 집단을 총칭하며, 특정 정책의 채택이나 집행으로 인해 편익을 받는 개인이나 집단이 있는 반면 손해를 입은 개인이나 집단도 있다. 정책대상집단의 순응과 불응은 정책성공 또는 정책실패의 중요한 변수로 작용한다.정책대상집단은 규모가 작을수록 정책에 대한 정치적 지지 얻기가 용이하며, 정책목표달성이 용이하다.Ⅳ. 정책의 분석정책분석이란 정책활동의 원인과 결과를 기술하고 설명하는것, 모든 정보 창출하는 활동, 정책과정에서 이루어지는 모든 분석적 활동이다.정책분석은 경제적. 정치적 합리성을 포괄하며, 정책결정에 필요한 정보등의 산출정보의 다양성, 다양한 분야의정책문제 및 대한개발. 평가등 위해 다학문적 접근 필요한 다학문성, 지적이고 분석적 활동의 특성을 가진다.정책분석은 사실이 어떠하냐?의 사실중심, 무엇이 바람직한가?의 가치중심, 무엇이 행해져야 하는가?의 규범적 방법으로 접근이 시작되며, 의사결정을 위한 정책결정 모형에 의해 그 분석의 유형을 분류한다.정책분석의 모형은 크게 엘리트 모형, 민중모형, 혼합모형으로 나뉘며,

사회과학| 2012.12.21| 2페이지| 1,000원| 조회(992)

