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[경영]6시그마에 대해

6시그마에 대해Ⅰ. 6시그마 경영의 시작 배경6시그마 경영은 미국의 통신기기 제조 판매 회사인 모토롤라(Motorola)사의 갤빈 회장이 기업활동의 최우선 순위를 품질에 두기로 결정하고 1981년 운영위원회에서 조직 내 모든 부문이 5년에 10%가 아닌 10배의 품질개선을 달성한다는 계획을 수립하고 이를 달성하기 위하여 새로운 방법을 연구하기 시작한데서부터 출발하였다고 볼 수 있다.매년 10%의 개선을 이룩하는 것도 쉽지 않다고 생각하는 상황에서 5년간에 10배의 개선을 이룩한다는 것은 매년 60%의 개선을 하여야 한다는 것을 의미하였기 때문에 당시로서는 하나의 꿈이라고 생각되었으나, 미국시장을 크게 위협하고 있던 일본상품의 공세를 막기 위해서는 다른 방안이 없다는 것이 모토롤라 경영진의 생각이었다.품질혁신 활동의 과정에서 모토롤라가 펜실베니아주 경찰청에 납품한 제품의 A/S기사가 클레임 제품을 대상으로 제조번호를 조사하여 제조과정을 파악한 결과 ‘공장 내에서 수리한 제품은 클레임 확률이 높고 그렇지 않은 제품은 클레임 비율도 낮다’는 사실을 발견하였다. 다시 말해서 공장 내에서 엄격한 검사를 통하여 결함제품을 수정한다 하더라도 수정된 제품은 여전히 사용시 고장날 가능성이 높으므로 출하검사를 통해서는 품질을 근본적으로 보증 할 수 없으며, 품질은 제조공정자체에서 문제의 근원을 찾아 제거해야 한다는 사실을 인식하고 공정에서 처음부터 올바르게 작업하기 위한 노력과 공정자체의 개선에 주력한 것이 비약적 품질혁신의 기틀이 되었던 것이다. 이때 공정개선 활동을 주도한 마이클 해리(Mikel Harry)는 과학적이고 체계적인 개선 시스템을 개발하여 6시그마 경영혁신 기법으로 구체화하고 전사적으로 펼쳐나갔다. 이러한 6시그마 경영혁신은 품질불량의 획기적인 개선은 물론 비용절감효과에도 실로 엄청난 결과를 가져왔으며, 1988년에는 미국에서 품질경영활동을 우수하게 수행한 기업에게 수여되는 말콤 볼드리지(Malcome Boldrige) 국가 품질 대상을 받았다.이후 6시그마 경영혁신 기법은 텍사스 인스트루먼트(Texas Instrument), 스웨덴의 ABB(Asea Brown Boveri), 얼라이드 시그널(Allied Signal) 등의 기업에서 도입하였으며 1995년에 GE(General Electric)사에서 도입한 것을 계기로 세계적으로 확산되기 시작하였다.Ⅱ. 6시그마의 의미‘6시그마’라 할 때 먼저 시그마란 무엇을 뜻하는지 의문을 갖게 된다. 시그마는 원래 고대 그리스 알파벳 24개 글자 중 18번째 글자의 이름으로 문자로 쓸 때에는 σ로 표기한다. 이 그리스 문자 σ는 통계학에서는 표준편차를 나타내는 기호로 사용 한다.‘6시그마‘의 통계적 의미는 표준편차(σ)와 규격 허용범위와의 관계에서 규격상한 값과 규격하한 값의 범위 내에 표준편차가 상하 6개씩 들어갈 수 있는 상태를 말하고 “규격상한-규격하한=12σ”가 되는 것을 뜻한다. 4σ와 3σ는 규격 허용범위 내에 표준편차가 상하 4개씩 또는 3개씩밖에 들어갈 수 없는 상태이므로 그 만큼 산포가 크다는 것을 의미하고 제품이 규격허용 범위 밖으로 벗어날 가능성이 높다는 것을 뜻하게 되어 시그마 앞의 계수 값은 품질의 척도를 나타내는 의미를 갖게된다. 즉, 3σ보다는 4σ가 불량율이 낮고 이보다는 6σ가 불량율이 낮음을 의미한다.‘6시그마’의 종합적 의미는 첫째 가장 좁은 의미로 6시그마는 기업이나 혹은 프로세스의 품질수준을 나타내는 지표이다. 