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[경영경제]Scott Paper의 구조조정 사례 분석

Scott Paper1. Scott Paper가 당면한 문제는 무엇인가?제지산업제지산업의 규모는 몇 개 부분을 포함해 연간 1310억달러에 달하고 있었다. 대부분의 종이제품은 거의 제품차별화가 없는 상품이었다. 산업전반에 걸쳐 자본집약도가 매우 높았다.1. Scott Paper가 당면한 문제는 무엇인가?제지산업스캇사의 사업 비중은 약 75%가 티슈부문이며 25%가 고팅용 인쇄용지 부문이다.1. Scott Paper가 당면한 문제는 무엇인가?제지산업1. Scott Paper가 당면한 문제는 무엇인가?당면문제 스캇사는 이전부터 '비 핵심분야'라고 생각하고 있던 상당수의 자회사를 매각하였다. 1990년 S.D. Warren에 대한 대규모 자본투자(7억 달러)를 하게 되었다. 그러나 1990년대에 들어서 경기가 불황에 접어들고, 경쟁사들이 생산능력을 확대하고, 상품가격이 하락하게 되면서 침체에 빠지게 되었다. 당기순 이익(손실)이 1990년에는 1억4천8만달러까지 감소했으며, 1991년에는 7천만달러 규모의 적자를 나타내고 있고, 1993년 1억5천 3백 6십만달러의 적자를 보고 있다. 80년대에서 93년까지, 계속된 구조조정 및 자산매각을 통해서 사업의 운영 비용을 충당하고 있다. 근본적인 해결책이 아님 복잡하고 노후화된 설비보유, 인력집약도가 높은 공장 존재 장기적인 전략보다는 즉흥적인 계획으로 상황을 해쳐나가고 있다. 기업차원의 사업계획이 부재2. 만약 당신이 Dunlap이라면 Scott Paper의 회생을 위해 어떤 조치를 취할 것인가? (Dunlap 이라고 생각하고, 구조조정 계획을 마련해 보세요.)구조조정 계획 기업의 비전과 공유가치 재설정 스캇의 장기적인 발전과 수익을 보장하기 위해서는 기업 구성원들에게 실제적인 목표를 설정해야 한다. 기업은 구성원들을 보다 더 단합되고, 목표를 이룰 수 있도록 해줄 것이다. 이를 통해서 기업은 단기, 중기 계획을 세우는데도 긍정적인 작용을 할 것이다. 기업문화의 쇄신과 고위급 경영진 해고 재무구조 개선 스캇은 지속적으로 인력의 감축과 '비 핵심분야'라고 판단되는 자사를 매각하고 있다. 이로 인해서 1990년과 1991년에 수익을 얻었다. 하지만 이러한 성과들은 너무 일시적이어서 바로 다음해와 그 다음해 적자와 흑자를 반복하고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 근본적인 해결책을 찾아야 한다. 재무재표상에서 장기부채가 지속적으로 늘어나고 있다. 또한 평가신용등급이 BBB+에서 BBB로 한 등급 하락했다.2. 만약 당신이 Dunlap이라면 Scott Paper의 회생을 위해 어떤 조치를 취할 것인가? (Dunlap 이라고 생각하고, 구조조정 계획을 마련해 보세요.)구조조정 계획이러한 상황에서는 장기부채의 비율 을 낮추기 위해 기업의 사활을 건 대규모의 구조조정이 필요하다. 