팀조직에 대한 고찰1. 팀의 정의팀에 대한 정의는 연구의 목적이나 방법에 따라 다르게 내려지고 있어 통일된 정의를 내리기는 어렵지만 일부 학자들의 정의를 살펴보면 다음과 같다.모하만과 그의 동료들(Mohrman, Cohen & Mohrman. Jr. 1995)은 팀은 “상호책임성을 가지고 서비스를 제공하고 제품을 생산하기 위하여 함께 일하는 개인들의 집합”이라고 정의하고, 팀구성원들은 목표를 공유하고 목표달성을 위해 상호의존적이며, 서로간의 상호작용을 통해 팀의 결과에 영향을 준다고 하였다.Katzenbach & Smith(1994)는 팀을 “공통의 목적과 성과목표의 달성을 위해 상호보완적인 기능을 가진 소수의 구성원들이 상호책임을 공유하고 문제해결을 위해 공동의 접근방법을 사용하는 조직단위”로 정의를 내리고 있다.Cohen & Ledford(1994)은 팀이란 “구성원들의 과업이 독립적이며, 결과에 대해 책임을 공유하며 하나 또는 그 이상의 사회적 시스템에 포함된 사회적 실체로서 자기 자신 또는 타인에 의해 인식되어지고, 조직간의 경계를 넘어 구성원들을 관리하는 개인들의 집합”이라고 정의하였다. Larson et al.(1989)은 팀은 “특수한 목적을 달성하기 위해 구성원의 작업에 상호작용하고 조정하는 두명 또는 그 이상의 사람들로 이루어지는 단위”라고 정의하고 있다.또한 이 밖에도 ①팀은 “기존의 집단에 비해 상대적으로 전반적인 과제에 대해서 자신의 행동을 스스로 규제할 수 있는 상호 관련된 종업원들의 집단”이다(Cummings & Griffs,1977 ; Goodman, Debadas & Hughson,1988).② 작업팀은 “조직의 특정한 산출물(outcomes)에 대한 책임을 공유하고 있는 개인들이 상호의존적으로 모인 집단”으로 정의할 수 있다(Sundstorm, 1990).③ 자율-지도팀(self-directed team)은 “자신과 자기들의 업무에 대해서는 상사의 지시가 최소화되어 스스로 관리하고 책임을 지는 종업원들의 집단”으로 정의하고 있다.있기 때문이라고 볼 수 있다.팀제 도입이 배경은 1980년대 서구 기업들의 전체적인 수익감소에 기인한다.그 이전까지 기업체 경영자들은 대량생산 중심의 효율성을 강조한 테일러리즘을 숭상하고 있었다. 회사종업원들은 테일러리즘에 입각한 수동적인 복종형(passive-obedient Taylorist employee)이 이상적 이었다. 1990년대 미국 기업들은 테일러리즘이 야기한 불합리와 비효율성을 극복하고, 기업체를 자발적이고 능동적인 협력형(active-cooperative) 종업원으로 가득한 회사로 탈바꿈시키기 위해 노력했다. Aktouf(1992)는 복잡한 경영환경에 대응할 수 있는 조직을 만들어야 하며, 이를 위해서는 개별적이고 이기적인 업무방식에서 탈피하여 집단적으로 조직의 요구를 달성하는 팀제로 바뀌어야 한다고 주장하였다. 즉 환경의 변화에 따라 경쟁에서 살아남기 위해서는 근본적인 혁명이 필요했던 것이다.많은 조직학자들은 기업환경의 복잡성과 불확실성에 대한 적응력을 높이기 위한 노력을 기울여야 한다고 역설하고 있다(Drucker,1980; Toffler,1981).따라서 현대 기업은 조직운영 면에서 다양한 업무를 추진하고, 그 적응력을 높이기 위해서는 팀제에 의한 조직관리를 해야 한다고 주장하고 있다(Sundstorm,1990). 