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[조직행동] 천재경영사례 평가A좋아요

All organization would benefit from hiring the smartest people they can get?Ⅰ. 서론소위 똑똑하다고 생각하는 사람들이 가지는 오류가 있는데 그것은 똑똑한 사람들, 유능한 사람들만 모이면 기업이 또는 어떤 집단이 성공할 것이라는 것이다. 그러나 어떤 집단의 성공과 발전이 천재들만으로 이루어지지는 않는다. 물론 몇 명의 천재 몇 명의 똑똑한 사람이 필요한 경우가 있고 그들이 가장 최상의 가치를 낼 수 있는 경우가 있다. 그러나 대부분 일이라는 것은 머리를 쓰는 일이 있고, 손을 쓰는 일이 있고 발을 쓰는 일도 있다. 머리를 쓰는 일에는 천재가 필요할지 몰라도 발을 쓰는 일에는 성실한 보통사람이 필요하다. 예를 들면 기업에는 연구자도 있고 영업도 있고 경리도 있고 사무도 있다. 연구의 천재가 사무의 일을, 영업의 일을 반드시 잘 한다고 할 수 없으며 잘 한다고 해도 그 사람에게 맞는 일은 아닐 것이다.능력 있고 똑똑하다는 사람들은 자신의 아집과 교만을 버려야 한다. 자신만이 모든 것을 할 수 있는 것 같은 착각을 버려야 한다. 물론 자신이 설계도는 그릴 수 있을 지라도 그 설계도를 이행하는 것은 수 많은 동료들이다. 그러한 동료들이 없다면 설계도만으로 아무런 결과가 이루어지지 않는 것이다.세계화의 빠른 진전, 시장의 급격한 변화, 기술적인 복잡함이 심화됨에 따라 재능 있는 인재에 대한 수요는 그 어느 때보다 높아졌고 오늘날 대다수의 기업들은 우수한 인재들을 확보하기 위해 치열한 경쟁을 벌이며 소수에 불과한 우수인재 확보에 사활을 걸고 있다. 그러나 성공한 기업들은 단지 우수한 인재들로만 구성되어 있는 것이 아니다. 때에 따라서는 그저 그런 인재들로 구성된 경우도 있다. 현명한 기업들은 어쩌면 우수인재 확보에 힘을 쏟기보다는 자신들이 이미 확보하고 있는 현재의 직원들이 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있게 하는데 더 역점을 두는 기업이다. 때문에 올바른 인력관리 방식과 기업의 경영전략을 가장 적절하게 조화시% 성과가 높아지는 것이 아니라 기업은 스포츠 게임 같이 구성원전체의 개개인의 역할과 시너지를 필요로 하는 것이다.경쟁 그룹의 CEO들은 기업 경영과 나라 발전에 인재가 중요하지만 "기업은 한 사람의 천재보다 힘을 합칠 수 있는 다섯 사람의 범재가 필요하다"(김재철 동원그룹 회장) "한 두 명의 천재보다는 유능한 리더로서 CEO를 육성하는 것이 더 중요하다"(구본무 LG그룹 회장)며 천재경영'을 우려하는 목소리를 냈다. 한 사람이 전체 공정을 대체할 때가 올 수도 있다. 하지만 그것은 여러 사람이 오랜 시간에 걸쳐 유기적인 노력 끝에 일궈 놓은 '과학 기술의 발달' 때문이지, '천재 한 명' 때문은 아니다.ⅱ. 핵심인재경영의 부작용마이크로소프트사(MS)의 빌 게이츠에 대해 알아보기로 한다. 컴퓨터 운영체제(Operating System; OS)를 개발하면서 빌 게이츠는 일약 IT 천재로 부상했지만, 이후 MS사를 지금의 자리에 올려놓은 것은 MS사의 수많은 다른 직원들이라는 것에 이의를 달 사람은 없을 것이다. 게다가 빌 게이츠에게 '컴퓨터 천재'라는 호칭을 안겨준 OS도, 이제는 원본 프로그램을 무료로 공개하는 '오픈 소스' 운영체제 리눅스에 의해 시장을 뺏기고 있다. 실제로 비즈니스 위크는 미국의 기업 서버 시장에서 리눅스가 유닉스를 제치고 MS사의 OS인 윈도의 점유율도 빼앗고 있다고 보도한 바 있다. 리눅스 개발자인 리누스 토발즈는 천재가 아니라 핀란드의 한 컴퓨터 공학도였다. 영원한 '절대 강자'가 없는 것처럼 '영원한 천재'도 있을 수 없는 것이다. 지나치게 천재론을 강요하는 것은 천재는 아니지만 맡은 분야에서 묵묵히 일하는 다른 사람들의 사기를 저하시키는 요인이 되기도 한다.가트너 이사인 John Pescator는 내부 위협이 될 가능성이 있는 직원 고용이 보안에 큰 문제가 된다고 한다. 컴퓨터의 침입 피해는 대부분 보안 관리를 너무 간과하는 데서 비롯된다. 예를 들면 잘못 구성된 서버, 보안 패치의 부족, 위험스러운 Default 설정, 느슨한 들을 돌리기만 했던 기존의 사고방식에서 벗어나서 조직원 개개인의 능력개발과 활용에 많은 관심을 기울이고 있다.또 다른 문제점으로는 핵심인재 경영이 핵심 지식 유출 가능성이 있다는 것이다. 실제로 대한 상공회의소가 최근 서울 지역 제조업체 220개 기업을 대상으로 기업의 핵심인재 유출경험에 대해 조사한 결과 응답업체의 절반이 넘는 58.1%가 '경험이 있다'고 응답했다.또한 핵심인재 유출로 기업들은 새로운 대체인력을 구하기 위한 과도한 금전적 손실(26.8%)과 조직구성원내의 사기저하 및 조직관리상의 혼란 초래(24.6%), 지적재산과 노하우 유출(14.9%) 등 핵심인력 유출에 따라 직ㆍ간접적인 경영상의 손실을 입은 것으로 밝혀졌다. 때문에 핵심인재경영은 기업의 핵심지식 유출 가능성이 있으므로 인재를 영입 시에는 인성, 도덕성, 정직성 등을 항상 철저한 검증과정을 거쳐 채용을 해야 한다. 검증되지 않은 핵심 인재들은 자신의 경력관리와 '몸값'계산에만 철저하여 채용 시 핵심지식 유출 가능성이 있는 것이다. 핵심인재에 대한 체계적이고 지속적인 관리가 없을 경우 미련 없이 직장을 옮기는 모습을 보일 것이다. 예를 들면 실제로 지난 98년 삼성전자와 LG반도체의 전 현직 연구원들이 64메가 D램의 설계 및 생산기술을 경쟁사인 대만 NTC에 넘겨준 혐의로 구속된 적이 있고 삼성전자의 냉동공조 팀에 있던 한 직원이 중국의 하이어사에 정기적으로 기술을 이전 해주고 있는 것을 확인하였다.ⅲ. 부작용의 최소화핵심인재를 선발하고 관리하는 기준이 과거의 성과에만 집중돼있어 미래 지향적이고 혁신적인 아이디어를 낼 잠재역량을 가진 인재를 경시할 우려가 있다. 이에 핵심인재를 선발하고 관리하는 기준에 인성, 도덕성, 정직성 등을 높은 평가항목 기준으로 넣어야 한다.핵심인재경영의 장점을 살리면서 부작용을 최소화할 수 있는 방법 중의 하나는 핵심 인재의 고용보다는 경력개발 프로그램과 같은 인재 육성에 힘쓰는 것이다. 체계적인 경력개발(career development) 프로그램을 통해 핵속적으로 평가하고 지도하는 것이 중요하다. 성과보상(pay for performance)은 모든 개인들로 하여금 자신들이 달성한 업무성과가 가장 중요하다는 사실을 알게 하는데 핵심이 있다. 임금체계는 언제든지 필요한 임금을 즉시 제공할 수 있도록 준비되어 있어야 하고 직원 개인의 성과와 직접 연결돼 있어야 한다. 무정하고 냉혹한 듯 보이는 이러한 방식이야말로 유능한 인재가 주도하는 거래에서 사업을 성공적으로 이끌어 갈 수 있는 대안이 될 수 있다. 단기성과에 대한 즉시 보상, 합당한 금전적 보상의 중요성, 고정급의 축소와 변동급 비중의 확대 등의 보상방식은 매우 시장 지향적이다.그러나 이러한 방식은 자칫 근시안적인 단기성과주의로 흐를 위험이 있기에 기업의 보상 전략에서 중점을 두어야 할 점이 있다. 먼저 보상에 대한 선택은 각 개인이 할 수 있도록 하고 직원들끼리 서로 경쟁하는 것이 아니라 자신과 경쟁하는 것으로 느끼도록 하고 보상은 목표 완수시점에 최대한 가깝게 실시, 그리고 직원들이 가장 귀하게 느끼는 것으로 보상을 제공하고 그것을 제공할 수 있는 능력을 갖춰야 한다는 점이다.무엇보다 고급인력 배출을 위한 교육시스템이 미비하고 효율적 인력시장이 미비한 우리 상황에서 현실적인 핵심인재관리 전략은 CEO의 직접적인 책임아래 아직은 '외부영입'보다는 '내부육성'에 초점이 맞추어 져야 한다는 것이다. 또한 이들을 업무현장에서 끊임없는 훈련과 검증을 통해 실전형 핵심인재로 키워 가는 별도의 육성시스템 가동이 필요하며, 핵심인재를 유형별로 구분하여 채용, 관리하는 것이 핵심인재 관리의 성패를 좌우한다고 할 수 있다.기업의 경쟁력 유지를 위해 지적 자산(intellectual assets)에 대한 의존도가 계속 높아지면서, 기업 내 모든 조직원들의 협조 능력과, 내부 조직원들을 통한 최상의 성과 도출이 우선 순위로 부각되고 있다.ⅳ. 성공기업 사례성공한 기업들의 성공비결과 성공적인 기업조직 구축방안의 사례를 살펴보기로 한다.첫째, CISCO SYSTEMS는 12년 만에나 경쟁 회사들과는 달리 이 회사는 직원들에게 막대한 자금을 투자하여 직원들에게 다양한 교육훈련과 자기계발, 복리후생 지원 등을 통해 경쟁력의 바탕이 되는 독특한 기업문화를 일구어 냈다. 심지어는 마약 문제가 있는 직원들에게도 회사측에서 치료비를 전액 부담할 뿐만 아니라, 안식년 제도를 실시하는 등 철저한 직원우선주의를 통해 가격이 아닌 최고의 서비스로 차별적 경쟁우위를 실현한 예이다.셋째, SAS Institute는 세계 최대의 기업으로 1976년에 설립되었으며 연간 총 매출은 $10억이 넘는다. 5,400여명의 종업원이 있으며 31,000개 이상의 고객 사이트를 운영하고 있다.직원들이 기대하는 수준보다 더 나은 대우를 해주고 경쟁 업체들과 차별화 된 인력관리를 실천한다면 첨단 기술과 소프트웨어개발 분야에서도 충분히 성공을 거둘 수 있다는 것을 생생히 보여 준다. 스톡옵션이나 다양한 인센티브 제도와 같이 성과급을 지급하는 관행을 모두 무시하고 돈보다는 회사와 직원과의 관계를 더 중요하게 여기는 이 회사는 타임머신을 타고 마치 과거로 돌아간 듯한 느낌을 우리에게 준다.넷째, New United Motor Manufacturing는 1983년 GM이 폐쇄한 프리몬트 공장과 근로자들을 그대로 인수해 설립한 도요타와 GM의 합작투자기업으로 미국 내에서 가장 효율성이 높은 자동차 조립공장으로 성장, 우리에게는 노사협력 우수기업으로 더 유명하다. 노사간의 목표 공유, 개인에 대한 권한 부여, 능동적 참여를 통한 획기적인 변화 성공 등은 이미 이 회사의 트레이드마크가 되었다. 이러한 성공은 ‘목표 달성을 위한 핵심요소는 현장 근로자’라는 경영진의 기본인식과 무해고 정책 등 종업원들이 열심히 일할 수 있는 환경을 제공하려는 노력을 일관되게 추진한 결과 직원들이 잠재력을 마음껏 발휘할 수 있기 때문이다.Ⅲ. 결론핵심인재를 외부에서 확보하는 데는 현실적으로 한계가 있어 자체 육성에 주력해야 한다. GE나 마이크로 소프트 사례에서 볼 수 있듯이 고급인력 시장이 번창하고 있는 미.kr

