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[경영]고객 만족 경영의 성공 조건

고객만족경영의 성공조건고객만족 경영이란 시장점유율, 원가절감 등 근시안적인 경영목표보다는 고객만족을 회사의 궁극적인 목표로 정하고 회사의 모든 역량을집중하여, 고객의 재구매율 향상과 기업에 대한 선호도를 지속적으로 유지함으로써, 이익향상과 매출증대를 할 수 있는 경영방식을 말한다.고객만족경영에 스며있는 일관된 사상은 "고객을 만족시키면 회사에 이익이 된다" 이다.고객만족경영이 대두되게 된 배경에는 급속히발전하고 있는 정보화, 시장에서의 경쟁심화와 무관하지 않다. 상품이 귀하던 시절에는 공급자 위주로 기업을 운영하는 것이 일반적이었다. 제품의 기능, 색깔, 가격, 고객서비스 등이 공급자인 기업에 의해 결정되는 경우가 많았고, 구매자는 선택의 기회가 그만큼 적었다.그러나 시장이 점차 확대되고 정보화가 빠르게 진행됨에 따라 고객은 많은 정보를 싸게 접할 수 있게 되었으며, 자신의 정보를 통해공급자를 선택할 수 있는 기회가 많아졌다. 이제 기업은 고객이원하는 것을 하지않고서는 지속적인 발전은 커녕 생존까지도 보장 받지 못하게 되었다.고객만족경영의 성공조건l고객, 시장의 명확한 이해고객만족경영을 위해서는 우선 사업의 전략과연계된 시장을 명확히 하여야 한다.시장이정해지면 시장의 경쟁상황과 고객에 대한 이해를 해야한다. 고객과 시장의 이해는 시장을 지배하고 있는 경쟁사 분석, 고객만족도 조사, 시장조사, 시장의 요구, 고객의 요구를 조사하는 활동을 포함한다.시장과 고객의 요구는 대단히 광범위하고 다양하므로 전략적인 사고가 없이는 많은 데이터만 분석하고도 얻는 것은 별로 없는 결과를 초래할 수 있으므로 시장과 고객의 이해는 항상 비즈니스 전략관점으로 부터 이탈해서는 안 된다.고객관계 데이터베이스가 구축되어있고 고객과 시장에 대한 데이터가 체계화 되어 있다면CRM(Customer Relation Management) 에서 사용되는 다양한 분석 모델을 이용하여 시장과 고객에 대한 이해를 효과적으로 할 수 있을 것이다l고객의 필요(need), 기대(expectation), 요구(requirement), 지각(perception) 이해시장과 고객에 대한 개괄적인 이해가 끝나면, 전체 고객을세분화하고 세분화된 시장별 핵심 고객군을 분류하는 작업을 통해 핵심고객의 구매성향,구매이력, 고객불만고객의 필요와 요구를 조사함으로써 새로운 상품의 개발과 기존상품의 구매력을 향상 시키기 위한 전략적 의사결정을 할 수 있다.시장은 구매의도가 있는 구매자와 이들에게 상품을 제공하려는 판매자가 함께 형성하는 장이므로 상품을 제공하는 판매자는 고객들의 구매동기를 촉진시킬 수 있는 속성을 명확히 이해하고 있어야 한다.시장의 구매력은 구매 동기를 갖는 개별 고객들에 의해 결정되므로 개별 고객들을 이해하는 것은 고객만족 경영의 성공을 위한 핵심이된다.개별고객은 상품(서비스)을 선택하거나 평가할 때 어떤 구조화된 의식활동을 하게된다. 고객의 의식활동은 필요(need), 기대(expectation), 요구(requirement), 지각(perception) 의 상호작용의 결과이며 고객과 상품(서비스)을 제공하는 공급자와의 관계에 의해서 결정되는 요소이기도하다.예를 들어 브라운관 제조업체는 브라운관을 제조하기위해 앞면 유리(Panel)와 뒷면 유리(Funnel)이 필요한데 이것이 고객의 필요(need)이다. 또한 고객은 자사의 제품(브라운관)에 맞는 규격이나 특성, 품질수준을 요구(requirement)한다.고객은 자신들이 주문한 제품의 품질수준이 지속적으로 향상되고 가격도 낮아지게 되기를 기대(expectation) 하고있다. 또한 고객은 직접 또는 간접적인 경험을 통해 공급자에 대한나름대로의 정리된 생각을 갖고 있다.고객이 공급자를 어떻게 지각(perception)하고 있는가는 공급자를 선택하고 평가하는데 결정적인 역할을 하는 경우가많다. 예를 들면 해외공장에서 만든 제품의 품질과 국내공장에서 만든 제품의 품질 차이가 없는데도 소문이나 잘못된 정보로 인해 해외공장과 국내공장의 품질 수준에 차이가있다고 지각(perception)하게 되는 경우이다.이와 같이 고객이 공급자를 제대로 인식하고 있는지를 파악하는 것은 고객만족에 있어서 매우 중요하다. 또한 고객의 입장과 환경이 다르고 고객의필요(need), 기대(expectation), 요구(requirement)도 다르기 때문에 서비스와 제품을 개별화 (personalization) 할 수 있도록 노력 해야 한다.불특정의 많은 고객과 직접 대면 해야 하는 서비스 산업의 경우는 고객만족 전략을 수립하는데 어려움이 있다. 따라서 상황에 따라서는 회사의 비즈니스 목적과 관계가 적은 일부고객을 포기하고 특정고객에게만 역량을 집중하는 전략을 선택 해야하는 경우가 많다.l고객의 필요(need), 기대(expectation), 요구(requirement)와 내부 프로세스의 연계고객이 필요한 것, 요구하는 것, 기대하는 것이 파악되면 고객의 요구를 회사의 내부 프로세스로 연결시켜 고객이 요구하는 가치를 만들고 고객에게 전달하는 문제에 집중해야 한다.이러한 작업을 위해서는 기업내부의 업무 프로세스를 진단하고 현재의 비즈니스 프로세스와 기능이 얼마만큼 고객 지향적인지 평가하고 집중적으로 개선해야 할 핵심 프로세스를 찾는 작업으로 연결되어야 한다.그렇게 함으로써 고객의 필요, 요구가 제품과서비스가 만들어지는 가치사슬(Value Chain)과 연결되어 고객의 요구와 일치된 상품과 서비스를 생산하고 제공할 수 있다.고객만족 경영을 도입한 많은기업들에서 예상되는 가장 어려운 문제중 하나가 바로고객의 요구와 필요를 가치사슬로 연계 시키는데 있을 것이다.왜냐 하면가치사슬의 효과성과 효율성은 경영자, 기업문화, 기술력, 관리력, 사원의 능력, 업무 프로세스 등에 의해 결정되기 때문이다.l프로세스 성과측정과 관리가치사슬의 운영에 있어서 조직이 전문화 되어있고 세분화 되어 있다면 각 기능별 업무 목표와 목적을 고객지향적으로 정렬(alignment)시킬 필요가 있다. 정렬(alignment)이 이루어지지 않으면 회사내의 각 기능과 프로세스는 상충되는 목표와 업무로 인해 갈등이 발생할수 있다.

