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포스코 기업분석 및 향후 전망 평가A+최고예요

POSCO 기업사례조사전략경영론 1조 경영학과 200310171 신동환 경영학과 200313835 이영재 경영학과 200614380 유경실 경영정보 200512236 유소연 중어중문 200310048 조경민Contents기업소개 철강산업의 특징 경쟁사분석 포스코 경쟁력 분석 포스코의 위기와 극복 방안 결론About Company1. 기업소개About Company1. 기업소개1. 기업소개Main Products2. 산업특징General CharacteristicS y n e r g y E f f e c t기술적특징모든 공정의 조화가 필요 에너지 다 소비 산업 생산설비의 적절한 선택 지속적 혁신의 필요성일반적 특징전후방 산업 연관 효과가 큼 규모의 경제효과가 크다 탄력적 생산의 조절이 힘들다 위치적 경제성의 중요3. 경쟁사 분석POSCO`s Competitors-06년 세계 1위 미탈과 세계 2위 아르셀로의 합병 -연간 생산량 1억 1000만 톤에 달하는 공룡 철강사 탄생(포스코 약 3100만톤) -락시미 미탈(ceo) 철강왕 -지속적인 M A 활동(06년 세계 8위 라이위 인수) -제철소 확장을 통한 기업확장3. 경쟁사 분석POSCO`s Competitors신일본제철 -오랜 기간 핵심역량에 충실하여 축적한 복합적 경쟁력 -세계 최고의 기술력(고부가가치 제품 우위) -설비경쟁력 우위(에너지 절감 우위) -고객대응력 우수(제품개발 체제에 고객을 포함) -환경친화적 조업기술력 -고급강 제품위주 전략, 합작투자, 전략적 제휴3. 경쟁사 분석POSCO`s CompetitorsJFE STEEL -NKK와 가와사키 제철의 02년 합병 (생존위협으로 인한 합병) -시너지 효과 큼 -넘버원 제품에 모든 역량을 쏟음3. 경쟁사 분석POSCO`s Competitors타타코러스 - 인도의 타타가 영국의 코러스를 인수(57위가 9위를 인수) - 세계 5위의 철강업체로 발돋움3. 경쟁사 분석POSCO`s Competitors바오산 강철 중국 1위의 철강업체(중국 철강생산량의 25%) 04년 WSD 전세계 철강기업중 가장 영향력 있는 기업 중 3위 - 후발주자이지만 지속적인 상승흐름을 타고 성장세포스코 경쟁력 분석현금유동성확보 36년간 흑자 기록 ROE 8.9% 최고의 재무안정성안정적인 공급 정부의 지원 보수경영 튼튼한 재무구조환경경영 환경설비운영 기후변화 대응능력 윤리경영 사회공헌활동재무구조향상 대대적인 업무혁신 경영혁신 ERP 구축 6시그마 활동 기술개발1) 기업내부요인포스코 경쟁력 분석경제 개발 5개년 계획 철강산업육성법 정부의 인프라 지원 세재 지원 80년대 중화학공업 진흥정책 안정된 경영권09년 수요 감소 중국 철강 수요의 증강 신흥국가들의 성장 기본적 수요 존재고정비용이 높음 규모의 경제가 필요 급변하는 철강 산업 중국업체의 성장 기술확보가 필요2) 기업외부요인포스코의 위기아르셀로- 미탈의 M A 시도 유럽의 철강분야 최상위 5대 기업들 모두 M A를 통해 성장 포화상태인 유럽 M A 시장에서 아시아 시장으로의 진출 높은 외국인 지분 율중국 정부의 지원을 주축으로 한 철강 산업의 급 성장 정부의 생산량 통제, 노후 생산설비 폐쇠, 기업의 인수 합병 및 구조조정 자국 철강 산업 보호 바오산 철강의 급 성장 ( 세계 순위 6위 ) 중국 철강업체들의 과도한 설비 증설 저가 중국산 강재 수입포스코의 위기금융위기 속 포스코의 위기글로벌 경제 위기로 인한 급격한 경제 위축 – 주요 수요 산업의 시황 부진금융위기 속 포스코의 위기글로벌 경제 위기로 인한 급격한 경제 위축 – 주요 수요 산업의 시황 부진포스코의 극복방안미국과 같은 Exon-Plorio 법 같은 기간산업에 대한 M A 대응 방안 부재 주가 상승을 통한 방어적 M A 대응 우호지분 확보 방어적 M A 대응의 한계 아시아 업체들간의 상호 보유 지분 확대 역 M A 추진포스코의 극복방안전 세계 철강업체가 100년 동안 활용해 오던 용광로 공법을 대체한 파이넥스 공법 포스코가 세계 최초로 개발 – 연간 150만 톤 규모의 파이넥스 상용 공장 건설 성공POSCO의 전략 방향9. 결론기술력현금보유원가우위시황대응원가절감판매대응성장투자신설투자M A규모의 경제생존을 위한 경쟁에서 불황 이후의 승자 간 경쟁을 대비.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2009.06.08| 21페이지| 5,000원| 조회(709)

전략경영, 포스코, 환경분석, 기업분석, 예측, posco, 향후전망, POSCO기업..

