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[인적자원관리] 인적자원관리의 방법과 동아제약의 사례 평가B괜찮아요

{. 목차 .1. 서론2. 조직구조측면에서 바라본 인적자원관리2-1. 조직구조에 대한 이론 정리2-2 우리가 생각하는 바람직한 기업조직 구조3. 인적자원 예측3-1 인적자원 수요 예측기법3-2 인적자원 공급 예측 기법4. 전략적 인적자원계획과정4-1 전략적 인적자원 계획4-2 전략적 인적자원계획과정4-3 인적자원계획과정5. 인적자원 계획의 방법 및 문제점5-1 인적자원계획에 대한 접근방법5-2 인력예측의 방법(Manpower forecasting)5-3 인사제도의 문제점과 개선방향6. 사례 분석 ( 동아제약)6-1 동아제약의 조직도6-2 동아제약 조직구조의 분석6-3 동아제약의 전략적 인적자원계획과정6-4 동아제약 인적자원관리 프로그램7. 과제를 마치며1. 서론인적자원관리(human resource management : HRM)의 정의는 다양하게 내릴 수 있다.간단한 정의는 「조직에 있어 인간의 활동을 요약한」것이다. 즉 인적자원관리란 조직이 필요로 하는 인력을 조달·유지·개발·활용하는 일련의 관리활동 체계를 연구대상으로 한다. 인력의 조달과 유지·개발·활용은 어느 조직에나 있는 것이므로 이는 가장 보편적인 것이라고 할 수 있다.인적자원관리의 또 하나 특성은 인사활동에 대한 관리적 접근이다. 따라서 계획(plan)·조직(do)·통제(see)의 관리기능이 인적자원관리 활동에 연결된다. 다시 말하면 인적자원관리란 조직이 필요로 하는 인력을 조달·유지·개발·활용하는 활동을 계획하고 조직하고 통제하는 관리활동의 체계라고 할 수 있다.한학기 동안 우리는 이러한 인적자원관리에 대한 접근방법에서부터 실제로 어떻게 인적관리가 이루어지는지. 그리고 그러한 프로세스에 대한 다양한 내용들을 공부하면서 한 조직에 있어서 인적자원의 관리가 얼마나 중요한지 새삼 느끼게 되었다.2. 조직구조측면에서 바라본 인적자원관리2-1. 조직구조에 대한 이론 정리- 조직구조에 대한 이론은 거시조직이론 조직 설계를 중심으로 (1999년, 2판 p.197-239)의 책을 중심으로 정리해 보았다.. 조야기양부문간 갈등 야기, 대인관계 훈련프로그램 필요, 갈등해소에 시간과 노력 필요, 구성원의 이해 부족 시 비효과적. 팀조직- 새로운 조직체계의 하나인 팀조직에 대해서 살펴보자.1) 팀조직의 도입배경- 급변하는 환경에 적응하기 위해 조직의 유연성 제고가 대단히 중요해짐에 따라, 많은 기업들이 팀조직을 도입하게 되었다.2) 팀조직의 개념- 상호보완적인 기능을 가진 소수의 사람들이 공동의 목표를 달성하기 위해 공동의 접근 방법을 가지고 신축성 있게 상호 작용하며, 결과에 대해 공동의 책임을 지는 조직단위라고 정의할 수 있다.3) 전통적 조직과 팀조직의 차이{요 소전통적 조직팀조직조직 구조계층적/개인수평적/팀직무 설계단일 업무전체 업무, 다수 업무목 표상부에서 주어짐스스로 찾아냄리 더강하고 명백한 지도자리더십 역할 공유지시 · 전달상명하복, 지시, 품의상호충고, 전달, 토론정보 흐름폐쇄, 독점개방, 공유보 상개인주의, 연공주의팀, 능력주의책 임개인 책임공동 책임평 가상부조직에 대한 기여도팀이 의도한 목표달성도업무 통제관리자가 계획, 통제, 개선팀 전체가 계획, 통제, 개선4) 팀조직의 설계- 과업간의 상호의존성에 따라 팀을 구성해야 한다.- 업무프로세스에 따라 팀을 구성해야 한다.- 가능하면 팀의 업무가 자기완결 적이 되도록 설계하여야 한다.- 팀자의 역할, 정보의 흐름, 보상, 책임의 소재, 업무통제 등 운영 측면이 제대로 뒷받침되어야 한다.2-2 우리가 생각하는 바람직한 기업조직 구조- 기업조직 구조에 대한 우리의 생각은 수업을 통해 접할 수 있었던 환경 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 아메바 조직 구조가 필요하다는 것이다. 현대 사회의 빠른 환경 변화는 기업에 있어서도 예외일 수는 없으며, 그러한 변화에 능동적인 조직만이 기업의 계속적인 번영을 가져올 것이라 생각한다. 앞에서 살펴본 거시조직이론에서의 횡적 조직인 매트릭스조직, 팀조직이 변화에 유연할 수 있는 조직 구조 형태라고 할 수 있다.기업의 최고경영자는 조직이 속해 있는 환경을 정확히 인식하고 필요한 다.(3) 후계자 계획(succession planning)후계자 계획은 현재 또는 미래시기에 조직을 효과적으로 이끌어나갈수 있는 경영자의 조건을 구체화 하고 그에 적합한 경영자를 파악하는데 활용된다.(4) 대체도(replacement charts)인적자원의 현황을 시각적으로 표현한 것으로 일반적으로 실무부서 단위의 인력공급 예측에 가장 잘 활용된다. 대체도는 주로 기능목록을 통해 얻어진 자료를 이용하여 작성되는데, 일반적으로 관리직 또는 전문직의 업무 성과, 승진가능성 및 잠재적 능력에 대한 정보를 포함한다.(5) 마코브 분석(Markov analysis)시간이 경과함에 따라 한 직급에서 다른 직급으로 이동해 나가는 확률을 기술함으로써 인적자원 계획에 사용되는 모델이 마코브 분석이다. 즉, 조직 구성원의 직급간 이동확률을 적용하여 인적자원의 공급을 예측하는 것이다.