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[ERP] 한독약품ERP도입사례

《한독약품 ERP 도입 사례》한독약품은 1954년 창업 이래 창의와 성실을 바탕으로 치료효과와 안전성이 탁월한 우수 의약품을 공급하여 국민 건강증진에 이바지해온 기업이다.일찍이 독일의 훼스트社를 비롯한 세계 유수의 제약회사와 제휴· 합작을 통해 외국의 우수한 기술과 자본을 도입하여 국내에 기술화, 자본화 하는데 성공한 합작기업으로 평가받아왔다.올해로 합작관계를 맺은 지 39년이 되는 동안 의약품 생산과 판매를 같이 해오면서 단 한 번도 적자를 내지 않은 기업이 바로 한독약품이다.오랜 전통과 신뢰를 바탕으로 기업 환경 변환에 능동적으로 대응하며 지속적인 성장을 거듭해 온 한독약품은 1990년대 강도 높은 경영혁신을 추진하였다.세계적인 규모의 생산설비를 갖춘 음성공장과 본사사옥을 준공하고 첨단 생산, 정보시스템을 갖추는 한편 생산성 향상과 물류 합리화를 추진하여 21세기를 준비해왔다.1999년 12월 합작회사인 독일 훽스트社가 프랑스 롱프랑社와 합병, 아벤티스로 출범함에 따라 (주)한독약품, 한국훽스트마리온룻셀(주), 한국롱프랑로라제약(주)의 3개사가 2000년 1월부터 (주)한독약품과 (주)아벤티스 파마의 2개사 체제로 새롭게 출범하였다. 한독약품은 아벤티스社와의 협력을 통해 보다 강력한 제품경쟁력과 건전한 재무구조, 풍부한 인적자원을 확보하게 되었으며 선진 경영기업과 마케팅 전략을 도입하여 적용함으로써 글로벌 경영의 기반을 마련하였다.아벤티스는 1999년 12월 15일, 세계적인 종합화학회사인 독일의 훽스트사와 프랑스의 롱프랑로라사의 합병으로 탄생한 세계 초우량 제약회사이다. 훽스트와 롱프랑로라는 각기 100년 이상의 역사를 가진 유수의 기업으로서, 이번 합병을 통해 의약품 사업분야에서 세계를 선도하게 되었다. 아벤티스는 프랑스 스트라스 보그에 본사를 두고 있으며, 전세계 150여개 국가에서 약9만여명의 종업원이 근무하고 있다. 아벤티스의 의약품 사업부문을 담당하는 아벤티스 파마는 독일 프랑크 푸르트 암마인에 본사가 있으며, 전세계에 약 7만 5천여명의 임직원효율적으로 제어하기 위한 방법으로 하나의 통일된 패키지 SAP를 선정함.온라인 및 오피스 시스템과의 통합이 이뤄져야만 진정 비즈니스와 IT의 연계가 가능할 수 있다. SAP는 하나의 툴로서 표준에 따라 조직을 바꿀 수 있다.3. ERP 도입과정① 프로젝트 추진 조직SAP 프로젝트 수행을 위해 독일 훽스트 社에서 ASP 프로젝트 경험을 갖고 있는 라이너발비쯔를 CIO로 파견하고 회사 내부 인원들을 필두로 구성.-->> 파악된 문제점들을 개선하고 본격적인 업무 흐름 개선작업에 착수-->> 현업 부서에서 분산 처리되는 유지 및 개선작업 담당② 도입 범위1단계 : 1996년 10월 1997년 3월- 앤더슨컨설팅과 함께 시작- BRP(Business Process Reengineering)- 회사의 전반적인 업무 흐름 분석2단계 : 1997년 4월 1998년 3월- 재무회계(FI : finance), 관리회계(CO : controlling), 판매 및 유통관리(SD : sales&distribution), 물류관리(MM : material management) 모듈 도입3단계 : 1998년 4월 1998년 10월- 생산관리(PP/PP-PI(production planning&execution)모듈 도입모듈구성판매 및 유통관리 모듈 : 고객마스터, 주문서 관리, 여신처리, 가격구조관리, 청구서 발생과 배송처리, 그리고 각종 영업 분석 리포트 활용 가능물류관리모듈 : 2단계 프로젝트 이후 자재 마스터, 공급자 마스터, 원부자재의 구매처리, 원재료와 포장재 및 완제품과 상품과 재고관리 가능, 기존 system인 BPCS system과 자동화 창고를 연계하는 각종 인터페이스 프로그램 운영,3단계 프로젝트의 완료 이후 생산활동에 필수적인 BOM master, Routing master가 추가로 등록되었으며, 전체 생산라인에서의 프로세스 관리(WIP control)가 가능하게 됨, 또한 SAP R/3 시스템이 직접 자동화 창고와 무인이송차량(AGV)를 통제하는 체계를 갖추게 됨.할 것인가에 대한 고민을 ERP 구축을 통해 우선적으로 머티리얼 매니지먼트 쪽의 비용절감과 효율적인 운용을 기대했다.이상적인 목표대로의 달성이 이뤄진다고 볼 때 연간 7억원의 비용을 절감할 것으로 예상하고 있으며, ERP 구축을 위해 들은 38억원 이상의 체감효과로 다가선다는 점에서 기대가 크다고 할 수 있다.