과거에는 품질수준을 나타내는 지표로 불량률 혹은 수율을 많이 사용하였다. 이러한 불량률이나 수율 혹은 공정능력지수들은 일반적으로 제품의 제조공정에서 사용되는 지표들이다. 6시그마 경영에서는 생산 및 제조과정 혹은 사무간접부문의 모든 프로세스의 품질수준을 하나의 통일된 지표로 통합하여 나타내게 되는데 이것이 시그마 수준이다. 따라서 6시그마는 5시그마에 비해 높은 수준의 품질을 의미하게 되며, 우리 회사 혹은 프로세스의 품질 수준의 ‘몇 시그마이다’라고 성과지수로 표현하게 된다.둘째, 6시그마는 프로세스에서 문제점을 해결하고 고객만족을 이룩하는 활동 및 그 방법을 의미하기도 한다. 각 프로세스에서의 문제점을 정의하고, 프로세스의 품질수준을 측정하며, 문제점의 원인을 분석하여 최적의 개선방안을 모색하고, 더 나아가 구체화된 최적방안을 계속 실행하고, 그 성과를 모니터링하는 단계를 체계적으로 수행하는 활동을 총괄하여 6시그마라고 하기도 한다.셋째, 6시그마의 의미는 경영혁신 방법으로서의 기업전략을 의미하기도 한다. 과거의 품질경영방법과는 다른 보다 혁신적이고 체계적인 새로운 개념의 경영방법으로서 6시그마라는 용어를 사용하기도 한다. 따라서 6시그마라 할 때 6시그마에는 경영철학 및 기업문화의 변화, 혹은 패러다임의 변화를 의미하는 뜻이 포함되어 있다. 이러한 의미에서 6시그마라 함은 기존의 기업내의 사고방식을 바꾸는 혁신운동의 개념이 포함되게 된다. ‘열심히 일하자’라는 표어는 ‘효율적으로 일하자’라는 의미로 바꾸어져야 하며 고객만족이 최고덕목이라는 기업 경영철학의 변화를 의미하는 뜻으로 6시그마라고 표현하기도 한다. 그러나 더 나아가 6시그마는 사실상 ‘불량률 제로의 품질을 달성하자’라는 기업경영의 목표를 의미하기도 한다.Ⅲ. 기존 품질운동과의 차이점6시그마는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 등 전통적 품질관리 기법과는 큰 차이가 있다. 과거 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 공장 중심의 운동이었다면 6시그마는 정보화 사회에 알맞는 21세기형 전방위 경영혁신 운동으로 요약할 수 있다. 우선 "불량"에 대한 개념부터 다르다는 점을 들 수 있다. 전통적 품질관리 운동의 목표는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이었다.제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에 대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다. 그러나 회사내에서 실제로 제조된 제품은 출하된 제품의 평균 3배에 달한다. 그만큼 품질실패비용이 크다는 얘기다. 수익구조가 나빠지는 것도 당연하다. 이에반해 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법이다. 회사내 전 부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, 시스템 그 자체에 메스(scalpel)를 가한다는데 장점이 있다.이는 곧 코스트와 시간을 줄이고 고객에게 언제나 변함없는 품질을 제공할 수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다. 6시그마는 또 진정한 의미의 "전사적인 품질운동"이다. 80년대 일본 제조업체의 품질 수준을 개선하는데 큰 역할을 담당한 QC는 생산현장에 국한된 것이다. 