경영/경제| 2004.06.21| 6페이지| 1,000원| 조회(358)

조직구성, 인재고용, 천재경영

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[조직행동] 리더십이론 실제사례 평가A좋아요

Ⅰ 서론: 리더십의 본질인간의 성악설에 기초한 1940년대의 리더십은 사람은 원래 게으르고 욕심이 많기 때문에 공포와 채찍으로 일을 시켜야 한다는 것으로 1970년대의 리더십 연구는 리더의 '성격'에 맞추어 졌다. 리더의 성격에는 민주형 리더와 권위형 리더가 있다는 것이다. 민주형 리더는 인간관계를 가장 중요시하는 리더이며, 권위형 리더는 업무를 가장 중요시하는 리더라는 것이다. 여기서 권위라는 것은 독재와 공포수단에 의해 강요되는 권위의 뜻이 아닌 업무능력에 의해 인정받는 권위를 의미했다. 그러나 지금은 가치관에 의한 리더십 또는 문화에 의한 리더십 시대이다. 지금의 복잡한 조직에서 한사람 한사람에게 일일이 해야할 업무를 분담시키고 그것을 일일이 감시 감독한다는 것은 불가능하다. 따라서 조직원들 스스로가 최고 경영자의 입장에 서서 창의력을 발휘해 주어야 생산성을 높일 수 있는 것이다.훌륭한 경영자의 자질은 인격보다는 능력이다. 리더는 자기 자신의 전문적인 능력을 발휘하는 사람이 아니라 수많은 부하들의 능력을 계발시키고 조합하는 능력을 발휘하는 사람이다. 리더십을 막연히 사람을 이끌어 가는 기술쯤으로 생각하는 사람들이 많다. 그러나 지금의 리더십 상황은 옛날 벌판에서 적진을 향해 진격하게 만드는 식의 단순한 사항이 아니다. 우선 목표가 애매하면 사람을 이끌어봐야 아무런 성과도 얻지 못한다. 이끌려 가다가 성과가 없으면 그 다음부터는 아무도 그를 따라주지 않는다. 최고 경영자 자신의 철학, 인품 그리고 매너는 훌륭한 리더십의 극히 작은 요소에 불과하다. 리더에게 가장 중요한 것은 비전과 통합능력이다.리더십 내용을 막연하게 생각하는 사람들이 의외로 많다. 그러나 리더십은 막연한 것이 아니라 가장 확실한 것이다. 리더는 그의 명령에 의해 움직여 질 수 있는 인간 에너지를 가지고 있다. 리더가 해야할 일 중에서 가장 중요한 것은 그의 지휘 하에 있는 인간 에너지를 가지고 무엇을 달성할 것인가를 정해야 하는 것이다. 목표를 정하는 일이다. 목표가 정해진 후 리더가 두 기면서 승선 1년 만에 2등 항해사가 되고 다시 1년 만에 1등 항해사가 되며 승선한지 3년만인 그의 나이 26세에 선원으로서는 최고의 자리인 선장이 된다. 이렇듯 비장한 각오로 시작한 첫 조업은 온갖 어려움에도 불구하고 성공적으로 끝나고 김재철 회장은 해양과의 인생을 시작했으며 어려움이 따르는 원양 생활에서도 항상 긍정적이고 적극적으로 행동하는 남다른 모습을 보였다. 고려원양의 이학수사장과 인연이 되어 고려원양의 수산부장 자리로 옮기고 선단장으로 인도양에 출어하여 인도양 어장을 새로 개척하고 돌아와 입사 3년 만에 이사로 승진하여 중역으로서 어로·판매·차관 등의 업무를 성실하게 처리해 냈다. 국내에서 보다 해외 업계에서 널리 알려진 Captain J.C. Kim의 명성과 그가 그동안 쌓아올린 신용만으로 1969년 동원산업을 창업하고 원양업계의 스타로 자리잡는다. 1973년 말 불어닥친 석유파동으로 원양업계가 큰 타격을 받았으나 김재철회장은 바다에서 갈고 닦은 강인한 정신과 불굴의 투지로 시련을 극복하고 활로를 개척했으며 새 어장을 찾아 5대양을 누빈다. 1979년 또다시 석유파동이 강타함과 동시에 연근 해양 국가들이 200해리 전관 수역 선포로 원양업계는 도산이 속출하고 고사위기에 처했을 때 "위기를 기회로" 삼는 그는 그의 독특한 공격형 경영과 도전정신으로 이를 이겨내고 동원산업의 굳건한 토대를 구축했다. 창립 20주년을 맞이하여 기업을 공개하면서 회장에 취임하고 자본과 경영을 분리하여 전문경영인 체제로 전환하고 21세기를 설계하고자 "새로운 도전", "제 2의 창업"을 선언했다. 세계의 어장과 국내 어장의 수자원 고갈이 날로 심각해지자 이에 능동적으로 대처하기 위해 "기르는 어업"으로 전향하고자 제주도 남제주군에 광대한 축양장과 종묘 배양장 및 현대식 어업연구소를 개설하고 수산물과 농산물 가공에 착수하여 종합 식품회사로 입지를 굳혔다. 또한 동원산업을 주축으로 하여 계열 기업군으로 식품 산업군, 금융 산업군 및 정보통신 사업군을 이루어 2002년 당시 1스템을 구축하여 조직분위기를 역동적으로 만들었다는 점이다. 둘째, 그의 예견력과 탁월한 기획력에서 온다. 오랜 기간동안 주요 포스트에 있으면서 SK의 성장을 견인해 왔고, 실제 비상하고 치밀한 기획력을 통해 성과를 냈다. 항상 미래를 내다보고 준비해 왔으며 불가능은 없다는 패기로 많은 어려움을 극복해 왔다. 셋째, 무엇보다도 오너의 절대적인 신임에서 온다. 고 최종현 회장이 '손길승은 부하가 아니라 사업동지'라 할 만큼 두터운 신임을 준 것과 그에 따른 로얄 패밀리 그룹으로부터의 인정이 그에게 강한 카리스마가 생기게 된 직접적인 동력이다. 최종현 회장으로부터 확실한 신임을 받았고, 주위에서 최회장의 분신과 다름없는 인물로 인정해주어 높은 수준의 동기유발과 신임을 증가시키는 선순환의 사이클을 일으켰다. 넷째, 그의 성격과 인품에서 온다. 