경영/경제| 2005.10.09| 4페이지| 1,000원| 조회(420)

경영, 서비스, 고객만족

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[경영학]유한킴벌리의 경영혁신 사례 평가B괜찮아요

유한킴벌리의 경영혁신 사례고능률생산조직의 도입과 성공(High Performance Organization)목 차도입배경기본이념특 징도입과정제도의 종합적 효과사내 도입 유형효과도입시의 고려사항고능률생산조직 (High Performance Organization)I. 도입배경유한킴벌리는 기업이념의 실천과 비젼의 실현을 위하여 경영의 각 분야에서 끊임없는 변화를 추구하고 있으며, 이를 실현하는 주체는 사원이라는 사실을 믿고 있습니다.그러므로 생산, 기능직분야에서도 사원들에게 심신 재충전의 기회를 제공하고, 능력개발을 지원하며, 능력과 성과에 따른 적절한 보상을 함으로써 평생을 공부하며 성장하는 직장으로 만들고, 그 결과로 회사는 강력한 경쟁력을 갖춤으로써 기업이념 과 비젼을 실현할 수 있도록 하는 것을 목적으로 하여 선진기업에서 보편화 되고 있는 고능률생산조직 (High Performance Organization)을 도입 하였습니다.II. 기본이념인간존중 / 생명존중교대근무자의 가장 큰 어려움으로는 불규칙한 생활리듬, 가정과 사회 생활을 위한 시간의 부족 및 피로누적으로 인한 안전사고의 위험성 등을 들 수 있습니다. 이러한 문제가 상존하는 이유 중에는 우리나라 대부분의 생산조직이 3조3교대 또는 2조2교대 체제로써, 개인의 휴식과 재충전, 끊임없는 지식과 기술의 습득 기회가 구조적으로 어려운 것이 큰 원인이 되어 왔습니다. 그러므로 새로운 근무형태인 4조 2교대 혹은 4조 3교대 근무제를 도입함으로써, 충분한 휴무일과 교육일을 통하여 재충전, 가정생활의 충실 및 자기계발의 기회를 확보함으로써 경영방침의 하나인 인간존중과 생명존중을 실현하고 있습니다.창의성 / 자율성 존중근로자의 창의성을 존중하고 참여도를 높이기 위하여 제도의 적용을 직접 받게 되는 근로자들을 제도개발 단계에서부터 직접 참여하게 하여 현실적 이고도 창의적인 제도를 개발하였으며, 자율성을 존중하여 팀운영에 필요한 사항 및 팀내에서 수시로 이루어지는 의사결정을 스스로 할 수 있도록 하는 자율관리팀을 와 4조 3교대제 근무형태로 운영하고 있습니다.1) 4조2교대제 형태 : 2개조가 12시간씩 하루 24시간을 근무하는 동안 나머지 2개조는 휴무 또는 교육을 받는 형태 (별첨 참조)근무시간주간 근무 시업 07:00 종업 19:00 (12시간)야간근무 시업 19:00 종업 07:00 (12시간)2개조는 휴무 또는 교육 후 교대근무주기 : 4일(야간)→3일(휴무) →1일(교육)→4일(주간) →4일(휴무)근로시간 : 주당 평균 45.5시간 (교육시간 포함)교육시간 : 정례교육 년간 183시간 (필요시 휴무일을 이용하여 추가교육)2) 4조 3교대제 형태 : 3개조가 8시간씩 하루 24시간을 근무하는 동안 나머지 한개조는 휴무 또는 교육을 받는 형태 (별첨 참조)근무시간오전 근무시업 07:00종업 15:00 (8시간)오후근무시업15:00종업 23:00 (8시간)야간근무시업 23:00종업 07:00 (8시간)1개조는 휴무 또는 교육 후 교대근무주기 : 7일(야간)→2일(휴무) →7일(오후) →2일(휴무) →1일(교육) →7일(오전)→2일(휴무)근로시간 : 주당 평균 44시간 (교육시간 포함)교육시간 : 정례교육 년간 104시간 (필요시 휴무일을 이용하여 추가교육)2. 