정책학원론, 정책학개론, 정책의 분류과정, 정책이란, 정책론 기말고사

미리보기

닫기
21c 리더십에 관한 패러다임의 변화

Ⅰ. 서론1. 연구의 필요성 및 목적???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 12. 들어가며????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 2Ⅱ. 거래적 리더십과 변혁적 리더십1. 개념적 특성???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 32. 거래적 리더십?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 43. 변혁적 리더십?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 4Ⅲ. 리더십 패러다임의 변화1. 기존의 리더십 패러다임?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 102. 미래형 리더십 패러다임????????????????????????????????????????????일반적으로 공통된 한 가지를 나타내고 있다. 그것은 리더십 모델들 각각이 어떻게 하면 리더가 부하들을 복종하게 하고 그들의 협력을 얻을 수 있을 것인가 하는데 도움을 주는 것이었다. 즉, 리더십은 한 개인이 어떤 행위나 보상, 인센티브(incentive)를 사용해서 다른 사람들(조직 구성원)로부터 바람직한 행동을 일으키는 과정으로 알려져 왔다. 이 과정의 핵심은 리더와 부하사이에 교환(exchange)이나 거래(transaction)가 일어난다는 것이다(Bass, 1985). 이때 리더의 거래적 역할을 거래적 리더십이라 한다.거래적 리더들은 부하들로 하여금 조직에서 요구되는 필수적인 노력을 경주하도록 자신감을 만들어 주기 위해 부하들의 역할과 과업의 요구조건을 명확하게 만들어 준다. 또한 부하들의 욕구나 그들이 원하는 바를 인식하고 있으며, 부하들의 노력에 대한 대가로 어떻게 만족시켜주어야 할지를 명백하게 알고 있다. 이러한 거래적 리더들이 성공하기 위해서는 리더들에 대한 리더십 훈련이 행해져야 한다고 주장하고 있다.리더와 부하간의 교환관계를 근간으로 하는 거래적 리더십은 한 사람이 가치 있는 무엇인가를 교환할 목적으로 다른 사람과 상호관계를 유지할 때 발생한다. 즉, 리더는 부하들이 원하는 보상을 제공하고 그 대가로 부하들로부터 리더가 원하는 업무성과를 제공받는 관계를 뜻한다. 이는 리더와 부하의 상호종속에 기인하는 교환관계로 정의할 수 있다. 리더와 부하의 교환대상은 일반적으로 가시적이고 수량화가 가능한 특정물(보상, 성과)이며, 이러한 거래적 관계는 리더와 부하가 모두 교환 과정에 대하여 만족할 때까지만 지속된다. 거래적 리더십을 발휘하는 리더는 성과의 양 혹은 질을 개선할 수 있는 방안, 집단이나 조직의 목표를 달성하는 방법, 부하들의 저항 감소 방안, 특정행위의 이행 방안에 초점을 맞춘다.이러한 리더와 부하간의 관계를 정리하면 상호적이며 계획된 것 이상의 성과를 기대하기에는 한계점을 지닌다(Bass, 1985). 따라서 거래적 리더는 안정감, 임금인상cal) 행위를 유발하게 된다.관료제의 조직운영은 능률과 통제를 기본 축으로 한다. 따라서 톱 다운식 의사결정 체계와 공식화된 규정에 따라 구성원의 행위를 조직이 요구하는 방향으로 통제(control)하는 데 초점을 맞춘다. 그 결과 조직의 상벌 체계에 적절히 동조(compliance)하는 것이 미덕이 되며, 구성원의 타율적 성향이 체질화된다. 또한 조직 통제에 대한 두려움과 방어적 성향이 만연한다. 산업화 시대의 조직의 주역은 남성이며, 리더와 구성원은 기본적으로 상명하복의 수직적 관계를 기본으로 한다.2. 미래형 리더십 패러다임여기서 미래형 패러다임은 현재 우리가 경험하고 있는 탈산업사회와 포스트모더니즘 시대 그리고 그 이후에 통용되는 리더십과 관계된 것이다. 기존의 리더십 관련 패러다임과 새로이 형성되고 있는 패러다임이 비교, 요약되어 있다.이에 따르면 21세기 사회에서는 새로운 형태를 가지는 조직의 중심 가치가 성장으로부터 서비스를 통한 인류복지 증진과 조직구성원의 자아실현에 놓이게 된다. 이때 서비스는 고객뿐 아니라 정부 또는 지역사회를 포함한 다양한 전체 이해관계자의 만족(total stakeholder satisfaction)을 위해 제공되어 이해관계자의 관리 대상 범위가 종전의 소유자 중심의 제한적인 것으로부터 한층 넓어지게 된다. 이때 조직은 전 세계적(global) 범위에 걸쳐 사업을 벌이면서 조직간의 경계는 무너지거나 의미가 없어지고 상호 네트워크로 연결되어 상호의존성(interdependency)이 높아진다. 