마코브 모형은 비교적 조직적이고 계량적인 특성을 지닌 기법으로서 특수한 직무등급이나 직능 분야에 국한하여 적용 실시 되는 것이 보통이다.반면에 앞서 살펴본 대체도는 단위부서 중심적이고 질적인 특성을 지니고 있다. 따라서 이들 두가지 기법을 상호보완적으로 인적자원 공급 예측에 효과적으로 사용될수 있다.. 외부공급 예측외부공급 예측은 현재 기업이 운용하고 있는 모집 및 선발 활동이 계속된다는 가정하에 기업 외부로부터 유입될 수 있는 인적자원의 공급에 초점을 두게 된다. 따라서 과거의 고용패턴을 분석함으로써 기업 내의 각 직무에 어느정도의 인적자원이 유입되었는지를 분석할 수 있다면 외부공급예측을 위한 기초자료를 확보할수 있다.즉, 이들을 대상으로 하여 수적인 규모, 경력과 능력, 성별유형, 노동비, 구체적인 입직경로등을 분석함으로써 현재 기업이 필요로 하는 세부적인 수요상황에 맞추어 외부의 공급조건을 보다 명확히 밝혀낼 수 있는 것이다.4. 전략적 인적자원계획과정4-1 전략적 인적자원 계획1) 정의: 조직이 전략을 수립할 때 과업목표달성을 위해 현재 및 미래 각 시점에서 필요로 하는 인력의 수와 필요한 관련한 인력계획은 다음과 같다.성장팽창전략 : 조직이 새로운 사업영역으로 진출함에 따라 기존 종업원의 훈련과 개발이 필요하게 된다. 또한 사업확장으로 인해 더 많은 인력이 필요하게 되므로 적극적인 인력충원을 위한 인력계획이 중요하게 대두된다.철수전략 : 시장철수는 구조조정의 일환 수익성의 악화 시장점유율의 감소 그리고 사업영역의 전환에 의해서 발생한다. 따라서 사업에 근무라는 종업원들을 해고하거나 조직퇴직을 권고하기 때문에 더 이상 인력충원은 하지 않는다.다각화전략 : 동질 사업의 관련 다각화일 경우에 기존 종업원들의 훈련과 개발 승진 그리고 스탭의 재구성등 인력유지가 가능하며 새로운 인력충원을 실행한다.인수 합병전략 : 특정조직에 인수를 당하는 조직의 종업원들은 특정 조직의 조직문화와의 갈등으로 인해 자발적 이직 혹은 강제적 해고가 이루어진다.2 전략유형: 사업전략 조직의 사업단위 혹은 제품단위별 심지어 부서별 전략에 의해서 이루어지는 사업부 전략을 말한다.차별화 전략 : 차별화 전략은 사업이나 제품단위별 조직에서 분권화되어 수립 실행된다는 특징을 가진다. 따라서 신입사원 채용을 그룹 전체의 기업전략 차원에서 하는 것은 아니다.사업단위의 계열사별 혹은 작업팀 현장관리자의 의해서 인력을 수시로 채용한다.저원가 전략 : 저원가 전략에 따른 인력계획은 공장설비의 자동화나 최근 정보시스템의 도입에 따른 인건비 절감을 목적으로 한다. 기존 인력 동결과 삭감, 그리고 비정형직 인력의 충원 등이 가능하다.집중화전략 : 인력계획은 집중화전략과 마찬가지로 특별한 대상을 위해서 수행되기 때문에 특정고객에 적합한 종업원들의 높은 훈련과 개발과 성과보상을 통한 인력유지 혹은 새로운 기술도입을 위한 인력충원등이 이루어진다.표 - 전략에 따른 인력계획{분석단위전략유형전략적 인력계획방안기업전략성장 팽창전략인력충원 훈련개발철수해고 조기퇴직다각화인력충원 승진 시스템 구성인수 합병인력충원 해고차별화분권화된 충원 훈련개발사업전략저원가인력동결 및 삭감집중화고기술의 인력충원 보상4-3 인적자원부노동시장면외부공급 - 기업외부에서 공급받을 수 있고 인력의 양을 예측: 외부노동시장면1 기능재고 목록(Skill inventory)2 대체도(replacement chart)3 마아코프 체인 모형(Markov chain model)인력의 내부공급은 특히 중요하다. (사기, 충성심, 동기부여면)5-3 인사제도의 문제점과 개선방향- 개발 및 교육의 문제점과 개선방향첫째 관리자를 슈퍼리더(super reader:자기 부하들을 스스로 판단하고 책임질 수 있는 쎌프리더로 만드는 관리자)로 만드는 지속적인 노력을 하여야 한다.간부를 제외시빈 부하직원들만으 개혁으로는 진정한 개혁이 이루어 질수 없다. 위로부터의 개혁과 밑으로 부터의 개혁의 동시 추구만이 해결방안이 될 수 있다. 따라서 부하에게 쎌프리더가 되도록 요구하는 것과 병행하여 관리자을 솔선수범하는 쎌프리더, 더 나아가 슈퍼리더로 만듦으로서 조직은 더욱 발전할 수 있다.둘째 다가오는 정보화사회 지식화 사회에 발맞추어 IT(S/W, H/W, TELECOM, D/B)활용에 대한 할용 및 이에 대한 교육 및 투자를 한다.다양한 정보,지식의 공유화를 통해 전사원의 경쟁력 강화 및 쎌프리더화가 가능해진다는 것을 인지하여 신도구의 교육을 적극 확대,투자하여야 한다.세째 교육의 영역을 기업의 이익창조활동에 필요한 기술, 정보 등의 한정적 차원에서 벗어나 구성원의 여가생활, 문화생활, 정서생활의 향상과 같은 구성원의 정신문화향상 및 사회·인류공헌도의 영역으로 까지 확대함으로서 기업이미지 제고 및 경영철학에게로의 실질적 접근을 시도하여야 한다. 이는 이미 예기한 바있는 기업의 사회, 인류에 대한 역할의 확대와도 연관되는 성질이다.네째 교육 및 개발 차원에 대한 투자활동을 기업내 구성원의 한정적인 범위에서 벗어나 소비자 교육, 대학생 기업탐방, 어린이 방학교실, 각종 사회·문화 할동 후원 등에 대한 참여도와 관심을 더욱 증진시켜야 할 것이다.이는 인적자원에 대한 근본 의미를 조직구성원의 한정에서 벗어나 사회 더 나아가 인류에게로까지있다.