특정 공정을 대상으로 숙련도를 향상시키는데 초점이 맞춰져 있으며 자동차나 가전공정 등에 "라인 밸런싱(흐름식 공정)"을 도입한 것도 QC운동의 일환이었다. TQC와 TQM은 QC의 한계를 극복하기 위해 품질운동의 대상범위를 확대했으나 부분적인데 그쳤다. 반면 6시그마는 특정 부문의 "개선"이 아니라 경영 전반을 대상으로 한 “혁신" 활동이다. 개선과 혁신은 일견 유사해 보이지만 실제에선 엄청난 차이가 있다. 생산공장 해외이전을 예로 들어보자. 대부분의 기업들은 본국에서 파견된 기술자가 일정한 시간을 두고 현지 채용 인력을 교육해 가며 생산 프로세스를 정착해 간다. 그러나 6시그마로 전개할 경우 사전에 완벽하게 디자인된 생산시스템을 그대로 수출해 턴키 방식으로 곧바로 조업에 들어갈 수 있는 것이다. 한마디로 회사의 전 부문의 수준을 측정할 수 있는 통계적인 틀을 통해 비효율적인 업무를 최대한 제거하고 가장 적절한 업무 프로세스를 고안해 내는 것이다.특히 이같은 방식은 생산현장은 물론 구매, 판매, 총무, 회계 등 간접 부문에서도 큰 효과를 낼 수 있는 메리트가 있다. 6시그마는 또 QC 등이 분임조를 바탕으로 한 "아래에서 위로(Bottom-Up)" 방식인데 비해 "위에서 아래로(Top-Down)" 방식을 취한다. 영업 능력이 검증된 최고 경영자가 뚜렷한 목표를 향해 강력한 추진력을 동원할 때 전사적인 효과를 낼 수 있다는 의미다.[ 기존 품질운동과 6시그마의 비교 ]측정지표목표품질수준개선기법추진 방법적용범위기존품질운동%(불량률)제조공정 만족현상의 품질임기응변적 대처버텀-업(Bottom-Up)제조공정6시그마시그마고객만족경영의 질경영 프로세서 총체적 디자인톱-다운(Top-Down)구내/마케팅/서비스 등 전부문Ⅳ. 6시그마 도입 방법6시그마 경영혁신을 도입, 추진하기 위해서는 어떠한 준비와 활동이 필요한지 전략적 차원에서 살펴보면 다음과 같다.6시그마 경영혁신의 성공요인으로 시스템적 측면에서는 우선 최고경영자의 확고한 의지로서 Top Down으로 실시해야 하며, 이를 위해서는 Top이 스스로 숙지하고, 강력하고 계속적인 메시지를 창출하여야 한다. 또한 조직 내의 모든 기능이 참여하여야 한다. 6시그마를 제조부문에 국한하지 않고 비제조 부문까지도 확대 적용하여 고객중심의 프로세스로 새롭게 재무장하여야 한다. 조직의 공감대를 유지하고 공통의 목표의식을 갖게 하기 위해서는 σ를 전사 공통의 척도로 삼아 공통된 언어, 공통된 수행, 공통된 목표로써 프로젝트 활동을 수행하게 하여야 한다.

경영/경제| 2005.10.15| 6페이지| 1,000원| 조회(420)

6시그마, 혁신, 품질, MAIC

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[혁신]혁신에 대해

「혁신」에 대해Ⅰ. 혁 신혁신(革新) 또는 신기축(新機軸)이라고도 한다. J.A.슘페터의 경제발전론의 중심 개념으로, 생산을 확대하기 위하여 노동·토지 등의 생산요소의 편성을 변화시키거나 새로운 생산요소를 도입하는 기업가의 행위를 말한다.기술혁신의 의미로 사용되기도 하나 이노베이션은 생산기술의 변화만이 아니라 신시장이나 신제품의 개발, 신자원의 획득, 생산조직의 개선 또는 신제도의 도입 등도 포함하는 보다 넓은 개념이다.슘페터는 이노베이션에 의하여 투자수요나 소비수요가 자극되어 경제에 새로운 호황국면(好況局面)이 형성되는 것이며, 이노베이션이야말로 경제발전의 가장 주도적인 요인이라고 주장하였다.Ⅱ. 혁신의 종류1. 기술혁신기술혁신이란 말은 J.A.슘페터가 사용한 Neuerung(innovation)의 역어로 쓰이고 있다. 