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[경영경제]경영전략 - 현대자동차의 수직계열화 평가A+최고예요

사례 현대자동차의 수직계열화토의과제1. 현대자동차가 부품공급업체들과의 협력관계에 있어 앞으로 취해야 할 구체적인 전략에 대해 논의해 보자.자동차 산업은 수만 개의 부품들이 하나로 합쳐진 제품이기 때문에 자동차산업의 경쟁력은 부품경쟁력에 의해 결정된다고 할 수 있다. 따라서 이런 부품을 생산, 공급하는 부품업체들을 가장 효율적으로 통제, 협력하고 관리하는 것이 자동차제조회사가 살아남는 중요한 과제중의 하나이다. 현재 현대자동차의 협력업체는 1차부터 3차 공급업체에 이르기까지 3300여개에 이르고 있다. 이들 협력업체들은 현대자동차의 수직계열화 전략에 의해 모기업에 의존도가 상당히 높은 업체들이 대부분이다. 이런 우월한 지위를 최대한 활용하여 현대 자동차 는 가격인하를 통한 가격 경쟁력 강화가 요구된다. 이러한 단가인하 뿐 아니라 글로벌 경쟁시대로 말미암아 부품품질개선 역시 중요한데 이런 것을 가능케 하기위해선 부품공급업체 자체의 기술개발능력배양을 위한 모기업차원의 비용, 기술지원이 필수적이다. 모기업입장에선 이런 단가인하와 기술지원을 위한 비용지불의 양자 간의 상충이 불가피한데 이런 문제를 해결하기 위해선 기업차원의 구체적 전략이 마련되어야 한다.그 첫 번째 전략으로 부품공급업체와 긴밀한 협조관계 구축이 필요하다. 가격경쟁력의 유지하기 위해 무조건적으로 단가인하만이 능사가 아니라 하청기업의 부품기술경쟁력도 중요한 요소 중의 하나이기 때문이다. 현대자동차의 경우 하청기업의 기술개발 방법 중 단독개발이나 모기업의 기술지도에 의한 개발이 대부분을 차지하고 있기 때문에 모기업과의 긴밀한 협조체제가 가장 필요하다. 구체적으로 업체별로 부설연구소 설립이나 영세업체들에 대한 지급보증이 그 예라 할 수 있겠다. 그리고 협력업체를 대상으로 기술교육 및 노하우를 전수해 제품 경쟁력을 키울 수 있도록 지원하는 것도 필요하다.둘째, 핵심기술 개발을 통한 경쟁력, 교섭력 유지가 필요하다. 최근 자동차 업계의 전반적 추세가 모기업에서 독립해 독자적으로 기술력을 가지고 교섭력을 향상시키려고 한다. 모기업 입장에서 핵심 기술력 부재로 인한 교섭력 약화는 부품가격상승으로 이어져 기업전반적인 수익성 약화와 글로벌 경쟁업체와의 가격 경쟁력의 약화를 초래할 가능성이 있다. 따라서 현대자동차는 보다 적극적인 연구, 개발 투자를 통해 핵심기술을 개발하고 발전시켜야 할 것이다.셋째, 부품공급업체들에 대한 세부적 파악이 있어야 한다. 도요타 자동차의 사례에서 볼 수 있듯이 하청업체들의 비용구조를 상세하게 파악함으로써 업체의 과도한 가격경쟁을 방지하고 부품의 가격 경쟁력을 확보할 수 있다.넷째, 동업자적 관계 구축이 필요하다. 서로 어떡하면 가격을 올릴까 낮출까 이런 경쟁의 관계가 아니라 현대자동차의 정보공유와 여러 지원들을 통해 공급업체들이 기술혁신이나 가격절감을 통한 경쟁력 확보를 할 수 있게 하는 동업자적 공생의 관계를 구축함으로써 글로벌 경쟁시대에 같이 살아남을 수 있어야 할 것이다.다섯째, 다양한 계열 조직의 경쟁유도를 통한 유연성 및 가격, 기술력 측면의 경쟁력 상승을 유도해야 할 것이다. 단일한 업체와 고정으로 장기계약하기 보단 여러 비슷한 경쟁업체들을 선정해 경쟁을 유도한다면 현대자동차 입장에선 거래관계에서 이전 보다 큰 유연성을 가질 수 있을 것이다.토의과제2. 협력업체의 입장에서 현대자동차와의 교섭력을 증진시키려면 앞으로 어떠한 전략이 필요한가?한국의 자동차 부품공급업체는 규모가 영세하고 높은 납품의존도를 가지고 있어 모기업의 교섭력이 높고 공급업체는 가격결정에 수동적인 입장인 것이 현실이다. 이런 문제점이 계속된다면 공급업체 입장에선 기술개발도 어렵고 낮은 공급 가격으로 인한 경쟁력 상실이 가속화 될 것이다. 이런 위기를 타계하기 위해선 모기업 즉, 현대자동차와의 교섭력 증진을 가능케 하는 전략이 필요하다.