경영/경제| 2003.06.19| 26페이지| 2,000원| 조회(1,121)

인사관리, 인적자원관리, 인적자원, 조직구조, 동아제약

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제일은행의 인사관리시스템의 현황과 개선점

▷ 목차? 연혁? 회사소개? 직무관리? 채용관리? 이동 및 승진관리? 휴직, 복직, 퇴직? 교육훈련? 평가관리? 노동시간관리? 급여 및 복지관리? 노사관계관리? 마무리▷ 연혁1929.7.1 조선저축은행으로 창립, 자본금 5천원1930. 10. 01 적금업무 국내 첫 도입1930. 10. 02 첫 지점인 부산지점 및 부산진출장소 개설1935. 12. 09 본점 건물 신축 이전(현구본점: 서울시 유형문화재 제71호)1950. 05. 20 한국저축은행으로 행명 변경1954. 01. 25 한국식산은행(현 한국산업은행 전신)의 업무, 지점 및 지점승계1958.12.1 제일은행으로 행명 변경1962. 04. 01 외국환업무 취급개시1978. 10. 05 런던 지점 개설1980. 05. 23 홍콩현지법인 설립1980. 12. 15 시중은행 최초로 105개 전점포 온라인 가동1982. 05. 03 C.I.P 도입(기업이미지 통일: 현 으뜸마크 등)1987. 10. 05 본점건물 신축 이전(종로구 공평동 100번지)1988. 05. 12 1988. 5. 121990. 05. 01 일은시스템(주) 설립1993.12.31 국내은행 최초로 3개년 연속 경영평가 1위1995. 04. 19 시중은행 최초로 가용총수신 20조원 돌파1996. 06. 26 중국 청도합작법인 설립2000. 01. 20 해외투자 유치 - 뉴브리지캐피털 5000억원 출자 지분 51% 확보(정부지분 49%)▷ 회사소개저축예금 전담 특수 은행 ‘조선저축은행’으로 1929.7.1 창업제일은행은 일제하였던 1929년 7월 1일 『조선저축은행』이란 이름으로 창립되었다.당시 조선식산은행(현 한국산업은행 전신)이 담당하던 저축예금업무을 승계하여 국내 최초의 저축예금 전담 특수은행으로 설립된 것이다.설립초기 조선식산은행과 대리점계약을 맺고 이를 통해 영업을 하던 조선저축은행은 1931년 10월 2일 첫 지점으로 부산지점 및 동지점 부산진출장소를 설치하였다. 이후 지점망을 점차 확대하여 1935년 말에는 본점과 4개지점 1개 로써 외형상의 민영화가 다시 이루어졌다.80,90년대 국내 최고의 은행으로 도약업무전산화와 은행의 발전, 경제규모의 확대와 더불어 거래건수의 폭증 등으로 은행업무 전산화가 절실해지자 1970년 들어 Univac-9400 system 도입을 시작으로 각종 업무전산화 및 영업점간 온라인화에 착수, 드디어 1980년 12월 시중은행 최초로 105개 전영업점 온라인 실시에 들어갔다.1980년대에 들어 은행업무가 다양해지고 제2금융권과의 경쟁이 치열해졌으며, 국내금융 시장에 대한 개방일정이 잡히는 등 금융의 자유화, 금리 자율화를 위한 계획이 수립되었다. 또한 국민들의 현금보유성향을 낮추고 은행이용도를 높이고자 1981년 7월 가계종합예금이 실시되었으며, 1982년 드디어 은행신용카드가 도입되었다. 제일은행은 1980년 영업점 100개를 드디어 돌파하였고, 1982년 현금자동지급기를 도입 설치하였다.또한 1983년 8월에는 포항종합제철(주)와 사무자동화시스템을 연결하여 국내 최초로 Firm Banking을 개시하였다. 또한 당행은 1980년대 들어 종래의 이미지를차별화하고자 경영전략적 차원에서 1982년 5월 현재의 으뜸마크를 기본으로 하는 CIP 기본안을 확정, 실시하게 되었다. 1990년대에 들어 국내 금융시장은 기존 은행간 경쟁뿐 아니라 은행의 신설과 외국의 금융 기관의 진출확대, 국내 제2금융권의 급속한 성장으로 인한 경쟁도 점점 심해졌다. 이런 와중에서도 당행은 꾸준히 선두를 유지하며 1991, 1992, 1993년에 걸쳐 국내 금융기관 최초로 3년연속 당기순이익을 비롯한 각종 경영부문에서 1위를 차지하는 등 자타가 공인하는 국내 최고의 은행이 되었다.또한 점포신설과 더불어 국내외에 인수, 합작에 의한 많은 자회사를 신설하는 등 증권, 선물거래, 리스, 투자자문 등 8개 자회사를 거느린 국내 최대의 금융그룹으로 발돋움하였고, 베트남(1993년), 중국 (1996년) 등 사회주의 국가에도 진출하였다.뉴브리지캐피털의 투자와 함께 2000년대의 새지평을 열어가고 있 부적합한 직원에 대하여는 별정석근무를 명함▣ 영업점장 임용제한 :1. 감봉 6월 이상의 징계 처분을 받은 자에 대하여는 영업점장 임용을 제한2. 업무와 관련된 형사사고자 및 청탁대출과 관련하여 징계처분을 받은 자의 경우에는 징계 양정이 감봉 6개월 미만이라 하더라도 영업점장 임용을 제한3. 위에 의한 영업점장 임용제한기간은 표창 징계 준칙 상 해당 징계의 승진불허기간으로 한다.▣ 준수사항 :1. 법규 및 규정준수 :직무수행의 기준이 되는 관련법령, 규정 및 서약사항 등을 준수하며, 상사의정당한 직무상의 명령과 지시에 따라야 한다. 그러나 금융질서를 문란케 하거나 사회적 물의를 일으키는 위법 부당한 상사의 지시에 대하여는 이를 거부할 의무가 있다.2. 성실한 직무수행 :책임감과 사명감을 가지고 창의력을 발휘하여 성실하게 직무를 수행하여야 하며, 담당직무는 신속 정확하게 완수하도록 노력하여야 한다.3. 