슘페터는 이 말을 기술의 발전뿐만 아니라, 새로운 시장의 개척, 상품공급 방식의 변경 등 경제에 충격을 주어 변동을 야기시키고, 이것에 의해 동태적(動態的) 이윤을 발생시키는 모든 계기를 뜻하는 것으로 풀이하였다. 이러한 그의 개념은 기술발전의 도입과 이것이 보급되는 과정을 포함하고 있다는 점에서 기술혁신과 같다고 할 수 있다.기술혁신을 가장 크게 다룬 것으로 N.D.콘드라티예프의 장기파동설(長期波動說)이 있다. 이것은 1870년부터 1930년경까지의 60년 동안에 산업혁명, 철도건설, 자동차 ? 전기 ? 화학 공업의 출현 및 이의 흡수에 의하여 3개의 큰 경기의 기복이 있다고 하는 것이다. 또 슘페터는 경기변동 그 자체를 기술혁신의 도입과 그 흡수과정이라고 보았다.일반적으로 기술혁신은, ① 그것을 구체화하기 위한 설비투자가 반드시 수반되어 호황을 야기시키고, ② 노동생산성을 향상시키며, ③ 새로운 제품, 보다 성능이 좋고 값이 싼 제품을 생산하게 하여 새로운 산업의 성립과 기존산업의 변혁을 일으켜 이에 대한 수요구조(需要構造)를 변화시킨다.그러므로 기술혁신은 자본주의 경제발전의 원동력이라 할 수 있는 지위를 차지하고 있다.이러한 기술혁신은 이윤확보를 최대의 목적으로 하는 기업의 생리하에서 조성되는 기업간의 경쟁과 기술진보가 군수생산과 깊이 결합되는 사실 등에 의하여 기술과 규모면에서 더욱 확대 발전되는 것이다. 이것은 기업에게는 이윤확보의 수단이 되고 근로자에게는 노동 강화나 정리의 방법이 되지만, 자칫 잘못 사용되면 인류를 멸망시키는 도구가 될 수 있다는 위험성도 내포한다.2. 조직혁신(1) 조직혁신의 등장배경복잡화, 융복합화, 통합화 등의 패러다임이 대두되면서 오늘날의 사회는 매우 빠른 속도로 변화하고 있다. 이러한 급격한 변화는 우리에게 새로운 기회를 제공해주기도 하지만, 한편으로는 그것이 갖는 불확실성으로 인해 위협 요인으로 다가오기도 한다.피터 드러커(Peter Druker)는 그의 저서에서 조직 최고의 목적은 “인간의 장점을 강화하고 그들의 약점을 무력하게 만드는 것” 이라고 언급한바 있다. 다시 말해 조직의 목적은 조직원들의 장점을 강화하고, 핵심역량을 길러 경쟁에서 승리하고 발전하는 것에 있다는 것이다. 결국, 조직이 그들의 목적을 달성하기 위해서는 현재와 같은 매우 불확실하고 빠른 변화의 시대에 적절히 대응하고, 나아가 변화를 주도할 수 있어야 한다. 끊임없는 조직혁신이 필요한 이유도 이와 같은 맥락에 있다.조직혁신이란 개념은 1980년대 미국에서 처음으로 사용하기 시작했다. 미국에서 조직혁신의 개념이 태동하게 된 배경은 시장 및 경쟁 환경의 변화와 이로 인해 기존 조직 패러다임의 위기에 직면한 것에 있다. 시시각각 변화하는 시장과 점점 더 격화되는 경쟁 상황 속에서 기존의 생산체제로는 더 이상 경쟁력을 유지할 수 없게 되었고, 이에 따라 기존의 조직 패러다임 자체를 뒤엎는 새로운 조직을 모색이 요구되었다. 이것이 미국 기업들이 혁신을 꾀할 수밖에 없었던 근본 이유였던 것이다.조직혁신의 내용은 경쟁력 없는 사업부의 매각, 기업 매수 및 합병, 비효율적인 공장의 폐쇄와 함께, 대대적인 고용조정 등으로 시작되었으며 이는 ‘다운사이징’, ‘사업 재구축’(corporate reengineering), ‘린 생산방식’(lean production), ‘총체적 품질 경영’(Total Quality Management) 등의 개념으로 우리에게 소개되었다. 이러한 미국 기업들의 조직혁신 과정은 이전에 비해 전례 없는 규모로 진행되었으며 과거의 생산체제를 넘어 새로운 형태의 생산체제를 지향하는 경우가 많았다. 이러한 변화의 움직임은 미국기업의 생산체제를 새로운 산업생산체제로 이동시켜왔다.