경영/경제| 2007.06.24| 2페이지| 1,000원| 조회(1,404)

현대, 경영전략, 현대자동차, 토의과제, 수직계열화

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[경영경제]경영전략 - 금호그룹의 항공운수산업 진출 토의과제

사례 금호그룹의 항공운수산업 진출토의과제1. 금호그룹의 다각화과정을 역사적으로 고찰하고 그 성과에 대해 평가해 보자.1946년 광주택시란 운수사업으로 시작한 금호그룹은 이후 광주여객으로 사업을 확장해 여러 업체들을 흡수하면서 본격적으로 여객운수업으로 뛰어든다. 여기서 뛰어난 점은 단순히 운수업으로 만족을 한 것이 아니라 관련 사업으로 수직적 통합을 시도했다는 것이다. 운수사업을 하면서 필수적으로 따라오는 타이어공급을 안정화하기 위해 타이어회사를 설립하고 더 나아가 타이어제조에 필요한 고무화학 그리고 그렇게 생산한 타이어를 수출하고자 무역상사까지 전방, 후방의 종합적 수직적 계열화를 해 사업규모 확대와 각각 산업의 효율성을 이루고자 했고 그 성과는 아주 건실했고 효과적이었다고 본다. 운수여객산업의 특성상 타이어의 안정적 공급이 중요함에 따라 타이어회사를 설립하고 비용의 효율성을 추구했으며 그것이 제조 분야 까지 유연성 있게 이어져 자신들이 가지고 있는 경영상 자원을 극대화했다고 본다. 더불어 자구 소비 뿐 아니라 해외시장까지 확대해 매출을 확대한 점에서 금호그룹의 관련 사업 분야 다각화 전략은 성공적인 전략이자 큰 성과를 이루어 냈다고 본다.그러나 1970년대 후반의 정부의 중화학공업추진정책과 기업 간의 양적 규모 확대 경쟁에 따른 무리한 비관련 분야 다각화로 금호그룹은 점차 재무구조는 부실화 되었고 수익성은 악화되었다. 결국 1997년 외환위기로 절정에 다다랐는데 이는 기업의 핵심역량을 고려치 않고 진행한 무리한 오너의 기업 확장 의지와 그룹차원의 전략적 실패에 따른 당연한 결과 이지 않나 싶다. 금호그룹은 다행히 이러한 점을 인지하고 비관련 부실한 계열 사업 부분을 과감히 정리, 매각해 다시 한 번 정상괴도에 올라섰다. 이처럼 다각화 전략은 그 사업을 어떻게 시행 하냐에 따라서 양날의 검이 되어 기업을 정상의 반열에 올려놓을 수도 아니면 절망의 나락에 떨어뜨릴 수 있는 것이다. 금호그룹은 관련 다각화를 통해 현재 기업의 모태를 마련했고 기업의 규모와 수익성확대를 위해 비관련 다각화를 시행해 커다란 실패를 맛보았다. 성과라 함은 그 결과를 보면 확실해 지는데 당연히 그룹초창기의 관련다각화에 따른 성과는 기업의 핵심역량과 자원을 정확히 파악하고 그러한 사업들 간의 적절한 확장과 배치를 통해 성공적이었다고 본다. 반면에 이런 초창기의 성공의 근원인 관련 산업 간의 비용절감이나 수익성 극대화 시너지효과를 망각한 채 지나친 규모 확장 문어발식의 비관련 다각화로 인해 커다란 실패를 안겨다 준 실패한 것이라 본다. 그러나 이런 기업차원의 실패에 따른 전략상 경험축척과 다각화의 중요성을 안 것만으로도 미래의 성과창출에 있어 긍정적인 효과를 내지 않을까 한다.토의과제2. 금호그룹의 항공운수사업 진출의 성공 여부에 대해 논하시오.1988년 대한항공독점으로 유지해오던 민간항공사업을 정부는 금호그룹에 허용했고 20여년이 지난 현재 금호그룹 자체 내에선 가장 유망하며 그만큼 리스크도 큰 핵심사업 중에 하나라고 해도 무리가 아니다. 우선 금호그룹에서 항공운수사업으로의 진출은 당연한 결과 이지 않나 한다. 