자율관리팀 (Self-managing Team)각 생산라인의 교대조 단위로 역할과 책임의 범위를 명확히 규정하고 사안에 따라 스스로 결정하고 관리할 수 있는 자율관리팀의 성격을 가지고 있습니다.1) 의사결정의결방법 : 대부분의 의사결정은 「consensus」즉, 합의에 의한 결정을 추구함. 이 방법이 처음에는 team skill의 부족으로 비효율을 초래할 수 있으나 길게 보아서는 가장 바람직함. 그러나 필요한 경우에는 「consensus」에 의하지 않고 팀원들의 의견수렴 후 팀장이 결정함.의사결정기준 : 팀의 의사결정시 부분적 유익만을 강조하는 논란을 예방하고 「consensus」를 이루는 데 합리성을 확보하기 위해 아래와 같은 첵크 리스트에 비추어 가며 의사결정을 함. 의사결정기준에 부합 하지 않을 경우 n-line inspection 및 고품질의 보장정 비: housekeeping(정리, 정돈, 청결) 및 사전정비안 전: 안전한 업무수행 확보 및 문제점 기록문제해결: 문제점에 대한 진단 및 조사교육훈련: on-the-job training성과측정: 생산, 품질, 안전, 원가, 기계효율 등의 측정근무편성 : 근태관리, 교대조 편성직무순환: 직무확장(Job Enlargement)인원선발 : 신입사원 채용시 면접개인의 역할과 책임범위Job Description(직무기술서)의 명확화3. 직능자격제도1) 생산기능직 사원에 대하여 기존의 연공급 제도와는 다른 직무수행능력에 따라 처우를 하는 제도를 도입하여 개인의 능력과 적성에 따라 육성이 가능토록 하였으며, 능력향상에 따른 적절한 보상과 신축적인 조직운영을 할 수 있도록 하였습니다.2) 내용사 원기 원기 선기 사지도기사선임기사수석기사기 성⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒(1년)(3년)(3년)(4년)(3년)(3년)(5년)1년기장 ‘병’기장 ‘을’기장 ‘갑’전문직 엔지니어(팀장)⇒⇒(사내강사 등)(3년)(3년)(3년)3) 효과현장사원들에게 직무능력을 갖추었을 때 일정한 기간이 경과하면 승격을 시켜 줌으로써 자기성취감 부여각 직능단계별로 일정한 자격요건을 설정해 둠으로써 능력있는 근로자 양성숙련도에 따른 직무순환 및 능력과 적성에 따른 경력선택의 기회를 줌으로써 동기를 부여하고 유연한 인력관리가 가능4. 지식 근로자로 양성근로자 1인당 년간 200시간 정도의 교육시간을 확보하여 년간 교육스케쥴에 따른 직무교육, 다기능교육, 경제, 교양, 정보화 및 영어회화교육 등을 통하여 평생을 통해 학습을 할 수 있는 체계를 만들어 지식근로자로 양성합니다.직무교육 : 기계운전능력, 자주보전, 점검, engineering능력다기능교육 : 품질, 안전, 환경, 기계, 전기, 계장, 합리화 등경영분석능력 : 경영현황, 경쟁사, 시장상황, 국내외 경제상황 이해 능력 함양의사소통능력, 팀웍증진, 리더십교육, 소양교육정보화교육 : PC, Internet, E-mail도를 직접 설계할 수 있도록 하였으며, 제도 시행후에도 자율적으로 근무방식을 개선하고 다기능을 촉진할 수 있는 연구, 개선팀 을 존속시켜, 고능률을 창출할 수 있는 조직운영을 하고 있습니다.초기 대전공장 도입과정의 사례사업장별 단계적 확대 :유사한 과정으로 여타 사업장으로 확대 시행적용사업장 / 부문Design Team 결성제도시행대전공장 유아생산 93. 4. 1394. 4. 1대전공장 여성생산 93. 9. 194. 4. 1김천공장 제지3부 97. 4. 1498. 4. 1안양공장 전부문 98. 