- 유형의 효과① 내재가치지표 (액면가 : 500원 기준) 연 월1999.122000.122001.122002.122003.06주당순이익1133326301,0341,722주당순자산5,8349,3719,86810,54010,973주당현금흐름8431,5101,8862,0372,815주당EBITDA1,4381,8552,3152,4803,427② 요약대차대조표 연 월1999.122000.122001.122002.122003.06유동자산862.851,001.241,015.741,064.331,089.61고정자산947.461,201.101,190.751,143.301,188.36자산총계1,810.312,202.342,206.492,207.632,277.98유동부채771.74950.07646.90590.82606.82고정부채325.04136.73385.42360.39314.87부채총계1,096.791,086.791,032.31951.21921.69자본금58.0058.0058.0058.0058.00자본잉여금52.36430.37430.37430.37430.37이익잉여금603.20627.17685.81768.05867.92자본총계713.531,115.541,174.181,256.421,356.29③ 요약손익계산서 (누적) 연 월1999.122000.122001.122002.122003.06매출액1,131.171,381.091,712.651,902.801,082.19매출총이익481.32598.04702.35832.53476.28영업이익99.21128.75177.31245.41176.02영업외수익38.0944.9432.8051.8017.62영업외비용98.7986.8375.67으로 도입함으로써 보다 효율적인 경영의사결정이 가능해질 수 있을 것으로 평가됨.7. 2003 현재① ACI project로 인한 문제점- ACI(Asia Common Implementation) project--> 1999 년 12월 합작사인 독일의 훽스트사가 프랑스 롱프랑로라와의 합병으로 Aventis Pharma로 출범하고 아시아 지역내 Aventis I/O site의 SAP server를 하나로 통합- 2001년 말 완료- Main Server 위치 : Australia- Australia를 포함한 13개국--> ACI project로 인한 초기 SAP R/3 system의 Customization의 위축- 회사현실에 맞게 만들어졌던 기능들이 독립적 기능을 관리하는데 어려움을 겪던 SAP사가 아시아 지역내 SAP R/3의 기능 및 활용을 공통적으로 종합화하고 표준화함으로써 사라짐--> Data Error 발생시- 각 모듈별 Power User에 의한 Corrective Action- 불가능시 현지가 아닌 Australia의 ACI SAP help-desk 이용하여 해결하는데 조치에 걸리는 시간이 길어짐② 제약회사는 제조방법이 Job Shop과 연속생산 시스템의 중간 수준이어서 Job Shop 생산 시스템에 적격인 CRP(Capacity Requirements Planning) 기능이 유명무실MRP 를 실행시켜 생성된 Order를 실행시키면 제조 라인에서 생겨나는 변수, 변동성, 공정간 연관성에 대응하지 못해 시스템 내에서 결점이 나타나게 된다. 따라서 Lead time, IP(Work-In-Process)가 줄어들지 않음--> 한독약품 음성공장에서의 실제생산 Scheduling은 manual로 진행③ 불필요한 서류작업으로 인한 시간 감소 및 비용절감을 목적으로 하였지만, Data의 Hard Copy화로 인하여 실제로는 더 많은 서류들이 창출되기도 하고, 필요한 Data를 시스템에 입력하는데 드는 인력 및 시간의 증대로 인해 비용절감의 목표를 달성하기 힘들장 약한 부분 (제약)의 능력과 일치한다.회사의 능력관리를 위해 관리자는 그 모든 신경을 회사 전체의 모든 부분으로 확산시켜서는 안된다. 관리자의 관심은 제약에 집중되어야만 하며 제약을 통해서 회사 전체를 관리해야 한다.회사의 문제들은 문제 그 자체로 해결해야 할 대상이 아니다. 문제들은 단순히 증상(symptom)일 뿐이며 개별적인 문제들을 각각 해소한다고 해서 문제가 완전히 해결되는 것이 아니다. 문제의 원인이 되는 근본 원인 (Root Causes)을 해결해야만 한다. 그리고 근본 원인은 대부분의 경우 가시적이거나 물리적이지 않다.제약은 결코 사라지지 않는다. 다만 이동할 뿐이다. 따라서 지속적인 관심으로 개선을 이루어 나감으로써 회사의 발전을 꾀할 수 있다.제약은 회사에서 사라져야 할 "악"이 아니다. 제약의 존재가 오히려 관리에 큰 도움이 된다.2. TOC의 구성요소1. DBR (Drum-Buffer-Rope)DBR은 공장 내의 공정간 자재의 흐름을 효과적으로 관리함으로써 재고를 최소화하고, 제조 L/T을 단축함으로써 생산을 유연하게 할 뿐만 아니라 공장 내의 불필요한 작업들을 제거하여 업무로드를 감소시키는 효과를 가져오는 생산관리의 시스템이다.DBR(Drum-Buffer-Rope)에 대한 보다 나은 이해를 하기위해 군대대열이 행진하는 것에 비유해보자. 이것을 생산과 대비하면 생산 각 공정이 그 순서를 지키지 않으면 안되듯이, 병사도 앞의 병사를 추월하는 것은 불가능하다.행진하고 있는 길은 가공되고 있는 과정을 일컫는다. 아직 대열이 통과하지 않은 길은 원재료 그대로, 최초의 병사가 통과한 길은 최초 공정이 종료한 재공, 마지막 병사가 통과한 길이 완성품인 셈. 병사가 행진을 끝낸 도로의 거리가 현금 창출률, 대열의 길이가 재공이 된다. 이 대열에서 대장의 임무는 맡은 거리를 가능한 빠른 시간에 행진하는 것이다.병사가 행진을 시작하면 무엇이 일어나는가 생각해보자. 우선, 병사의 체력과 그날의 컨디션이 한 사람 한 사람 모두 틀리다. 그래서 가장 느린 .

공학/기술| 2003.11.09| 10페이지| 2,000원| 조회(872)

정보화, ERP, 한독약품

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