일단 '통제가능한 비용'과 불가능한 비용을 나누어서 불필요한 비용을 줄여나가 비용을 절감 하는 것이 필요하다.재무구조 개선2. 만약 당신이 Dunlap이라면 Scott Paper의 회생을 위해 어떤 조치를 취할 것인가? (Dunlap 이라고 생각하고, 구조조정 계획을 마련해 보세요.)구조조정 계획 효율적인 공정설계로 인력의 효율적인 배치 및 사용 노후되고 복잡한 공장시설을 개선해야 한다. 펄프공장의 상당직무에 대한 분석 및 시스템 개발을 통하여 근본적인 재설계를 해야 한다. 이를 통해서 고임금에 대한 비용을 축소 해나가야 한다. 핵심역량강화 '아웃소싱' 가능한 부문들은 가능하면 '아웃소싱'을 하여 비용을 절감한다. 현재 기업이 잘 하고 있는 사업을 위해서 핵심역량을 집중해야 한다. 세계적으로도 인지도가 있으며 미국 내에서도 2위인 '티슈'사업에 경쟁력을 집중할 수 있도록 하고, 필요하다면 S. D. Warren사를 매각하여 기업의 자본 및 인력을 '티슈'사업으로 집중한다.3. Dunlap이 받는 연봉(보너스)은 적절한가? Dunlap은 이러한 연봉을 받을만한 자격이 있는 CEO인가?Dunlap의 계약조건 Dunlap은 1994년 3월 스캇과 5년간 100만달러의 기본급이 책정되었다.(1994년이후 기본급을 증가 시킬 수 있으나, 다시감소시 킬 수는 없다.) 스톡옵션으로는 10년기간 동안 주당 38달러에 750,000주를 구입할 수 있다.(첫째, 둘째, 셋째, 넷째 그리고 다섯 번째 주기에 20%의 비율로 투자) 매년 인센티브 보너스는 그 해 회사의 순이익의 1.25%, 회사 주주의 평균의 10%초과하고 보너스는 다음해의 1사분기에 지급 Dunlap은 회사에 의해서, 또는 합당한 이유가 있는 것이면 Dunlap에 관한 보너스는 종결 된다. 1994년의 장기 인센티브 계획에 정당하게 참여할 수 있다. ( 인센티브 플랜, 퇴직플랜 또는 지불종료플랜에 적법하게 참여할 수 있다.)3. Dunlap이 받는 연봉(보너스)은 적절한가? Dunlap은 이러한 연봉을 받을만한 자격이 있는 CEO인가?Dunlap에 대한 평가 Dunlap은 모든 것이 주주의 이익을 극대화 시키기 위해서 실행 되야 한다고 주장했다. Dunlap은 일단 '통제가능비용'과 '통제불가능비용'을 점검하여, '통제가능비용'의 '아웃소싱'을 유도해서 연간 9200만 달러의 비용을 절감하였다. 비용의 절감과 회사의 운영비용을 분석하여 효율성을 개선시키고, 부채를 줄이기 위해 대처했고 스캇사의 채권 신용도를 유지하기 위해서 노력했다. 핵심역량을 강화하기 위해서 사업부의 후방통합을 실행하고, 핵심역량의 사업분야인 '티슈'와 '코팅 용지'사업에 힘을 실었다. 핵심 중역과 주주의 이해관계를 일치시키기 위해서 중역과 이사진에게 회사주식을 보유하도록 하였다. Dunlap은 이러한 노력은 그 만큼의 연봉의 받을 만한 가치가 있다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.08.23| 10페이지| 1,000원| 조회(432)