또한 Rich는 서구의 기업들이 경쟁에서 살아남기 위해서는 집단적인 기업형태(collective entrepreneurship)를 취해야 한다고 하였다. 이를 위해서는 리더의 영향력을 줄이고, 각 개인이 가진 힘의 합보다 더 큰 결과 즉 시너지(synergy) 효과를 얻기 위한 팀제가 필요하다는 주장이 대두되었다(Reich,1987; Sundstorm,1990). 따라서 팀제는 바로 기업 경쟁력을 높이고 생존가능성을 높이기 위한 변화의 필요성에서 출발한 것이다.한편, 팀조직의 도입배경 및 필요성은 조직설계의 관점, 기술결정론적 관점, 직무설계 이론적 관점에서 살펴볼 수 있다.1) 조직설계의 관점전통적인 조직이론에서는 상황에 대 사고하에서 구체적인 해답을 추구하고자 하였으며, 조직내 하위시스템간의 적합성 및 조직과 환경간의 적합성이 조직의 효과성을 높일 수 있다는 관점에서 조직설계는 환경, 기술, 규모 등의 상황변수에 의해 좌우되며, 이러한 상황변수에 적합하게 조직이 설계되어야만 조직의 효과성이 증가한다는 점을 강조하고 있다.한편, Galbraith(1973)는 구조적 상황이론의 기본적 전제를 다음과 같은 두가지로 요약하였다. 첫째, 조직설계에 있어서 모든 상황에 적용될 수 있는 유일한 최선의 조직화 방법은 존재하지 않는다. 둘째, 어떠한 조직화 방법도 똑같이 효과적일 수는 없다.이처럼 구조적 상황이론은 조직을 분석단위로 하여 조직구조가 상황요인에 의해 결정된다는 결정론적 관점을 가지고 있으며, 상황변수와 조직구조간의 적합성의 정도에 의해 조직의 성과가 좌우된다는 것이다.조직효과성에 영향을 미치는 조직구조와 여러 가지 상황변수들의 상황관계에 관한 Child(1975)의 연구에서는 성과가 높은 기업은 성과가 낮은 기업에 비해 규모가 커짐에 따라 신속하게 조직활동을 재설계하는 것으로 나타났다. 그러나 이러한 관계는 안정적인 환경에서는 뚜렷이 나타난 반면, 변화가 심한 환경에서는 성과가 높은 기업과 낮은 기업간에 조직구조의 차이가 뚜렷하지 않았다. 이는 조직구조에 영향을 미치는 상황요인들 중에서 환경이 가장 중요한 요인임을 나타내 주고 있다.Burns & Stalker(1961)는 환경에 의존하는 조직구조의 경우 이상적 유형으로서 기계적 구조와 유기적 구조를 제시하였다. 그들의 연구결과에 의하면 기계적 구조는 전문화된 과업, 명확한 역할의 정의, 계층적 지배관계, 수직적 상호작용 등 주로 안정적인 내부조건에 적합하고, 유기적 구조는 업무, 권한, 책임관계의 탄력성, 분권적 의사결정, 수평적 커뮤니케이션 등 주로 불안정한 내부조건에 적합하다는 것을 발견하였다. 번스와 스태커는 가장 효과적인 조직구조란 환경의 요구에 적응하는 구조이어야 하므로 일률적으로 어느 구조가 더 나은 것이라고 말할 수다는 것이다.팀조직의 특성은 의사결정에 관한 재량권을 들수 있다. 의사결정에 대한 재량권으로 업무할당, 업무수행, 활동계획에 대한 재량권을 보장받는다는 것이다. 또한 팀원들에게 높은 수준의 자율성을 보장해주고, 수평적 구조를 가진다는 것이다. 수평적 구조는 위계적 구조와 반대되는 개념으로 업무수행과 의사결정에 있어서 팀원들간에 동등한 위를 차지하는 구조를 의미한다. 또한 팀조직은 조직의 중간명령 체제를 생략하고 조직내의 의사소통 채널을 간단히 함으로써 많은 이익을 얻게 되는 것이다. 정보기술의 도입은 이상과 같은 특성들을 조직구조에 반영시키도록 하였으며, 조직구조의 변화를 촉진시키게 되었다.