매우 소탈하면서도 겸손한 성격으로 허례허식을 싫어하고 실질을 중시하는 스타일이다. 그의 겸손한 성격은 오너와의 관계에서도 그대로 적용됐다고 볼 수 있다. 그는 자신의 한계를 알고 그가 해야 할 역할과 경계를 지킨다는 믿음과 신뢰를 오너에게 주었기 때문에 많은 경쟁자를 물리치고 정상에 오를 수 있었다. 마지막으로, 그의 성실성과 회사에 대한 열정에서 온다. '일을 통해 스트레스를 푼다'라는 말을 들을 정도로 정력적으로 일하는 스타일로 출퇴근이 따로 없고, 일요일에도 수시로 회사에 나오는 일 벌레로 수펙스를 실천해서 그 맛을 최고로 느껴본 산 증인이라 할 수 있다.ⅱ. 행동이론리더십을 단지 특성으로만 설명하는 것은 적당하지 못하다는 비판에 따라 유능한 리더들의 행동에 무언가 독특한 점이 존재하고 있다는 점에 초점을 맞춰 연구가 이루어졌다. 어떠한 상황에서도 일정한 특성이나 행동만 보여주면 리더십의 효과가 높아진다는 점을 강조하고 있다. 행동이론 접근방법은 리더십의 성격에 관한 보다 결정적인 해답을 제공할 뿐만 아니라 특성이론 접근방식과는 매우 다르게 리더십의 중요한 행동 요소를 밝혀내어 개인을 리더로서 성장시킬 수 있다고 보았기 때하기 위해서는 안정적인 자산운용으로 수익을 증대시키기 위한 재무건전성을 확보했다. 또한 사회적 건전성을 추구하는 데도 노력을 기울이고 인적·물적 양면에서 경량화했으며, 유연성과 기동성이 유지된 조직을 만듦으로써 생산성과 수익성을 크게 증대시켰다. 둘째, 전문인력 육성이 힘쓰며 잘못한 사람을 벌하는 대신 잘한 사람을 끌어올려 보다 큰 일을 맡기는 가점주의 인사정책을 폈다. 점장을 직급에 관계없이 능력에 따라 배치했으며 경우에 따라서는 점장과 해외근무자를 공모하는 방식을 취하기도 했다. 셋째, 그는 직원들의 창의력 개발을 위해 노력했다. 타 조직, 타 은행과는 달리 임직원들이 구속받는 것을 방지하기 위해 사훈이나 사시를 내걸지 않고 단지 전통적으로 한국투자금융 시절부터 불문율로 내려오는 자주, 자율, 진취의 전통을 이어 받도록 했다. 때문에 하나은행 임직원들은 모든 일을 스스로 알아서 판단하고 결정하며 대안을 마련한다. 넷째, 고객중심주의 전략을 추진하여 큰 성과를 이루었다. 하나은행은 영업점을 선택할 때도 고객들이 가장 편리하다고 생각하는 위치에 자리해 그들이 필요로 하는 곳이면 어디나 설치했다. 그는 더욱 적극적으로 고객을 만족시키고 감동시키려면 그들의 욕구를 창출하는 데까지 발전해 가야 한다는 점을 인식하고 고객만족전략에 그치지 않고 고객의 욕구를 창출하는 데까지 나아갔다. 고객을 세분화해서 각각에 맞는 상품과 서비스를 개발하는데 주력한 결과 하나은행에 대해 호감을 갖는 고객이 날로 늘어났다. 다섯째, 평소 그는 환경보호의 중요성을 알리는 일들을 조용하게 전개해 왔으며 푸른은행이라 명명하고 어린이들에게 환경파괴의 심각성과 환경보호의 중요성을 알리기 위한 어린이 포스터 그리기 대회, 자연사랑 음악회나 1일환경학교 등을 개최해오고 있고 1992년 7월 국내금융기관으로는 최초로 환경상품인 '하나적금'을 시판했으며 여기서 모인 자금을 전액 공해방지시설업체에 대출했다. 물론 그동안의 과정들이 순탄하게 진행되었던 것만은 아니다. 가끔은 여기저기서 이해관계 당사자들간의 조정되어져야만 한다고 주장하고 있다. 이 모델은 의사결정을 할 때, 그 참여 형태와 참여의 정도를 결정하는데 있어서 따라야 하는 수많은 규칙과 규정, 절차 등을 제공해 주고 그 상황에 따라 의사결정이 달라지는 것이다.사례 1. Monsanto Chemical몬산토 케미컬 그룹의 계열인 몬산토 화학 사업부의 8개의 화학공장 중의 하나로 펜사콜라 지역의 공장으로 카펫 및 타이어 제조용 나일론 섬유, 질산, 아디핀산, 무수말레인산 등 나일론 제조용 각종 화공약품, 질산 및 무수말레인산 제조에서 세계 최대의 생산 공장이다. 몬산토 사원은 1,700명이고 계약 노동자는 700~900명이며 전원 비노조원이다. 십년이 지난 지금 펜사콜라 공장을 돌아보면 참으로 많은 변화가 있었는데 무엇보다도 시간제 사원의 생산성이 65%, 사무직의 생산성이 30% 증가하여, 지난 2년 동안 매년 이익 배당이 수백만 불에 이르고 있다. 기업의 존재 이유는 이윤 추구에 있다. 1985년 몬산토의 펜사콜라 화학 공장의 수익이 바닥으로 떨어지자 운영 실태를 면밀히 검토하기 시작했다. 몬산토 펜사콜라 공장의 변모는 1985년부터 실시한 과감한 구조 조정과 새로운 생산 공정의 도입에 따른 결과였다. 공장장인 리 헤버트의 리더십 스타일은 이 회사의 성공에 결정적인 역할을 했다. 1985년, 퇴직 장려 제도를 채택, 업무 전반을 재설계를 위한 외부 전문가를 초빙, 일단의 사원들을 외부로 보내 개발하도록 하고 생산성 및 개선 팀에 중점을 두고 자율 경영 팀을 목표로 하였다. 1989년에는 상부의 지시-통제의 위계조직이 있음을 발견하고 조직의 변화를 공감, 공장을 정상화하기 위한 필요한 조직만으로 재구성하였다. 전체 공장 내에 여러 팀들을 구성하고 1993년에는 모든 사원들을 월급제로 전환, 동일한 복지 혜택을 누리도록 하고 5개의 근무 시간대를 두어 사원들 각자가 자신의 근무시간을 선택할 수 있도록 했다. 또한 수익공유 제도(‘게인쉐어링 방식의 보상제도’ 즉, 사온의 노력에 의한 절약 또는 수익 증대 기