기업의 모태가 광주택시라는 운수업에서 시작되었고 그리고 금호고속이란 여객운수산업을 통해 발전한 기업이니 만큼 운수여객산업의 핵심이자 최고점이라 할 수 있는 항공운수산업으로의 진출은 기업개인으로나 가지고 있는 노하우와 같은 경영역량차원의 효율성을 보자면 잘된 결과이자 탁월한 선택이었다고 본다. 그럼 지금까지의 항공운수산업은 어떠했나? 사례로 보자면 아직 물음표이다. 사업 초창기의 해외여행수요증가, 외국선진항공사와 전략적 제휴를 통해 이득을 냈지만 이후 외환위기와 유가상승으로 인해 수익성은 계속 악화되었다. 그러나 최근의 피나는 자구책과 개선을 통해 다시 상승기로로 접어들었는데 이처럼 아직까지 국내항공운수산업분야는 오름과 내림을 반복하는 불확실 산업이다. 그러나 이런 불확실 산업에도 불구하고 나는 성공하리라 본다. 우선 국내의 항공사는 대한항공과 금호아시아나 이렇게 두 개 업체뿐인데 이는 수익성에 상당한 프리미엄이 아닌가 한다. 좁은 국내 시장 상 2개 이상이 존재 했다면 가격출혈경쟁이나 무리한 투자로 말미암아 서로의 이익만 갉아 먹는 계속적인 악화가 일어 날 수 있겠지만 현재의 2개의 과점시장에선 두 업체 간 무리한 경쟁을 자제하고 조율만 잘 된다면 수익은 고정적으로 날 것이라고 본다. 그리고 저가항공의 진입이 변수라고 교재에선 말하고 있는데 저가 항공자체는 국내선위주이고 서비스의 질과 안전성부분에서 고객들의 만족도에 많은 차이가 나기 때문에 그다지 위협이 되지 않는다고 본다. 현재 역시 저가항공이 초반의 기대와는 달리 적자를 면하지 못하는 단계에서 허덕이고 있는 것이 현실이기도 하다. 마지막으로 지금 보다 더욱 적극적인 해외 선진항공사와의 전략적 제휴를 통한 예약시스템, 마일리지 공유와 같은 커뮤니케이션 구축을 한다면 전 세계를 무대로 한 항공운수업체로 발전 할 수 있을 것이고 그에 따른 성공은 부수적으로 따라 오지 않을까 한다. 국내에 2개뿐인 메이저 항공사라는 독점적 지위를 잘 살리고 운영한다면 충분히 성공 가능성을 열려 있다고 본다.토의과제3. 앞으로 아시아나항공이 극복해야 할 문제점에 대한 해결책을 모색해보자.금호 아시아나항공의 문제점이 무엇인지 먼저 고찰해 볼 필요가 있다.그 첫 번째로 외부 시장 환경의 불투명성이다. 항공산업자체가 유가나 환율과 같은 거시적인 외부환경에 절대적인 영향을 받는다. 그러나 이런 외부환경은 아시아나 항공 자체에서 해결이 어렵다. 이런 외적인 영향 즉 유가의 오르내림에 영향을 최소화시키기 위해선 지금보다 매출을 늘리고 안정적인 수익구조를 마련하는데 있는데 그러기 위해선 아시아나항공이 취약하다 할 수 있는 화물운송분야를 적극적으로 늘리는 것이 필요하다. 화물운송은 여객운송에 비해 그 시장수요가 보다 안정적이고 최근 대 중국 무역증가와 한미 FTA체결로 미국과의 교역이 확대됨에 따라 수출입 물량이 대폭 늘어날 것으로 보인다. 따라서 단순 여객수입을 벗어난 화물운송수익까지 더해진다면 더욱 안정성이 보장되지 않을까 한다. 이런 것을 가능하게 하기 위해선 우리나라와 긴밀한 무역관계를 맺고 있는 미국이나 중국 그리고 성장가능성이 큰 여타 동남아시아 국가와의 연계를 통해 노선확보를 해야 하고 그러한 나라들의 항공사들과 노선공유와 같은 적극적 제휴를 통해 경쟁력을 높여야 할 것이다. 그리고 이러한 전략적 제휴를 뒷받침하기 위해서 기업내부에 제휴전담부서와 같은 것을 조직해 능동적이고 진취적으로 일을 진행해야 한다고 본다.