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유한킴벌리 기업 환경 분석 및 전략제시

..PAGE:16UhanKimberly리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:2조직이 나아갈 방향과 목적을 분명히 하고조직원 모두가 동참할 수 있는궁극적 가치가 내포된 비전을 제시하는 리더비전 제시 형변화, 혁신 형 리더기존의 자원과 환경을 기반으로 과감한 변화혁신을 통해새로운 가치를 창출해내는 리더서번트 리더지위에 상관없이 조직원을 섬기면서 신뢰와 봉사로조직을 이끄는 리더리더의 유형(1)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:3상황적 리더임파워먼트리더조직이 처한 상황에 따라카멜레온처럼 적지적소에 맞는 형태의 리더십을 발휘하는 리더조직원을 믿고 권한을 위임하는 유형,조직원에게 권한과 책임을 과감히 부여함으로써스스로 자신의 능력을 최대로 발휘하게 만드는 리더코칭 리더모든 조직원을 최고의 리더로 성장시키는데 관심을 갖고그들의 잠재력을 극대화시키는 코치의 역할을 수행하는 리더리더의 유형(2)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:405월 21~28일까지 1주일 간 건국대학교 학생120명을 대상으로 리더십에 관한 자체 설문실시(학년별30명-남자:15/여자:15)설문목적학생들이 원하는 리더상과 현실의 리더상그리고 이론적인 리더는 어떻게 다른가알아보고 논의하고자 함.자체설문조사(1)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:5리더의 자질과 행동이 직원들의 직무만족이나, 조직(팀)의 직무성과와관련이 있다고 생각하십니까?① 매우 그렇다 ② 그렇다 ③ 보통이다 ④ 그렇지 않다 ⑤ 매우 그렇지 않다학생들은 리더의자질과 행동이직무만족과 직무성과에영향을 미치는중요한 요인이라고생각하고 있는 것을 알 수 있음특히, 취업을 앞둔 4학년일수록더욱 중요하게 여기는 경향을보임자체설문조사(2)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:62. 존경 받는 리더의 자질 중 귀하께서 가장 중요하다고 생각하시는 것 은 어떤것입니까?① 올바른 인격과 성는 응답수가 상대적으로적은 것으로 나타났다학생들은 즉 물질적인 것에혈안이 되어있는리더보다 도덕적, 인적 측면에서바람직하지 못한 리더를 더부정적으로 생각하고 있는 것으로 분석4. 귀하께서 생각하시는 ‘원하지 않는 리더’는 어떤 유형입니까?① 돈, 이익만을 추구하는 리더 ② 명예와 권위만을 중시하는 리더③ 부정직하고 교만한 리더 ④ 이기적인 리더⑤ 조직 구성원들을 배려하지 않는 리더 ⑥ 기타 ( )자체설문조사(5)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:9대부분의 응답자들이 압도적으로‘비전제시형 리더’를 미래에가장 각광받을 리더십유형으로생각하고 있었다.이는 3번문항의 가장 이상적리더 유형 설문 결과와도상통하는 결과이다.5. 귀하께서는 다음 중 어떤 리더 유형이 미래에가장 각광받을 것으로 생각하십니까?① 강자형 리더② 거래적 리더 ③ 비전제시형 리더 ④ 슈퍼리더자체설문조사(7)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:10학생들은 리더의 자질과 행동이 직원들의직무만족과 직무성과와밀접한 관련이 있다고 생각하고 있었다.또한, 학생들은 학년이 높아질수록특히 ‘열정과 자신감’을 가진 리더를 원했고,물질적 것에 집착하는 리더보다는도덕적으로 바람직하지 않는리더를 더 부정적으로 생각하는 것으로나타났다.가장 이상적으로 생각하는리더의 유형으로는‘비전제시형 리더’를 꼽았다.자체설문조사(8)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:11대한민국 CEO들이 말하는 리더십키워드한국리더십 센터의 연구진들이대한민국 CEO들을 대상으로이메일을 통해 실시한 설문우리의 목적학생들이 생각하는 CEO의 키워드와대한민국 CEO의 키워드는어떻게 다른가?CEO설문조사(1)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:121. 최고의 리더십을 가진 국내CEO26명이 이건희 삼성그룹 회장을 국내 최고의 CEO로 꼽음.이 회장은 1993년 “마누라와 자식 빼고는 모두 바꾸라”며 던졌던‘신경영’ 화두부하는 것을 볼 수 있다.그러나 CEO들이 최악의 행동 두 번째로 사리사욕을뽑은 반면 학생들은 조직구성원에 대한 배려를 꼽았다.이것으로 보아 CEO들은 현실적 관점에서학생들은 자신들이 앞으로 처할 입장에서 판단했음을 알 수 있다.리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:154. 리더십을 발휘하는데 가장 효과적인 수단종합적으로 분석할 때, 학생들과 리더들은 각 입장에 따른관점의 차이는 보이나, 비전제시와 Communication을 통한서로에 대한 이해를 중시한다는 것을 알 수 있었다.리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:16각 리더의 유형별 분류비전제시변화,혁신서번트상황적임파워먼트코 칭송자(대교) , 이원영(한진), 손주은(메가스터디)윤병철(前 우리금융지주), 이건희(삼성) 등천호균(쌈지), 심형래(영구아트센터)강정호(前 선물거래소) 등하종선(현대해상), 박남규(코원시스템)김남주(웹젠), 이원영(한진) 등김준혁(웅진씽크빅), 변대규(휴맥스)안철수(안철수연구소) 등이원태(금호고속),손주은(메가스터디) 등카를로스 곤 (전 닛산회장) 등리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:17비전으로 변화시키는 파워 리더.