경영/경제| 2004.06.21| 9페이지| 2,000원| 조회(3,742)

조직행동, 리더십이론, 실제 사례

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[경영학의 진리체계] 경영학의 진리체계 평가B괜찮아요

10장. 기업 경영의 실제(1): 주제의 정립과 관리우리 나라가 저렴한 인건비로 경쟁력을 유지할 수 있었던 1980년대 중반까지 경영자들의 주요 관심사는 생산성 향상에 있었다. 그러나 인건비 우위가 사라진 오늘날 우리 기업은 창조성 발휘, 즉 가치의 창조에서 새로운 활로를 모색해야한다. 그러나 그 동안 우리가 생산성 문제에만 열중해 왔기 때문에 창조성에 대해서는 아직 방법론조차 정립되어 있지 않았다. 기업 차원에서 주제를 분명히 정립한 예로서 거버(Gerber) 주식회사의 예를 들 수 있다. 창업자인 거버는 자기자신의 첫 아기에게 이유식으로 무엇을 먹어야 할지 몰라서 안타까워 하다가, 이런 부모들이 많을 것이라는 생각으로 소아과의사에게 문의하여 배운 지식을 가지고 이유식 사업을 시작했다. 그는 아기에게 옳은 것을 사업의 주제로 선정하여 살충제나 제초제가 검출되지 않는 식품에 착안했다. Cerber사는 지금도 유아의 영양과 안전연구에서 세계제일의 연구소를 가지고 있고, 이 분야에서 미국 시장의 70%를 점유하고 있다. Gerber사처럼 기업이 주제를 정립하고 그 주제를 고수한다는 것은 선택과 포기를 분명히 한다 는 의미가 된다. 선택과 포기는 이율배반적 개념 같지만 선택은 선택하지 않은 것의 포기를 수반하는 의미에서 동전의 양면과 같은 개념이다. 선택과 포기를 분명히 하여 세계적 기업이 된 케이스로서 인텔(Intel)사를 들 수 있다. 오늘날 마이크로프로세서 시장의 80%를 점유하고 있는 인텔사는 1970년부터 마이크로 프로세서와 메모리 반도체 칩(DRAM chip) 두 가지를 모두 생산하고 있었다. 그런데 1980년대가 되면서 일본이 메모리 반도체 칩을 생산하여 미국 시장에 싼 가격으로 덤핑하기 시작하였다. 메모리칩은 만들기가 비교적 쉬운 제품이므로 일본뿐만 아니라 다른 개발 도상국에서도 많이 뛰어들 것이라고 판단한 인텔은 마이크로프로세서에만 전념하기 위해 1985년 메모리칩의 생산을 포기했다. 기업의 자원과 노력을 마이크로프로세서에만 투입함으로써 인텔은 38우보다 마케트 풀의 경우가 성공률이 높다고 한다. 인간의 필요충족이 기업목표의 궁극에 자리하고 있으므로 필요가 변천하면 기업의 주제도 진화해야 하는 것은 자연스런 섭리이다.11장. 기업 경영의 실제(2): 자산의 구성과 관리경영자의 머릿속에 사업의 주제가 형성되면 다음 단계는 이것을 실천에 옮길 구체적 수단을 확보해야 한다. 기업경영에서는 이런한 수단을 자산이라고 부른다 자산이란 기업이 생존부등식을 만족시켜 수익을 창출할 수 있게 하는 능력을 보유한 모든 것의 총칭이다. 경영학에서 자산의 개념은 물리학에서 에너지에 유사한 개념이다. 인류문명의 발달과정을 도구의 소재를 중심으로 분류할 만큼 도구는 우리의 삶에서 중요하다. 이러한 도구의 발달과정에서 특히 의미 있는 대목의 하나가 지렛대(lever)의 발명이다. 지렛대는 그것 없이는 불가능한 일을 가능하게 해주는 간단하 도구이다. 생산활동의 효율을 올리기 위해서 쓰이는 도구나 기계 등 설비를 회계학에서는 고정자산이라고 부른다 그런데 이러한 도구나 장비는 감가상각 코스트, 보수 및 유지 코스트, 세금 등 고정 코스트를 발생시킨다. 도구나 장비 같은 고정자산은 지렛대 효과를 발생하여 생산성을 높이는 반면에 그것이 발생시키는 고정코스트로 인하여 기업에 재무적 부담을 준다. 이 부담은 고정자산이 생산해내는 제품의 공헌이익으로 해소되어야한다.어느 제품을 생산하기 위해 고정자산을 구입했을 때 이 고정자산이 발생시키는 고정 코스트를 완전히 해소하려면 그것이 생산해낸 제품이 충분히 팔려서 공헌이익의 합이 고정자산의 코스트와 같아져야한다. 이 충분한 수준의 매출액을 손익분기점(BEP)이라고 부른다. 매출액이 BEP에 이르지 못하면 고정 코스트로 인한 손실이 계속되고 매출액이 BEP에 도달하면 손실이 제로가 된다. 따라서 이익으 나기 시작하는 것은 BEP 이후의 매출액부터가 된다. 또한 손익분기점은 고정코스트를 분자로 하고 공헌이익을 분모로 하여 계산되므로 고정자산의 투자규모가 커지면 이에 비례하여 손익분기점도 커진다. 고정자산에의leverage)라고 부른다. 재무 레버리지란 주당이익 성장률을 영업이익 성장률로 나눈 것, 다시 말하면 영업이익이 1% 성장할 때 주당이익이 몇 % 변화하는가를 나타내는 지수이다. 재무레버리지는 호황시에 좋은 효과를 내는 만큼 불황시에는 나쁜 효과를 낸다. 이러한 양면성은 영업레버리지 역시 마찬가지이다. 영업레버리지와 재무레버리지가 발휘하는 이러한 양면성은 이 세상에 거저(as free lunch) 얻을 수 있는 것은 없다는 것을 보여준다. 앞에서 살펴본바와 같이 기업이 부채를 사용할수록 재무레버리지가 커지고 재무레버리지가 커지면 시장수요가 호황을 이룰 때 주당이익이 커진다. 그러면 기업은 부채를 얼마까지 사용하는 것이 좋은가? 주당이익이 최대화되는 부채의 규모, 즉 레버리지의 크기가 이론적으로 존재할 수 있으나 그것을 실제현실 속에서 찾아내기는 어렵다. 기업의 위험은 영업위험과 재무위험으로 나눌 수 있다. 영업위험은 부채사용 여부와 관계없이 영업자체에 내재되어 발생하는 위험을 말한다. 신제품이나 기술개발의 실패, 수출입업무에서 발생하는 환차손, 노사관계의 실패 등 다양하고 많다. 재무위험은 이러한 영업위험 이외에 부채를 사용할 경우 추가적으로 발생하는 위험이다. 재무 위험이 문제되는 것은 그것이 기업의 부도 또는 도산을 가져올 수 있기 때문이다. 외상채무의 결제나 부채의 원리금상환 등 기업을 부도로부터 막을 수 있는 능력을 가진 것은 현금이고, 재무위험이란 곧 현금의 고갈 위험을 의미한다. 영업위험에서 발생한 모든 실해는 결국 현금의 유출로 연결되고 현금결제가 불능에 빠지며 기업은 사망한다.13장. 기업 경영의 실제(4): 위험의 회피와 관리기업과 산업의 역사를 보면 그 속에는 흥망성쇠가 있다. 기업의 흥망성쇠에 영향을 미치는 요인들을 크게 분류하면 경영 내적 요인과 외적 요인으로 나눌 수 있을 것이다. 경영자의 능력이나 노력부족, 실수 등은 내적 요인에 해당될 것이고 전쟁발발, 환율인상이나 원자재 가격의 폭등처럼 비교적 경영자의 통제 범위를 벗어나 있는 부르는데 운이라는 미지의 요소가 작용하면 경영자가 아무리 성실하게 정보를 수집하고 합리적인 분석을 통하여 의사결정을 내려도 그 결과는 나쁘게 나올 수 있다. 성실한 정보수집이나 합리적인 분석을 결여한 상태에서 내린 의사결정이 다행히도 좋은 결과를 나타낼 수도 있다. 그러나 인간의 삶, 기업의 경영에서 나타나는 운의 장난은 대자연 속의 또 다른 신비로운 힘, 대수의 법칙에 의해 제약 당한다. 운의 요소가 개입되어 의사결정의 결과가 나온 경우에는 의사결정자가에 대한 평가가 문제가 된다. 성실한 정보수집과 합리적 분석으로 의사결정을 내렸지만 나쁜 결과를 얻은 경영자 A와 반대로 운이 좋아서 좋은 결과를 얻은 경영자 B, 이 둘 중에서 누가 더 우수한 경영자로 평가받아야 하는가? 다시 말하면, 최종결과를 기준으로 경영자를 평가할 것인가, 아니면 의사결정에 임한 성실성과 합리성을 기준으로 평가할 것인가가 문제가 된다. 이런 문제가 중요한 이유는 평가기준 혹은 그 제도 여하에 따라 조직구성원의 행동양식과 가치관 드디어는 조직문화가 형성되기 때문이다. 기업은 영속적 존재이므로 기업의 의사결정에 영향을 미치는 대수의 법칙을 무시할 수 없을 것이다. 따라서 열심히 정보를 수집하여 합리적 분석을 내리는 경영자가 중시되어야 한다. 실제의 기업경영, 정치, 군사, 스포츠 등 모든 분야에서 의미 있는 업적을 이룬 인물들은 행운에 대한 기대를 포기한 사람들이다. 의사결정에서 중요한 것은 확률만이 아니다. 어느 하나를 선택하는 의사결정문제는 단순히 확률만 비교하는 1차원적 범위를 넘어섰다. 확률은 물론 그 확률과 더불어 얻게 되는 결과치까지 고려해야하는 2차원적 문제가 되었다. 어느 사상이 나타날 확률과 그와 더불어 얻게 되는 결과의 크기를 모두 합친 값을 우리는 기대값(expected value)이라고 부른다. 그러나 확률이나 기대값 모두 무수히 많은 시행을 전제로 한 개념이지 하나 하나의 구체적 상황을 전제로 한 것은 아니다.14장. 기업의 흥망성쇠기업과 산업의 역사를 살펴보면 잘로 하여금 우리의 임시정부를 지원하게 만들었고 그로 인하여 우리 임시정부는 살아난 것이다. 결론적으로 악순환에서 탈피는 초과 위험부담에 의할 수밖에 없다. 선진국과 후진국 사이에는 악순환 탈피의 필요성에 기인하는 경영방식 혹은 문화에 차이가 있을 수 있다. 산업선진국의 기업들은 이미 튼튼한 조직, 기술과 경험, 그리고 시장을 확보하고 있지만 후진국 혹은 개발 도상국의 기업들은 대부분 이런 기반을 처음부터 만들어 나가야 한다. 이 과정에서 악순환의 고리를 만나면 그것을 극복하기 위해 초과 위험부담을 감수해야한다. 그러면 기업의 경우, 도전과 응전은 구체적으로 무엇인가? 기업은 그가 생산·공급하는 제품의 생존부등식이 붕괴하면 그것이 바로 기업의 붕괴로 이어진다. 따라서 기업의 경우 토인비가 말하는 도전은 생존부등식에 대한 도전이며, 응전은 위기에 빠진 생존부등식을 다시 살려내기 위한 노력에 해당한다. 도전을 인식하고 그에 대한 응전을 성공으로 이끌어 나갈 주체는 누구인가? 토인비는 이 주체를 창조적 소수라고 불렀다. 역사의 흐름 속에서 어느 집단의 존속과 발전을 이끌어나가는 주체는 그 집단의 구성원 전체가 아니라 일부 창조적 소수라는 뜻이다. 토인비는 역사학자로서 문명권을 연구의 대상으로 했지만 우리는 토인비 이론을 경영학에 적용하고 있으므로 창조적 소수를 기업의 지도자 혹은 경영자로 생각해야 할 것이다. 여기서 주의할 점은 지도자 혹은 경영자가 반드시 조직의 정상에 위치한 사람만을 의미하지는 않는 다는 것이다. 위계질서의 하부계층에서도 자기 조직의 생존을 위하여 창조성을 발휘하는 사람은 얼마든지 있을 수 있기 때문이다.15장. 경영자의 역할(1): 비전정립과 능력배양토인비는 어느 조직이 풀어야할 도전을 인식하고 응전을 성공으로 이끄는 주체를 창조적 소수라고 불렀다. 우리 나라의 역사 속에서 창조적 소수의 예시적 인물로 세종대왕을 든다면 반대하는 사람이 없을 것이다. 세종대왕은 백성이 나라의 근본이라는 철학 위에 백성을 잘 살게 하는 것이 정치의 기본이라는 이념을