구조조정, 제지산업, 스캇, Scott, Dunlap

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[경영경제]Sharp사례분석

Sharp1. 오랜 기간 샤프가 성공할 수 있었던 원인은 무엇이라고 생각하는가?최고경영진 서로의 성격과 재능을 보완하는 최고 의사 결정자들의 모임에서 가장 중요한 안건들에 대한 결정(TOP-DOWN) Culture and Business Philosophy '진실성과 독창성'에 기반을 둔 Sharp의 사상 독창적인 기술을 사용하여 세계인에게 헌신하고자 함 끊임없는 혁신과 개선을 통한 독창성 추구 인적자원관리 평생직장의 개념, 실적측정과 보상제도, 화학화, 사내지원 제도 전략적 기획 10년 단위의 장기 비전, 수정되는 3년 단위의 중기 계획 6개월 단위의 운영계획 기술전략 특정 기술에 대한 개발이 확정되면 오랜 기간 동안 이에 전념1. 오랜 기간 샤프가 성공할 수 있었던 원인은 무엇이라고 생각하는가?신제품개발 금 배지 프로젝트 - 모기업이 자금을 지원 중급연구원이 프로젝트의 리더, 리더가 참가자를 선택 영업정책 제품의 라이프 사이클이 성숙할 때가지 일본으로 국한 생산이윤이 적고 신기술개발의 전망이 어두운 부품과 제품을 외부업체로 위탁 내부협력 '내부시장 접근 방법을 사용' 생산사업부와 완제품사업부는 대부분의 경우 시장 가격에 근접한 이전가격을 합의한다. 몇몇 부품의 경우 사장과 고위 부사장단의 관여에 의해 외부에 공개하는 시점을 늦추기도 한다.2. 오늘날 샤프는 제품(end products) 회사라고 할 수 있는가 아니면 부품(components) 회사라고 할 수 있는가?1992년 현재 Sharp 사업부 TV와 비디오 사업부, 정보통신과 오디오 시스템 사업부, 전자제품 사업부 등의 소비자 전자 제품을 파는 제품 사업부 집적회로 사업부, 전자부품 사업부, 광자기 디스크, LCD 디스플레이 사업부 등의 전자 부품/ 장치 제품의 부품 사업부가 있다. 현재의 Sharp의 핵심역량이라고 할 수 있는 기술은 LCD 디스플레이 기술이라고 할 수 있다. 꾸준한 R D를 통하여 이러한 LCD 디스플레이 기술을 얻었고, 또한 이를 활용하여 TV와 비디오, 정보통신, 오디오 시스템, 전자제품 등에 적용하고 있다. Sharp는 이러한 부품을 자기들만 공유하는 것이 아니라 타사와도 거래를 통해서 판매하고 이를 통해 자사의 다른 사업부도 경쟁력을 키우면서 성장을 하고 있다. 그렇기 때문에 Sharp는 궁극적으로는 제품회사라고 할 수 있다.2. 오늘날 샤프는 제품(end products) 회사라고 할 수 있는가 아니면 부품(components) 회사라고 할 수 있는가?TV와 비디오광자기 디스크전자부품집적회로정보통신과 오디오 시스템전자제품LCD 디스플레이제품 사업부부품 사업부적용Sharp의 핵심역량인 부품 사업부의 기술은 제품 사업부로 적용되어 제품사업부의 주요 제품들을 생산하게 된다.3. 어떻게 샤프는 회사 내 사업부간 다양한 활동들을 조정하고 통합할 수 있었는가?