비전 + 변혁분명한 소신을 갖고 장기적인 혁신에 집중하는 리더로써,눈은 멀리 보면서도 빠른 행보에 집중하는전형적인 비전 제시형 리더문국현의 리더십분석(1)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:18그는 세부적인 리더십 자질에서 도덕성, 비전, 치밀성이다른 리더에 비해 상대적으로 탁월하다고 인정받고 있다.뿐만 아니라 열정, 성실, 통솔력은 거의 완벽한 수준으로 평가받고 있다.특히 정치성에서도 높은 점수를 받고 있음에 주목해야 한다.내적 통솔력과 외적 문제해결 능력을 동시에 갖춘보기 드문 CEO이기 때문이다.개선점으로 꼽힐 수 있는 의견수렴과 포용력도여타 경영자와 엇비슷한 수준에 그치고 있다.리더십에 관한 한 그가 얼마나 직원들에게 존경받고 현현대자동차 CEO는 노사갈등으로 인한 파업문제를노동자의 입장에서 고려하지 못하고,기업의 이윤을 높이기 위해서는직원들에게 많은 노동을 시키고적은 임금을 지급해야 한다는 것으로성과금을 제대로 지급하지 않는 등리더쉽의 부재로 인하여결국 기업의 파업을 일으키게 됨커뮤니케이션 능력 부족돈, 이익 만을 중시(설문조사 결과 부정적 리더의 전형)..PAGE:22문국현의 리더십분석(4)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점반면 유한킴벌리의 문국현 사장은가동률 하락, 재고증가, 강경노조 등의 경영위기로 인한노사 갈등의 문제를 문국현회장의 리더쉽자율경영 , 복지제도, 인재계발등을 통하여 슬기 롭게극복적절한 커뮤니케이션과 종원원에 대한 이해를통해 갈등을 해결하고설문조사의 결과의 이상적인 리더상의 전형을 보여줌(올바른 인격과 성품, 비전제시)CEO비교(사례분석) 윤영철 VS 문국현..PAGE:23기업인터뷰리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점1. 최초 기업인터뷰(4월 3일~4월 10일)E-메일로 진행- 간단한 질문에 대한 답변 및 pdf 자료 확보2.추가자료를 위하여 6월 4일삼성역 근처에 위치한 유한 킴벌리 본사를 방문..PAGE:24기업방문일정리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점When ?2007년 6월 1일2. Where ?서울본사(삼성 무역센터 근처 한성빌딩)3. Who이지은, 도윤선, 정나리, 구교원, 김지혜, 김두식(일감호 조원 6명 전원)유한 킴벌리 기업조사 인터뷰를 위하여서울 본사 방문..PAGE:25사진첩리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점..PAGE:26Q&A(1)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점처음에 킴벌리클라크(Kimberly-Clark)는 유한킴벌리를 글로벌경영에 동참하지 않는국수적인 기업이라고 생각했었습니다. 하지만 지난10여년 정도간의 지속적인성공을 지켜보면서 이제는유한킴벌리에 뭔가성공 메커니즘이 있을것이라고 생각하는 것같습니다. 그래서 북었나?QuestionAnd..PAGE:28Q&A(2)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점물론 반발이 컸습니다. 아주유능한 사람도 아예 안식년을주고 해외로 내보냈습니다.그런 사람들이 “내가 중요한사람으로 알고 일을 해왔는데,내가 이제 필요 없단 것인가?”, “회사가 나를 어떻게 1년이나내보낼 수 있단 말인가?”등 말이 많았습니다. 더 큰 포지셔닝(Positioning)을 주기위한 과정이라고 설득하고이해시키는데 많은 노력을기울였고, 실제로 뉴웨이팀에서근무했던 사람들이나 해외연수를 내보냈던 사람들을다시 승진 발령 시켰습니다.이후 뉴웨이팀은 여유인력의모임이라는 인식에서 벗어나타 부서로 옮기는 징검다리역할이 되었습니다.Answer질문3. 뉴웨이라는 팀구성원들의 반발이예상됩니다만...QuestionAnd..PAGE:29Q&A(3)리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점홀로 선 나무 한 그루는 별의미가 없습니다. 여럿이모여 숲을 이뤄야 의미가있는 것입니다. 숲은 누구나쉬어갈 수 있는 넉넉한 그늘을만들어줍니다. 우리는 사람들에게 숲을 만들어 주는기업이 되고 싶습니다.유한킴벌리는 나와가족을 존중하고, 자기일에 열정을 가진 사람들이즐기며 일할 수 있는최고의 일터를 제공 해서‘상생의 기업경영 문화’를일구려 합니다.Answer질문4. 유한킴벌리의조직 내의 모토는무엇입니까?QuestionAnd..PAGE:30기타질문리더의 유형CEO분석설문조사 I, II기업방문보고서시 사 점조정 후, 슬림화된 조직구도는 어떤 형태인가?최근에도, 뉴웨이팀의 성과는 지속되는가?뉴웨이팀이 또 다른 불화를 일으키게 되는 것은 아닌가?당사의 조직구도는 더 슬림화 될 거라고 예측하는가?..PAGE:31리더는 태어나는 것이 아니라 만들어 지는 것- 리더로서의 끊임 없는 노력이 요구갈등해결의 키워드로서의 리더십현재 가장 각광받고 있는 리더상인 비전제시형 리더- 문국현 사장21리더와 조직구성원의 생각의 차이- 그 차이를 좁히는 것이 리더의 힘34시사점..PAGE:32멤버소개행일지