경영/경제| 2004.06.21| 8페이지| 1,000원| 조회(1,071)

경영학, 프린시피아 메네지멘, 경영학의 진리체계

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경영이론과 기업의 가치와 역할 등을 삶의 철학 위에서 체계화했다고 볼 수 있다. 그리고 이 책은 부분적인 방법론을 위주로 하는 다른 경영학 서적들에 비해서 책을 읽었을 때 저자가 무엇을 말하려고 하는지 잘 알 수 있었는데 그것은 우리 인간이 살아가는 삶 안에서 일어나는 실생활과 근접한 얘기들과 실제 사례들이 이해를 돕게 했기 때문인 것 같다. 지겨운 항목 없이 사례를 설명하는 경우 외국사례 뿐만 아니라 국내 것을 인용하여 경영학의 전체적인 개념을 이 책을 통해 다시 한번 실감할 수 있었다.이 책은 폭넓은 시야와 깊이 있는 성찰을 함께 갖춘 인문학적 경영철학서라 할 수 있다. 경영학을 부분해법의 집합으로부터 통일성을 가진 학문체계로 나타내고 책에서 저자는 먼저 무한경쟁 속의 적자생존이 주는 고통을 얘기하며 5억3천만년 동안 적자생존의 고통을 극복하고 지구상에서 가장 번성한 종이 된 곤충과 포유류의 지혜를 보여준다. 그러면서 이들의 지혜가 고객을 찾아 주고받음의 관계를 정립한데 있다고 말한다. 또 사는 것의 고통을 얘기하고 셰익스피어의 햄릿 속에 열거된 삶의 7가지 고통을 예로 들었다. 영화 '바람과 함께 사라지다'를 통해 기업 경영에서 주제의 정립과 관리가 얼마나 중요한지를 일깨우기도 한다-한국경제신문. 그 다음 생존경쟁을 피하기 위해 새로운 곳으로 도전을 하는 프론티어 정신을 얘기하며 현대 기업과 가야금의 악보를 만들고 재정비한 국악가 황병기씨의 국악 인생을 예로 들기도 했다. 황무지를 개척한 시스코 이야기를 경영철학과 결부시켜나가며 저자는 기업의 경쟁이 필요하게 된 배경을 설명한다. 또 무한경쟁에서 이기기 위해 뛰어난 경영자는 모든 영역을 조망하는 눈과 인간 감성에 따른 수요를 예측할 줄 아는 능력을 갖추어야 한다고 보고 거기에 필요한 기술을 이해해야 하며 존경받는 인간적 매력으로 리더십을 발휘할 줄 알아야 한다고 강조한다. 그래서 각각의 조각 모음이 아니라 하나의 통일된 이론체계로 경영학을 이해하는 게 중요하다는 것이다. 여기서 발전하여 인간사회에서 주고받 마찬가지로 이러한 무한경쟁에서의 적응이 중요하다.제 2장 : 무한경쟁에서 벗어나는 지혜살아 남기 위한 경쟁이 무한경쟁이라면 이러한 과당경쟁을 피하고 경쟁이 없는 황무지를 새로운 삶의 터전으로 개척하는 생존전략은 가장 현명한 삶의 방식인 것 같다. 이는 SISCO사가 당시 아무도 진출하지 않은 네트워킹 솔루션 분야를 선택해 제로섬 경쟁을 피한 사례를 통해 알 수 있다. 한번 보면 이야기책 두 번 보면 경영학책 에서는 아마존 사의 예를 들어 이것을 설명했다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 1994년, 인터넷이 매년 23배씩 성장한다는 신문보도를 우연히 접한 후, 미국 뉴욕 월스트리트의 한 헤지펀드 회사의 잘나가던 수석 부사장직을 던져버리고 맨손으로 인터넷 사업에 뛰어 들었다. 점포하나 없이 세계에서 가장 큰 서점을 운영하는 것은 당시로서는 상상조차 할 수 없는 일이었지만 소비자가 원하는 것을 알아내고 제공하는 방법으로 그는 해낸 것이다. 또 다른 예로는 경영의 신화 디즈니 에 나와 있는 내용에서 볼 수 있다. 1988년에 디즈니사는 비디오 스토어에서 팔고 있던 비디오를 월마트와 같은 할인 시장에다가 내놓고 팔기 시작하여 전례가 없던 일로 그 해 매상은 1억달러에 달했다. 높은 가격으로 팔리고 있던 비디오를 VTR의 보급률 통계를 예측해 싼가격에 공급한 것이 큰 효과를 거두었지만 이는 위험을 감수한 일이었다. 따라서 황무지 발견이나 개척이 어려우면 차선책으로 남들이 기피하는 3D 업종에서 경쟁력을 증대하는 방법도 있다. 인간이 궁극적으로 필요한 것이 의식주이고 이러한 의식주는 대부분 3D에서 온다는 사실을 인지한다면 3D가 회피의 대상이 아니라 당연히 받아 들여야 할 삶의 기본임을 알게 될 것이다.시대와 환경이 끊임없이 변화하는 과정에서 기업이 개척할 수 있는 황무지는 끊임없이 나타날 것이다. 이를 보다 먼저 발견하고 개발할 수 있다면 제로섬경쟁을 피할 수 있으며 지속적인 성공을 유지할 수 있을 것이다.제 3장 : 고객 찾아 "주고받음"의 관계 형성"주고받음"은도 있다.제 5장 : 필요를 충족할 상상력감수성을 통해 발견한 것을 상상력을 통해 제품화로 추진한다. 과학기술(IT)의 역사에서, 제품 서비스의 개발과정에서, 삶의 문제 해결과정에서 상상력은 핵심적인 역할을 한다. 이러한 창조는 명확한 목표의식과 그것을 향해 최선을 다하려는 노력과 몰입의 결과이다. 이연현상이란 문제해결을 위해 고민하는 과정에서, 어떤 순간에 어느 경험과 자신의 목표의 식이 관계를 맺으면서 우아한 개념의 형태로 창조되는 현상이다. 인생 그 자체가 창조의 과정이며 삶의 모든 영역에서 상상력을 필요로 한다. 소비자를 대상으로 하는 가치창조를 위하여 기본적으로 필요한 것은 정보와 상상력이다. 소비자의 필요를 발견하는 일은 암시적인 형태로 나타나는 정보를 해석하는 일이다. 그러나 정보만 가지고 있다고 창조의 문제가 해결되는 것은 아니다. 