4. 1498. 12.1김천공장 여타부문 99. 6. 199. 9. 1V. 제도의 종합적 효과1. 긍정적 효과근로자측면삶의 질 향상 : 휴무일을 통한 가정생활 및 사회생활의 충실 등지식근로자화 : 심화된 직무교육, 신기술/지식 습득, 교양교육 등을 통한능력있는 근로자로 양성연간 근무일과 휴무일이 미리 정해짐으로 계획적인 생활이 가능육체적 피로의 감소로 건강한 생활 유지 및 안전사고 위험성 감소회사측면생산성향상 (시설가동율 극대화, 산업재해율 감소 , 불량율 감소등)품질향상 (심화된 직무교육, 충분한 휴식후의 업무집중도 향상 등)인간존중의 경영방침 실현 (산업재해 감소, 자기계발 기회 부여 등)지식근로자 양성 (다기능 근로자, 컴퓨터/어학/소양교육 등)을 통한 경쟁력 강화국가, 사회적측면고품질의 제품을 저렴한 가격에 공급고용확대의 효과출근일수의 감소로 교통난 해소에 일조사회간접시설활용의 극대화 (전력, 도로등의 peak load 분산으로)휴가철 분산 효과 (년중 휴가 사용)2. 단기적 극복과제근로자측면 : 시간외 근무수당의 감소로 제도 도입 초기에 실질임금 저하회사측면 : 증가되는 1개조 인원에 대한 인건비 및 교육훈련비 증가VI. 사내 도입 유형 효과생산성 향상, 재해율 감소에 기여대전공장 (1994. 4 시행)불량율 개선 : 98년 11월 동일한 생산설비를 갖춘 세계 10개국 27개 사업장 중에서 세계 최저 불량율을 달성 등 세계수준 유지(98.11월 2.87%, 99,728개 생산하는 단위재해율 감소 : 직무 교육, 안전교육 및 충분한 휴식으로 안전사고가 감소됨.(’98년 0.54% → 99년 0.19%)김천공장 (1999.9 시행) : 김천공장은 최근에 시행하여 효과산출은 하지 않았음.주차장 및 식당 이용 인원의 감소로 인한 비용절감 효과VII. 도입시의 고려사항 (Change Management)최고경영층에서 고능률조직이 창출하는 유형적, 무형적인 유익(품질, 원가, 생산성, 안전, 문제해결, 배치전환의 용이 등)이 이를 위한 비용의 총량보다 크다는 확고한 신념을 가져야 함.제도개발 단계에서부터 이해당사자인 근로자들을 참여시키는 것이 성공적으로 제도를 도입할 수 있는 요인이 됨. (Design Team 결성)증가되는 1개조 인원을 확보하기 위한 증원은 업무프로세스의 합리화 등을 통하여 정원을 조정하여 최대한 기존 인원으로 충당할 수 있는 방안을 모색함.사원들에게 유익한 점에 대하여 충분히 커뮤니케이션을 하여 공감할 수 있도록 함.기존 조직에 도입할 경우에는 사원들의 수용태세를 고려하면서 점진적으로 변화를 이끌어 감. (예 :공장별로 시차를 두고 도입)별첨 : 유한킴벌리 4교대제 근무형태 예시표1. 4조 3교대 근무편성표 (대전공장)오전(7) → 휴무/교육(1) → 휴무(1) → 야간(7) → 휴무(1) → 휴무/교육(1) → 오후(7) → 휴무(1) → 휴무/교육(1) → 교육(1)오전07:00-15:00오후15:00-23:00야간23:00-07:00H휴무C휴무 또는 교육T교육구분월화수목금토일월화수목금토일월화수목금토일월화수목금토일1 조야간HC오후HCT오전CH야간2 조C오후HCT오전CH야간H3 조오후HCT오전CH야간HC오후4 조오전CH야간HC오후HCT오전2. 4조 2교대 근무편성표 (안양공장)주간(4) → 휴무(3) → 교육(1) → 야간(4) → 휴무(4)구분월화수목금토일월화수목금토일월화1조주간휴무휴무휴무교육야간휴무휴무휴무휴무2 조휴무휴무휴무휴무주간휴무휴무휴무교육야간3 조야간휴무휴무휴무휴무주간휴무휴무휴무교육4 조휴무휴E 2