국내에서 조직혁신이 본격적으로 실행된 계기는 1998년의 IMF와 그에 따른 경영환경의 변화에 있다. IMF라는 특수 상황은 경영환경 및 인사 패러다임에 큰 변화를 가져왔으며, 기업은 더 이상 기존의 비정상적인 구조와 Business process를 고집할 수 없게 했다. 이러한 불가피한 상황 하에서 구조조정의 노력이 시작되었으며, 이후 더욱 능동적이고 적극적인 조직혁신의 노력이 발생하게 되었다.(2) 조직혁신의 목적결국 조직혁신은 상황의 변화에 대한 적절하고도 신속한 대응에 그 목적이 있다고 할 수 있다. 다시 말해, 동태성과 불확실성의 증가, 복잡화, 변화의 가속화라는 경영 환경의 변화에 적응하고 이러한 변화를 주도하는데 조직 혁신의 목적과 당위성이 있다. 이러한 조직혁신은 변화하는 시대에 진정한 경쟁우위를 창출할 수 있도록 도와주고, 지속적인 조직의 발전을 도모할 수 있도록 해준다.(3) 조직혁신(Reengineering)과 조직개편(Restructuring)앞서 살펴보았듯이 조직혁신은 변화하는 사회 환경에 기업이 발 빠르게 적응하거나 기업이 변화를 주도하여 경쟁력을 유지 혹은 창출할 수 있도록 하기위한 목적에서 등장하게 된 개념이다. 그런데 종종 조직혁신과 조직개편의 개념이 혼동되어 사용될 때가 있다. 따라서 조직혁신(Reengineering)과 조직개편(Restructuring)의 개념을 명확히 이해하고 접근할 필요가 있다.조직개편(Restructuring)이라고 하면 사업을 축소하거나 인원을 정리하는 등의 방법으로 불황에 대응하기 위한 방책의 대명사처럼 불리어지고 있으나 본래는 불황기만을 위하는 것이 아니다. 인수합병이나 사업다각화, 분권화 등 호황기에 행하는 것들 또한 리스트럭처링에 속한다. 리스트럭처링의 본질은 “시대변화나 기업 환경 변화에 적응하기 위하여 사업형태나 사업문화의 방법을 조직적, 구조적으로 수정을 가하는 것”이라고 정의할 수 있다. 그리고 어떤 일의 현상의 분석으로부터의 개선과 아울러 과감한 대처를 하는 것을 말한다.한편, 이에 대하여 리엔지니어링은 이상(理想)을 비전(Vision)으로 하여 출발한다. 현상은 무시하고 ‘이렇게 했으면 좋겠다’ 라고 생각되는 부분을 설정하고 거기에 접근해 가기 위하여 백지상태에서 재설계 한다는 것이다. 이러한 접근방법의 차이가 바로 리스트럭처링과 리엔지니어링의 차이이다. 리스트럭처링을 보다 깊숙이 추진시키면 점차 리엔지니어링적 요소가 강화되나 절대로 리엔지니어링의 기본 특징이라 할 수 있는 백지로부터의 재설계는 기대할 수가 없다.조직혁신(Reengineering)이란 비지니스 프로세스(Business Process)를 근본으로 하며 밑바탕에서부터 재설계 하여 혁신적인 성과를 거두기 위해 최신 정보기술을 사용하는 것이다. 여기서 비즈니스 프로세스를 업무라고 번역하여서 리엔지니어링을 업무개선의 뜻으로 해석하는 사람도있지만 비지니스 프로세스는 단순히 업무가 아닌 “일을 처리하는 기법”이라고 파악해야 옳다. 업무개선도 리엔지니어링의 대상이기는 하지만, 그것 자체는 아니기 때문에 좁은 의미가 되고 말기 때문이다. 또한 리엔지니어링이란 수단이 아니라 기업 그 자체를 혁신하는 것을 목적으로 하기 때문에 수단, 방법으로 잘못 생각하면 큰 착오를 초래할 수 있다. 따라서 개념정의를 확실히 해둘 필요가 있는 것이다.

경영/경제| 2005.10.15| 5페이지| 1,000원| 조회(712)

혁신, 가치혁신, 기술혁신, 조직혁신

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