데이터를 경험과 지식으로 체계화시켜 다시 정보를 창출하기 위해서는 데이터의 기록과 분석에 상상력 발휘가 합쳐져야 한다. 또 책에서 하이버니아사의 두가지 상상력은 기술개발 현장에서의 상상력의 변화과정을 잘 보여주고 있다.제 6장 : 기업의 실험정신, 탐색시행상상력의 실현 가능성을 테스트하고 실현이 가능할 경우에는 품질향상을 위하여 계속 시행하는 실험한다. 상상력의 실현 가능성에 대한 논의로써 우리는 경험적으로 되는 일과 되지 않는 일 사이에 존재함을 알 수 있다. 되지 않는 일과 같은 제약은 인간이 공동체 속에서 원만히 살아가기 위해 스스로 부과한 것도 있지만 자연의 존재양식에 위배되어 제약을 받는 경우도 있다. 저자는 연금술의 예를 통해 끝없는 시도에도 불구하고 되지 않는 일을 설명했다. 또 과학과 기술의 경영학에서는 17세기 한 프랑스의 귀족이 설계한 화원의 산책로를 예를 들었다. 귀족은 처음부터 끝까지 같은 곳을 거치지 않고 산책하기를 원했지만 처음부터 만들어진 산책로의 길에서 그는 아무리 다른 방법을 써보아도 해답을 찾지 못했다. 하지만 수혈의 역사를 통해 알 수 있듯이 여러번의 시행착오를 거쳐 답을 찾아내는 경정의하고 계산하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그렇기 때문에 비용을 정확히 계산해 가격을 정하는 것이 쉬운일이 아니므로 비용을 절감하는 것이 오히려 더 쉽다. 따라서 제품을 가장 경제적인 코스트로 생산할 수 있는 생산기술 및 정보기술의 개발과 확보가 필요하다제 9장 : 제품의 가치, 가격, 원가 사이의 관계생존부등식은 제품의 가치(V) >제품의 가격 (P) >제품의 원가 (C)로 표현하는데 이를 만족시키면 소비자 순혜택은 소비자에게 가고 공급자 순혜택은 기업이 받음으로 주고받음의 관계가 실현된다. 제품가치를 높여 V-P를 크게 하면 매출이 늘고 규모의 경제로 인해 P-C가 커진다. 책에는 영국의 한국 음식적의 예가 나와있는데 이 예는 오히려 가격을 비싸게 받기 때문에 적자를 낸다는 것을 보여준다. 어떤 상품의 값이 비싸질수록 그에 대한 수요량은 줄어드는 것을 알 수 있다. 이와 비슷한 예로 육면체 수박의 실패사례는 분명 제품의 차별성을 있지만 그 가치가 가격을 충족시켜 주지는 못했다는 것을 말한다. 반대로 위에서 말한 경영의 신화 디즈니 에서는 입장료 인상에 대한 성공사례가 있었다. 디즈니 프로덕션즈는 테마파크에 입장하는 고객을 대상으로 만족도 조사를 실시하여 적당한 가격선을 책정하고 가격 인상을 해도 입장객이 줄지 않도록 다른 서비스를 제공하여 입장료의 가치를 높였다. 이와 같은 예는 스타벅스 커피숍에서도 보여지는데 다양해진 커피는 문화와 인종을 막론하고 모든 이들이 즐기는 기호품이 되었다. 스타벅스의 커피는 다른 커피전문점에 비해 가격이 다소 비싸다. 이렇게 다른 커피 브랜드보다 상대적으로 비싼 가격에도 많은 사람들에게 사랑 받는 이유는 미국 커피 회사들이 가격경쟁을 실시하던 1960년대에 원가절감을 위해 품질과 향을 무시하고 값싼 원두를 섞어 캔에 담아 파는 것과는 달리 스타벅스는 소수 애호가에게만 팔릴 수 있다는 위험을 무릅쓰고 과감하게 커피 전문점을 개점하여 차별화 전략을 쓴 결과 오히려 더 많은 고객을 확보할 수가 있었다. 이를 통해 알 수 있듯이 경쟁은 모든 것을 불확실하게 만든다. 우리의 미래는 과거와는 모든 면에서 다른 그 어떤 것이 될 것이다. 다만 어떻게 다를 지에 대해 확답할 수 없을 뿐이다. 그렇다면 불확실한 미래에 살아남을 수 있는 기업의 생존전략은 무엇인가? 과거와 다른 미래는 높은 성과를 올리고 있는 조직에게조차 변화를 요구한다. 이 책에서는 기업이 살아 남기 위해 무엇을 해야 하는지 말해 주고 있다.삶이 어려운 것은 장애자만의 문제가 아니다. 정상인에게도 삶의 길은 험난하기 그지없다. 이상적인 사회란 공정성과 규범성이 지배하는 사회이다. 부조리란 인생에서 의미를 찾으며 성실하게 삶을 살려는 인간의 욕구를 좌절시키는 세계의 비합리성 그 자체를 뜻한다.기업은 살아 남기 위해 환경에 적응하고 전략을 수립하고 구조조정을 노력해야 한다.과도한 경쟁을 뒤로하고 경쟁이 없는 황무지를 새로운 삶의 터전으로 개척하는 생존전력은 오늘날에도 가장 현명한 삶의 방식인 것 같다. 삶의 길에는 남들이 덜 선택한 길을 선택하는 개척정신과 나도 남들처럼 따라 하는 방식이 있다. 일반적으로 자원은 유한한데 그 자원을 차지하려는 경쟁자가 많을 경우에 제로 섬 게임이 나타난다. 자원은 모두가 유한하므로 아무리 공정한 룰에 의하여 자유경쟁을 한다고 해도 대부분의 생존경쟁은 사실상 너 죽고 나 살기 모형이 된다. 따라서 우리의 이상은 생존경쟁의 폐해를 줄이기 위해 이 모형에서 탈출하는 데 있다. 3D란 더럽고, 어렵고, 위험하다는 세 단어의 첫 자음들을 뜻한다. 경영의 비법은 오직 기본에 충실한 길만이 정도임을 인식해야 한다. 3D는 회피의 대상이 아니라 오히려 당연히 받아들여야 할 삶의 기본이다. 황무지를 발견하여 그것을 개척함으로써 제로 섬 경쟁을 피할 수 있다면 그 길이 참된 삶의 길이다. 황무지의 발견과 개척이 너무 어렵다고 느껴지면 남들이 기피하는 3D업종에서 경쟁력을 쌓는 것이 차선책이 될 것이다.인간의 공동체 속에서는 물질적, 경제적 가치는 물론 정신적, 정서적 가치 등 모두가 주고받음의 대상이 된다. 기업