경영/경제| 2005.10.09| 9페이지| 1,000원| 조회(538)

경영학, 유한킴벌리, 경영 혁신

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[경영학]도요타의 품질 관리 TQC 평가A좋아요

도요타 방식의 골격, TQC도요타의 대표언어혁신의 방향타, TQC (Total Quality Control)란 무엇인가?낭비제거무결점Just In Time간판무재고끊임없는 혁신패커드의 법칙품질문제, 신입사원 증가, 교육부족, 부서간의 유대 약화 일명 대기업병도요타의 패커드 법칙지속적 상회할 때 성공하지 못한다.”“ 기업의 수입 내부역량의 성장60년대 일본 자동차 보급 급속 확대 인원 2배, 생산량 7배 증가TQC의 도입1961년, Total Quality Control 도입도요타 에이지경영기능이 유기적으로 움직이는 시스템부서간 기능적 연대체제 마련책임자, 품질목표 명확 종업원 교육TQC 1단계기본방침, 장기방침, 연도방침 3부 구성 관리시스템 정착[1961년~1962년] 도입기품질은 공정의 안정성 확보불량률 절반으로!!품질은 최종 제품의 검사품질에 대한 인식변화1방침관리 시스템의 확립2TQC 2단계全부서 재편[1963년~1964년] 추진기기능적 관점에서 재검토하라!품질, 원가, 기술, 생산, 영업, 인사 및 사무품질관리 부서란?설계, 생산, 구매, 판매조직부서간의 연대부족 문제 해결품질 최우선문제는 없었나? 매년 목표, 실행계획 수립 각종 예산 결정담당부서 대표가 이익대표가 될 수 있다부서별 담당제 폐지복수 임원의 기능별 분담제 도입“기능회의” 전통으로서구의 일시적 기능횡단관리 시스템기능회의도요타식 일상적 업무방식으로 정착TQC 3단계[1965년 이후] 정착기전원참여 QC문화 QC서클활동 추진1965년 데밍상을 수상 이후에도 TQC 지속적으로 발전TQC는 계속된다1969년 “도요타 품질관리상” 제정사무간접영역, 판매, 연구조직에도 TQC 적용수십년 노하우의 결정체도요타 방식축적된 관리시스템을 분석,적용할 때 성공적 이식이 가능하다!!{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2005.10.09| 9페이지| 1,000원| 조회(1,173)