경영/경제| 2009.06.01| 42페이지| 5,000원| 조회(304)

유한킴벌리, 환경분석, 기업분석, 문국현, yuhan kimberly, 전략제시

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포스코 경영전략 및 기업분석

1. 기업소개1) 포스코의 어원POSCO 라는 社名은 포스코의 전신인 포항제철의 'Pohang'에서 'PO‘를, 철을 나타내는'steel'에서 'S' 그리고 '회사'란 뜻을 가진 'CO'를 더해 만들어진 이름이다.영문 포스코 다섯개 알파벳은 각각 독립적인 형태를 유지하면서도 알파벳 'S'를 중심으로 균형적으로 배치되어 내 외부 조화와 화합을 지향하는 기업철학을 상징적으로 표현한 것이다. 특히 동심원 형태의 글자는 외부 환경변화에 적극적으로 대처하고 끊임 없는 혁신을 통해 영속적으로 발전해가는 포스코의 미래상을 반영하였다고 한다.2) 경영철학첫째, 정도경영에서 본업에 충실한 선택과 집중의 경영, 국제적으로 인정되는 룰에 입각한 경영, 상식에 의거 약속과 룰을 준수하는 경영을 정립하였다.둘째, 투명경영에서 신뢰받는 투명한 의사결정과 성과 공개, 디지털경영에 의한 투명하고 빠른 경영체제를 정립하였다.셋째, 책임경영에서 기업가치 극대화, 이해관계자 공동의 성공 추구를 정립하였다.3) 연혁1968년 04월 01일 포항종합제철주식회사 창립1970년 04월 01일 포항제철소 1기 설비 착공1988년 06월 10일 기업공개 (국민주 1호)1994년 10월 14일 뉴욕증시 상장2000년 10월 04일 민영화 출범2002년 03월 15일 사명변경 (포항종합제철주식회사 ? 주식회사 포스코)2007년 05월 30일 파이넥스 상용화 설비 준공2008년 04월 01일 포스코 창립 40주년4) 경영실적포스코의 매출액은 2008년 약 30조 7천억원이며 영업이익은 6조 5천억원에 이른다. 포스코는 1998년 국내 최초로 국민주 방식을 통해 일반에 공개하였으며 외국인 투자비율이 점차 높아지고 있어 명실상부한 세계적 기업으로 인정받고 있다. 다음 자료에서 알 수 있듯이 포스코는 2008년 3천314만t의 철강생산량을 기록, 2008년 세계 4위의 철강업체로 자리하고 있다포스코는 국제수준의 품질 경영시스템을 유지하기 위해 지난 1993년 10월 ISO9002 인증을 최초 획득하였고, 1996년에 필요한 설비는 막대한 투자를 요구한다. 또한, 한번 제철소에 설비를 설치하고 나면 대략 20년 정도는 설비의 교체가 어려울 정도로 철강 산업은 회수기간이 긴 특성을 가지고 있다. 이에 따라 철강업체는 일단 조업을 개시한 이후에 상당히 오랜 기간 동안 생산을 계속해야만 고정비용을 회수할 수 있다.넷째, 철강 산업의 기술혁신도, 다른 산업과 마찬가지로, 공정혁신과 제품혁신으로 구분할 수 있지만, 기술혁신의 주요 내용은 공정혁신에 집중되어 있고 제품혁신은 주로 후(後)공정을 통해 발생한다. 철강 산업의 공정혁신은 조업능력 향상과 직결되어 있는 점진적 혁신과 생산 공정의 단축을 위한 급진적 혁신으로 구분할 수 있다. 철강업체의 일상적인 기술혁신은 작업공정의 개선이나 품질의 향상을 통하여 가동률과 실수율을 높이는 방향으로 추진되는 반면, 철강 산업의 급진적 공정혁신은 수많은 철강제조공정 중에서 몇 가지 공정을 생략하거나 직결되는 방향으로 전개된다. 이처럼 철강 산업은 고단한 노력이 필요한 사업이며 산업에 매우 중요한 사업이라 할 수 있다.3. 경쟁사분석1) 아르셀로-미탈세계 1ㆍ2위 철강사인 미탈과 아르셀로간의 합병은 21세기 철강 왕 락시미 미탈(55)에 의해서 이루어졌다. 아르셀로와 미탈간 합병은 단지 생산량 1억1000만t에 달하는 거대한 철강사 탄생이라는 의미를 뛰어넘는다. 두 회사 간 합병은 철강사 상류와 하류부문에 있는 업종 대형화에 대항하기 위한 것이다. 락시미 미탈 회장은 원래 개도국에서 거의 망해가는 철강업체를 싼 값에 인수하는 방식으로 철강왕국 영토를 넓혔다. 그래서 '미탈+아르셀로' 왕국은 27개국에 사업장을 갖게 되었다.아르셀로는 프랑스 룩셈부르크 스페인 철강사가 합병해 2002년 출범한 회사다. 프랑스 정부는 당초 이 합병에 대해 인도계에 기간산업이 넘어가는 걸 염려해 반대했다. 하지만 경쟁력 강화라는 측면에서 결국 이를 승인했다. 실리를 추구하는 정책이 애국이라는 교훈을 남겨준다.1억t 규모 철강사 탄생은 자원국가 득세와도 관계가 있다. 이호탄을 올리게 된다. 당시 닛산자동차의 리바이벌 플랜을 추진하면서 지금까지 고로 5사에 대해 일정한 수준을 유지했던 구매비율을 깨고, 신일철로 구매선을 집약하게 되었다. 항상 신일철의 명성에 눌려, 2인자와 3인자 자리를 놓고 각축을 벌이고 있었던 NKK와 가와사키제철은 닛산자동차의 구매선 집약 결정에 생존 위협마저 느꼈다. 이러다가는 신일철에 모든 것을 빼앗길지 모른다는 일종의 절박감이었다. 결국 이들이 선택한 것은 독자생존이 아니라 서로의 강점을 활용하여 시너지를 높이는 완전 경영통합이었다. 2001년 4월 포괄제휴로 시작한 양사간 협력은 이듬해 10월 JFE 홀딩스 출범을 계기로 1년 6개월 만에 완전통합에 이르게 된다. 양사간 통합은 예상보다 큰 시너지 효과를 가져왔다. 