경영/경제| 2007.06.24| 3페이지| 1,000원| 조회(1,111)

경영전략, 다각화, 금호그룹, 토의과제, 금호아시아나

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경영전략 - 삼보컴퓨터의 도전과 시련 토의과제

사례 삼보컴퓨터의 도전과 시련 토의 과제1. 한국의 퍼스널컴퓨터시장을 개척하고 1980년대 고도성장을 유지해 오던 삼보 컴퓨터가 적자를 보게 된 이유는 무엇이며 이를 어떻게 극복하여 왔는가?1980년대 컴퓨터업계의 전반적인 호황과 공격적 전략, 가격 차별화, 고급화로 비약적인 발전을 하던 삼보컴퓨터(이하 삼보)는 90년대 들어와서 극심한 침체의 길로 접어들게 된다. 이런 침체의 요인에는 여러 가지가 있는데 그 첫 번째 이유로 대기업과 같은 뛰어난 자본력과 내구성을 가지지 못한 삼보의 기업 여건상 90년대 전반적인 세계시장침체에 보다 민감하게 반응하게 되었고 그에 따른 수익성 악화는 어쩔 수 없는 현실이었다.두 번째는 컴퓨터부품에 대한 기술력의 급속한 발전으로 그것을 미처 따라 갈수 없는 부족한 기술력과 상황대처능력이 있을 것이다.세 번째로 컴퓨터 시장을 관망하고 있던 대기업 삼성과 LG가 적극적으로 대규모 투자를 해 경쟁자인 삼보와의 격차를 줄이고 가격경쟁 역시 심화되어 부족한 자본력을 가지고 있는 삼보는 버거울 수밖에 없는 입장이었다.네 번째는 삼보의 야심작이라 할 수 있는 하드웨어기반 워드프로세스 보석글 이 지금은 일상화된 소프트웨어 기반의 한글과 컴퓨터의 ?글 과 MS Word 의 공세에 밀려 경쟁력을 상실하게 되었다. 그러나 이런 불황을 타계하고자 삼보는 2년 뒤 신제품이 나올 경우 중요 부품을 무상으로 교체해준다는 기존의 발상을 뛰어 넘는 차별화 전략을 내세운 체인지 업 PC를 출시했고 이로 인해 다른 국내 업체들은 불황에 허덕일 때 오히려 시장 점유율을 올리는 성과를 이루어 냈다. 하지만 이런 노력에도 불구하고 1997년 국내에 외환위기가 닥쳐오고 삼보도 그것을 피해갈순 없었다. 극심한 내수불황을 극복하고자 초저가 PC 해외시장공략이란 새로운 전략을 수립해 일정 성과를 거뒀지만 해외 글로벌 업체 델컴퓨터의 저가 물량공세와 국내 중소업체 난립으로 인한 출혈경쟁, 대만 중국 등 신흥 컴퓨터업체의 등장으로 인한 ODM(제조자설계생산)방식의 수익성 약화 등 대내외적 경쟁자 등장으로 인해 다시 적자의 길로 들어서게 되었다. 이후 저가 노트북출시와 같은 노력을 통해 회생을 노렸지만 이미 기울어 질대로 기울진 삼보였다.2. 삼보 컴퓨터의 체인지업 PC전략의 타당성에 대해 논하시오.1번 문제에서 언급되었던 체인지업 PC전략을 상세히 말하자면 당시 최고의 주가를 날리던 메이저리그 투수 박찬호를 모델로 내세운 신개념 차별화 전략이다. 빈번한 신제품 출시와 빠른 기술발전으로 인한 짧은 제품명으로 인해 PC교체를 주저하던 소비자의 심리를 파악하여 2년 후 중요부품 무상 교체라는 파격적인 조건을 내건 전략으로 기존의 부진을 일거에 타계하고 다시 상승기로로 들어선 삼보의 핵심 제품이었던 것이다. 이런 성공에는 그만한 타당성이 존재했기 때문인데 우선 제품의 차별화를 물리적, 외형적 특성을 넘어서 소비자의 욕구와 수요의 특성을 파악했다는 점에서 첫 번째 타당성을 찾을 수 있겠다. 다시 말하면 급속히 변하는 컴퓨터부품의 기술발전만을 파악한 것이 아니라 그에 따른 소비자들의 소비욕구가 어떠한가? 만약 그런 요인들로 인해서 구매를 미루고 있다면 어떤 서비스를 주어야 할 것 인가? 에 대한 보다 근본적인 소비자의 욕구를 정확히 Catch함으로써 전략성공의 타당성이 부여 됐다고 본다.두 번째로 이러한 전략을 타 경쟁기업이 모방하기 쉬운 것인가에 대한 타당성이 있을 텐데 이 역시 유효성이 있다고 본다. 2년 후에 주요부품들을 무상으로 교체해준다는 공약은 너무 불확실성이 큰 것이었지만 그 이전에 구형 CPU와 보드를 개발도상국에 재수출할 판로를 개척해 그 불확실성을 줄였고 또한 2년 후 부품의 가격이 폭락할지 폭등할지 알 수 없는 상황에서 무리한 투자를 시행감이 없진 않지만 그만큼 삼보는 위기를 타계할 획기적 전략이 필요했고 더불어 타 기업이 쉽게 모방할 수 없는 전략이 절실했기 때문이기도 했다.세 번째 타당성은 비용부분 역시 무시할 수가 없는 측면인데 내 개인적인 생각으론 2년 후 부품교체비용보다 현 시점에서 PC전체의 구매 매출소득이 더 크지 않았나 싶다. 그리고 PC부품자체의 가격 특성상 성능대비 부품 가격의 상승폭이 그다지 크지 않고 개발도상국에 구 부품의 판로를 미리 개척한 부분에서 나중의 교체비용을 충분히 상쇄할 수 있다는 점에서 그 효과가 있다고 본다. 마지막으로 광고모델 역시 큰 역할을 했다고 보는데 당시 최고의 주가를 날리던 박찬호를 전격 기용해 삼보컴퓨터의 브랜드 이미지상승과 체인지업이라는 박찬호가 성공할 수 있게 해준 구종과 더불어 PC부품의 성능향상이라는 절묘한 조합으로 시너지 효과를 이루어 냈다고 할 수 있다. 이렇듯 삼보는 궁지에 몰려 무조건 공격적으로 전략을 밀어붙인 것이 아니라 여러 전략적 타당성을 바탕으로 전략을 수립하였고 그런 결과물인 체인지업 PC의 출시로 위기를 탈출하고 전환의 계기로 삼게 된 것이다.