친절한 고객응대 :항상 검소하게 생활하고, 예절과 규율을 지키며 복장과 용모를 단정히 하여 친절한 고객응대를 함으로써 은행의 신용 또는 명예를 손상하는 일이 없도록 하여야 한다.4. 자기개발 :인격도야 및 지식향상을 위하여 항상 자기개발에 힘써야 한다.5. 상호협조 :직원 상호간 협조와 융화로써 업무성과를 극대화 할 수 있도록 노력하여야한다.6. 비밀유지 :은행의 비밀 또는 거래처의 비밀, 거래상황, 기타 직무와 관련하여 알게 된 일체의 사항을 정당한 절차 없이 누설하면 안됨7. 청렴한 업무자세 :어떠한 명목으로든지 직간접을 불문하고 은행과 이해관계가 잇는 거래자로부터 사례, 증여 또는 향응을 제공받거나 주어서는 안되며, 청렴한 자세로 업무에 임하여야 한다.▣ 금지사항 :1. 근무기강 정해 행위금지 :항상 자기의 신분과 지위를 충실히 인식하고, 근무기강을 저해하는 행위 금지2. 타업종사 금지 :은행장의 승인없이 은행업무 이외의 영리를 목적으로 하는 업무에 종사하거나 다른 대외직무를 겸직 금지3. 보증행위 금지 :당행의 채무자가 되거나 당행에 대한 채무자의 보증인이- 승진은 직원의 직무 수행 능력 향상에 따라 상위 title 의 직무를 부여하는 것.그러나 4급 이하 직원의 경우에는 5급갑에서 4급을로 , 4급갑에서 VP(Vice President) 로의 이동 할 수도 있음▣ 승진 결정 요소 :- 직원평가규정에 의한 평가결과, 직무경력, 은행기여도, 성장 가능성 등을 종합 심사하여 결정▣ 승진의 제한 :1. 징계처분 중에 있는 자2. 기타 부적격하다고 인정되는 사유가 있는 자▣ 추서 :- 재직 중 공적이 특히 현저한 자가 은행 업무로 인하여 사망한 경우에는 승진에 관한 규정에 불구하고 승진을 추서▷ 휴직, 복직, 퇴직관리▣ 휴직 구분 :- 청원 휴직, 인병 휴직, 입영휴직, 명령휴직, 육아휴직으로 구분▣ 휴직기간 :- 근속년수에 통산한다.▣ 휴직자의 신분 :- 휴직 중에 있는 자도 직원의 신분을 유지하며 제 규정을 준수하여야 함▣ 복직 :1. 휴직자는 휴직기간이 만료되는 다음날부터 근무함을 원칙으로 함2. 휴직 당시 휴직만료 기일을 정할 수 없는 휴직의 경우에는 그 휴직 사유가 소멸되었을 때에 즉시 복직을 신청하여야 한다.3. 은행의 사정에 따라 휴직기간 내라 하더라도 휴직자에 대하여 복직을 명할 수 있다.▣ 퇴직조치 :- 휴직 사유가 소멸되거나 휴직기간이 만료된 후1. 직무에 복귀하지 않을 때2. 근무할 의사가 없을 때3. 직무를 감당할 수 없다고 인정될 경우▣ 퇴직 구분 :- 의원퇴직, 정년퇴직, 재고용퇴직, 징계면직, 기타퇴직으로 구분구분내용의원퇴직일산상의 사정으로 퇴직하고자 할 때정년퇴직만 58세에 달하였을 때에는 해당 월 말일에 당연 퇴직재고용퇴직출산, 육아, 자비국내.외 수학을 사유로 재고용 조건부 퇴직을 희망하는 경우징계면직직원이 인사위원회의 결의로 면직처분을 받았을 경우기타퇴직1. 사망하였을 때2. 금고이상 형의 확정판결을 받았을 때,(교통사고로 인한 집행유예의 판결을 받은 때는 제외)3. 금치산, 한정치산 또는 파산의 선고를 받았을 때(교통사고로 인한 집행유예의 판결을 받은 때는 제외)4. 정신, 신체의 공개하고 절대 누설금지를 원칙으로 함▣ 평가결과의 활용 :- 급여(VP 이상 직원에 한함), 승진, 이동, 육성 등에 반영▣ 평가진행절차 :1. 목표 및 역량설정 : 당해연도 1월중에 설정2. 평가자 면담 : 평가실시전에 피평가자와 평가면담을 함3. 평가자의 평가 : 다음연도 1월중에 실시하고 평가표에 서명4. 확인자의 확인 : 다음연도 1월중에 평가결과를 확인하고 평가표에 서명▣ 평가기준평가등급( )내는 환산점수평가기준RM(5)(Role Modeling)기대수준 매우초과 (목표 120% 이상)VE(4)(Very Effective)기대수준 초과 (목표 105% 이상)EF(3)(Effective)기대수준 충족 (목표 95% 이상)RI(2)(Relatively Ineffective)기대수준 미달 (목표 80% 이상)IE(1)(Ineffective)기대수준 매우미달 (목표 80% 미만)▣ 평가항목평가종류평가항목관리자일반직원목표달성도 평가개인별 설정 목표(3-6개)역량평가핵심역량공통? 리더쉽? 능력개발에 대한 관심? 부서간 협력? 전략적 사고? 적극적인 업무수행? 직원 상호간 협력? 변화 대처능력? 부서간 협력? 책임의식? 적극적인 업무수행직무역량공통? 직무지식? 고객서비스 능력? 리스크분석 능력? 조직관리 능력? 직무지식? 고객서비스 능력? 리스크분석 능력? 조직관리 능력영업점? 세일즈 능력? 세일즈 능력본부? 문제해결? 문제해결▣ 평가비율구분목표달성도 평가역량평가합계지역담당 부장,영업점장80%20%100%상기이외 전직원60%40%100%▣ 종합평가 :- 직원평가는 목표달성도(MBO) 및 역량 종합평가점수에 각 평가비율을 곱하여 산출한 점수를 합산하여 종합평가를 함▣ 기준평균점의 적용예외 :1. 평가단위별 피평가자가 1명인 경우 기준평균점을 적용하지 않고 절대평가하되 평가자는 부점 목표달성상황, 동료 직원의 목표달성도 및 역량수준을 감안하여 객관적 사실에 근거하여 평가2. 평가단위의 탁월한 성과창출 등으로 기준평균점의 적용이 불가능한 경우에는 인력개발부앞 기준평균는 경우