매출액 영업이익률은 해마다 크게 증가하여 통합 이전인 2002년 6% 수준에서 2005년에는 20%에 육박하게 되었다. 2005년도 연결 영업이익은 5,172억 엔으로 통합한 2002년도의 4배에 달했다. 철강부문의 매출액 경상이익률은 18.5%로 업계 1위인 신일철보다 6% 포인트 높았고, 주가도 통합직후인 2003년 1월 1,200엔 대였으나, 2006년 7월 현재 4,580엔대로 약 4배 가까이 급등하였다.통합을 하면서 JFE Steel이 가장 핵심적인 과제로 추진했던 것 중의 하나가 온리원 넘버원 제품개발에 모든 역량을 쏟아 붓는다는 것이었다. 이른바 제품의 고부가가치화를 위한 기술개발에 대규모 자원을 투입한 것이다. 그 결과 2002년 매출액의 7%에 불과했던 온리원 넘버원 제품의 판매비중이 2007년에는 30%로 높아졌다. 더욱이 이 회사의 2007년 매출액영업이익률이 18.6%였는데, 온리원 넘버원 제품은 26%에 달해 평균을 크게 상회하고 있다. 그만큼 수익에 큰 기여를 하고 있는 셈이다.4) 타타-코러스타타-코러스는 1869년 창업주 잠세트지 타타에 의해 타타 그룹 창설되었다. 1907년 타타스틸 설립 되었으며, 타타스틸 자체의 2007년까지 순위는 세계 56위였다. 창년 한 해 동안 환경설비의 운영비만도 5000억 원이 넘었으며 환경과 에너지분야에 대한 연구개발 활동에도 150억 원을 투입했다. 이 같은 환경경영 노력으로 지난해 제4회 태평양경제협의회(PBEC) 환경상을 수상했으며 올해 초 유럽의 기관투자가들이 실시한 기후변화 대응 능력 평가(CDP)에서 철강 부문 중 세계 최고의 경쟁력을 가진 기업으로 조사됐다.포스코는 전 직원들의 환경에 대한 자발적 관심을 고취시키는 데에도 전력을 기울이고 있다. 98년부터 격년으로 시행되고 있는 ‘포스코 환경에너지 대상’이 대표적인 예로 제철소 내 14개 조업부서를 상대로 대기오염물질 등의 배출지표 환경 개선 노력, 에너지 절감 노력 등을 평가해 선정된다. 지난해부터 실시하고 있는 그린구매제도는 협력업체들의 친환경제품개발을 유도하고 있다. 그린구매제도에 따라 포스코는 유해물질과 화학물질 사용을 줄인 자재, 에너지 절약형 자재, 재활용이 가능한 자재 등을 우선적으로 구매해 주는 제도로 이에 적극 협력하는 우수 공급업체에 대해서는 2년이상 장기공급 권을 주는 한편 심각한 환경문제를 야기한 불량 공급업자에 대해서는 제재를 강화하고 있다.② 윤리경영포스코의 윤리경영은 정보공개와 업무표준화를 통해 이뤄졌다. 윤리 강령을 사원들의 '복무 규정' 정도로 이해하는 수준에서 한 단계 나아가 기업문화로 바꿔나가는 데 주력한 것이다. 1993년 7월 국내 최초로 '윤리강령'을 발표한 포스코는 기본에 철저하고 원칙을 지키는 정도경영을 기반으로 고객 및 거래처와 공정한 거래 및 대가성 금품 수수 금지 등을 명문화 하고, 주주 및 투자가에게는 권리와 투자수익을 존중하고 적기에 정보를 제공하며 임직원 간에는 개인의 창의를 존중하고 차별대우 없이 상호 신뢰와 이해를 바탕으로 한 발전적 기업문화를 정착시킨다는 것을 기본으로 하고 있다. 나아가 기업으로서의 사회적 책임, 국제적 협약, 회계기준의 준수까지 그 내용으로 하고 있다.③ 사회공헌활동포스코는 1968년 창립 이래 지역사회와 함께 발전하는 바람직한 공동체 문화 1단계 신예화사업’ 등 총 29건의 투자사업을 통해 핵심 기술 경쟁력을 대폭 높여나갈 계획이다. 이를 통해 포스코는 6대 전략과제 기술개발이 완료되는 2007년 자동차용 강판 판매량이 현재보다 100% 늘어난 450만-U으로 예상되고 고급API강재, 스테인리스 400계, 고급 전기강판 등 고부가가치강의 판매량도 대폭 향상될 것으로 기대하고 있다.2) 기업외부요인특정기업이 경쟁력을 갖췄다고 하는 것은 그 기업이 다른 기업에 비해 시장에서 지배력을 확보하고 일정 수준의 수익을 창출할 수 있는 능력을 갖추고 있다는 것을 의미한다. 기업은 모든 기업이 동시에 동일한 영향을 받는 일반환경과 특정기업에 한정되어 기업에게 영향을 미치고 그 기업의 성패를 좌우하는 산업환경에 둘러싸여 환경과의 상호 작용 속에 기업활동을 영위한다. 이러한 산업환경은 기업에게 직, 간접적으로 영향을 미쳐 기업이 경쟁력을 갖출 수 있는 요인으로 작용한다. 포스코 역시 포스코가 경쟁력을 갖출 수 있도록 환경과의 상호 작용 속에 경쟁력을 키워나갔다. 포스코에 영향을 준 외부적 환경요인은 다음과 같다.가. 초기 정부의 산업육성정책1968년에 설립된 포스코는 정부주도에 의한 경제개발 5개년 계획의 제1차 및 2차 기간에 철강 수요증가에 따른 수급불균형문제를 해결하기 위하여 건설된 포항제철이란 공기업으로서 정부의 막대한 지원과 혜택 속에 성장을 해왔다. 창업초기 철강산업육성법(1970년~1986년도)에 따른 정부의 인프라 지원 및 세제혜택을 받으며, 공기업으로서 발전을 해온 포스코는 80년대에 중화학공업 진흥정책에 힘입어 발전을 거듭하였다. 이러한 공기업 시절에 형성된 막강한 인프라와 안정된 경영권을 기저에 깐 밑바탕이 있었기 때문에 민영화된 현재에도 강력한 경쟁우위를 구축한 부강기업으로 자리잡을 수 있었다.나. 수요의 끊임없는 고성장2003년 세계 철강수요는 872 백만 톤으로 예상되며, 중국 철강수요의 증가에 힘입어 연평균 3.4% 증가하여’07년에는 997 백만 톤에 달할 것으로 전망된다. 또한 중있다.