따라서 정보기술은 조직의 의사결정을 분권화 시키고, 조직구조의 플랫(plat)화를 촉진시켜줌으로써 팀조직의 도입 및 팀조직의 형성에 직접적인 영향을 미치게 되었다(Mohrman, Cohen & Mohrman. 1995).3) 직무설계 이론적 관점Hackman & Oldham(1976)의 직무설계 이론에서는 직무설계가 개인의 동기화에 어떤 형향을 미치는가를 보여주고 있다. 이 이론에서는 업무 효과성과 개인의 만족감을 가져오는 직무특성의 다섯 차원으로 1) 기술다양성 2) 업무 단일성 3) 업무중요성 4) 자율성 5)피드백을 들고 있다.직무특성의 5가지 차원은 다음과 같다. 첫째, 기술다양성은 업무를 수행하는데 개인에게 요구되는 능력과 영량의 정도를 의미한다. 둘째, 과제단일성(task identity)이란 직무가 처음부터 끝까지 가시적인 결과물로서 직무를 수행할 수 있는 전반적으로 인식할 수 있는 업무의 완성정도를 의미한다. 마지막으로 피드백은 업무와 관련된 과제를 수행함으로써 개인에게 자신의 업무수행 효과성에 대한 직접적이고 명확한 정보를 줄 수 있는 정도를 의미한다. 이러한 업무의 다양한 기술, 업무 단일성은 업무의 의미성((meaningfulness)에 영향을 미치고, 직무피드백은 직무를 수행함으로써 직접적으로 결과에 대한 지식을 제공하는 것이다. 종업원들은 자신이 받는고 현상을 추론함으로써 존재하게 되며, 생각에 의미를 부여하거나 해석하기 위한 수단이 된다. 효과성에 대한 총체적 의미가 알려져 있지 않는 것도 구성개념으로서의 속성 때문인 것으로 보인다(Campbell, 1976).셋째, 효과성은 다차원적이며, 복수의 영역을 갖는다(Cameron, 1981). 조직은 일반적으로 복수의 영역내에서 존재하고 활동하므로 조직의 여러 영역의 이해관계는 그 성격이 다르다. 따라서 모든 영역내에서 유효성을 극대화시키는 것은 불가능하고 제한된 수의 영역에서 유효할 수밖에 없는 것이다.이러한 관점에서 팀조직이나 팀의 효과성은 다음과 같이 살펴볼 수 있다.조직은 작업의 모든 부분에 대한 책임을 갖게하는 팀을 사용함으로서 그들의 효과성을 증가시킬 수 있다. 팀조직은 전통적인 조직과는 달리 그들의 작업을 어떻게 할 것인가에 대한 의사결정을 자율적으로 하게됨으로 임파워된(empowered) 조직, 자율관리(self-managing) 조직으로 만들 수 있게 된다. 팀의 본질(essence)은 공동몰입(common commitment)이다.이러한 몰입은 팀구성원들의 신뢰를 요구하며, 팀의 강력한 집단성과(collective performance)를 만들어낸다(Katzenbach & Smith(1994)이러한 이유 때문에 많은 조직에서 팀제의 도입이 급격히 증가하고 있다(Mohrman, Cohen & Mohrman. 1995). 팀에 대한 연구는 다양하게 진행되어 왔고 이러한 연구들에서의 팀은 높은 수준의 자유 재량권이 보장되어 있고 권한 위임이 되어 있으며, 상호 관련된 업무를 맡고 있는 팀원으로 구성되어 있는 집단으로 간주되고 있다(Yukl,1994; Ledford,1994).팀제의 이러한 특징으로 인해 급변화는 환경과 업무의 복잡성에서도 대인관계의 욕구증대, 개인 성장욕구의 증대라는 기술적, 개인적 측면에서 팀제의 장점은 크게 부각되고 있다. 그 장점으로는 Osburn 등(1990)은 첫째, 생산성이 높다. 둘째, 조직의 구조가 평면화되기 때문에한다.
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