기업구조 8개의 생산 사업부, 5개의 판매 및 마케팅 사업부, 1개의 국제 사업부, 1개의 기업연구 개발 사업부, 다수의 서비스 사업부로 구성되어있다. 생산사업부 - 국내의 생산 설비를 관리, 해외 생산기지의 기술적 실적에 대한 책임, 판매와 마케팅에 대한 권한 없음 판매 및 마케팅 사업부 - 4개의 사업부는 내수시장, 1개의 사업부는 세계시장을 담당하도록 하였다. 국제 사업부 - 생산 사업부와 해외의 판매 자회사들간의 이전가격 협상에 있어서 교섭단체로 활동, 각 나라의 판매 자회사들은 내부 경쟁의 유발과 제품의 할당 문제 등을 해결하기 위한 자치적인 협상을 하였다.3. 어떻게 샤프는 회사 내 사업부간 다양한 활동들을 조정하고 통합할 수 있었는가?기업의 핵심역량이 될 기술에 투자 미래에 시장 가능성이 있는 기술을 탐색하고 이를 발전 시키기 위해서는 끊임 없는 투자를 한다. 사업부간의 긴밀한의사 소통 완제품과 부품을 동시에 판매하는 기업인 Sharp는 기업의 경쟁력을 위해서 부품 사업부는 완제품사업부와 제품을 거래할 때 시장가격에 근접한 가격으로 합의 하였고, 부품업체는 완제품업체를 외부업체와 동일하게 취급하여 제품을 공급한다. 이러한 '내부 시장 접근 방법'이 Sharp의 경쟁력을 강화 시켜준다.3. 어떻게 샤프는 회사 내 사업부간 다양한 활동들을 조정하고 통합할 수 있었는가?사업부간의 인재의 공유 출세 궤도에 오른 사원들은 여러 생산 사업부와 다양한 직무에 걸쳐서 종종 재배치된다. 또한 '화학화'라 불리는 제도 아래 각 계급의 연구원들을 3년 마다 필수적으로 다른 연구실로 이동하여 그들에게 많은 것을 경험 할 수 있게 해주었다. 신제품의 개발을 위한 프로젝트 팀 활용 '금배지 프로젝트' - 기업 기술 전략 회의에서 프로젝트 선정하여 여러 사업부가 통합적으로 참여 모기업에서 자금을 지원하여 모기업 안에 있는 사업부들의 유기적인 협조를 이끌어낸다. 연구실에서 기술이나 제품의 개발이 이루어진 경우 이를 생산 사업부로 옮기는 정형화된 과정 존재4. 샤프는 인텔과 애플과의 합작투자에 참여해야 하는가?Intel과의 '플래시 메모리'합작투자 Intel의 핵심기술은 컴퓨터의 CPU를 만드는 기술이다.따라서 핵심역량 또한 반도체 분야와 연관 되어 있는 기술이다. 현재 플래시 메모리 시장의 85%를 Intel이 점유하고 있는 것도 Sharp에게는 매우 고무적인 일이다. Apple과의 '차세대 PDA(Newton) '합작투자 Apple은 소프트웨어 개발에 핵심역량이 있는 기업이다. 또한 IT분야에도 강점이 있는 기업이다. Apple의 소프트웨어 기술과 Sharp의 디스플레이 기술과 가전제품 분야의 노하우를 활용한다면 제품의 시너지 효과를 기대할 수 있을 것이다. 위의 두 기업과의 합작 투자는 Sharp에게 매우 고무적인 일이 될 것이다. 무엇보다도 자신의 핵심역량인 '전자 부품/장치'와 관련된 일이기 때문에 좋은 기회이다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.08.23| 9페이지| 1,000원| 조회(402)