경영/경제| 2009.06.01| 25페이지| 5,000원| 조회(1,093)

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비벤디 유니버설의 기업전략전략경영론 B반 H조 안수현 200512221 황윤진 200512610 김수정 200712187목차사례소개 실패 원인 분석 이론적 분석 DISCUSSION 결론사례 소개요약프랑스의 세계적인 미디어 그룹.국가프랑스업종건설·통신설립일2000년 12월(합병일 기준)총자산829억 6700만 달러(1999)매출액581억 유로(2001)비방디유니버설 [Vivendi Universal SA]모체인 제네랄 데조는 1853년 설립된 프랑스의 건설회사이다. 건설, 통신 사업, 엔지니어링 사업을 하다가 1993년부터 통신과 미디어 부문에 진출하였으며 1998년 비방디로 회사명을 바꾸었다. 1999년에는 건설 부문을 매각하였고 2000년 10월 캐나다의 음료·엔터테인먼트그룹인 시그램과의 합병이 EU(European Union:유럽연합)에 의해 승인된 후, 12월에 비방디의 유럽케이블TV·위성 및 인터넷 유통시스템과 시그램의 유니버설 스튜디오·유니버설 뮤직 등을 합쳐 세계 2위의 미디어기업으로 탄생하면서 지금의 상호로 바뀌었다. 1998년 출판사인 하바스(Havas)와 2001년 인터넷 음악공급업체인 mp3.com 등을 인수하면서 출판 및 인터넷 부문에도 중점을 두고 있다. 비방디워터 같은 환경업체도 계열사로 있다. 본사는 파리에 있고 100여 개국에 지사나 현지법인이 있으며 종업원은 38만 명이다. 재무상태는 1999년 현재 총자산 829억 6700만 달러, 2001년 운영수익 38억 4100만 유로, 매출액 581억 유로이다.본문CGE (비벤디 유니버셜의 전신)은 수도사업과 폐기물 처리 등 유틸리티 사업에서 세계적 기업으로, 70~80년대 Guy Dejouany와 90년대 이후 Jean Marie Messier가 역임 후 사상최대의 다각화를 겪게 된다. 2000년, Universal Studio를 합병으로 비벤디 유니버셜로 바뀐 후, 100조원을 투자하여 미디어 산업에 신규진입하려고 했으나, 2002년에만 28조원의 적자를 기록, 본업의 유틸리티 사업은 중심 - 안정적인 cash flow 창출 부동산,이동통신 등 다양한 비관련 다각화로 많은 자본을 소비 - 1995년 36억 프랑의 순 손실을 경험 - 부동산 투자는 실패를 거듭, 부채는 계속 증가과감한 구조조정을 통한 핵심산업 중심의 관련 다각화 인수합병을 통해 미디어 및 통신사업으로 주력 97년, 프랑스 최대 출판사인 Havas Publishing인수 98년, Cegetel 인수, 유선통신 개시 2000년, Seagram사를 인수 (Universal Studio소속) 2001년, Mp3.com인수로 온라인 음악 진출 2001년, 미국 굴지의 출판사였던 Houghton Mifflin/ USA Networks인수기존 유틸리티 중심의 구조 개편을 위한 비관련다각화미디어 복합 Group으로 변신하기 위해 과도하고 신중하지 못한 다각화와 인수합병무리한 다각화의 실패“ 저는 급커브길에서 속도를 올리는 운전수가 몰고 있는 차 안의 조수석에 앉아있는 불안한 느낌입니다.” - 2001년 말, 비벤디의 Financial Director 링크 1 - Holdings of Vivendi Universal 주주와 분석가들은 이러한 무리한 다각화가 downsizing보다 더 많은 수익을 낼 수 있을지 의문무리한 다각화의 실패2002년 6월, 주가는 약 40%정도 추가로 하락 (2000년 3월 주가 정점을 기준으로 80%하락)/ 시기총액은 전체자산의 장부 가의 50%에도 미치지 못하는 수준2002년 7월 Messier사임 발표 - 주가가 25% 추가로 하락2000년 6월 이후 2000년 12월 까지 비벤디의 주가는 40%가량 하락 급격한 인수합병의 과정에서 순 부채의 규모 190억불, 부채비율 150%이상2002년 3월 전년도 적자규모가 120억불에 달하였다는 실적과 140억불에 달하는 부실 사업부문의 자산정리를 발표실패의 원인 1. 기업의 비전과 전략의 맹점Digital Convergence 모든 종류의 컨텐츠 제작과 유통을 통한 엔터테인먼트 산업의 지배도달 과정에 대한 구체적 경영부재실패의 원인 1. 기업의 비전과 전략과의 상충실패의 원인 2. 불안정한 수직적 계열화로 인한 시너지창출 실패수직적 계열화유통채널컨텐츠 제작Canal Plus와 인터넷 포털 Vizzavi 의 사업부진컨텐츠 제작 사업의 실적 악화+1) 고객 니즈에 부합하는 컨텐츠 제작 2) 유통 측면에서 범위의 경제 달성 3) 안정적인 수요/공급 확보 4) 위험 헤지기능실패의 원인 3. 환경적인 악재2002년 당시 세계적인 불황국면의 진입 M회장의 계속되는 다각화 전략으로 인한 기업의 재정 악화로 주주들의 불안감 고조 및 신뢰감 저하 프랑스 기업인 비벤디의 조직문화와 M회장의 미국식 경영방침의 상충 (Ex. Lescure 회장의 해고, 미국 기업의 인수)비벤디와 M회장의 경영전략에 대한 부정적 여론 형성분석 Based on theoretical perspectives사실, 기업의 다각화는 일반적으로 경영성과를 악화시킨다는 평가를 받음 1980년대 : 관련/ 비관련 다각화가 빠르게 진행 1990년대 이후: 각종 구조조정을 통해 다시금 핵심역량에 집중 그러나 1) 성장추구 2) 위험 감소 3) 범위의 경제 실현 4) 시장지배력 5) 내부시장의 활용 등의 측면에서 다각화는 때로 반드시 필요하기도 하다.