경영/경제| 2003.06.19| 23페이지| 1,000원| 조회(837)

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인적자원관리의 방법과 코오롱 그룹의 사례

- 목차 -Ⅰ. 기업개요1. 회사소개2. 코오롱 정신3 .경영방침4. 회사연혁5. 회사개관6. 조직의 특성Ⅱ. 인사제도1. 회사의 미래상2. 코오롱의 인재상3. 코오롱의 인사제도4. 인사평가체계5. 제도 및 복리 후생Ⅲ. 분석/평가1. 문제점 지적과 논리적 고찰2. 문제점 분석3. 개선방향과 해결책 모색Ⅰ. 기업개요1. 회사소개㈜코오롱은 1957년 합섬사업을 시작으로 지난 46년동안 연구개발을 거듭하며 한국 화섬산업을 선도왔다. 지금은 원사·원단·산자·필름·전자재료·플라스틱·정밀화학사업 뿐만 아니라 멤브레인·바이오 등 미래성장 신사업에도 적극 참여하고 있다. 새천년에는 'Customer Success'를 사장경영방침으로 정하고, 고객과의 Win-Win 관계를 지향하고 있다. 이제 '최고의 Market Value를 보유한 글로벌 바이오·케미칼 소재기업'이라는 뉴밀레니엄 비전을 설정하고, 포트폴리오군을 과감하게 재구성하여 단계별 변신을 시도하고 있다.2. 코오롱 정신 : Change & Challenge1) 새로운 생각(Innovative Thinking)- 창의적이며 전략적인 사고- 진취적이며 미래지향적 사고2) 뜨거운 열정(Full Commitment)- 일에 대한 끝없는 사랑- 성공에 대한 확신과 헌신3) 당당한 자세(Fair Manner)- 자신있고 용기있는 태도- 도덕적이고 윤리적인 행동4) 완벽한 실행(Perfect Performance)- 빈틈없고 철저한 일처리- 결과에 대한 자부심3 .경영방침1) 최고의 경쟁력을 갖춘 나 (Individual Excellence)최고의 개인경쟁력을 갖춘다는 것은 세계와 겨룰 수 있는 경쟁무기를 가지고 있다는 의미 외에 유능한 경영자로서 성장할 수 있는 기량을 갖추고 있는 것을 뜻한다. 기술적 기량, 인간적 기량, 개념적 기량, 으뜸의 지위 등이 그 요소로서 이를 구체적으로 언급하면 다음과 같다.(1) 기술적 기량한 마디로 실력이라고 할 수 있는데한 개인의 실력이라는 것은 책임 맡고 있는 특정과업의 과정을 차질 없이 선대 회장이 창업한 지 스무해가 되던 77년 1월에는 당시 이동찬 사장이 코오롱 그룹 회장으로 추대되었다. 같은 해 2월에는 대대적 조직개편의 단행으로 한국나이롱은 '주식회사코오롱(나일론)'으로, 한국포리에스텔은 '주식회사코오롱(폴리에스터)'으로 상호를 변경하였다. 또한 이듬해에는 기술연구소를 설립하고 그 후 중흥기에 접어드는 81년에 ㈜코오롱(나일론)과 ㈜코오롱(폴리에스텔)을 합병하여 상호를 오늘의 ㈜코오롱으로 변경하였다. 82년에는 코오롱상사 경산공장을 인수함으로써 기존의 섬유사업에서 벗어나기 위한 80년대의 사업다각화 준비를 갖추기 시작했다.3) 산업구조의 고도화(1983~1993)1990년대 들어 ㈜코오롱은 합섬 생산 기술을 바탕으로 고분자 및 정밀화학을 축으로 하는 대규모 소재 메이커로의 변신을 꾀하였다.1980년대 우리나라 경제는 안정기조의 정착을 위한 정책적 노력과 세계 경제여건의 호전으로 착실한 성장을 이룩한 반면 섬유산업은 수출국간 의 경쟁이 심화되고 선진국의 보호무역정책의 강화로 성장률이 저조하게 되었다.이에 ㈜코오롱은 제2의 창업을 표방하면서 경영조직을 일부 개편하고 그룹 심벌을 새롭게 변경하였고, 83년에는 고려나일론을 인수, 그 이듬해에는 '비전 5000'이라는 중장기 경영계획을 발표하여 기술력과 진취적 사풍을 강조했다. 85년부터는 섬유산업을 큰 기둥으로 삼고, 필름· 비디오테이프· 메디칼 등의 사업을 적극 추진하여 사업다각화를 꾀했다.90년대에 접어 들면서 ㈜코오롱은 섬유산업의 폭을 넓히고 새로운 부가 가치의 창출을 위해 국내에서는 아무도 시도하지 않은 폴리에스터 스펀본드 사업을 착수, 인테리어 사업에도 진출하여 인조잔디와 카페트 등을 생산했다. 또한 합섬 생산기술을 바탕으로 고분자 및 정밀화학을 축으로 하는 대규모 소재 메이커로의 변신을 꾀하였다. ㈜코오롱이 처음으로 해외에 세운 회사는 태국의 타이무이그룹과 합작해 설립한 타이어코오드 제조 현지법인인 시암 타이어 코오드㈜였으며, 91년에는 방콕 근교에 타이어코오드 제조 공장을 준공했련정보, 지식 등을 새로운 지식, 능력으로 창조하여 전사의 역량을강화시키고 미래가치창조를 위해 변신하는 사람, 지식, 조직 등이유기적으로 통합된 조직변화적응적수평적 조직환경변화에 대한 유연성, Speed를 높이기 위해 고객지향적인 수평적네트워크 구조를 구축하고 고객접점의 팀원과 현장 부서로 의사결정권을 위양하며 구성원의 전문성,자율성, 상호 참여적 의사소통, 팀웍에 기반한 유연한 조직성과지향적책임경영 조직경영이념, 경영중점전략에 부합된 조직구조 및 조직운영체계의 확립,과학기술을 활용한 경영인프라 구축 등을 통해 조직의 핵심역량을강화하고 조직업적을 성과 중심으로 평가하여 조직구성원 전체가책임을 지는 조직2. 