품질관리, 도요타, TQC, T.Q.C

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[마케팅] Wal-mart(월마트) 마케팅 분석

About Wal-mart창업자 : Sam Walton1950’ Wal-mart 모점, Walton’s store 오픈1962’ Wal-mart Store 1호점 아칸소주 오픈1983' 샘스 클럽 1호점 개점 (오클라호마주 미드웨스트 시티)1988' 슈퍼센터 1호점 개점 (미주리주 워싱턴)1991' 인터내셔널 1호점 개점 (멕시코시티)본사 : Arkansas- Bentonvile매출액 : $245 billion (2002)$256 billion (2003) 한화 약 333조원3년 연속 매출액 세계 1위(2001,2002,2003)Store types of Wal-mart[ Wal-mart store ](2886개)공산품 위주의대형 할인점[ Supercenter ](1397개)전체 취급상품의35~40% 신선제품대형할인점[ Sam's club ](532개)회원제 창고형 할인점[Neighborhood market](56개)작은 SupercenterWho Is Sam Walton?철저한 고객 지상주의뛰어난 직관력빠른 의사결정력성실함과 적극성비용에 민감Core Strategies of Wal-martEDLP - Every Day Low Prices틈새시장 집중공략고객의 편의만족을 위한 과감한 투자경쟁업체에 대한 무차별적 공격The Growth of Wal-mart (1962~2003)Wal-mart의 성장력* 매출액 세계 1위- $256 billion* 전 세계 150만의 인력Wal-mart가 끼친 긍정적 영향력Wal-mart가 끼친 부정적 영향력1) 지역 파괴2) 공급업체 지배3) 문화 지배소비자 보호의 명목으로 제품 진열 거부주관적인 기준으로 소비자의 선택폭을 좁히고 있음4) 임금의 하락주관적인 기준으로 소비자의 선택폭을 좁히고 있음Wal-mart가 직면한 실제적 문제들* 월마트 시간제 근무자의 이직률(2003) 44%* 무급초과근무와 성차별에 관한 40개 이상의 소송 -> 운영상의 난관 봉착* 특히, 여성 인력 차별에 대한 문제가 사회전반적으로 거론됨.Wal-mart에 대한 반발"Evil , Monster Wal-mart""Beast of Bentonville""Stop Wal-mart"Wal-mart is both America's most admired and most hated companyWhat's new about wal-mart is the flak it's drawn from outside the world of its competition. It's become a social phenomenon that people resent and fearWal-mart가 직면한 문제의 원인

경영/경제| 2005.04.24| 7페이지| 1,000원| 조회(525)

마케팅, wal-mart, 월마트, Wal Mart

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[마케팅] 아시아나 항공 마케팅 분석 평가B괜찮아요