그리고 조직간의 관계는 종전의 단순 경쟁으로부터 협력(collaboration)을 통한 선의의 경쟁으로 바뀌어 승리 아니면 패배로부터 서로 함께 사는 길을 모색하는 경영전략(win-win strategy)을 구사한다.21세기의 조직구조는 정보기술의 발달과 함께 조직의 부분이 서로 연결된 네트워크(network) 조직의 형태를 가지며, 상황에 따라 구조를 유연하게 변형시키는 애드호크러시(adhocracy)가 주종을 이룰 것으로 전망된다 등 인재 육성/개발에 평가의 포인트를 두고 있다. 그러나, 육성 목적에 평가의 초점을 두더라도, 사정용 평가 측면을 완전히 고려하지 않을 수 없다. 예컨대, Citi-Bank사나 Merck사는 역량 평가 결과를 임원의 승진/퇴출이나 성과급 지급 관련 의사결정에 활용하고 있다. 그러나 이들 기업의 주된 평가 사상도 장기적 관점에서 핵심 인재의 확보라는 인재 육성에 두고 있다.이처럼 평가 목적을 육성용에 무게 중심을 두는 배경에는 평가 운영상 발생할 수 있는 문제점 때문이다. 예를 들어, 역량 평가 결과를 너무 지나치게 승진/보상과 연결시킬 경우 평가 결과를 활용하는 사람들이 임원들의 순위 결과에만 집착할 수 있다. 또한 피평가자들이 평가결과에 대해 두려움을 갖게 되어 실제 임원들의 역량이 평가 과정에서 왜곡되는 문제를 초래할 수도 있다.4. 리더십 역량 평가 항목 도출평가 목적을 분명히 한 다음에는, 임원으로서 갖추어야 할 리더십 역량 요건을 명확히 규정하고 이를 측정할 수 있는 평가 항목을 도출해야 한다. 효과적인 평가 항목의 도출을 위해서는 다음과 같은 점에 유의해야 한다.첫째, 요즘과 같은 디지털 환경에서 성공적으로 대응하기 위해 필요한 경영자의 역량 포인트를 고려해야 한다. 글로벌 경쟁이 가속화되고, 변화의 속도가 빠른 디지털 환경에서 경영자는 신속성, 유연성, 혁신성, 기업가적 도전성 등을 갖추지 않으면 안 된다. 또한 시장의 흐름을 통찰력 있게 조망하면서 장래에 대비할 수 있는 전략적 비전 제시 능력, 경쟁력의 근본이 되는 인재를 육성하는 능력, 사심이 없는 윤리 의식과 성실성도 중요한 역량 요인이라 하겠다.선진 기업들은 이러한 역량 요건들을 평가 항목에 충실히 반영하고 있다. 예컨대, 3M사는 경영자로서 기본적으로 보유해야 할 리더십 역량을 Fundamental, Essential, Visionary로 구분하면서 인재 개발, 동기 부여, 비전과 전략 수립, 혁신 조장, 윤리의식과 성실성, 민첩한 조직 구축 등을 주요 평가 항목으로 삼고 있다.둘째, 피평가자를 선정한다. 선정된 피평가자는 평가전에 코치와 사전 미팅(Contracting for Participation)을 갖는다. 이 미팅에서 코치는 360도 평가의 전반적인 프로세스와 자신의 경력및 자질을 소개하면서, 피평가자에게 평가에 대한 신뢰감을 심어주게 된다. 또한 피평가자의 이전 평가 기록이나 개인적인 경력 개발에 대한 욕구를 조사 하는 등 평가에 도움을 줄 만한 사전 정보를 충분히 파악한다.2) 평가(Data Gathering)단계：평가를 실행하는 단계로서, 상사, 코치, 피평가자가 서로 합의하여 상사, 동료, 부하, 내/외부 고객 등 12명으로 구성된 평가자를 선정한다. Benchmark라는 평가 서를 송부 받은 평가자들은 2시간에 걸쳐 피평가자의 과거 업무 수행, 경력, 강점과 약점 등에 대해 구체적으로 평가서를 작성하게 된다. 필요에 따라서는 코치가 피평가자들과의 인터뷰를 통하여 질적 자료도 수집하여 평가의 보조 자료로 활용한다.3) 피드백(Feedback)제공 단계：코치는 평가 결과에 대해 피평가자 별도 하루 정도의 시간을 할애하여 토론하게 된다. 우선 코치는 피평가자가 자신의 평가 결 과에 대해 1시간 정도의 정독할 시간을 제공해 주고, 정독이 끝나면 그 결과에 대해 서로 자유롭게 토론하면서 구체적으로 육성하고 개발해야 할 리더십 역량 부 분에 대해 상의한다.4) 육성 계획(Development Plan)수립 단계：코치는 직무활동, 역할 모델, 각종 육성관련 서적 등을 참고하여 최종 리더십 역량 개발 계획서를 작성한다. 개발 계 획서는 피평가자는 물론 상사나 사업부장에게도 한부씩 복사하여 발송한다.5) 논의(Three-way)단계：상사와 피평가자, 코치가 참석하는 인사위원회에서 평가 결과 및 리더십 역량 개발 계획에 대해 서로의 의견을 공유하고 토론한다. 최 고 경영자에게는 평가 결과를 비밀로 유지하고, 최종 결과인 육성 및 개발 계획만 보고한다.Kraft사의 이러한 평가 제도가 성공적으로 운영될 수 있었던 근본적인 원천은 리더십 역량이다.

사회과학| 2012.09.25| 38페이지| 2,000원| 조회(260)

리더십, 변혁적리더십, 행동유형, 슈퍼리더십, 패러다임변화, 리더십패러다임, 리더십..

미리보기

닫기