코오롱의 인재상1) 인재관의 흐름2) 코오롱의 인재관3) 인재 육성 방안육성지향점시행제도주요내용전략지향* 교육목표관리제도* 부하육성평가제도* 개인개발지도제도* 개인MBO와 연계된 EBO(Education ByObjectives)실시* 부서장 및 부서평가에 부하육성평가반영* 개인NEEDS(업무전문지식) 관련 교육지원차별화지향* 인재평가시스템* 포상교육제도도* 역할교육제도* 개인별 업적 및 능력평가결과에 따른 육성체계차별화* 탁월한 성과와 우수한 보유능력 겸비자 육성 지원- 인재개발센터 PMD/MBA 과정, 국내외 MBA위탁교육 실시* 보직자로서 조직의 핵심관리 직책자 역략강화- 상시 경영테마 과정, 임원자질강화, 신임직책자리더쉽직무중심지향* 직무교육프로그램* 사내연구회제도* 직무REPORT제도* 現 직무수행 또는 향후 직무수행상 필요한 역량개발을 위한 프로그램 지원* 동일한 직무주제에 대해 관심 있는 사원간 자율적연구회 구성, 학습하는 제도* 직무에 대해 습득한 Know-How 및 제안사항을Report로 작성제출 →승진반영중점교육사항* 성공실패사례교육* INTERNET활용교육* 코오롱가족교육* 현장의 성공/실패사례경험을 공유, 학습하여향후 성공적 사업수행기반 조성* Internet 중심의 경영환경변화에 적극 대응을 위한그룹 전 임직원 인터넷 교육* KOLON NCENTIVE차등반영다면 평가상사 평가임원, 팀장평정척도법개인능력개발 및인사참고자료로 활용동료 평가전사원※ 개인별 연봉차등은 개인 인사고과 결과에 의함(2) 개인 인사고과2-1 고과 대상기간 : 매년 1월 1일 ～ 12월 31일2-2 고과자 : 팀장2-3 고과실시 Flow- 목표면담 및 목표확정 (1～2월) → 중간 목표수정 (7월) →목표평가 및 등급확정 (익년 1～2월) → 고과결과 반영 (승진, 연봉 등에 반영)2-4 직급별 고과요소별 비중 : 상위직으로 갈수록 업적 중시직 급업 적능력 개발태 도팀 장8010106～10급8010104～5급6020202-5 고과결과 반영 : 승진, 연봉, 능력개발, 기타 인사제도에 반영(3) 집단업적 평가3-1 목적 : 전사적 경영 목표하에서 당해 연도의 해당 사업본부 업적평가를통한 집단의 공동목표 달성을 위한 집단 팀웍 강화3-2 평가 대상기간 : 매년 1월 1일 ～ 12월 31일3-3 결과 반영 : 집단업적 Incentive 지급(4) 다면평가 (’99년 첫 시행)4-1 다면평가 종류 - ?상사 평가 : 부하가 상사의 능력과 태도를 평가함?동료 평가 : 동료가 동료의 능력과 태도를 평가함4-2 평가 활용 : 본인의 리더쉽 개발 및 자기개발을 위한 학습 자료로 활용4-3 평가 시기 : 매년 11월5. 제도 및 복리 후생1) 인사제도(주)코오롱은 업적주의 인사를 통한 인력경쟁력제고를 위하여 연봉제를 도입하여 실시하고 있다.2) 승진체계직급체계는 주임(4)→대리(4)→과장대리(3)→과장(3)→차장(4)→부장으로 구성되어 있으며, 개인의 자기개발 노력여하에 따라 얼마든지 조기에 승진할 수 있도록 직급 표준년한이미달되더라도 일정 Point만 획득하면 승진이 되는 승진 Point제를 실시하고 있다.3) 연봉체계각 직급별 표준연봉을 설정한 후 개인의 업적과 능력에 따라 연봉을 차등하여 적용하고 있으며, 조직의 성과를 구성원에게 일정 부분 배분하는 Profit Sharing제를 실시하고 있다.4) 평가체계현행 개인인사고과는 목표 관 이런 이의신청은 2월에 신청하여 고과면담을 통해 이루진다.평가를 할 때 다면평가를 기본으로 한다. 성적은 S>A>B>C>D 순으로 성적이 매겨지며, 이것에 따라 승진여부와 임금인상이 결정된다. 일반적으로 연공주의보다는 성과주의를 선호하지만 그렇다고 연공을 완전히 배제하지는 않는 실정이다. 연봉직은 주로 스카우트가 되는 사람들에게 해당되는 것이며 이들은 일년 단위로 재계약하는 계약직이다. ‘FnC코오롱’의 경우 스포츠/패션 업계이다 보니까 주로 디자이너들을 스카우트 해오고 또 그들을 데려올 때는 정해진 연봉으로 계약한다. 인사고과를 하는 고과자의 교육에 대해서는 ‘고과자 메뉴얼’이라는 것을 고과자에게 주고 그것을 습득하게 하는 것을 원칙으로 하며 또한 인사센터에서도 고과자를 위한 교육을 실시하기도 한다.코오롱의 공채 시기는 9~10월경에 인력관리위원회 주관으로 캠퍼스 리크루터를 실시한다. 기본적으로 9개의 계열사가 공동으로 모집하지만 지원서 접수를 받을 때는 각각 따로 받게 된다. 즉, 코오롱에서 대학교를 찾아가 사원을 모집하더라도 지원서를 받을 때는 대학생들이 자신이 원하는 코오롱 계열회사를 선택하여 지원서를 넣는다는 것이다. 과거에는 본사에서 모든 인력 선발 후 각 계열사 별로 인재를 파견하였으나, 현재는 계열사 분리 및 개별 특성화로 인하여 모집 및 선발 활동을 모든 계열사가 동시에 시행하되 각 회사 별로 필요 인재를 선발하도록 하고 있다. 1월경에는 모든 선발 활동이 종료되며 다음해 1월이 될 때까지 사전인력관리 활동에 들어간다. 약 두 달의 시간 동안 코오롱 인력관리팀은 신입 사원의 인적사항을 관리하며 스키 캠프 등 친선 도모 및 회사 분위기 파악을 위한 여러 행사를 주최한다.고과자 교육은 EH 라는 코오롱 인력 센터에서 주관적으로 실시되며, 신입사원 연수 역시 마찬가지로 전담하고 있다.연봉계약은 개별적으로 1년을 단위로 이루어지며 인사고과 작업의 기초 토대가 되어 개별 면접이 이루어진다. 노사 관계로 인한 임금 협상은 코오롱 FNC의 경우 제조 공장것이다.