1. 회사 소개1) 회사 개요- 회사명 : 아시아나 항공 주식회사- 창립일 : 1988년 2월 17일- 자본금 : 8,500억원- 업종 : 항공운수, 토목, 건축, 설비, 전기, 통신, 로고상품, 관광, 호텔, 교육, 기 내식 제조판매, 전자상거래, e-business- 항공기 보유대수 : 61대(2004년 4월 기준)- 운항노선 : 국내선 : 12개도시, 17개 노선국제선 : 16개국 51도시 60노선(여객)14개국 20도시 17노선(화물)2) 기업철학- 기업철학 : 고객이 원하는 시간과 장소에 가장 빠르고 가장 안전하고 가장쾌적하게 모시는 것- 경영이념 : 최고의 안전과 서비스를 통한 고객만족- 경영철학 : 고용증대를 통한 사회 기여와 합리성에 기반한 경영3) 제휴 항공사2. 소비자 행동 분석1) 아시아나 항공 도입기선두주자로 나선 대한항공이 이미 고객들의 마음에 먼저 자리 잡고 있는 상황이다. 고객들은 그동안 대한항공의 독점이었던 국내 항공 노선에 경쟁사가 들어서면서 새로운 경쟁체제를 만들게 되었다는 데에 긍정적인 의미를 두었다. 하지만, 대한항공은 62년 창립했고 아시아나 항공은 88년에 창립했으니, 그 26년간의 세월동안 고객들의 마음속에 대한항공의 이미지가 더 친숙하게 자리 잡고 있었고, 고객들은 자신들이 자주 이용하던 것을 쉽사리 변경하려 하지 않았기 때문에, 고객층을 다 흡수할 수 없었다. 또한 신규 회사로서, 고객들에게 인지도 면에서도 떨어지게 마련이었다.2) 아시아나 항공 성장 초기97년에 대한항공사 항공기가 괌에서 추락한 사고가 발생했다. 이 시기에 대한항공은 추락하는 사고가 국내, 국외에서 일어났고, 이 시점에서 아시아나 항공 측은 자신들의 비행기는 수명이 오래되지 않아 더 안전하다는 광고를 내보냈다. 비행기 수명은 최소 15~20년으로 잡고 제작하고, 부품만 교체해준다면 새 비행기와 같은 기능을 할 수 있고, 운항 횟수와 설립연도 등을 고려해 본다면 어느 항공사가 더 안전하다는 평을 하기 애매해지지만, 이들의 광고로 고객들은 점점 더 아시아나 항공사측에 신뢰를 쌓기 시작했다.3) 아시아나 항공의 위기언제부턴가 불황이 시작되었고 그로 인해 소비자들의 패턴에도 변화가 생기기 시작했다. 일단 불경기 때는, 실질적인 소득이 감소하며, 물가가 증가하고, 구매 심리가 위축된다. 소비자들은 항공기를 이용하고 고가의 가격을 치르는 대신 다소 불편한 점이 있더라도 좀 더 낮은 가격대의 다른 방법을 이용하려 한다.3. 시기별 마케팅 분석1) 아시아나 항공 도입기기존 시장을 독점하고 있던 대한항공사의 고객층이 이미 굳어져 있는 경우도 있고, 아시아나 항공은 신규 항공사이기 때문에 인지도 측면에서도 많이 떨어진다. 기존 제품과 경쟁을 해야 하지만, 아직 격렬한 경쟁을 할 시기는 아니다. 일단, 대중매체를 이용한 적극적인 광고 및 홍보 활동을 통해 긍정적인 이미지를 소비자들에게 심어주는 것을 목표로 삼았다. 일단 우리나라 국토가 작고 철도나 자가용 등 대체 방안이 많으며, 항공사는 초기 투자비용도 막대하고, 그 규모 또한 크기 때문에 또다른 잠재적 경쟁자가 쉽사리 들어설 수 있는 시장은 아니므로 천천히 전개해 나가도 되는 상황이었다.2) 아시아나 항공 성장 초기어느 정도 수요가 증대되면, 성장기에 들어섰다고 볼 수 있다. 이때부터 본격적인 경쟁이 시작된다고 볼 수 있다. 이 때 보통 가격은 다소 하락시키는 것이 일반적이다. 아시아나라는 이름은 널리 알렸으므로 고객과의 호감도 증대를 위해 오케스트라나 시, 아기, 가족 등을 소재로 한 광고도 했다. 초기부터 대한항공을 이용해 현재까지도 대한항공에 대하 충성심이 높은 장년층은 위에서 언급한 호감도 증대를 위한 광고나 안전을 강조한 광고로서 섭외하려 하였다고 볼 수 있고, 젊은 층들을 흡수하기 위해 스포츠나 신혼여행 등을 소재로 한 광고를 내보냈다고 볼 수도 있겠다.3) 아시아나 항공의 위기초기에 항공사 선두주자로서의 위치를 굳건히 지키고 있는 대한항공의 자리를 빼앗기란 무척 어려운 일이다. 게다가 불경기까지 겹치니 후발자로서 시장에 뛰어든 기업은 시장의 범위마저 좁아지는 등 악재가 계속되는 상황이었다. 세계 항공시장은 스타 얼라이언스, 스카이팀, 원월드 등 세 개의 항공 동맹체가 주도하고 있다. 