경영, 전략, 샤프, 사업부, SHARP

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[경영경제]Kao사례분석

KAO사례분석1. Kao의 성공 요인은 무엇인가?Kao 의 이념과 철학 1) 청결, 건강, 미 '청결한 국민은 번영한다.' - Kao 는 '청결의 구현자' 2) 진리의 추구와 기업철학 (1) 소비자에 대한 봉사 - 기업은 소비자의 입장에서 제품을 만들고 소비자에게 기쁨과 만족을 준다. Kao 에서는 이익과 시장점유율이 소비자에게 봉사한 결과로 얻는 '보시'라고 생각하고 있다.1. Kao의 성공 요인은 무엇인가?Kao 의 이념과 철학 (2) 인간의 절대 평등 - 인간의 능력, 권리 등은 모두 같으며 이것을 인정하고 합의한다. (학벌, 상하관계, 권위주의를 배제한다.) 이에 따라 특정사람에게 집중됨으로써 지배 관계가 형성되는 것을 방지하기 위해서 정보의 공유를 보장한다. (3) 진리관과 예지의 결집 - 기업의 예지란 집단을 구성하고 있는 모든 사람들의 지혜를 결집하여 하나로 모은 것이다.1. Kao의 성공 요인은 무엇인가?조직, 전략, 시스템 1) 유기체 조직 1987년 2월 과장, 계장 79명 - 29명 조직의 명령계통과 정보의 흐름을 간소화 나머지 50명은 '엔지니어', '보조 엔지니어'로 프로젝트 팀의 리더로 활동.시간 중시의 원칙소 그룹주의 원칙전체 목표에 결합원칙통합성의 원칙조직간 정보교환 자유의 원칙정보공개의 원칙◎ Kao 조직의 6가지 특징1. Kao의 성공 요인은 무엇인가?조직, 전략, 시스템 2) 정보공유 모든 정보를 데이터베이스화하여 직책과 부서에 관계없이 모든 구성원이 단말기를 통해 자유롭게 접근 3) 각종회의와 빈번한 인사이동 정보의 공유와 이에 입각한 인적 상호작용은 각종 회의와 빈번한 인사이동을 통해 구현 4) 인적 상호작용과 지식의 창조 '절대평등과 예지의 결집'사상에 입각 조직구성원의 정보공유와 인적 상호작용을 촉진1. Kao의 성공 요인은 무엇인가?5) 원점 지향형의 수직통합 전략 수직통합 원료와 소비재에서 중간제품, 최종소비재의 개발까지 모두 기업내의 일관된 수직통합체제를 구축하는 전략을 펴고 있다. - Kao의 수직통합전략은 비용 효율이라는 관점보다 혁신의 잠재성이라는 관점에서 파악되어야 한다. 원점지향전략 사물의 관계를 과학의 차원으로 정의하여 적용의 폭을 넓힌다. 계면활성제 - 계면과학 (비누,세제- 화장품- 플로피디스크)1. Kao의 성공 요인은 무엇인가?계면과학, 유지과학 고분자과학,생물과학 응용물리분자설계 미립자물성일렉크로닉스 재료물성 배양과학 바아오테크 바이오리액터조직배양생리약리활성 피부생리정보과학반응과학 가공기술 인간공학촉매 계면활성세제 분리정제구조결정유지 글리 세린지방산유도체지방아민유도체지방 알콜 유도체스페셜티케미컬즈스페셜티포리마즈가정용제품위생용품계면활성제유지화학정밀화확기능성고분자신소재의약품식품화장품피부보호 제품두발보호 제품그림4-3 Kao의 사업연관도청결한 생활을 위해산업 발전을 위해건강과 미를 위해인류의 진보를 위해2. Kao의 최고경영층과 종업원들 중 Kao의 성공에 결정적인 영향을 미친 사람은 누구라고 생각하는가? 그리고 여러분이 그렇게 생각한 근거는 무엇인가?최고경영층 조직의 구성원들에게 그들을 성장할 수 있도록 창조적인 기업이념과 비전을 제시하였다. 중간경영층 최고경영층과 종업원 사이에서 효율적인 의사소통을 가능하게 하였다. 종업원 자유로운 분위기 내에서 종업원들은 창조적인 의사소통을 하여 제품개발 및 여러 분야에 그들의 의견을 반영할 수 있게 되었다중간 경영층종업원최고 경영층기업의 이념과 비전2. Kao의 최고경영층과 종업원들 중 Kao의 성공에 결정적인 영향을 미친 사람은 누구라고 생각하는가? 그리고 여러분이 그렇게 생각한 근거는 무엇인가?Kao는 최고경영층의 권위주의 타파 직원들이 쉽게 자기의 의견을 반영할 수 있도록 기업의 문화를 이끌어 주었다. Kao는 소비자에 대한 태도가 다르다. 소비자의 입장에서 제품을 개발했다. 기존의 세제는 '때'를 염두 해두었지만 '어택'이라는 세제는 '섬유'를 생각해서 '세탁력'을 높이는 것을 중심으로 개발되었다. Kao의 창조적인 기업문화 개개인의 '사물을 보는 방법, 사고 방법'의 수준을 높여서 스스로의 문제를 제안, 실행하는 사원을 육성하여 창조적인 기업문화를 만들어 간다.{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.08.23| 9페이지| 1,000원| 조회(367)