경영/경제| 2003.06.19| 25페이지| 2,000원| 조회(631)

인사관리, 인적자원, 코오롱

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[인적자원관리] 21세기 여성핵심인재 활성화 방안

1. 서론1.1 21세기 정보화 사회 도래와 여성인력 활용의 필요성2. 본론2.1 선발2.1.1 내부선발2.1.2 외부선발2.2 양성2.2.1 여성 친화적 정보망 구축1) 멘토링 제도2.2.2 등급별 차별화1) GE2) VOLVO2.3 유지2.3.1 일과 생활의 균형1) Child & Elder Carea) Johnson & Johnson-family care account (dependent careaccount)b) HPc) Bank of Montreal2) Flexible Work Arrangementsa) Flextimeb) Telecommutingc) essed Work Weeksd) Job Sharinge) Part-Time Work (Job)3)Time-Off Policies & Programs (Leave Policy)4) Information/Counseling Programs5) Advancing Women6) 기업의 Glass ceiling의 타파a) Bank of Montrealb) Hewlett-Packard7) Catalyst의 조사2.4 여성핵심인재의 생산성 향상을 위한 과제2.4.1 전문직업교육 강화를 위한 정부의 정책 대안1) 주문식 교육의 대학으로 확대2) 대학내 벤처기업 설립3) 전문인력의 양성을 위한 전문대학원을 설치4) 대학 출원의 지적재산권 및 특허권의 인정5) 첨단과학단지 건설을 통한 학, 연, 산 협력체제 강화를 제안한다.6) 여성부의 성차별 완화를 위한 적극적 조치(affirmative action)2.4.2 대학의 전문직업교육 강화 방안1) 첨단 전문직업교육과정 개발2) ‘On demand'식 전문직업교육의 실시3. 결론1. 서론1.1 21세기 정보화 사회 도래와 여성인력 활용의 필요성21세기 지식기반사회에서는 지식(knowledge)이 경쟁력 강화와 지속적 경제성장의 핵심이다. 지식을 중시하는 정보화 사회에서는 제조업과 낮은 코스트로 산업 경쟁력을 얻을 수 있었던 과거와 달리, 무형자원 특히 핵심 인적 자원의 확 관리를 통해 차별화된 관리를 하고있다. (매일경제 2003. 02)예를 든 기업들은 학력, 자격증, 입사성적 등 객관적 기준보다는 조직의 전략과 문화에 어울리는 맞춤형 핵심인재가 경쟁력을 좌우한다고 생각하고 있다. 따라서 여성의 경우에도 성별 등 업무와 관계없는 기준으로 평가되기 보다 얼마나 조직에 유용하며 조직의 목표 달성에 기여할 수 있는 가능성을 보고 뽑게 된다면 기업에서도 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이라 생각된다.2.1.2 외부선발외부 선발에는 학교 및 교수의 추천, 신문 등 언론 매체를 통한 공고, 공공 및 사 설 직업 소개소의 알선, 인턴 사원 제도, 기업 설명회, 산학 및 장학제도, 논문 현 상 공모, 현직 종업원의 소개, 지원자의 직접 방문, 전문 대행업체(headhunters) 등의 방법이 있다.외국 사례인 영국의 프루덴셜 기업과 미국 비자 인터내셔널을 보면 다음과 같다. 프루덴셜 기업은 외부에서 인재를 스카우트 할 때 바로 데려오는 것이 아니라 일정 기간 비공식적으로 다른 임직원들과 어울릴 기회를 주어 회사의 문화와 가치관을 정확히 알고 들어오라는 취지를 가지고 있다. 이런 방식은 외부 선발이 가지고 있는 단점인 조직 분위기에 부정적 영향과 리스크 발생을 최소화 할 수 있는 좋은 사례라고 생각한다. 미국 비자 인터내셔널 관계자는 외부에서 인재를 영입할 때 돈을 강조하기보다 기회와 도전, 성취욕의 충족을 제공하는 것이 훨씬 효율적이며 인재가 머무는 기간을 늘릴 수 있다고 말하였다.사실 어느 곳에 더 비중을 두느냐에 따라 내부 선발과 외부 선발로 나뉘지만 대부분의 회사들은 내부 선발과 외부 영입을 반반씩 병행하고 있다. 무엇보다도 핵심 인재의 제도가 제대로 도입되기 위해서는 내부선발과 외부선발을 적절히 병행하여 성과 및 능력 중심 인사제도와 기업 문화가 조직 내에 안정적으로 정착되도록 해야 한다.위의 선진기업의 사례는 선발과정에서 성이 아닌 능력위주의 선발방식으로 변화되는 추세를 반영하고 있다. 따라서 여성핵심인재의 사회진출이 과거보단 용이해account (dependent careaccount)직원의 세전 수입의 일부를 회사 차원에서 dependent account로 관리하고, 여기에 드는 관리비용을 회사가 전부 부담하는 한편 이를 통해 각종 세제 혜택을 받을 수 있게 한다.b) HP미국/캐나다/푸에르토리코 Childcare Resource and Referral Service를 시행. 이는 육아부담부터 노인 부양까지의 family care에 관련된 사항을 통합 패키지 형태로제시한 것으로 여기에는 평생 교육에 대한 지원 프로그램도 포함한다.c) Bank of Montreal중간관리자 이상급의 senior manager의 비율이 1990년에 9% 에서 1999년 24% 로 증가하면서, 이들의 childcare service 수요가 늘어나자 이를 해결하기 위한 방법으로 캐나다 연방 정부의 보육 시설 프로그램에 투자, Bank of Montreal의 직원들의 보육 시설에 대한 접근성을 높였다. 또한, 같은 유사 업종의 경쟁사와 함께, joint-childcare center를 건립하는 것을 검토하고 있는 중이다.CEO혹은 top management가 매우 강력한 리더쉽을 가지고 시작한 경우가 대부분이었다. work/life balance related programs에 있어서 직원들이 가장 우선에 두는 프로그램이 child/elder care에 관련된 내용-child/elder care 시설의 설립에 적극적이고 이를 잘 관리하는 기업들이 직원들의 충성심을 높인 것은 물론이거니와, 이는 향후 기업에 진입할 인재들에게도 충분히 어필할 수 있는 수단이 된다.2) Flexible Work Arrangements원하는 시간에, 원하는 장소에서 일하는 것이 flexibility의 기본적 의미였으며, 이것이 극단화된 개념이 alternative work arrangements 로 이는 결국 직원들이 더 적은 시간을 일하고 더 많은 혜택을 받는 경우를 의미한다.a) FlextimeFlexible Work Arranams (Leave Policy)유/무급과 남/여 휴가로 나뉘며, 최근에는 부인이 출산/육아시 남편도육아 휴직 기간을 낼 수 있는 paternity leave가 미국 기업을 중심으로 보급 추세에 있다. 그러나 아직 이러한 부친 휴가의 경우는 주로 남성 인력이 고급 기술 인력이거나 중간 관리자 급 이상인 경우에 있어 제한적으로 운영되고 있다.4) Information/Counseling Programs기업 차원의 '경력관리' 지원이 우수 인력을 유치/보유하기 위한 매우 중요한 전략으로 등장했다. 과거에 비해 노동 시장의 유연성이 증가한 것도 한 이유이다. 경력관리를 통해 개인은 지속적인 경쟁력을 확보할 수 있고, 기업측에서는 그러한 경쟁력을 가진 인적자원을 유치/확보함에 있어서, '경력 관리 프로그램'이 없이는 War for Talent에서 이길 수 없게 된 상황이 도래한 것이다.5) Advancing WomenWork/Life balance의 마지막 구성 요소이자 위 1)~4)번 정책의 결과물로서 제시되는 것이 바로 Women Advancement 이다. 즉, 기업이 기대하는 성과물 중 가장 중요한 것이 얼마나 여성 고용이 많이 창출되고, 그것을 통해서 어떻게 생산성이 증대되었는가 하는 문제이다.Bank of Montreal 경우 Presentation in Top Management, Productivity, Promotion Access, Education 등 총 12개의 지표를 통해서 얼마나 여성의 고용/승진 환경이 개선되었으며, 여성 인력의 수준, 그리고 이들의 고용을 통한 생산성 증감 모두를 체크하고 있다. 그러나 이러한 생산성을 구체적으로 측정할 수 있는 지표에 있어서는 과거의 output/input의 개념이 적용되기 힘들다고 언급하면서, 주로 직원의 업무 만족도(Job Satisfaction), 일/가정의 병행정도(Work/Life Balance) 등의 수치를 survey하여 이를 매 분기마다 체크하고 있다고 밝혔다.6) 기업의 Glass ceilroup 등은 여성 기술 인력간의 교류를 촉진하는 프로그램이었다. 이와 더불어, HP는 세 가지 영역에서 Work/Life balance에 기초한 프로그램을 개발, 보급하게 되었다. 그 세 가지 영역은 flexible work arrangem을 제공했다. Women‘s Technical Conference, Women’s Network Group 등은 여성 기술 인력간의 교류를 촉진하는 프로그램이었다. 다양한 Work/Life 정책을 펼치고 있는 HP의 경우 그 관리비용이 막대하지만 그만큼의 효익이 있기 때문에 수십 가지의 정책을 꾸준히 시행해 오고 있다고 한다. 인력의 유동성이 어느 산업 보다 높은 첨단 기술 집적 산업 분야에서는 기업 차원의 retention strategy가 매우 중요하며, 인재의 질로 표현되는 기업의 창의력을 끌어올리는 길은 바로 이러한 인재를 흡수, 개발, 발전시키는 길과 동일하기 때문이다. 이러한 프로그램들은 과거에 소외된 여성, 소수민족 같은 minority 집단의 노동 참여를 진작시켜 그들의 뛰어난 아이디어와 창의력을 선점할 수 있게 하고 있다. 부가적으로 HP는 이러한 회사의 이념을 보완하기 위해 세부 전략을 마련했다. 신입사원의 한 회 recruiting당 약 절반의 인원이 대학(원) 졸업생으로부터 충원되는데, 이를 보완하는 차원에서 SEED (Student Education and Employment Development) 프로그램을 시행하고 있다. 이는 일종의 인턴쉽 프로그램으로서, 이것을 거친 사람은 거의 채용이 된다. 여성과 소수 민족을 SEED로서 채용한 결과 1996~1997년 사이에 신입 인력 중 여성이 36%를 차지해서 HP역사상 가장 높은 수치를 보였다.7) Catalyst의 조사 (Advancing Women in Business, 1998)1967년 설립된 Catalyst는 지난 40여년 간 기업적 차원에서의 여성 고용 이슈를 다루는 데 주력해왔다. 실제로 Catalyst는 80년대 미국의 노동 시장이 급변하다.