경영/경제| 2007.05.16| 3페이지| 1,000원| 조회(675)

경영전략, 경영, 전략, 삼보컴퓨터, 토의과제

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경영전략 - 삼성전자반도체산업 토의과제 평가A+최고예요

사례1> 삼성전자의 반도체 산업토의 과제1. 삼성전자가 반도체 산업에서 성공한 이유는 미래를 내다본 전략적 직관과 행운 중 어느 쪽의 비중이 더 크다고 생각이 되는가??어떤 사업이든 그 분야에서 성공하기 위해선 전략적 선택과 어느 정도의 행운이 필요하다. 아무리 뛰어난 전략이 있더라도 시기적절한 타이밍이나 주변여건이 받쳐 주지 않는 다면 성공의 요원함은 자명한 일이다. 삼성전자의 반도체 사업 역시 전략적 직관과 그에 더불어 행운들이 맞물려 성공을 했다. 물론 전략적 직관과 행운이라는 두 가지 측면 중에서 무엇이 성공의 비중이 크냐고 물어 본다면 대다수 사람들은 노력과 뛰어난 전략을 우선에 두고 행운이란 부수적인 요소가 뒷받침될 때 이루어진다고 생각할 것이고 나 역시도 그렇게 생각하고 있다. 마찬가지로 삼성전자의 반도체 산업의 성공 역시 행운보다는 전략적 직관의 비중이 크다고 생각한다.1987년 256K DRAM의 갑작스런 수요의 폭발이나 1991년 1M DRAM의 가격 상승과 같은 예상치 못한 시장상황변동 즉, 행운적 요소로 인해 반도체산업의 성장 및 성공의 밑거름이 된 점도 무시 할 순 없지만 이러한 행운도 계속되는 적자에도 불구하고 미래의 성공을 위해 지속적인 투자와 꾸준한 기술개발이 없었다면 일어날 수 없는 일이 엇다고 본다.故 이병철회장의 반도체산업의 장래를 내다보고 과감하게 내린 결정, 그에 따른 대규모의 투자와 연구개발, 사업후발주자답게 공격적 경영과 시장상황의 냉철한 분석을 통해 성장의 기초를 다졌다. 그리고 반도체 산업의 대표적인 종류인 비메모리와 메모리 분야 중 시장규모가 크고 기초기술위주이며 응용기술 비중이 낮아 후발주자의 진입이 용이하고 규격통일로인한 대량생산가능하며 짧은 투자회수기간, 기술 확보의 측면에서 접근이 쉬운 요인들을 고려해 메모리 반도체 분야로 집중을 한 것은 전략적 직관과 분석을 바탕으로 한 것이라 할 수 있겠다. 이외에도 반도체 분야 선진국 일본과 미국을 따라잡기 위한 성공전략의 일환이었던 VLSI공장건설, 삼성전자와의 합병 역시 전략적 직관이 없었다면 시행은 물론 성공도 불가능했을 것 이다.2. 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 형 반도체의 앞으로의 산업전망은 어떠하리라 생각 되는가??얼마 전 백범기념관에서 열린 '2007 투명사회협약 보고대회’에서 삼성의 최고경영자인 이건희 회장이 삼성의 위기 아니 더 나아가 한국 경제의 전체의 위기를 언급했었다. 더불어 삼성전자의 주력이라 할 수 있는 반도체 분야의 이익률 하락도 한 가지 원인으로 지적되었다. 이렇듯 반도체산업 그 중에서도 메모리 형 반도체분야는 가격의 급락 폭의 심화, 계속 되는 시장의 불안정성에다 최근 경쟁자들인 일본, 대만 업체들 까지 대규모 투자를 시행하면서 앞으로의 전망이 더욱 불투명하게 보이는 것은 사실이다. 