전략, 조직, 성공요인, 이념, Kao

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[경영경제]Intel사례분석

Intel1. 인텔은 기술력이 탁월한 반도체(DRAM) 산업의 최강자 였습니다. 그런데 왜 인텔이 DRAM 시장에서 퇴출 당하는 어려움을 겪게 되었나요?70년대 DRAM 부문에서의 성공요소 최고 기술수준 제품으로 시장을 선점하는 것이 경쟁전략의 핵심 생산수율에 대한 경험 축적, 공정의 최적화와 개선을 위한 노력을 집중적으로 기울였다. DRAM 가격은 경쟁자들이 생산설비를 갖추고 이를 증설해 감에 따라 시간이 갈수록 급격히 떨어졌다. 결과적으로 DRAM부문에서의 대부분의 수익은 제품 출시 후 6개월 동안에 일어나야 했다. 1979년 네 가지 DRAM제품(1K, 2K, 4K, 16K)에 걸쳐 경쟁자보다 훨씬 앞서고 현저한 가격 이득을 볼 수 있는 장치와 공정기술의 선도적 개발 ▶ 신제품 개발에서 앞서나가는 전략은 DRAM의 제품 수명주기를 단축시켰고 일본 경쟁자들이 신제품을 더욱 빠르게 내놓으면서 도전에 직면하게 되었다.1. 인텔은 기술력이 탁월한 반도체(DRAM) 산업의 최강자 였습니다. 그런데 왜 인텔이 DRAM 시장에서 퇴출당하는 어려움을 겪게 되었나요?70년대 DRAM 부문에서의 성공요소 Intel - 1979년 단일화된 전력 공급 설계를 가능하게 한 16K DRAM을 경쟁제품에 비해 두 배 이상의 가격을 책정 Fujitsu - 진부한 디자인의 64K DRAM제품으로 이에 대응 Fujitsu의 장치가 Intel의 단일전력 공급설계 면에서는 모자랐지만, 더 높은 메모리능력으로 인해 DRAM시장을 빠르게 잠식하게 되었다. 따라서 Fujitsu의 높은 시장점유율이 누적적인 생산량증가 ▶ 제조단가측면 이점은 1982년에도 반복1. 인텔은 기술력이 탁월한 반도체(DRAM) 산업의 최강자 였습니다. 그런데 왜 인텔이 DRAM 시장에서 퇴출당하는 어려움을 겪게 되었나요?80년대 초반 DRAM 부문에서의 성공요소의 변화 Intel이 64DRAM을 내놓았을 때 Fujitsu와 Hitachi는 곧 256모델을 내놓음 ▶ Intel은 메모리 반도체 시장에서 주도권을 빼앗기고 말았다. DRAM사업에서의 일본의 전략 ▶ 제조과정에 대한 막대한 투자 1980년~84년 미국회사 매출액의 22%투자, 일본회사 매출액의 40%투자 1980년대 초반의 생산수율 일본기업 70%~80%, 미국기업 50%~60% ▶ Intel은 1980년대 중반에 새로운 제품출시가 생산과정 발전의 문제들로 인해서 2년 정도 뒤쳐져 있음을 알아냈다. 일본의 반도체회사들은 1990년대 초반까지 DRAM의 세계시장 절반을 잠식1. 인텔은 기술력이 탁월한 반도체(DRAM) 산업의 최강자 였습니다. 그런데 왜 인텔이 DRAM 시장에서 퇴출당하는 어려움을 겪게 되었나요?80년대 초반 DRAM 부문에서의 성공요소의 변화 1984년 Intel은 1메가바이트 DRAM을 고안하였지만, DRAM을 생산하는데 필요한 수억 달러의 투자비를 지출해야 하는 위험성존재 ▶ Intel은 일본의 DRAM 경쟁 업체들에 비해 공정기술 측면에서 낙후되어 있었다. 사업의 성공을 위해서는 일본의 경쟁 업체들에 비해 1메가 DRAM을 보다 더 빨리 많은 양을 시장에 출시해서 초기에 대규모 이익을 창출해야 만했다. 그러나 미래에 대한 불확실성과 투자에 대한 부담 때문에 'Intel은 지속적인 1메가 DRAM의 개발을 중지한다'는 결정을 내렸다. 그 후에도 Intel은 DRAM의 연구개발에 투자(연구개발지출의 1/3)를 계속하였지만, 그에 따른 수익을 얻지는 못하였다.1. 인텔은 기술력이 탁월한 반도체(DRAM) 산업의 최강자 였습니다. 그런데 왜 인텔이 DRAM 시장에서 퇴출당하는 어려움을 겪게 되었나요?80년대 초반 DRAM 부문에서의 성공요소의 변화 1986년 Intel의 고위 경영진들은 여전히 DRAM 사업에 대한 변함없는 믿음을 가지고 있었지만, 중간 경영진들은 DRAM부문으로부터 생산설비등 회사의 주요 자원을 옮기기 시작했다. ▶ 중간급 경영자들은 고위경영진의 전략적 지시가 아닌, 현실적이고 객관적인 관점에서의 결정에 따라 자원을 재분배하고 목표를 유연성있게 달성하고 있었다. 