경영/경제| 2003.06.19| 20페이지| 3,000원| 조회(483)

여성, 인력, 인적자원, 멘토링

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[인적자원관리] (주)태평양의 인사관리 교육훈련

Ⅰ. 태평양 교육훈련의 이념 · 목표R&D, 생산, 영업, 물류, 지원 등 모든 분야 활동의 주체는 사람이므로 기계설비, 정보환경, 업무시스템 등이 아무리 뛰어나다 해도 이를 최적의 여건에서 운용할 인재가 기업에 없다면 이 모든 것은 무용지물에 불과하다는 평범한 진리에 따라 인재개발프로그램이 운영되고 있다.우수한 신입사원의 채용을 위해 다양한 채용기법활용을 운영하고 있으며 채용 후에도 정확하고 신속한 업무 습득을 위하여 OJL제도를 운영하고 있다. 또한 기존사원의 능력 개발을 위해선 사원연수교육프로그램, 사외교육프로그램, 국내외대학원 위탁교육을 실시하고 있다.{Global standard형 인간{구분교육과정MastarSr. ManagerSr. SpecialistManagerSpecialistStaff경영기본교육1. 신입과정신임 Mastar / Sr. Manager신임 Sr. Specialist / Manager신임 Specialist신임 StaffService Academy2. 향상과정VLC팀리더쉽개발과정Project Leader과정Reading SchoolNegotiation Skill창의력 개발기획력 개발Presentation Skill변화관리과정PCA(Pacific Cyber Academy) 별표참조Cosmetic AcademyInstructor 양성과정회계실무과정{직무능력향상교육영업Sales Manager 과정영업사원입문과정소매점영업실무상담스킬 Level Up상권분석대리점영업실무유통실무세법실무채권실무Display BasicSales ConsultantPSHS(통신교육)MarketingBrand SchoolColor Design 연구과정Marketing SchoolR&DTechno I, II생산조직혁신과정RIAL정보기술Excel 실무향상과정정보기술업무 개선과정internet Homepage과정* PCA 과정 (사이버 교육){해당과목크레듀배움닷컴비고역량공통역량고객지향평생고객 만들기CS 추진 실무팀웍,협력대인관계 및 의사 소통 향상혁신계획,조직화성과 지향효과서는 이러한 외국어 교육을 각자의 주관에 맡기고 있는 상황이다.3) 사이버교육 (PCA과정)인터넷을 통한 사이버교육과정인 PCA과정을 개설하고, 재교육 통해 멀티미디어 시대에 맞는 직업관을 정착시키고 이에 필요한 상시 교육 프로그램도 제공한다. 또 사이버상에서 직원 교육에 필요한 각종 정보와 자료를 제공하고 있다.Ⅱ. 교육추진1. 2003년 추진사항{. 학습하는 전문인(행동영역 : Oriented Action). 함께하는 사회인(가치영역 : Value Chain Approach). 선도하는 세계인(문화영역 : Cross Culture). 창조하는 세계인(사고영역 : Breakthrough Thinking)Global Standard형 핵신인재 육성전략적 경영능력 육성글로벌 대응능력 배양전문직무 수행능력 강화. 미래 경영자 과정. Coaching Management과정. Project Management 과정. Leading Master 과정. e - MBA 과정.Global Expert Course.Pacific Cyber Academy(이문화 체험 과정 증설).Global Theme 과정(Business/ 이문화 중심).Brand School.Marketing School.Best Practice Knowhow과정(우수마케팅사례연구 중심)2. 2003년 주요 프로그램 운영현황{경영 환경 변화 대응유연한 프로그램 개발최적의 customizing구현신설폐지개편. 영업사원 및 거래처장 교육의 Road-Map 수립. Global Expert Course운영 (CEO추천 15명 내외). e-MBA과정 도입(사업부장 추천 30명). 스킨케어, 메이컵, 헤어케어 등 미용관련 전문과정 운영.영업부문 전문강사 육성/운영.여성인력 육성체계 강화(Aroma Leader 코스ⅱ신설). 교과내용의 중복 모듈 및 이원화 통합화/일원화창의력 개발+문제해결 개발 창의적 문제해결 과정기획력 개발과정One Page Proposal과정갈등관리+커뮤니케이션가치공유를 통한 팀원활성화Visiona 임원 워크샵 해외실시상해, 홍콩 등지에서 기업방문, 시장체험, 전략발표 등을 통하여 임원들의 Leader로서의 능력강화와 성공 마케팅, 영업전략, 인재관리 등을 현지에서 직접 경험하고 습득할 수 있다.(3) 거래처장 세미나의 운영취지 변화행사/이벤트 수익경영창출의 학습형(4) 마케팅 스쿨의 운영모듈 개선사이버사전학습 + 코스기간 확대 + 액션러닝 + 발표자료에 대한 사후연구지속 + 브랜드스쿨과 연계강화Ⅲ. 교육체계1. 일반 직무 관련 교육 체계일반 직무와 관련해서 필수 과정, 핵심 인력양성 과정, 선택과정으로 나뉘어 이루어지게 된다.1) 필수과정태평양의 내부고객이라고 할 수 있는 신입사원에서부터 임원진 에 이르기까지 모든 이들이 필수적으로 이수해야만 하는 과정으로 아래와 같은 과정을 거친다.{Staff 1 Staff 2 Specialist Manager Sr.Specialist Master Sr.Manager 임원{{{{{신입사원 리더육성기본 중견리더양성 핵심리더양성 신임 임원2) 핵심 인력양성 과정이 과정은 Specialist이상(대리급 이상)의 사원들에게 이루어지는 교육으로 핵심 인력을 양성하기 위한 프로그램들로 이루어진다.{Specialist Manager Sr.Specialist Master Sr.Manager 임원{{{{Marketing School Brand School 미래경영자과정 임원워크샵* Marketing school : 사전학습, 기간확대, 수료자 사후 관리 등의 보완점 강구* Brand school : 마케팅 스쿨 수강자 중 발탁, 격년제 개설3) 선택과정선택 과정은 고객 지향, 팀웍ㆍ협력, 혁신, 계획ㆍ조직화, 성과지향, 학습, 정보수집과 분석, 전략적 사고, 신뢰성, 설득력, 비전공유, 팀웍개발, 성장지원, 인재관리의 14개의 역량개발을 위하여 이루어진다. 각 역량 별 프로그램은 아래와 같다. 사원들은 아래 선택과정들 중 자신의 필요에 따라서 선택하여 교육을 받을 수 있다.(1) 고객지향 : 비즈니스매너, CLO, 서비스리더쉽, 고석과정-퍼시픽 세일즈아카데미5년차∼6년차세일즈 협상 스킬 과정4년차성공적 영업전략과 개발 과정1년∼3년차영업계획 수립 과정SPD CollegeBasic 과정입사 3개월 이내영업사원 입문 과정2) 직판 영업교육{구분공통역량부문역량공 통7년차 이상에어리어 전략수립 실무 과정카운셀링 비즈니스 향상과정-유통전문가양성과정-채권&세법-화장품마케팅 아카데미-마케팅 환경분석과정-퍼시픽 세일즈아카데미5년차∼6년차세일즈 협상 스킬 과정4년차성공적 영업전략과 개발 과정1년∼3년차영업계획 수립 과정카운셀링 코팅스킬입사 3개월 이내영업사원 입문 과정3) 방판 영업교육{구분공통역량부문역량공 통7년차 이상에어리어 전략수립 실무 과정카운셀링 비즈니스 향상과정-유통전문가양성과정-채권&세법-화장품마케팅 아카데미-마케팅 환경분석과정-퍼시픽 세일즈아카데미5년차∼6년차세일즈 협상 스킬 과정4년차성공적 영업전략과 개발 과정1년∼3년차영업계획 수립 과정카운셀링 코팅스킬입사 3개월 이내영업사원 입문 과정3. 뷰티 컨설턴트{년차발령부문주재부문시판방판백화점시판방판3년 차전문강사 양성및 F-up-전문강사양성 및 F-up-CRM전문가리더쉽 마스터-아이오페카운셀링아카데미-아이오페고객관리아카데미-라네즈 VMD아카데미-라네즈프로모션아카데미-HNB고객만족아카데미-관계사신바람세일즈아카데미CRM전문가2년 차-아이오페카운셀링아카데미-아이오페고객관리아카데미-라네즈 VMD아카데미-라네즈프로모션아카데미메이크업 전문가-고객응대전문가-사내강사양성과정메이크업 전문가1년 차스킨케어 전문가카운셀링 전문가스킨케어전문가6개월 차프리젠테이션 전문가프리젠테이션 전문가입사- 신입사원 연수과정신입연수과정-3개월차- E-Learning(화장품과학)-인턴과정구분시판(아이오페,라네즈,관계사)방판백화점시판(아이오페,라네즈,관계사)방판Ⅳ. 교육방법1. 태평양 연수원 내에서의 교육{ 《태평양연수원》태평양은 경기도 용인시의 수려한 자연경관 속에 자체적인 연수원을 가지고 있다. Global standad형 인재를 양성할 목적을 갖고 약 20,000평의 부지에 있다.관람안내 휴 관 일 - 일요일, 공휴일,토요일(2, 3번째)개관일시 - 09:00∼17:30 (평일)09:00∼13:00 (토요일){ 《태평양박물관》입 장 료 - 무료관람소요시간 - 1∼2시간소장자료 총 10,000여점 (700여점 상설전시)주요시설 화장사관(75평) - 550여점 전시다예관(25평) - 150여점 전시2. 위탁교육1) 맥그로우 컨설팅 아카데미1월 10일(1차), 2월 12일(2차) 2박 3일간 비즈니스 협상과정/태평양연수원태평양 인력개발원에서 지난 1월 10일부터(1차), 2월 12일 부터(2차) 2박 3일간 협상과정이 진행되었다. 2000년 들어와서 기업의 협상 교육이 부쩍 많아지고 있는 것이 추세이다. 협상이라고 하면 우리가 영업부서에서 제품가격협상을 하는 것으로만 알고 있는데 사실은 그렇지 않다. 모든 비즈니스에서 협상의 중요성이 증가되고 있으므로 태평양 연수원을 대상으로 위탁교육을 실시하였다.비즈니스에서 협상의 중요성이 증가되고 있다. 당 연구소에서 효성그룹 연수원, 금호그룹 연수원, 태평양연수원 등 협상 패키지교육을 실시하였다. 효성에서는 총 5차 교육, 금호그룹에서도 총 3차에 걸친 교육을 성황리에 끝마칠 수 있었다. 특히 당 연구소의 하버드대학원의 협상틀을 사용하여 국내 최고의 독자적인 프로그램으로 호평을 받고 있다.2) 로얄 이벤트1 2월 11일, 2월 17일 직판사업부 팀장 신념화 훈련(자신을 반성하고 자아를 발견케 하여 개개인의 잠재능력을 새로운 심성 변화로 행동하고 실천 할 수 있는 행동훈련으로 조직구성일체감 조성과 신념 투지력 배양 및 조직 활성화를 목적으로 시행하는 훈련)/태평양 연수원2 태평양 인력개발원 유통 산업 특강 실시3 태평양 인력개발원 영업 상담 과정 3차 교육 실시4 태평양 연수원 sales manager3) 크레듀 사이버 교육크레듀 원격교육연수원은 삼성인력개발원에서 분사한 사이버교육전문회사 (주)크레듀의 부설 연수기관으로, 2000년 12월 교육인적자원부로부터 원격교육연수원으로 인가받았다. 태평양 된다.

경영/경제| 2003.06.19| 14페이지| 1,000원| 조회(1,242)

인사관리, 인적자원관리, 교육훈련, 태평양, 인력개발

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