그러나 이러한 경쟁과 악재 속에서도 역설적으로 올해의 메모리반도체 분야의 산업전망은 밝다고 본다. 새로운 프로그램인 윈도우 비스타의 출시와 이에 따른 낸드플래시메모리의 수요증가, 콘솔게임시장(X-BOX, PS3, 위)의 경쟁 그리고 기존의 핸드폰, 디지털 TV 시장의 확대시기와 맞물려 이들 기기들과 프로그램에 필수적 요소라 할 수 있는 메모리 형 반도체 시장의 수요도 어느 시기 못지않게 늘어나리라 본다. 따라서 메모리 형 반도체 산업전망은 어느 정도의 변동성은 있을 수 있겠지만 그런 변동성 보다 더 높은 수익을 낼 것이라고 보며 향후 몇 년간은 밝지 않을까 한다.3. 삼성전자가 비메모리 형 반도체의 비중을 높이기 위해서 앞으로 해결해야 할 과제는 무엇인가?부단한 노력 끝에 한국은 세계 최고의 메모리반도체 강국이 되었다. 그리고 그런 강국의 중심에는 삼성전자가 있다. 그러나 그 화려함 속에는 어두운 그늘이 존재하기 마련이다. 세계 반도체산업의 절대적 비중을 차지하고 있는 비메모리 형 반도체 분야가 그것이다. 2006년 정부 자료에 따르면 비메모리 집적회로인 SoC(System on Chip) 분야의 경쟁력은 미국의 84%에 불과한 것으로 평가됐다. 비메모리 반도체산업의 체계적 육성은 삼성전자에 국한된 것 뿐 아니라 우리나라 반도체산업 발전을 위해 절실한 과제임은 분명하다. 이런 현실을 직감하고 현재 우리나라의 반도체산업기업들은 비메모리 반도체 분야에 이미 진출해있고 메모리 반도체에서 이루었던 영광을 다시 한 번 재현 하고자 노력 중에 있다.이런 비메모리 반도체 분야에서 성공하자면 그 기본적인 특성을 알아야한다. 한마디로 말하자면 기성품(메모리 반도체)보다는 주문제작(비메모리 반도체)을 추구하는 것이 비메모리 반도체분야의 특성이다. 이런 점에 유연하게 대응하고 성공하기 위해선 기존 메모리반도체산업에서 가졌던 방식을 탈피하는 것이 필수 과정이다. 삼성의 메모리 반도체분야 성공의 바탕에는 일괄적인 단일 공정을 통한 대량생산을 했고 그에 따른 가격 경쟁력 상승을 통해 비교 우위를 점해왔다. 그러나 비메모리 반도체 분야는 단순한 저장기능만 가지고 있는 것이 아니라 정보의 처리와 연산이 가능하고 그러한 각각의 기능에 필요로 하는 소비자들의 구미에 맞는 맞춤제작이 필요하다. 이렇듯 기존의 메모리 형 반도체와는 다른 기본적 특성 때문에 다품종 소량 주문 생산이 필요하고 이를 위해선 과감한 투자와 정부의 지원을 바탕으로 한 메모리 형 반도체의 생산라인과는 다른 새로운 공장설비 시설의 마련이 필요하다. 또한 비메모리 반도체는 시스템의 모든 기능을 집적하는 특성을 가지고 있다. 당연히 이런 제품을 설계하는 핵심인력의 경쟁력이 산업전체의 경쟁력을 우지 좌지 한다. 따라서 하드웨어의 인력양성 뿐 아니라 소프트웨어에서의 인력양성 역시 중요하고 이런 것을 실현하기 위해서 비메모리 반도체 자체의 연구라인의 개설과 인력의 확충에 힘써야 할 것이다.