경영/경제| 2004.06.21| 10페이지| 1,500원| 조회(1,267)

진리체계, 경영학의 진리체계, 프린시피아 메네지멘?

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[미국문화] 미국의 다문화주의 평가C아쉬워요

Ⅰ. 서론E Pluribus unum! 미국 정부의 문장에 새겨진 표어다. 이 표어가 의미하는 바는 '여럿으로 구성된 하나(the one from many)'이다. 미국은 건국신화도 없고, 단일 민족도 아니며 다양한 구성원들이 모여서 하나의 국가를 이루고 있다는 점을 이 문장은 분명히 보여주고 있다.그러나 미국은 하나다. 미국은 그 어느 민족국가보다도 단일한 형태를 띠고 있는 것이다. 무엇이 이들을 하나의 아이덴티티로 묶고 있을까?만인이 만인의 적이 될 수밖에 없는 인간의 이기심과 비사회성을 꼬집는 홉스의 냉철한 목소리가 유럽을 뒤흔들 때 미국은 시작되었다. 정치·종교적 이유이든 경제적 이유이든 유럽을 떠나 신대륙 미국으로 건너온 사람들의 모습과 마음가짐은 제각각이었다. 여럿으로 흩어져있는 느슨한 하나 를 여럿으로 구성되었지만 강력한 하나 로 만들기 위한 노력이 미국의 역사 속에 끊임없이 시도되었다. 남성, 백인, 앵글로색슨, 프로테스탄트를 중심으로 가장 미국적인 새로운 국민을 만들어 보려는 움직임이 한 고리를 형성하면서 쉬지 않고 연결되었다. 19세기 내내 아일랜드 카톨릭 이민자들이 그랬고, 20세기에 들어서면서 유럽 남동부 지역 출신의 카톨릭 이민자들과 유태인들이 그랬으며, 20세기 후반에는 흑인, 아시아계, 히스패닉계, 여성 등의 다양한 세력이 그랬다. 여럿으로 구성된 흩어져 있는 느슨한 하나 는 20세기 초에 여럿으로 구성된 하나 즉 도가니(melting pot) 개념으로 수정되었고 1960년 대 이후에 비판받게 되면서 다시 여럿으로 흩어져 있는 느슨한 하나 를 추구하려는 움직임이 강렬해졌다.누가 미국의 주인이고 그 가치는 무엇인가? 라는 질문에 따른 미국인들 사이의 대결과 갈등, 그리고 타협, 그 역동적인 역사의 파노라마를 되돌아보면 미국의 특성이라 할 수 있는 다문화주의를 통해 미국은 어디에서 와서 어디로 가고 있는가를 살펴 볼 수 있다.Ⅱ. 본론ⅰ. 역사적 배경미국에서는 원주민을 제외하고는 모두 다 이민들의 후예이다. 그리고 이민의 역사에서 흔히 아들들이 아버지가 투자했지만 정체를 잘 알 수 없었던 신대륙의 토지에 와서 자신의 운명을 걸고 개척생활을 하면서 식민지 지도층의 주체를 이루었다.건국 당시 13개 식민지들의 경제적 여건도 판이했다. 온난하고 비옥한 남부는 노예들을 부리며 수출 위주의 대규모 농장농업으로 나아갔고, 춥고 척박한 북부는 어업과 무역업, 조선업을 생업으로 삼았다. 이렇게 식민지 주민들은 애초부터 종교적 경제적 여건이나 국적이 다양했다. 또 영국은 식민사업을 개인이나 사기업이 관장하도록 하였기 때문에, 그들은 국적을 불문하고 이민단을 많이 모집하려고 애썼다. 이 덕택에 비록 주류의 주민과 문화는 확실히 영국적이지만, 주민들사이의 생활 형태에는 언제나 다양성이 존재했다. 게다가 끊임없는 이민의 유입은 이런 다양성을 강화했다.이렇듯 영국의 아메리카 식민지는 각 민족, 종교에 따라 분할되고 분산되어 있었다. 13개 식민지는 서로 다른 13개 국가로 나누어져 있었던 것이다. 이 국가들은 영국의 식민지라는 것만 빼면 공통점을 찾기가 어려웠다. 식민지들은 유럽의 13개 국가가 그대로 아메리카에 이전한 것이나 같았으며, 민족적 정체성이 그대로 유지되었다. 거기서는 문화적 융합이란 그 필요성도 없었고 그런 강요도 없었다. 그러나 1776년에 이르러서는 이들 사이에 어느 정도의 융합이 이루어졌고 점차 유럽의 전통을 뒤로하고 미국인이라는 의식을 갖게 되었다. 물론 독립전쟁은 명확하게 통합된 국가관에 의해서가 아니라, 영국이라는 공동의 적에 대한 느슨한 연대감에서 시작되었다. 그러나 이 과정에서 서서히 미국인이라는 하나의 정체성이 형성되었다. 인종, 민족, 종교적 다양성과 대규모의 참여 민주주의가 복합적으로 어우러진 근대국가로서의 국가적 정체성이 형성되기 시작한 것이다.수세기 동안 유럽인들은 종교적, 정치적 문제를 놓고 처절한 투쟁을 벌여 왔다. 르네상스와 피비린내 나는 대결을 수없이 하였고 마침내 근대적 의미의 국가 체제를 형성하게 되었다. 종교적 박해를 피해서 소수의 민족들이 유럽의 다른 지역으로 이 토착세력은 아일랜드인들이 미국의 문화를 좀먹는다고 여기며 그들의 가톨릭 학교 수립을 방해하고 수도원에 불을 지르기도 했다.아일랜드인들은 흑인들과도 갈등을 겪었다. 왜냐하면 남북전쟁 당시 북부에서는 300달러를 낼 수 있는 부유한 사람은 병역을 면제받았다. 가난한 아일랜드 노동자들은 그 혜택을 받지 못하고 징집됐다. 그러면 이 빈 일자리는 징집 대상이 아니었던 자유흑인으로 채워졌다. 아일랜드인들은 흑인노예를 해방하기 위해 일으킨 전쟁에서 자기들은 일자리를 잃고 전쟁터에 나가지만, 흑인들은 일자리를 얻고 군대도 안 나간다고 분개했다. 드디어 1863년 뉴욕에서 폭동이 일어나서 아일랜드인들이 징병사무실을 부수고 흑인고아원에 불을 지르고 신분사를 습격했다. 폭동은 걷잡을 수 없이 나흘간 계속됐는데 수백 명이 죽고 수천 명이 부상당했다.그러나 남북전쟁이 끝나고 19세기 후반기에 접어들자 새로운 이민들이 도착했다. 