시간이 갈수록 Intel의 생산자원은 마이크로프로세서 사업 쪽으로 옮겨가고 있었으며 회사의 고위층들은 DRAM시장에서 자발적으로 철수하여 마이크로프로세서에 집중하고자 하는 중간 경영층의 의견을 마침내 수용했다. Intel이 기존에 추구하였던 신제품을 개발하고 생산수율을 높이려했던 노력이 업체간의 경쟁을 가속화시키게 되었고 이에 따라서 DRAM시장에서 인식하는 기술의 핵심가치가 '전력공급'이 아니라 '메모리 능력'으로 변화하게 되면서 Intel은 시장의 리더라는 입지가 약화되었다. 그에 따라서 시장에서 쫓겨나게 되었다.2. 인텔이 마이크로프로세서 부문에서 어떻게 장기간 고이윤을 향유할 수 있었을까요?80년대 후반 8086 및 286 프로세서 시대, 인텔의 상황을 산업구조분석 모델설명RISC프로세서대체품의 위협지속적인 공정설비투자를 위한 설비 공급업체들의 교섭력 증가공급자의 교섭력IBM은 다수(12개)의 공급자를 위한 시장 추구, Apple은 모토롤라와 독점계약 Intel은 IBM의 8086 수요를 충족시키기 위해 12개의 회사에 라이센스 그 후 80286 칩에서는 4개의 회사에 라이센스구매자의 교섭력Open architetuer의 Intel과 Apple-모토롤라의 대립 수직적 제휴에서 수평적 제휴로 바뀌어감기존 기업간의 경쟁IBM에 의한 Open architecture시장의 공급자 표준이 없는 시장이였기에 신규기업의 위협이 존재신규진출 기업의 위협분석2. 인텔이 마이크로프로세서 부문에서 어떻게 장기간 고이윤을 향유할 수 있었을까요?ChipsComputerSales and DistributionOperation SystemApplication SoftwareIBMDECWANGSperry UnivacExhibit 7 The Old Vertical Computer Industry-Circa19801980년대 초반 PC시장은 제조업체들이 모든 것을 생산해서 판매하는 수직 통합된 구조였다. 그러나 IBM은 이러한 시장을 지배하기 위해서 Open architecture를 채택하게 되었다. 이에 따라서 IBM은 Intel을 프로세서 공급자로서의 계약관계를 성립하였다. Intel은 시장에서의 공급자적인 역할을 충실히 수행하기 위해서 노력하였다. ▶ IBM의 주된 공급자역할을 바탕으로 신제품 초기 '프리미엄'전략실행의 바탕2. 인텔이 마이크로프로세서 부문에서 어떻게 장기간 고이윤을 향유할 수 있었을까요?90년대 이후(386, 486, 펜티엄), 인텔의 경쟁적 지위의 변화를 산업구조분석 모델로 설명Intel의 'CISC 프로세서' 기술 및 경쟁력 증가로 인해서 마땅한 대체품 부재대체품의 위협공정설비의 표준화를 위한 설비업체의 수직계열화를 위한 노력공급자의 교섭력IBM은 Intel의 독점적인 시장 구조를 개선시키고자 거래를 일시적으로 중단 결과적으로 IBM은 교섭력을 상실해 나감 컴팩이라는 새로운 업체의 등장으로 80386을 성공적으로 공급 Intel과 MS가 자기 분야에서 시장을 수평적으로 통합 “Intel Inside”를 통해 고객에게 인지도 및 충성도를 높여나감구매자의 교섭력AMD, Texas Instrument와 Cyrix등의 Clone업체들과의 경쟁 AMD의 지속적인 추격 Intel은 “Intel Inside”마케팅 전략으로 앞서 가고자기존 기업간의 경쟁대량생산체제와 기술력 및 브랜드 인지도를 구축해야하는 산업 진입장벽이 존재신규진출 기업의 위협분석2. 인텔이 마이크로프로세서 부문에서 어떻게 장기간 고이윤을 향유할 수 있었을까요?Retail StoresDealersMall OrderWordWord PerfectEtc.Dos and WindowsUNIXIntel ArchitectureRISCsCompaqDellPackard BellHPOS/2MacSuperstoresMotoralaIBMEtc.ChipsComputerSales and DistributionOperation SystemApplication SoftwareExhibit 8 The New Horizontal Computer Industry-Circa 1995(not to scale)1989년 모토롤라의 RISC칩의 도전을 받았지만 Intel은 80486을 통해 CISC계열의 모멘텀으로서의 위치를 깨닫게 되었다. 이는 IBM과의 관계에 의해서 시장에서의 프로세서 점유율과 기술의 축적을 바탕으로 교섭력을 얻게 된 결과였다. 이에 따라 지속적으로 시장점유율 높이기 위해서 펜티엄과 펜티엄 프로를 동시에 연구하는 100억불 규모의 투자를 하였다. ▶ AMD등의 업체의 모방 경쟁이 진행{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.08.23| 10페이지| 1,000원| 조회(553)