경영/경제| 2007.05.16| 3페이지| 1,000원| 조회(1,035)

반도체, 경영전략, 삼성전자, 삼성반도체, 토의과제

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효율적 인적자원관리

최근 국제경쟁사회에서 기업이 살아남고 기업성과를 높이기 위한효율적인 인적자원관리 방안서론인적자원관리 활동은 직무의 설계와 분석이라는 원론적인 접근을 바탕으로 채용관리라는 분야에 이르러 사실상 시작된다고 볼 수 있을 것이다. 즉, 채용이 잘못된다면 그 이후의 인적관리를 아무리 잘한다 할지라도 기초가 부실하니 효율적인 성과를 바라기는 힘들고 나중엔 결국 기업전체의 부실화를 초래 할 것이다. 이러한 연유로 말미암아 대부분의 기업들은 직원의 모집과 선발에 많은 시간과 비용을 투자함은 당연한 일이다. 나 역시도 이런 채용관리가 개선되지 않는 다면 효율적 인적자원관리의 실현은 힘들다 보고 그에 대한 적절한 방안을 강구하고자 한다.이전부터 지금에 이르기까지 우리나라 기업의 대부분은 회사중심의 채용이 일반화 되어왔다. 회사 중심의 채용이란 들어와서 무슨 직무를 맡을 것인가 보다 채용 후 회사 내부 여러 곳을 이동하면서 여러 직무를 맡고 그에 따른 종합적인 업무 능력과 장기고용을 보장 받는 덜 전문화된 채용체계이다. 그러나 21세기 국내 뿐 아니라 국외의 유수의 기업들과 무한경쟁시대에서 그런 경직된 채용과 업무 배치는 기업발전을 저해하고 결국 나아가선 경쟁에 도태돼 살아남기 힘들어 질것은 자명한 일이다. 그렇다면 어떻게 채용을 변화시켜야 경쟁에 보다 유연하게 대처하고 각자의 가진 업무를 극대화해 효율성을 높일 수 있을 것인가?본론그에 대한 해결책은 채용인력의 세분화이다. 물론 현재도 기업별로 각자의 업무를 세분화시켜 채용하고 있지만 너무 두루뭉술한 것이 현실이다. 보다 전문적으로 인력그룹을 구성하고 확보, 발굴하고 더 나아가 교육, 유지해야 한다. 그럼 세부인력을 어떻게 구분하느냐가 요지일 텐데 그것은 크게 핵심축적인력, 전문기술인력, 장기양성인력, 고용유연인력 이렇게 네 가지로 구분할 수 있다.1. 핵심축적인력핵심사업과 직무에서 성과와 역량이 뛰어나고 기업의 경쟁우위 확보에 핵심이 되는 인재로 간부급 전문가로 기업의 중추를 담당하는 사람들이다.2. 전문기술인력전문적인 숙련과 능력으로 기업의 전문분야에 필요한 사람들로 주로 외국인 전문가, 핵심직무기술을 보유하고 있는 연구 개발직 전문가들이다.3. 장기양성인력장기적 관점에서 회사를 이끌어갈 성장잠재력이 풍부하고 열정과 충성심을 가진 조직의 기초자산 들로 사원 급에서 선발된다.4. 고용유연인력기업의 실질적 매출과 이익을 창출하는 단순 정형직, 영업직 인력들로 활동적이고 유연함이 필요한 업무 인력들이다.