분석 Based on theoretical perspectives분명, 다각화는 기업이 보유한 강력한 전략적 무기가 될 수 있다. 그러나 다각화 전략을 수립할 때에는 반드시 전반적인 기업전략의 맥락에서 이루어져야 하며, 시너지의 잠재력을 중요하게 고려하여야 한다. 관련과 비관련 다각화 중 어느 것이 더 성공적인가에 대한 가설은 기업들이 가진 경영자원과 핵심역량이 각자 상이하기 때문에 '일반적'인 방법론을 논하기 힘들다. 따라서 성공적인 다각화란, 기업의 끊임없는 탐색과정을 통해 핵심역량을 활용하여 시너지의 잠재력을 극대화시키고, 동시에 계속 자신의 핵심역량을 확장하는 과정이라고 할 수 있겠다. 앞에서 살펴본 것과 같이, 비벤디 유니버셜의 경우는 시너지에 대한 인식은 있었으나, 그 과정ion 1.90년대 중반 새로 임명된 최고 경영자 M회장은 과연 다각화 및 구조조정을 통해 주주를 위한 기업가치를 향상시켰습니까? M회장의 기업전략이 전임자인 D회장의 기업전략과 본질적으로 다르다고 보십니까?Discussion 2.M 회장은 최근 비벤디의 Universal Studio 인수로 영화로 대변되는 컨텐츠 비즈니스와, 유선방송망, 통신사업, 인터넷 포탈로 대변되는 Channel 비즈니스의 이상적인 결합이라 자찬하였습니다. 이러한 견해에 동의하십니까?Discussion 3.비벤디 유니버셜이 최근 경영위기를 타개하기 위해 어떤 방향으로 구조조정을 하여야 한다고 생각하십니까? 사업 구조조정의 방향 또는 대안과 그 장단점을 분석해 보시오.Discussion 1.90년대 중반 새로 임명된 최고 경영자 M회장은 과연 다각화 및 구조조정을 통해 주주를 위한 기업가치를 향상시켰습니까? M회장의 기업전략이 전임자인 D회장의 기업전략과 본질적으로 다르다고 보십니까?M회장과 D회장은 '제국 건설'이라는 공통의 비전을 공유하였으며 그 대안으로 내부적 성장보다는 다각화와 인수를 통한 성장전략 채택 그러나 이는 주주가치 극대화와는 다소 거리가 먼 일종의 대리인 문제를 야기 디지털 컨버전스와 제국 건설을 위한 맹목적인 몸집 불리기 과도한 인수비용, 악화되는 부채비율은 2002년 IT 통신부문의 침체와 맞물려 주가폭락을 야기, 주주들의 불안감 고조Discussion 1.90년대 중반 새로 임명된 최고 경영자 M회장은 과연 다각화 및 구조조정을 통해 주주를 위한 기업가치를 향상시켰습니까? M회장의 기업전략이 전임자인 D회장의 기업전략과 본질적으로 다르다고 보십니까?D회장의 전략 (~1995) 개인적인 사업감각과 경험에 기반하여 사업 확장 기존의 유틸리티산업에서 쌓은 핵심역량의 활용 – 대규모 조직, 시설, 고객 관리 능력과 정부 기관의 유연한 협력관계 유틸리티 사업부의 확장과 이동통신 사업에의 진출은 성공적이라고 할 수 있으나, 초기에 경쟁력을 갖추지 못해 결국 사업 침체. 결국, 수직적 계열화로 전후간 시너지 창출을 기대하였으나, 급속하고 무리한 다각화는 결국 별다른 성과 없이 시장에서 외면 사실상, 실속 없는 거대제국 건설에 지나지 않음수직적 계열화유통채널컨텐츠 제작Canal Plus와 인터넷 포털 Vizzavi 의 사업부진컨텐츠 제작 사업의 실적 악화+1) 고객 니즈에 부합하는 컨텐츠 제작 2) 유통 측면에서 범위의 경제 달성 3) 안정적인 수요/공급 확보 4) 위험 헤지기능Discussion 2.M 회장은 최근 비벤디의 Universal Studio 인수로 영화로 대변되는 컨텐츠 비즈니스와, 유선방송망, 통신사업, 인터넷 포탈로 대변되는 Channel 비즈니스의 이상적인 결합이라 자찬하였습니다. 이러한 견해에 동의하십니까?무엇보다 주가 폭락과 유동성 위기로 시너지 창출이 미비한 사업의 구조조정은 불가피 해 보인다. 수익이 안정적이며 시너지를 창출할 수 있는 포트폴리오의 구성이 필요하다. 시너지 창출은 중장기적인 성격인 반해, 부채비용 등의 코스트는 단기적인 성격 – 시기적인 목표를 명시한 전략설정이 요구됨Discussion 3.비벤디 유니버셜이 최근 경영위기를 타개하기 위해 어떤 방향으로 구조조정을 하여야 한다고 생각하십니까? 사업 구조조정의 방향 또는 대안과 그 장단점을 분석해 보시오.현재의 비벤디 유니버셜20032004Canal+ TV 매각 미국내의 사업부를 NBC Universal로 통합(지분의 80%는 GE가 가짐) MP3.com 매각Maroc Telecom 매각 Veolia Environnement(전 Vivendi Environnement) 지분 매각 재무구조 악화를 만회하기 위한 비주력 Media 자산 매각 (Sportive와 Monaco Telecom 자산 매각) Universal 지분 20%대로 축소 및 NBC Universal로 명칭 변경현재의 비벤디 유니버셜Universal Music GroupVivendi GamesCanal+ GroupSFRMaroc Telecom지속적인 성장세 → 구조조정에 대한 시장의 }