프로세서, Intel, DRAM, 산업구조분석, 경쟁자

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[경영경제]Cirque du Soleil사례분석

Cirque du Soleil 사례 분석Cirque du Soleil(태양의 서커스)Founded : June 1984 Number of employees : 3,500 Number of artists : over 900 Average age of employees : 32 Number of nationalities : over 40 Languages spoken : over 25 Number of cities visited since 1984 : over 130 Number of spectators since 1984 : close to 50 million1980년 초 캐나다 퀘벡시 근교 작은 마을 베-쌩-뽈에서 길거리 극단으로 시작 하이힐 클럽을 창설하고 일종의 문화적 이벤트인 베-쌩-뽈 거리축제를 조직 1984년 연기자들 중 한 사람인 기 랄리베르테에 의해 서크 듀 솔레이 창설2006년 매출 : 6억2천만 달러 기업가치 : 1조 2천억 달러QUIDAM- Cirque du Soleil이 세번째로 제작한 공연 - 1996년 몬트리올에서 초연한 이래 미국, 유럽등 19개국 8백만명 이상이 관람 - QUIDAM은 '익명의 행인'이란 뜻의 라틴어 - 프랑코 드라고네가 연출 - 서커스의 기예, 현대의 테크놀로지, 화려한 디자인, 영감 넘치는 음악이 드라마 틱한 줄거리와 완벽한 조화를 이룸Cirque의 Blue Ocean StrategylowhighofferingValue factors새로운 Blue Ocean 개척전통 서커스CirqueCirque의 Blue Ocean Strategy새로운 가치곡선Eliminate 동물 곡예 스타 광대 공연 일반 서커스 패턴Reduce 일반 곡예 묘기Create 테마와 스토리 라인 예술적 음악과 무용 음악 사운드 트랙 뮤지컬 요소Raise 시각적 볼거리 세련된 무대 세트 공연테마의 다양성 관람환경획기적인 서비스How To Handle The Cast인재 발굴팀이 여러 나라를 직접 방문하여 재능있는 연기자를 선발 세계 각국에서 모인 연기자들의 의사소통을 원활하게 하기 위한 Language Training 각각의 연기자들이 소유한 테크닉을 공유하고 서로 협력 할 수 있는 환경 제공 문화적 차이를 극복하고 서로가 편견 없이 바라볼 수 있는 마인드 배양 투어 기간 중 셔틀버스, 최고급 식사 등 연기자들에게 최상의 컨디션을 유지할 수 있는 서비스 지원 모든 스텝들에게 연기자의 존재가치를 깊이 새기도록 하여 그들을 지원하고 보호해야 하는 의무를 심어줌 뉴스레터(la boule), 파티 등 모든 커뮤니케이션 수단을 사용하여 조직의 상호 협력이 원활하게 진행될 수 있도록 함 비즈니스가 아닌 예술과 창조를 강조하는 기업철학을 통해 연기자들의 순수성을 존중 엄청난 규모의 연습실과 작업실을 보유한 본사와 각 개인에게 맞춤형 장비 제공Cirque's Challenge유럽을 제외하고, North America와 Asia를 비롯한 다른 지역에서는 일정 수준 이상의 반응과 수익을 이끌어내지 못함. 복합 오락 시설을 만드는 등 제품을 다양화하면서 오는 갈등 Cirque가 가지고 있는 예술에 대한 순수한 열정과 비즈니스 측면에서 바라보는 이윤추구가 충돌.  중요한 두 가지 쟁점을 어떻게 조합하고 발전시키느냐가 핵심 도전과제 라이벌 Cirque Oz와의 경쟁에서 우위를 점하기 위한 전략 수립 필요 높게 책정된 티켓 가격은 고객유치의 걸림돌  대안 : “Cirque Lite” ( 소수의 아티스트, 낮은 가격) 지속적으로 새로운 아이디어를 서커스에 도입하면서 겪는 어려움{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2007.07.29| 7페이지| 1,000원| 조회(989)

경영, 퀴담, Cirque, Soleil, 시르크 뒤 솔레일

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