이렇게 네 가지의 인력그룹으로 구분을 하고 이를 시행하기위해 인재확보 전담 그룹 조직, 해외 유명MBA와 교류, 인턴쉽 제도의 활성화, 국제 컨퍼런스 참가를 통한 전문가 집단과 지속적이 네트워크 형성, 지역전문가 파견을 통한 지역 유능 인력 확보 및 인맥구축 그리고 리쿠르팅 채널의 다양화를 통한 경쟁력 향상이 필수 이다.그리고 각각의 인력그룹에 따른 고용형태나 임금, 상여금, 승진?승급, 복리후생도 다르게 해야 하는데 그 세부내용을 보자면첫째, 핵심 축적 인력은 기간을 정하지 않은 장기고용계약과 임금은 직무와 계층에 따라 달라지지만 연봉제와 같은 안정적인 임금체계에 성과와 능력을 가미한 형태를 활용하는 것이 좋을 것이다. 정률과 성과급의 적절한 조화의 상여금이 필요하며 장기고용에 따른 인센티브를 제공해 동기부여를 주어 이직을 예방해야 한다. 그리고 퇴직금 제도를 활용하며 복리후생은 평생직장을 전제로 하여 종합적인 복지정책을 위주로 한다. 승진은 업적과 능력에 따른 정기승진이 적합하다.둘째, 전문 기술 인력은 일정기간 정해 놓은 계약직이 대부분으로 계약기간 중 업적의 달성여부에 따라 처우가 달라진다. 기본적으로 연봉제에 바탕에 두고 승진에 대한 인센티브보단 성과에 따른 상여금이 적절하다. 퇴직금의 적용대상에서 제외하며 기본적인 생활보장차원에서 복리후생이 적합하다.셋째, 장기 양성 인력은 기업의 원동력이 되는 기초 자산들로 최초의 안정적 연봉제에서 차음 직급이 올라감에 따라 증액하고 성과급의 비중을 높여 동기부여를 해야 한다. 더불어 복리후생역시 평생직장의 개념을 같도록 생애종합적인 정책을 시행해 보다 안정적이고 믿을 수 있는 직장이라는 인식을 심어 줘야 한다.넷째, 고용 유연 인력은 기업의 필요에 따라 수시로 채용하게 되는 인력들로 단기간 고용관계가 주를 이루기 때문에 시간급제나 직무급형태가 적절하다. 또한 직무의 난이도에 따른 업무 성취도에 따라 적절한 승진이 이루어진다. 복리후생은 전문 기술 인력과 마찬가지로 기본적인 생활 보장 차원의 복리후생이 만 필요하다.이러한 인력그룹세분화를 통해 명확한 기준설정에 따른 인재확보와 양성이 가능하다. 그리고 확보한 인력그룹별 효율적 자원배분으로 인재관리의 효과성을 제고 할 수 있어 비용절감과 효율 극대화를 노릴 수 있다. 또한 인재 그룹별 차별화된 인사전략 도입이 가능한데 예를 들자면 핵심축적인력에는 기업의 전략구성, 양성, 유지를 가능하도록 진취적이고 적극적인 전략으로 접근하고 전문기술인력에는 기술 유출방지, 성과증대를 지원하는 유지지원전략 접근 장기 양성 인력에는 미래 성과증대를 위한 장기적 점진적 전략 접근 마지막으로 고용 유연인력은 판매매출촉진과 업무충성도 증대를 위한 단기적 보상적 전략 접근과 같은 차별적 전략수행을 함으로써 보다 효율적으로 인적자원관리가 가능케 한다.

경영/경제| 2007.05.16| 3페이지| 1,000원| 조회(1,065)

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