경영/경제| 2009.05.18| 20페이지| 5,000원| 조회(2,038)

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GE 의 구조조정과 경영혁신

GE 의 구조조정과 경영혁신ContentsJack Welch가 선임되기 전 GE의 경영전략2GE의 구조조정31. 최고 경영자 교체2. 사업포트폴리오 조정3. 조직 구조조정4. 새로운 기업문화의 창조GE 소개1결론4GE 소개1878년, 발명왕 토마스 에디슨(Thomas A. Edison)이 설립한 에디슨 전기 조명 회사(Edison Electric Light Company)에서 시작 1892년 에디슨 종합전기(Edison General Electric)와 톰슨-휴스톤 전기회사(Thomson-Houston Electric Company)가 합병하여 오늘의 GE(General Electric)가 탄생 1896년 다우존스공업지수(Dow Jones Industrial Index)에 최초로 포함된 12개 기업 중 현재까지 생존하고 있는 유일한 기업GE 소개전기 전자분야가 주요사업인 회사이긴 하지만 군수 중장비분야에서도 세계최대의 기업들 중에 하나이다. 특히 요즈음에는 금융산업에서도 독보적인 존재이다. GE는 세계최대의 다국적기업으로 각종 제조업부터 금융분야에 이르기까지 거의 모든 종류의 사업을 하는 회사이다. 그 규모는 웬만한 국가의 경제규모를 능가한다고 알려져 있다. 각 분야에서 1위나 2위가 아니면 과감하게 철수하고 6시그마운동 등 경영혁신운동분야에서 상당히 유명한 기업이다.Jack Welch가 선임되기 전 GE의 경영전략중앙집권적 조직기업성장 및 사업다각화 전략 추진 판매, 제조, 재무, 회계 등 중앙집권적 기능조직 구성사업부중심조직사업부 중심 조직의 분권화를 추진 재무보고, 예산 및 자본적지출등 본부조직의 사업부조직에 대한 통제기능강화1950~19601940~1950Jack Welch가 선임되기 전 GE의 경영전략전략사업단위체제전략사업단위체제로 전환하여 게획, 전략, 자원배분의 통제를 강화시킴 관료화되면서 효율성이 떨어지기 시작함.다각화된 많은 사업을 효과적으로 관리하기 위해 대규모기획조정실을 둠 다각화된 기업운영을 위해 BCG와 Mckinsey 의 포트폴리오 경영관리기법 개발비관련다각화1970~19801960~1970GE의 구조조정제4단계 : 새로운 기업문화의 창출제3단계 : 조직구조조정제2단계 : 사업포트폴리오의 조정제1단계 : 최고경영자의 교체업적별 보너스제 워크아웃제도 주식옵션제도조직슬립화 사업부장에게 권한위양전세계 시장점유율낮은 사업매각 퇴출사업매각대금으로 핵심사업강화1981년 Jack Welch 회장으로 선임 350개의 사업부를 가진 콩글로머릿제1단계 : 최고경영자의 교체1981년 당시 44세인 Jack Welch가 회장 선임됨.제1단계 최고경영자교체당시 GE는 350개의 사업을 가지고 미국의 전체조업분야 2/3 정도를 참여하는 콩글로머릿 다각화된 많은 사업을 효과적으로 경영하기 위해 대규모 기획조정실을 둠.콩글로머릿 : 서로 다른 업종간의 기업이 합병하는 것으로서 복합기업을 말한다.제2단계 : 사업포트폴리오 조정전세계 시장점유율이 1위 또는 2위가 아닌 모든 사업 매각 350개 사업을 정리후 13개사업부로 나누어 운영 퇴출사업단위의 매각대금으로 13개의 핵심사업 강화를 위한 인수합병 종업원 대폭 감원제2단계 : 사업포트폴리오 조정테크놀로지 비행기엔진 우주항공 의료시스템서비스 금융서비스 NBC방송국 통신서비스 플라스틱코어 가전 형광등/램프 발전시스템 배전 및 전기컨트롤시스템 모터 운송시스템GE 의 13개 사업부제2단계 : 사업포트폴리오 조정1980년1993년1997년2000년매 출 액$249억$622억$908억$1,298억순 이 익$15억$47억$82억$127억종업원수402,000명230,000명276,000명313,000명3배이상 증가약 2배 감소* 1980~1993년 $90억 자산 매각하고 13개 사업중심으로 $180억 신규자산 인수Jack Welch취임 후의 GE의 성과제 3단계 : 조직구조조정조 직 단순화직접통제(직접보고 시스템) 두 개의 중간그룹을 없애 버림. 간소화된 사업부조직의 형태로 변화시킴권 한 축 소기획조정실 스탭의 권한축소 기획조정실의 기능을 감시와 조정기능이 아닌 보조와 협력기능으로 변화시킴.권 한 위 양상급자는 중요한 의사결정에만 참여 하급자에게 단순한 문제 해결권한을 줌.CEO섹 터그 룹사업부세분화 제 품CEO사업부세분화 제 품제3단계 : 조직구조조정- 사업본부장이 회장에게 직접보고, 사업보고서에는 5가지 질문에 대한 답을 1페이지로 작성 - 핵심적인 사업내용을 쉽게 파악1.지금 당신 사업부가 있는 산업은 전세계적으로 어떻게 변화하고 있는가? 즉, 시장의 다이나믹스는 무억인가?2. 우리의 경쟁자가 지난 3년 동안 이와 같은 시장의 움직임에 대하여 어떠한 전략을 취해 왔는가?3. 우리는 지난 3년 동안 같은 시장의 움직임에 대하여 어떻게 대응하여 왔는가?4.향후 3년간 우리의 경쟁자는 어떻게 우리에게 위협이 되겠는가?5.이런 시장의 움직임과 경쟁자의 움직임을 고려하여 보았을 때 우리 회사는 어떻게 대응할 수 있을 것인가?사 업 보 고 서제 4단계 : 새로운 기업문화 창출기업 문화Best Practice 제도워크아웃제도주식옵션제도급여쳬계 개편업적별 보너스제 실시(보너스 차등 지급폭을 크게 함)최고경영자만이 독점하던 주식옵션제도 개선상급자와 하급자의 관계 재정립하는 계기 마련상대방(다른기업)의 경영시스템 벤치마킹신속하고 빠른 의사결정, 분명하고 명료한 마케팅 제시 및 스스로 정보를 판단할 수 있는 자신감을 심어주기 위한 비전제시제 4단계 : 새로운 기업문화 창출- 상급자와 하급자의 관계를 재정립 계기 마련 - 안건 중 90%정도가 채택 - 관료주의적인 성격을 타파하고 업무방식을 개선하는 데 기여- 권위에 의존하지 않고. 스스로 판단할 수 있는 자신감워크아웃 (Work Out)제도 - 종업원들과 관리자의 대화를 통한 문제해결 : 일종의 공청회 - 사업부별 50~ 100 명정도 종업원이 2~3일간 숙식하며 연 8~9 회 실시 - 경영관리시스템에 대한 솔직한 비판과 검토 후 생산성을 높일 수 있는 대안 모색 - 관리자들은 즉석에서 제안에 대한 답변을 요구 받음워크 아웃 제도제 4단계 : 새로운 기업문화 창출DEC 자산 경영Honda 신제품개발방법GE -경영관리 기법을 전수하여 준 기업들에게 GE의 경영기법을 제공Best Practice 제도 (타사에서 실시하고 있는 업무방향을 배워오는 제도)Hewlett Packard 품질개선방법American Express 고객만족을 높이는 방법전세계에서 존경받는 약 25개 기업을 선정 서로의 경영시스템을 연구 벤치마킹 함제 4단계 : 새로운 기업문화 창출속 도-경쟁자보다 빨리 신제품을 만들기 위한 경영자들의 신속한 의사결정- 깔끔하고 기능이 우수한 디자인 분명하고 명료한 마케팅 제안자신감부서장과 같은 권위에 의존하지 않고 스스로 정보 를 받고 판단할수 있는 자신감단순함기 업 문 화결론81년 취임직후 그가 1,2등이 아닌 사업은 그만두라 고 외치고 나섰을 때, GE안팎의 반응은 냉랭했다. 당시 GE는 3백50개 사업체중 70%는 이미 시장 1,2위를 다투고 있을 정도로 꾸준히 성장하는 재계의 모범생 그러나 Jack Welch의 초점은 현재가 아니었다. 미래에 꽂혀 있었다. 10년 후에 1등을 차지할 고성장, 고수익 사업분야. 이것이 1,2등 전략 의 핵심이었다. 경영자의 선견지명은 기업경영의 핵심역량{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2009.05.18| 18페이지| 5,000원| 조회(601)

전략경영, GE, 구조조정, 경영혁신, 잭웰치

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