아시아나 항공은 이 중 스타 얼라이언스에 가입한 상태다. 인지도도 높일 겸 여러 회사가 합작하여 공동마케팅을 하는 것이다. 공동 마케팅은 비용의 절감과 효과를 극대화시킬 수 있는 전략이다.미국의 경우도 테러 이후 경기가 좋지 못하다. 미국의 모하비 사막이나 러시아의 어느 지역에 비행기들이 붙어있는 것을 볼 수 있다. 항공사들이 리스전문회사의 항공기를 빌리는 경우도 있는데 이러한 경우 리스기간이 끝난 항공기나, 항공사의 자금 사정이 안 좋은 때에 이 곳에 보관해 놓는 경우도 있는데, 자금사정이 안 좋은 경우가 대부분이다. 우리나라 IMF가 터졌을 때 대한항공이나 아시아나 항공의 비행기들이 모하비 사막에 보관된 적도 있다. 자원관리의 효율성을 높이기 위해서는 좋은 방법이라고 본다.불경기라고 광고나 홍보를 전혀 안하는 것은 도움이 되지 못한다. 오히려 그 틈을 타서 경쟁기업과의 격차가 더 커질 수 있다.4. 현재 아시아나 항공의 독특한 마케팅1) 레이디 아시아나여성 고객들을 위한 전략이라 볼 수 있다. 아시아나 항공 홈페이지를 따라서 꼬리 물 듯 연결되는 것이 아니라 도메인을 따로 가지고 있다. 여성 고객들이 국내선을 이용할 경우 추가 마일리지도 적립해 준다. 예약, 발권 등의 기능도 있지만, 직접적으로 항공사와는 관련이 없는 기사거리도 많다. 거리감을 두기보다는 친밀감을 형성하면서 자연스럽게 고객을 유치하려는 마케팅으로 보인다. 여성의 영향력이 퍼져 나가는 것을 감안하고, 여성 고객들이 본인뿐만 아니라 그 가족들까지 연관이 되어 있으므로 여러 고객을 동시에 잡을 수 있는 전략이라 생각된다. 대한항공에는 이러한 서비스가 없다.2) 아시아나 리틀즈레이디 아시아나와 비슷하다고 보면 된다. 다만 그 대상이 여성이 아닌 어린이들이다. 역시 flyasiana.com에서 연결되는 것이 아닌 asianalittles.com이라는 다른 도메인을 가지고 있다. 어린이들의 시각에 맞춰 홈페이지 색상도 화려하고 캐릭터도 사용하였다. 요즘 유행하는 블로그도 개설할 수 있게 되어있다. 또한 캠프에 참가하게 함으로서 아시아나 항공과의 자연스러운 만남을 유도한다. 현재는 구매력이 없지만 이들을 잠재적 구매자로 판단하고 보다 적극적인 마케팅 전략을 펼치는 것이다. 대한항공 역시 스카이패스 주니어가 있다. 하지만 홈페이지와 그 기능과 내용들 위주로 보다면 아시아나 항공이 더 신경쓰고 있다고 판단된다. 자녀들이 이미 주 고객이 되어버린 부모를 따라다니면서 자연스럽게 자신도 그것을 이용하게 되는 경우를 볼 수 있다. 대한항공은 훨씬 먼저 항공사로서 자리를 잡았기 때문에 두터운 고객층도 확보해 놓았으며 그 자녀들 역시 자연스럽게 대한항공을 접하고 있다. 하지만 아시아나 항공은 그보다 더 늦게 발을 들여놓았기 때문에 새로운 구매능력을 가진 사람에게 좀 더 신경을 쓰고 있는 것이 아닌가 생각된다.3) 사회 공헌기업의 목표는 이윤 창출이다. 하지만 이윤에만 초점을 맞추고, 고객이나 사회 복지를 무시하는 기업은, 그렇지 않는 기업에 비해 이미지가 상대적으로 나빠지게 된다. 특히 한국에서는 어떤 종류이든 그 제품(혹은 서비스)의 질보다는 그 제품(혹은 서비스)를 창출해 낸 기업을 보고 구매하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 특히 기업의 이미지에 더 신경을 써야 한다. 아시아나 항공은 유니세프 CNG for Good(Change for Good) 운동을 시작하여 해외여행 후 남은 동전이나 지폐 등을 모아 유니세프에 전달하는 운동을 하고 있다. 또한 35만명에 이르는 청각 장애인들을 위한 수화서비스 전용 카운터를 실시하고 있다. 이는 장애인에 대한 배려와 동시에 자사 고객유치의 또 다른 접근 방식이라고 볼 수 있다. 환경보전 운동으로 1사 1산 가꾸기, 1사 1하천 가꾸기 등도 하고 있다. 또한 사회 복지를 위해 결식아동이나 소년소녀 가장, 무의탁 노인 돕기 운동도 하고 있다.

경영/경제| 2004.12.20| 7페이지| 1,000원| 조회(1,235)

마케팅, 전략, swot, 아시아나

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