전쟁 전의 아일랜드의 유입을 제1차 이민이라고 하면, 전후의 이민은 제2차 유입이라고 불린다. 그들은 이탈리아인과 유대인이 주종을 차지하였는데, 왜냐하면 당시 이탈리아는 통일의 내란을 겪고 있었고 유럽에서는 반유대주의가 팽배했기 때문이었다. 다시 한번 미국의 토착주의자들은 반발했다. 가톨릭 교단은 개신교와 같이 여러 교과로 분리되지 않고 단일교단을 유지하였으므로 그즈음 미국에서 최대의 교단으로 부상하고 있었다. 이에 따라 교황이 미국을 전복시키는 음모를 꾸민다는 루머가 퍼졌다. 1920년대에는 한동안 잠잠하던 KKK단도 다시 부활하여 가톨릭과 유대인을 비미국적이라고 몰아가며 테러 행위를 자행했다. 하버드를 포함한 많은 대학들도 유대인의 입학을 제한했다. 1929년에는 미국정부도 출신국적법(National Origins Acr)을 세워서 1880년의 인구조사에 나타난 국민들의 출신 국가의 비율에 비례하여 국가별로 이민의 숫자를 할당했다. 그것은 서북 유럽계 이민에 대한 대폭적인 우대정책이었다. 1914년 한 해에만 10만 명이 들어왔던 유대인은 그 법의 수립 종신행으로 복역하게 되면서 지금은 그 세가 훨씬 꺾였다.이들뿐만 아니라 중국인들도 1860년대부터 대거 유입되어 철도부설에 노동력을 제공했다. 그러나 30년 후에 대륙횡단철도가 완성되자 이들의 노동력은 더 이상 필요하지 않았다. 그들이 궁대막사와 비슷하게 세워졌던 철도 캠프에서 흩어져 농장이나 도시로 진입하여 저임금으로 고용되자, 백인노동자들은 중국인들이 자기들의 일자리를 빼앗는다고 아우성이었다. 그러므로 예전에 동부에서 아일랜드계를 고용하지 않는다는 광고를 내걸었듯이 사용자들은 중국인을 고용하지 않는다는 애국적 광고를 내걸었다.이런 추세를 반영하여 1889년에 중국인 이민금지법이 수립됐다. 그런데 그즈음 하와이에서는 사탕수수농장이 개발되고 있었고, 임금이 싼 중국인 노동자가 못 들어오자 미국정부는 일본과 우리 나라에서 노동 이민자를 데리고 왔다. 그러나 얼마 안 있어 일본인에 대한 적대감이 또 일어나자, 일본 스스로 자국민의 미국행을 차단했다. 그러나 3D 직종에 종사하는 값싼 외국인 노동력은 언제나 필요했다. 그래서 필리핀계가 그 역할을 맡았다. 이들은 1899년 스페인 전쟁으로 미국이 필리핀을 보호령을 만듦으로써 무비자로 이민왔었는데, 다시 그들에 대한 미국인 노동자의 입국금지 요구가 높아지고, 이것은 필리핀을 독립시키는데 일조를 했다.제 1차 세계대전 때는 확대되는 군수공장에 노동력을 제공할 필요로 남부에 살던 흑인이 북부 도시로 대거 이주했다. 블랙 엑소더스(Black Exodus)라고 불리는 이 현상으로 할렘이나 시카고의 흑인구역이 조성되고 재즈 시대와 더불어 할렌 르네상스(Harlem Renaissance)가 일어났다. 이에 이어 제2차 세계대전이 터지자 이번에는 넓은 서부에 들어서는 군수산업, 특히 비행기공장의 노동력을 위해 흑인들이 그곳으로 이동했다. 또 멕시코에서는 불법이민이 많이 들어왔다.ⅱ. 현황과 사회적 위치1830년대부터 남북전쟁이 시작되기 전까지 프로테스탄트계 미국인, 그러니까 먼저 이민 왔던 영국계 미국인들과 나중에 이민 온 아일랜(melting pot) 문화를 창출해야 한다는 믿음이 싹트고 있었다. 각종 이질적인 인종이나 문화가 서로 뒤섞여 융화한다는 도가니 개념은 많은 미국인들에게 설득력이 있었다. 새로운 이민자들이 인종이나 문화는 다르지만 평등한 입장에서 그들의 다양한 요소들을 미국의 도가니 속에 던져 넣고 기존의 미국적인 것과 함께 도가니 속에서 용해시키면 가장 미국적인 고유한 것이 생성되리라고 믿었다. 그리하여 향휴 미국 다문화주의 담론은 이 도가니라는 상징적인 예표의 축을 바탕으로 전개되었다. 하지만 도가니 이론은 다분히 유럽의 새 이민자를 염두에 둔 것이지 다른 유색인종까지 겨냥한 것은 아니다. 흑인, 인디언, 아시아계, 그리고 히스패닉계는 도가니 담론의 일차적인 관심에서 제외되었다. 20세기 초 문화 융화주의는 미국의 정체성을 놓고 벌어진 백인들 사이의 문화 씨름이었다. 도가니 이론은 인기가 높았지만 모든 사람에게 환영받았던 것은 아니었다. 호레이스 칼렌 Horace Kallen 은 도가니 문화 융합보다는 문화적 다원주의를 주장했다. 칼렌은 도가니라는 개념을 동원해서 강제적으로 문화적 융화를 시도하는 것은 미국의 민주주의에 상반되는 것임을 지적했다. 이민자들이 그들의 문화적 유산을 포기하고 당시 미국의 지배적인 문화에 융화하도록 강요하는 것은 그들의 자유를 침해하는 것으로 미국의 건국 정신에 어긋난다는 것이다. 그 당시에 칼렌이 주장한 문화적 다원주의는 주목을 받지 못했다. 혁신주의 시대에는 도가니 이론이 지배적이었다. 그러나 나중에, 좀더 정확하게는 제 2차 세계대전 이후에 이는 재조명을 받게 되며 도가니 이론에 대항하는 주요한 담론의 축이 되었다. 도가니 이론으로 상징하는 문화 융화주의는 그 주체가 누구이든 간에 새 이민자의 문화를 받아들였다는 점에서 나름대로 그 의미가 크다. 19세기 말, 반이민 정서에 견주어 볼 때 분명 진일보한 것이다. 그것이 혁신주의 정신의 가장 큰 시대 공헌이기도 하다. 그러나 그러한 정신은 오래가지 못했다. 가장 직접적인 원인은 제 1차 세.

인문/어학| 2004.06.21| 6페이지| 1,000원| 조회(606)

다문화주의, 미국학, 현대미국

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